Fase inicial: prenegociacin (posicionamiento)

[4.1] Cmo estudiar este tema? [4.2] Introduccin [4.3] Tres factores que no debemos olvidar en la Prenegociacin [4.4] Seis elementos a tener en cuenta durante la Prenegociacin [4.5] Tipos de informacin a manejar: bsqueda y anlisis [4.6] Importancia de la Comunicacin NO Verbal en la Prenegociacin

TEMA

Esquema

TEMA 4 Esquema

Fase inicial: prenegociacin

Elementos de la prenegociacin Tipos de informacin a manejar Importancia de la comunicacin no verbal

Tres factores a tener en cuenta

Informacin que nos lleva al posicionamiento Fecha Lugar Hora Duracin Participantes Asuntos a tratar Negociaciones bilaterales vs. Multilaterales Margen de maniobra Concesiones

Poder

Tiempo

El 80% de la informacin viene a travs de los ojos 15% a travs de los odos 5% a travs del tacto y el olfato

Tcnicas de negociacin

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Ideas clave
4.1. Cmo estudiar este tema?
Comenzamos a estudiar el primero de los tres temas dedicados a cada una de las fases del proceso negociador: Prenegociacin, Negociacin y Cierre. Debes de leer la parte I: El lenguaje corporal y la comunicacin no verbal (pginas 15-38) y la parte II: Las categoras en el lenguaje corporal (pginas 39-106) del libro La otra comunicacin de Andrs Mnguez. Por ltimo, se recomienda visitar el blog sobre Comunicacin NO Verbal para concienciarnos de la importancia que tiene este medio de comunicacin en nuestras relaciones profesionales. http://www.andresminguez.es/

4.2. Introduccin
Visin general del proceso negociador El proceso negociador abarca el periodo desde que las partes se sientan a prenegociar hasta que ambas partes dan por finalizadas las negociaciones, ya sea con o sin acuerdo. Por lo tanto, consta de tres grandes fases: Prenegociacin, Negociacin y Cierre. En los tres temas siguientes nos ocuparemos de cada una de ellas. La Prenegociacin es la fase previa a la negociacin, propiamente dicha, que debemos emplear en buscar y analizar informacin sobre la otra parte, al tiempo que definimos nuestra posicin.

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En la prenegociacin debemos: Recopilar informacin sobre: La oferta que presentamos La competencia directa La empresa con la que vamos a negociar Definir nuestros objetivos en los tres escenarios posibles (optimista, realista y pesimista), las estrategias a utilizar (Qu hacer para conseguir los objetivos) y las tcticas a emplear (Cmo lo vamos a conseguir). Conocer nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder y el nivel de autonoma para tomar decisiones que afectan al proceso negociador.

Durante la Prenegociacin las partes establecen sus posiciones a travs del intercambio de la informacin que ambas partes se facilitan, se ponen de manifiesto las discrepancias que existen y, seguidamente, intentan acercar posturas a travs de concesiones en sus posturas iniciales. La duracin de esta fase es imprevisible, no se puede acotar en el tiempo, por ello requiere tener una disposicin paciente, porque las prisas en estas ocasiones, suelen ser malas consejeras y debemos esperar a que las ideas maduren. Toda negociacin puede terminar con acuerdo o sin l. Pero siempre antes de dar por concluida una negociacin que termine con acuerdo entre las partes, hay que estar seguros de la claridad y de la interpretacin de los acuerdos por ambas partes, as como de atar debidamente todos y cada uno de los cabos sueltos que pueden surgir de ella. Al cerrar el acuerdo, ste debe de recogerse por escrito a travs de un documento. Y como se ha indicado anteriormente, en el documento se deben plasmar todos los aspectos tratados durante el proceso negociador. Al mismo tiempo, tambin deben explicitarse todos los aspectos que no se haban tratado durante el mismo, como puedan ser las clusulas de incumplimiento, las posibles indemnizaciones que se derivaran del incumplimiento, posibles prrrogas (tanto tcitas como explcitas) o cul sera la jurisdiccin competente en caso de litigio entre las partes.

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Siempre teniendo muy presente que cualquier aspecto del acuerdo puede dar lugar a varias interpretaciones, as como alguna clusula de las establecidas en el documento que puedan desembocar en una demanda judicial, con los consiguientes perjuicios por ambas partes. De ah la importancia de recopilar pormenorizadamente todos los acuerdos y de que sus clusulas sean totalmente claras e interpretadas de igual forma por ambas partes. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Pero las negociaciones, como hemos sealado, tambin pueden concluir sin acuerdo y la ruptura de una negociacin es una posibilidad que es conveniente tener en cuenta cuando estamos en un proceso de negociacin. Concluida la negociacin, es conveniente analizar con sentido crtico, cmo se ha desarrollado, viendo qu aspectos conviene mejorar. Porque la tcnica de la negociacin, como cualquier otra, exige un constante aprendizaje y hay que tener presente que cada negociacin supone un ensayo de la siguiente. Y ello tambin ayuda a que la confianza del negociador se incremente y, en definitiva, negocie mejor. La preparacin hace que el negociador, adems de sentirse seguro, sepa desenvolverse con soltura y adapte sus estrategias y tcticas a las circunstancias que determine la otra parte. Por el contrario, un negociador que haya preparado poco su trabajo de investigacin previo a la negociacin, carecer de capacidad de respuesta rpida que le impedir adaptarse a las circunstancias y a sus interlocutores.

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4.3. Tres factores que no debemos olvidar en la Prenegociacin

En la Prenegociacin hay que incidir en los apartados siguientes:

Puntos a trabajar en la fase de prenegociacin:

Conocer con detalle la oferta que presentamos Determinar los objetivos que se quieren alcanzar Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas Informarse sobre la otra parte Informarse sobre la competencia directa Otras informaciones

Conocer con detalle la oferta que vamos a presentar: sus caractersticas tcnicas, los productos y servicios adicionales disponibles, plazos de entrega, garantas y sus plazos, servicio post-venta, condiciones de pago, etc. Concretar los objetivos que se pretenden alcanzar, concretando tres escenarios: optimista, realista y pesimista.

Escenario optimista

Escenario realista

Escenario pesimista

Corresponde a un resultado ptimo (el mejor posible)

Resultado aceptable

Resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo)

Pero siempre es conveniente estudiar otras alternativas por si estos escenarios resultan imposibles de alcanzar. Porque proponer alternativas a la otra parte puede suponer la diferencia entre no cerrar acuerdo alguno o llegar a un acuerdo que puede resultar interesante para las partes involucradas.

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Ponerse en contacto con todas las reas de nuestra empresa que puedan estar interesadas, de una u otra manera, en los resultados del proceso negociador que vamos a iniciar y definir una postura comn. Tambin es necesario concretar hasta dnde puede tomar decisiones el negociador y cundo tendr que enviar la propuesta de la otra parte a sus superiores para que stos decidan. Obtener Informacin sobre la otra parte en cuanto a quin es, a qu se dedica, investigar acerca de sus objetivos primarios y secundarios, su manera habitual de negociar y qu pueden necesitar de nosotros. Con toda esta informacin, es conveniente llevar a cabo un DAFO-CAME. Obtener informacin sobre la competencia directa, comparando nuestro porfolio de productos con el suyo, servicios estrella y rango de precios. En este sentido, es importante determinar los parmetros en los que nuestra oferta es superior y viceversa. Y si podemos conseguir informacin acerca de otras transacciones que la otra parte haya llevado a cabo, nos puede servir de referencia, tambin en funcin del tipo de empresa, si cotiza o no en bolsa, su valor en bolsa o sus coeficientes burstiles. Para conseguir esta informacin, podemos acudir al Registro Mercantil, institutos tecnolgicos sectoriales, etc. Una vez que se dispone de la informacin adecuada, debemos: Preparar el argumentario para persuadir a nuestro interlocutor. Debemos utilizar, dentro de todos los argumentos disponibles, los de mayor calado, ya que utilizar un nmero excesivo de ellos puede provocar confusin en la otra parte y no percibir con claridad los argumentos ms importantes para nosotros. No improvisar, la preparacin es fundamental para conseguir convencer o persuadir a nuestro interlocutor. Cuando nos sentemos a negociar todo debe estar planificado ya que, en caso contrario, corremos el riesgo de sufrir las consecuencias negativas derivadas de nuestra falta de preparacin. Y por ltimo, nunca subestimar a la otra parte, por pequea que pueda parecer la empresa con la que estemos negociando. Antes de que las negociaciones comiencen entre las partes, se debe negociar el proceso a seguir durante la negociacin: lo que llamamos Prenegociacin y, en este sentido, es fundamental el posicionamiento de cada una de las partes respecto a la otra.

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Entendemos posicionamiento como el lugar que ocupa en la percepcin mental de un cliente o consumidor, la empresa o la marca que la representa en el mercado, lo que constituye la principal diferencia que existe entre sta y su competencia. Para llegar al Posicionamiento, debemos obtener y analizar en profundidad toda la informacin disponible sobre la otra parte. La informacin es uno de los tres factores que debemos tener en cuenta en todo proceso negociador, junto al poder y al tiempo. De ellos, el ms importante en esta primera fase de Prenegociacin es la Informacin. Debemos de ser conscientes de que la informacin es poder y nos permite ganar tiempo. Necesitamos tener la mayor cantidad posible de informacin sobre la otra parte, sobre todo, si tenemos menos poder que ella. A continuacin, analizamos algunos puntos importantes para preparar el

posicionamiento de una negociacin: Posicionar con base. Si una de las partes no considera las expectativas y perspectivas de la otra parte, es difcil que el posicionamiento escogido llegue lejos y slo se conseguirn protestas y conflictos antes de comenzar a negociar. S planificar sus argumentos es fundamental, lo es igualmente el anticipar las respuestas de la otra parte. Generar alternativas. Es importante generar diferentes alternativas de posicionamiento y hacer sobre ellas de abogado del diablo. Esto le ayudar a encontrar un buen posicionamiento y le dar flexibilidad. En una negociacin siempre hay que estar dispuesto a lo inesperado, por lo que cuantas ms posibilidades y alternativas se contemplen, mejor. Transmitir el posicionamiento de la forma ms sencilla posible. Las negociaciones son procesos de comunicacin verbal, no verbal y escrita complejos, en los que se utiliza una gran cantidad de informacin y no se escucha todo lo que se dice. Cuando las ideas son nuevas, complejas o estn en conflicto con otras, es muy fcil que se conviertan en "ruido" dentro del sistema. Y ante los "ruidos", las mentes humanas se cierran con facilidad. Para que nuestro posicionamiento llegue ntido a la otra parte, sea claro y conciso en su transmisin.

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Relacionar su posicionamiento con algo que la otra parte entienda fcilmente. No hay que olvidar que los conceptos nuevos son difciles de entender y que llevan su tiempo. Por el contrario, los conceptos ya conocidos resultan mucho ms fciles de aceptar. El cerebro humano funciona por asociacin, por lo que nos resulta mucho ms fcil aceptar informacin cuando tenemos algn conocimiento o experiencia previos sobre el tema. Hacer un uso adecuado del lenguaje. Las palabras son la esencia del posicionamiento. Por ello, una de las principales decisiones que debe de tomar, son las palabras con que se posicionar en una negociacin. Es beneficioso ensayarlo muchas veces, porque a travs de dichas palabras se podr acelerar, retrasar o romper una negociacin. Transmitir su posicionamiento utilizando los trminos lingsticos con propiedad. El posicionamiento debe ser consistente. El posicionamiento es el tema recurrente que mantiene las piezas unidas en una negociacin, las articula y les da una lgica. As como era importante no ignorar el posicionamiento de la otra parte, lo es igualmente el no modificar sustancialmente el nuestro. Ser sutil. Aunque es bueno repetir el posicionamiento hasta que quede claro, es perjudicial repetirlo demasiado. Por ello es conveniente utilizar la sutileza. Recuerde que, "A buen entendedor, pocas palabras bastan". Usar el posicionamiento de la otra parte. Enmarcando el posicionamiento de la otra parte de forma que lo neutralice o lo vuelva a su favor. Esto no debe confundirse con atacar el posicionamiento del contrario. Mucho ms importante es que lo entienda y hacerle entender el suyo. No se puede olvidar que "Entender no significa estar de acuerdo". Distinguir la postura estratgica del posicionamiento. Muchas veces, en vez de posicionar, las partes suelen adoptar una postura estratgica o forma de actuacin. Debemos distinguir ambos conceptos, ya que el posicionamiento es el resultado de la postura estratgica decidida por cada empresa. Junto con el portfolio de productos y servicios, la postura estratgica es una de las decisiones ms importantes de la organizacin. Por qu? Porque una de sus metas es conseguir que su postura estratgica se convierta en posicionamiento.

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Una vez definido el Posicionamiento, volvemos a la Prenegociacin, que debe tener en cuenta tres factores:

El asunto a negociar (Sobre qu vamos a negociar) La obtencin de informacin inicial que nos permita conocer a la otra parte y que la otra parte nos conozca a nosotros (Con quin vamos a negociar). El inicio de una relacin de confianza entre las partes (Es de fiar la otra parte?).

Durante la Prenegociacin se tratan diversos asuntos en un ambiente menos formal que en la Negociacin propiamente dicha. Y esto hace que las partes puedan establecer un ambiente preparatorio ms adecuado a las dos etapas posteriores: Negociacin y Cierre. En la etapa de Prenegociacin se debe establecer la base para la confianza entre las partes, porque tienen la oportunidad de trabajar juntas en la construccin de acuerdos sin tratar propuestas sustanciales. Pero si las partes no cuidan los detalles en esta primera etapa, pueden desencadenar que no se vuelvan a sentar en las dos restantes.

4.4. Seis elementos a tener en cuenta durante la prenegociacin

Durante la Prenegociacin, debemos concretar las Normas de Procedimiento, es decir: Fecha, Lugar, Hora, Duracin, Participantes y Asuntos a tratar (Orden del da). Veamos cada uno de ellos. Fecha. Nos conviene fijar la fecha en los prximos das o mejor dentro de dos semanas? En s mismo, esto ya es una negociacin entre las partes. Quien toma la iniciativa en este tema y propone una fecha muy prxima, transmite prisa por empezar a negociar y, seguramente, por cerrar la negociacin. Lugar. Dnde nos reunimos la primera vez, en su terreno, en el mo o en un lugar neutral como la cafetera de un cntrico hotel? Negociar en casa de la otra parte nos transmite informacin que puede ser muy interesante para conocer la cultura empresarial, el ambiente laboral, el estilo de liderazgo, la importancia que le dan a la imagen, etc.

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Hora. En funcin de nuestros biorritmos corporales, todas las personas somos alondras o bhos. Las alondras funcionan muy bien a primera hora de la maana y conforme pasa el da, su ritmo mental disminuye. Con los bhos pasa lo contrario, funcionan mejor cuando el sol va cayendo y por la noche alcanzan su mxima eficiencia. Si es usted alondra procure prenegociar por la maana temprano. Si es bho, a ltima hora de la tarde. Duracin. Cuntos minutos va a durar esta primera sesin negociadora? Si la otra parte propone 60 minutos y debemos tratar dos temas solamente, es fundamental saber cunto tiempo vamos a dedicar a cada uno de ellos. Participantes. Cuntas personas van a acudir a esta primera reunin? Cul es su posicin en el organigrama? Es importante que ambas partes sienten alrededor de la mesa negociadora el mismo nmero de participantes y con posiciones jerrquicas similares. Asuntos a tratar (Orden del da). Cunto tiempo vamos a dedicar a cada asunto? Si tenemos 60 minutos para tratar dos temas y la otra parte propone 50 minutos para uno y 10 para el otro, es obvio que la profundidad con que debemos preparar el primero es muy superior a la del segundo. Otra cuestin sera si estamos de acuerdo en este reparto temporal: en caso contrario debemos hacer una contraoferta que defienda nuestros intereses. La etapa de Prenegociacin es fundamental para el resto del proceso porque suele acabar bien lo que bien empieza, pero lo que empieza mal, suele acabar peor.

4.5. Tipos de informacin a manejar: bsqueda y anlisis

Para buscar y analizar informacin se recomienda utilizar el modelo Big6,

desarrollado por Mike Eisenberg y Bob Berkowitz y que define las seis reas que se necesitan desarrollar para la solucin efectiva de problemas en la bsqueda y anlisis de informacin. Es un proceso sistemtico que se apoya en el pensamiento crtico y que detallamos a continuacin.

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Estrategias para buscar informacin

Buscar: Cmo lo encuentro? Tormenta de ideas de todas las fuentes posibles y seleccionar las mejores.

Definir las tareas

Focalizar: Sobre qu necesito informacin? Concretar la informacin que preciso

Localizacin y acceso
Clasificar: Qu he obtenido? Encontrar la informacin requerida dentro de las fuentes elegidas.

Utilizar la informacin
Seleccionar: Qu es importante? Extraer la informacin relevante de cada fuente

Sntesis
Sintetizar: Cmo se ensambla la informacin obtenida? Organizar la informacin de mltiples fuentes. Produccin: A quin va dirigida? Pblico objetivo Presentar la informacin de forma adecuada

Evaluacin
Evaluar: Juzgar la eficiencia del proceso. Reflexionar: Juzgar la eficacia del producto.

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Grficamente representado, queda de la siguiente manera:

"En el pasado, cuando el conocimiento era escaso, quienes lo creaban eran los hroes de la tribu. Pero en un momento de exceso de informacin como el actual, la produccin y an la distribucin del conocimiento son juegos de nios. Los editores esperan que en el futuro yo est dispuesto a pagar por piezas especiales de informacin; pero creo que son muy optimistas. Cuando ocanos de datos llaman a mi puerta, por lo que estoy dispuesto a pagar es por ayuda para filtrar esa multitud de datos y encontrar lo que necesito." James ODonnell (1998). Universidad de Pennsylvania.

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La cantidad de informacin a buscar y analizar siempre va a depender del nmero de interlocutores en el proceso negociador, por lo tanto, podr ser bilateral, cuando haya dos partes y multilateral cuando hay ms de dos. En un mundo cada vez ms interconectado, la informacin que manejamos sobre la otra parte en una negociacin Bilateral es fundamental para identificar sus fortalezas y debilidades, evaluar sus intereses y entender el contexto general de la negociacin. En este caso, solamente debemos buscar y analizar informacin de la otra parte. Por su parte, las Negociaciones Multilaterales involucran ms de dos partes. Estas negociaciones suelen ser ms complejas que las bilaterales, ya que se ponen en juego los intereses de cada parte interviniente en el proceso negociador. Cada parte aade sus propias expectativas, intereses, posiciones y prioridades. En esta dinmica, se deben manejar diplomticamente los intereses de cada parte, para conseguir un acuerdo que satisfaga las necesidades bsicas de todas las partes o, al menos, de una mayora de ellas. Los asuntos principales deben ser detectados, las agendas ocultas identificadas, las alianzas potenciales evaluadas y, teniendo en cuenta todo lo anterior, establecer las estrategias de negociacin. El proceso negociador en las negociaciones multilaterales es muy complejo. Si las negociaciones son multilaterales, el proceso de bsqueda y anlisis de la informacin se complica proporcionalmente al nmero de partes involucradas en el proceso negociador. En organismos polticos de mbito mundial como la ONU, el FMI o la OTAN, este tipo de negociaciones son las habituales. En cualquier caso, la informacin que hemos encontrado y analizado nos debe permitir responder a tres preguntas fundamentales: Qu deseo obtener? Hasta dnde estoy dispuesto a ceder? Qu pasara si no llegamos a un acuerdo?

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Las respuestas a estas preguntas nos llevan al concepto de Margen de Maniobra, el cual definimos como la diferencia entre mis objetivos a conseguir (donde empiezo a ganar) y mis objetivos inadmisibles (donde empiezo a perder). Cuanto ms amplio sea mi margen de maniobra, con ms libertad podr hacer concesiones a la otra parte. Y viceversa: cuanto ms estrecho sea, menos concesiones podr conceder a la otra parte. Al iniciar cualquier negociacin, las posiciones de las partes estn enfrentadas, porque si las posiciones coincidieran no existira la negociacin. Por lo tanto, las partes han de buscar puntos de encuentro para ir acercando posiciones. Cuando se va a iniciar una negociacin, cada parte debe conocer su margen de maniobra, es decir, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar. Nuestra posicin inicial nos debe permitir un margen de maniobra suficiente para realizar concesiones. Pero si nuestra posicin de partida es ilgica, la otra parte puede renunciar a negociar. Podemos tomar la iniciativa o esperar a que sea la otra parte quien mueva la primera ficha. Si tomamos la iniciativa al realizar concesiones, mostramos una buena predisposicin para llegar a un acuerdo. Las concesiones transmiten predisposicin por obtener un objetivo inmediato y se deben llevar a cabo en el momento adecuado, cuando tengan mayor impacto, nunca de manera aleatoria. Las concesiones se deben de llevar a cabo para superar un bloqueo en la negociacin o cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte. Siempre que realizamos una concesin, debemos esperar una contrapartida. Los buenos negociadores nunca dan algo sin obtener una contrapartida. Sin embargo, conviene recordar que el valor de una concesin se lo otorga quien la recibe, no quien la hace. Por ello, debemos hacer concesiones valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

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Por ejemplo, si una cntrica tienda de ropa apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede dar vacaciones a la mitad de sus empleados. A la empresa le costar relativamente poco y en cambio algunos empleados pueden valorarlo mucho ms (desde una perspectiva emocional) que el coste econmico que ha supuesto para el empresario. Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a presiones o amenazas. Si esto sucediera, la otra parte se crece ante el xito de su estrategia y contina presionando hasta que logra sus objetivos. Siempre resulta interesante guardar una as en la manga y ponerlo en juego inmediatamente antes de cerrar el acuerdo. Puede ser interpretado por la otra parte como una seal de buena voluntad y autoconvencerse de que ha logrado un buen resultado.

Gano Me quedo igual Pierdo

Inters+ MARGEN DE MANIOBRA Intereses - Rupturas

Objetivos a conseguir Objetivos mnimos Objetivos no admisibles

4.6. Importancia de la comunicacin no verbal en la prenegociacin

Como en la inmensa mayora de nuestros encuentros sociales, nuestro lenguaje corporal puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso. Y el proceso negociador no deja de ser un encuentro social. Pero el control de nuestra comunicacin no verbal es algo que puede ser aprendido, sus tcnicas pueden practicarse y con el tiempo suficiente, perfeccionarse. Hay tres razones que determinan por qu el lenguaje no verbal de nuestros interlocutores es difcil de interpretar.

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Los mensajes se sitan en nuestro subconsciente. De ah que la inmensa mayora de nuestros mensajes corporales sean transmitidos por debajo de nuestro nivel normal de consciencia. Por ejemplo, cuando sudamos en determinadas situaciones emocionales o explotan nuestros capilares faciales y nos ponemos rojos por el efecto de la sangre en nuestra cara. Transmitimos mucha informacin no verbal en cualquier interaccin social, por breve que sta sea. En la conversacin que mantienen dos personas durante treinta segundos, se transmiten decenas de unidades de informacin. Pero slo somos capaces de percibir una pequea parte de esa informacin y, adems, hay que saber interpretarla. Por lo general, le damos poca importancia al lenguaje no verbal e, incluso, hay personas que lo desestiman. Craso error, ya que hasta el 80% de la informacin que manejamos en nuestro disco duro nos llega a travs de los ojos, por tanto, es comunicacin no verbal. Solamente el 15% llega a travs de los odos, es comunicacin verbal, mientras que el 5% restante nos llega a travs del olfato y del tacto. Por ello, las primeras impresiones que tenemos de las personas que componen la otra parte en la negociacin son fundamentales y, obviamente, la primera impresin que la otra parte percibe de nosotros es bsica. Si aplicamos las tres razones anteriores a los cuatro ambientes (familiar, escolar, social y profesional) a partir de los cuales adquirimos todas nuestras experiencias, empezaremos a concienciarnos acerca de la importancia que tiene la Comunicacin No Verbal en cualquier proceso negociador, bien sea de ndole familiar, acadmica, social o profesional. La gestin de la propia imagen es el mtodo utilizado por una persona para tomar el control de las mltiples conversaciones que tienen lugar a lo largo del proceso negociador. En ella, la correcta utilizacin del lenguaje corporal juega un papel muy importante. El lenguaje corporal incluye las miradas, las sonrisas, las posturas corporales cuando estamos de pie o sentados, los gestos con las manos, cualquier movimiento de nuestro cuerpo es susceptible de ser interpretado, si sabemos hacerlo.

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Mucha gente critica a las personas que utilizan la gestin de la propia imagen porque dicen que es manipulador e incita al engao. Pero no debe tomarse en este sentido, ya que el control dinmico de la imagen es una herramienta tica, utilizada para desenvolverse con seguridad en una conversacin. Pero, en qu nos fijamos cada uno de nosotros cuando conocemos a otra persona? Segn investigaciones norteamericanas, la mayora de las personas nos fijamos en los nueve factores siguientes:

Nos fijamos en los nueve factores siguientes cuando conocemos a una persona: Color de piel. Blanco, negro o cualquiera de sus variantes intermedias. Sexo. Claramente definido o todo lo contrario Edad. Indefinida o claramente definida Apariencia. Elegante, todo lo contrario o cualquiera de sus variantes intermedias. Expresiones faciales. Cordiales, fras, indefinidas Mirada. A los ojos, a sus zapatos, al infinito, Movimientos. Armnicos o todo lo contrario (por ejemplo, tropieza con cualquier cosa, tira los objetos en las mesas, arrastra los pies, etc.) Espacio personal. Deja mucha distancia, se acerca excesivamente, Tacto. Mano fra, sudada, clida,, toca mucho cuando habla, etc.

Cada uno de nosotros los prioriza de forma diferente: algunas personas le dan mucha importancia al color de la piel, mientras que otras le dan mucha importancia a la distancia que se coloca nuestro interlocutor de nosotros o si nos coge del brazo cada vez que habla. En este sentido, todas las personas somos de larga, media, corta o muy corta distancia, segn predomine en nosotros la vista (larga distancia), los odos (media distancia) o el olfato (corta distancia) y el tacto (muy corta distancia).

Muy corta

Media

Corta

Larga

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De cualquier forma, debemos escuchar y observar el doble de lo que hablamos. Por eso tenemos dos ojos, dos orejas y una sola boca. La mayora de las personas hacen caso omiso a esta regla tan sencilla. Y debemos de considerar que al comenzar una relacin profesional a travs del proceso negociador, podemos hacerlo desde cualquiera de los cuatro estadios que tiene la escalera emocional siguiente: simpata, empata, apata y antipata. Estadios que no se verbalizan, pero que se transmiten a travs de nuestros gestos, tono de voz, distancia, etc.

Simpata

Me encanta negociar contigo porque tenemos la misma escala de valores. Me encanta negociar contigo, aunque no pensemos igual

Empata

Apata Antipata

Me resultas indiferente No hay qumica entre nosotros y tenemos escalas de valores muy distintas.

No hay nada tan rpido como un sentimiento de antipata. Alfred de Musset, poeta francs del siglo XIX

Volveremos a estudiar la Comunicacin NO Verbal en temas posteriores.

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+ Informacin
Webgrafa
Blog sobre Comunicacin NO Verbal En este blog encontrars entradas con informacin sobre comunicacin no verbal.

http://www.andresminguez.es

Big6 Web de los creadores de Big6, Mike Eisenberg y Bob Berkowitz.

http://www.big6.com/

Bibliografa
BILANCIO, Guillermo (2002): Marketing, el valor de provocar. Prentice Hall. ISBN-13: 978-98-7946-050-4 FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce (2005): Obtenga el Si: el arte de negociar sin ceder. Gestin 2000. ISBN-13: 978-84-8088-998-8 MNGUEZ, Andrs (1999): La otra comunicacin. ESIC editorial. ISBN-13: 978-84-7356-196-9

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URY, William. (2002): Supere el NO. Gestin 2000. ISBN-13: 978-84-8088-768-7

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Actividades
Lectura: Cmo desarrollar la Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado
Lee y comenta el artculo Cmo desarrollar la Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado (MAPAN). El artculo est disponible en el aula virtual y en la siguiente direccin web: http://negociacionavanzada.com/tecnica_MAPAN.html Para poder comentar adecuadamente el artculo debes recabar ms informacin sobre la tcnica MAPAN. Extensin de la actividad entre 300 y 500 palabras.

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Test
1. Factores a tener en cuenta en un proceso negociador: A. Informacin, poder y autoridad. B. Poder, autoridad y posicionamiento. C. Posicionamiento, informacin y poder. D. Informacin, poder y tiempo. 2. En la Prenegociacin se sientan las bases para: A. La asertividad entre las partes. B. La confianza entre las partes. C. La empata entre las partes. D. No se sienta ninguna base. 3. Qu ventaja tiene negociar en casa de la otra parte? A. Ninguna. B. Siempre es preferible negociar en tu terreno. C. Obtener informacin de todo tipo: cultura, ambiente, imagen, D. Es preferible negociar en un terreno neutral. 4. Las personas alondra negocian mejor a primera hora de la maana. A. Verdadero. B. Falso. 5. En una negociacin Bilateral, buscamos informacin de: A. La otra parte. B. Las otras partes. C. Nadie. D. Las opciones a y b son correctas. 6. La diferencia entre mis objetivos a conseguir y mis objetivos inadmisibles se llama: A. Zona de confort. B. Margen de confianza. C. Margen de maniobra. D. Zona de peligro.

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7. Las concesiones se hacen buscando: A. Ventajas a largo plazo. B. Ventajas a corto plazo. C. Objetivos inmediatos. D. Las opciones a y b son correctas. 8. Hasta el 80% de la informacin que manejamos viene a travs de: A. Los ojos. B. Los odos. C. Las manos. D. El olfato. 9. Cules son los ambientes en los que podemos aplicar las tcnicas de Comunicacin NO Verbal? A. Escolar, familiar, social y acadmico. B. Laboral, familiar y social. C. Familiar, laboral, social y acadmico. D. Familiar, social y escolar. 10. En una persona de corta distancia, el sentido corporal predominante es: A. El tacto. B. La vista. C. Los odos. D. El olfato.

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