TEORIA DE TAYLOR

FREDERIK TAYLOR ES EL padre de la administracin cientfica, naci en 1856 y muri en

1915, nacido en filadelfia, fue un hombre que se educo en la disciplina, la devocin al trabajo y
el ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y
empresariales derivados de la revolucin industrial. Taylor observo que las empresas
padecan de 3 males principalmente:
Holgazanera sistemtica por parte de los operarios quienes reducan a propsito la
produccin, para evitar que la gerencia redujera las tarifas de salarios
Desconocimiento de las rutinas de abajo y del tiempo necesario para su realizacin
Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo
Para sanar estos males Taylor ideo un sistema de administracin que denomino
ADMINISTRACION CIENTIFICA
ADMINISTRACION CIENTIFICA:

Trata de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial, eliminar el fantasma del desperdicio ,tiempos muertos,
etc. Taylor analizo los siguientes conceptos para su teora
_ Organizacin racional de trabajo;
_ Estudio de tiempos y movimientos
_Estudio de la fatiga humana
_Division del trabajo y especializacin del obrero
_Diseo de cargos y tareas
_Incentivos salariales y premios por produccin
_Condiciones de trabajo
_Supervicion funcional.

_ Organizacin racional de trabajo;
Taylor observo que los obreros aprendan la manera de ejecutar las tares observando
a sus compaeros vecinos, el operario no tiene capacidad ni medios para analizar
cientficamente el trabajo, por eso la gerencia tiene la responsabilidad de estudiar al operario y
establecer un mtodo de trabajo
Estudio de tiempos y movimientos: es la determinacin del tiempo promedio en que el operario
realiza una tarea a travs de un cronometro, as se elimina los movimientos intiles x mas
eficaces, entrenamiento a personal, mejora el rendimiento de la produccin, distribuir
correctamente los oficios para evitar falta o exceso de trabajo
Estudio de la fatiga humana: la fatiga reduce la eficiencia,
Division del trabajo y especializacin del obrero: capacitar al obrero para eliminar tiempos
muertos y economizar energa y tiempo.
Diseo de cargos y tareas: intento de definir y establecer cargos y tares desempeadas por
las personas.
Incentivos salariales y premios por produccin: Para logar la colaboracin del obrero, Taylor y
sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por produccin.

CONDICIONES DEL TRABAJO:
Adecuacion de implementos y herramientas en su sitio de trabajo para eliminar tiempos
muertos
SUPERVISION FUNCIONAL: La existencia de diversos superiores especializados en diversas
areas con autoridad funcional.

en conclusion, el inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una
mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin
del mtodo cientfic


Conclusin
Podemos concluir que respecto de su vida en la adolescencia de acuerdo a que el era mas
dbil que el resto comenz a darse cuenta que era importante medir el esfuerzo fsico.
Entonces Frederick Taylor fue el primero en intentar formular una teora de la administracin.
Su inters por crear una ciencia de la administracin fue por el trabajo de los obreros y su
nfasis en las tareas.
En su primer periodo frederick Taylor se enfoco especialmente en la racionalizacin de los
obreros, posteriormente en su segundo periodo se preocupa de los principios de la
administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa.
Frederick se inquieta por en el trabajo operacional, en poder organizar de mejor manera el
tiempo y movimientos, por ello se preocupa de la especializacin que tiene cada trabajador y
de acuerdo a ello se le destina una labor.
Esta enfocado al no desperdicio del tiempo la pereza de los obreros y al sujetar los costos de
produccin. Para la motivacin de los obreros estableci planes de incentivo salariales y de
premios de produccin basados en el tiempo estndar.
En fin, esta teora impone la igualdad entre empleador y empleados. Taylor dice que los
intereses de ambos son los mismos.


Las teoras X e Y de McGregor
Escrito por Diego L.
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Las teoras X e Y de Douglas McGregor fueron publicadas en
1957 y ejercieron una gran influencia en el avance y maduracin del comportamiento
organizativo.
McGregor identific dos posiciones extremas que denomin teoras X e Y.
Las dos teoras se sitan en los extremos entre los supuestos tradicionales y
autocrticos sobre las personas (teora X) y los supuestos basados en los resultados
de los estudios sobre las relaciones humanas (teora Y). McGregor parte de la
razonable suposicin de que la mayor parte de las decisiones de los directivos se
basan en la idea que tengan sobre sus subordinados.
La teora X comporta un mtodo autocrtico de direccin. Presupone que a la
mayora de las personas des desagrada el trabajo y hacen todo lo posible por evitarlo,
son egostas e indiferentes a las necesidades de la organizacin, tienen pocas
ambiciones y evitan la responsabilidad a toda costa. Las compensaciones
habitualmente utilizadas para motivarles no contrarrestan su aversin al trabajo, por lo
que la nica manera de conseguir que desempeen adecuadamente su cometido es
coaccionarles, amenazarles y controlarles.
La teora Y parte de un enfoque humanista y de apoyo en la direccin de las
personas. Presupone que las personas no son perezosas ni indolentes, y que
cualquier comportamiento que pudiera dar lugar a esa consideracin se debe a sus
experiencias con las organizaciones, pero que si se les proporciona un ambiente
propicio y unas condiciones adecuadas para liberar su potencial, el trabajo les
resultar tan natural como el juego o el descanso. En esas condiciones no necesitarn
el control externo pues se dirigirn por s mismas hacia los objetivos propuestos y se
auto controlarn para no apartarse del comportamiento adecuado a su consecucin.
As, el papel del directivo se limita a producir ese ambiente, y esas condiciones.
McGregor seal que la visin que el directivo tiene de sus subordinados inicialmente
redunda en un cierto comportamiento del propio directivo, pero, al final, es el
comportamiento de los propios empleados el que se ve afectado.
- Si un directivo piensa que sus subordinados son como los describe la teora X,
utilizar un estilo autocrtico y, tras un perodo de tiempo, la mayora de los
empleados se rebelarn contra este autoritarismo y esta falta de participacin
resistindose a la direccin, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible,
y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseados por la teora X.
- Si, por el contrario, el superior estima que sus subordinados estn bien descritos, en
su mayora, por la teora Y, tender a ser democrtico, motivar a los empleados, les
dar responsabilidades, etc., y tras un perodo de tiempo, sus subordinados
respondern con madurez, responsabilidad y gusto por el trabajo.
Segn McGregor, en las organizaciones no se haba atendido a las realidades de las
personas, sino que se haban basado en el conjunto de supuestos propios de la teora
X sin contrastarlos, cuando la mayora de las personas se ajustaban mejor a los
supuestos de la teora Y.
McGregor afirmaba que la gran mayora posea buena parte de las caractersticas
descritas por la teora Y; caractersticas que era posible desarrollar cambiando las
prcticas de Ia direccin.

Han sido muchos los estudios que se han realizado al objeto de establecer una tipologa de
estilos de direccin. Entre ellos, nosotros nos centraremos en el realizado por Douglas
McGregor en 1960.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas ,
tienen aun hoy bastante explicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de
teoras y modos gerenciales.
McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga
del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos
estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo.
Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. McGregor con su libro El lado humano de las
organizaciones , irrumpi con la visin complementaria en un momento necesario. McGregor
afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de
supuestos.
-La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo,
y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas,
dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona
promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura
sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X.
-La segunda
postura es : si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad
como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una
persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la
imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo
unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y.

McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes absolutamente separadas. La teora Y es
difcil de poner en prctica en operaciones grandes de la produccin en masa, pero puede ser
utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.
En el lado humano de la empresa McGregor demuestra como la teora Y afecta la gerencia
de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice tambin que es
parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales ste es el
nico mtodo de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es
posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los
empleados asuman el propsito de una accin, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que
si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden.

Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones
funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento
humano de su personal. En
base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de
relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo
tiene tambin que ver como el propio gerente es.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del
criterio de unidad de mando con una supervisin mas bien estricta. Al existir alguien que
piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos
implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se
agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el
negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar
es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene
poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin"

Esos supuestos bsicos sugieren que:
1. La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo.
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a
tomar iniciativa.
3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d
direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas.
4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados
5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los
subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.
6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la
gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio
7. El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.
8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar se
debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin, donde se
parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por
desviaciones fuera de dichos parmetros.
9.
La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus superiores
10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos an
ser respondables
11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo la
prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su mayora y aquellos que eventualmente
tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.

Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por
mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo
explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de
organizaciones. De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y
donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes
supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado ms arriba. Un punto muy
importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la
medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en
oposicin a estar al servicio de la direccin superior de la empresa). Desafortunadamente la
mayor parte de las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren
responder y relacionarse directamente con la cspide organizacional y no proporcionan
servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan
con otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores,
controladores o inspectores.

Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede
llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo
son las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin,
entre otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos
mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el
tiempo.
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano
medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos:
1. La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las
condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo
2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a
tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar
3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d
direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas
4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que estn
dentro del rango de aceptables
5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la
importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores
cualitativos
6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los
gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las
distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los
incentivos econmicos
7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.
8. La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma cuando
recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo
9. La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos
10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen
ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo
que ambicionan
11. Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor
inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico
12. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar
aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial
13. Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de
productividad cercanos a los de su real potencial
En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir
necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientacin
tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los
resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al
mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro
del Dr. Donald Cole
y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

Teora X
Caractersticas:

-Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
-Es perezoso.
-Busca ante todo su seguridad.
-Su nica motivacin es el dinero.

Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo,
marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los
empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para
evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.

Teora Y
Caractersticas:

-El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s.
-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
-Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
-La gente esta motivada y tiene
capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al
tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y
formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en
la negociacin de los objetivos.

1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y

|Teora X |Teoria Y |
|Las personas son perezosas e indolentes |Las personas se esfuerzan y les gusta estar
ocupadas. |
|Las personas rehyen al trabajo. |El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o |
|Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras.|descansar. |
|Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. |Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos. |
|Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. |Las personas pueden automotivarse
y autodirigirse. |
| |Las personas son creativas y competentes. |

Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de
pensar obsoleta.
McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados.
Donald Morton (Applying theory Y to library management) sugiere que la Teora Y es efectiva
con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos
primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva
con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios

Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas
por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y
gestin
McGREGOR

BIBLIOGRAFA:
ORGANZACN Y MTODOS DE TRABAJO: DRECCN DE LA PRODUCCN Y
RECURSOS HUMANOS