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Anlisis de Material Bibliogrfico

Bibliografa Consultada:

La empresa Flexible Alvin Toffler Cap. IX Las nuevas Realidades Peter Drucker Cap. XIV.

La empresa flexible Alvin Toffler Cap. IX Sntesis

Para sobrevivir a los impetuosos cambios de nuestros das hemos de estar dispuestos a reconsiderar los modelos sobre los que se basan nuestras caducas organizaciones. Toffler, en ste libro nos hace una referencia de cmo debera ser la nueva modalidad de pensar en las actividades comerciales y propone que en lugar de los rgidos departamentos convencionales, las empresas estn compuestas por una estructura dividida en un Armazn y en Mdulos, dando como resultado para Toffler un modelo slido de organizacin adaptable. Tres son los problemas que arrastran hoy las compaas:

Mal hermanamiento organizativo Excesiva dependencia de la jerarqua mxima Pasmo, se generaliza cuando los ejecutivos piensan que lo mas grande es lo mejor.

Informe:
Las burocracias industriales clsicas tienen estructuras piramidales con un pequeo grupo supervisor en la cspide y, debajo, un importante despliegue de departamentos funcionales permanentes. Hoy da la forma corporativa superindustrial consistir en un armazn ligero semipermanente, del cual dependern una gran variedad de pequeos y temporneos mdulos. Las estructuras organizativas existentes en casi todas las compaas han sido concebidas para producir, de forma repetitiva, unos cuntos tipos bsicos de decisiones. Dado que los tipos de problemas son limitados y repetitivos, basta con encajar los problemas en las unidades apropiadas. Hoy en da surgen un nmero creciente y diverso de problemas que no pueden ser emparejados con ninguno de los departamentos existentes en la organizacin, por lo cual el resultado termina siendo que se deforman los problemas hasta llegar a que encajen en algn departamento, o tratar de ajustar al departamento al ncleo del problema pero sin llegar a formar la comunin ideal para ambos. La solucin podra ser armar una estructura plena y permanente para solventar un problema que seguramente No estar presente al cabo de un intervalo predeterminado de tiempo, por ello es que Toffler recomienda crear mdulos temporneos o fuerzas operativas que sean expertas en solucionar problemas y que funcionen como comits ad hoc.

Esta transicin de las formas permanentes a las adhocrticas es una adaptacin fundamental y vasta de la sociedad a los imperativos de un cambio social desencadenado.

Jerarqua:
Las jerarquas claramente verticales, con rdenes que fluyen hacia abajo por una cadena de mando, han sido conceptuadas desde hace mucho como estructuras de sobremanera eficientes, y es esta clase de supervisin la que caracteriza a las organizaciones de la Era Industrial. Este sistema supervisor depende de dos factores:

Realimentacin Informativa, densa y precisa desde la base. Homogeneidad Relativa, en los tipos de decisin requeridos.
Hoy en da, la jerarqua vertical y estricta est perdiendo su eficiencia, porque tienden a desaparecer las dos condiciones fundamentales para el xito que nombramos antes, ya que los gerentes encuentran tipos cada vez ms variados de decisiones, por lo que la realimentacin informativa desde la base se torna ms inadecuada. En trminos absolutos, hoy fluye ms informacin a la gerencia que en cualquier otro momento de la historia, y su contenido es mucho mas de lo que un gerente puede asimilar y diligenciar. La revolucin superindustrial diversifica radicalmente el medio ambiente econmico, tecnolgico y social en donde funciona la organizacin, y exige respuestas ms rpidas y variadas, por lo tanto es preciso tomar decisiones efectivas a niveles cada vez mas bajos dentro de la organizacin.

Anlisis comparativo.
Para el anlisis comparativo nos basamos en los conceptos escritos por los siguientes autores:

Politica, Gobierno y Gerencia de las organizaciones Jorge Etkin Cap. 7 La estructura, entendida como las formas y modos de producir y alcanzar propsitos, cambia o se adapta en el tiempo. Se oriente hacia las formas que los directivos consideran como ms efectivas segn los propsitos, las demandas del contexto y de los recursos disponibles. Etkin admite el cambio en las estructuras organizacionales de las empresas saliendo de las estructuras rgidas que perduran en el tiempo, algo que Toffler nos anticipa como premisa para el desarrollo del captulo. En otro prrafo del captulo 7 encontramos En la eleccin de la estructura los directivos se orientan hacia los propsitos definidos por la organizacin. Hay all una decisin de conservar o mantener las decisiones fundacionales pero ellos tambin deben considerar los modos de atender y resolver las demandas del contexto... Por lo que la estructura real no resulta de una decisin interna sino tambin del atravesamiento de las instituciones jurdicas y sociales del contexto. El autor nos deja claramente expresado que las decisiones que toma la organizacin no dependen solamente del orden interno sino tambin del externo a lo que Toffler nos referencia cundo plantea que los problemas cada vez son mas numerosos y diversos por lo que ya no sirven las recetas tradicionales de resolucin de los mismos.
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Re-Estructurando empresas Roberto Serra y Eduardo Kastika Cap. 7

Para nosotros las estructuras de redes son las estructuras necesarias en un contexto como el actual en el cual los cambios que se estn produciendo en todas las disciplinas desembocan en una nueva forma de entender la realidad. En las organizaciones donde varios aspectos del problema complejo son manejados por individuos diferentes y diferentes grupos de individuos, una tcnica fundamental para simplificar el problema es fraccionarlo en un nmero de partes casi independientes, de manera que cada unidad de la organizacin maneje una de stas partes y pueda omitir las otras de su definicin de la situacin. ( March y Simon, 1961) Serra y Kastika, unos cuantos aos despus que Toffler proponen el formar estructuras de redes donde la organizacin se transforma en ms dinmica, con la consiguiente velocidad que los tiempos actuales les demandan para generar respuestas a los problemas. Es notorio que ya desde el ao 1961 March y Simon comienzan a esbozar las teoras que hoy encuadran perfectamente en nuestra realidad.

Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chiavenato Cap. 12

Las empresas son relativamente conservadoras y no estn bien preparadas para enfrentar el cambio. Todava esperan que ocurra el cambio para adaptarse a l. Son pocas las organizaciones que planean el cambio...por lo general lo hacen reactivamente y no proactivamente. En stas lneas Chiavenato nos deja en claro que el cambio al que se refiere Toffler es algo todava resistido en las empresas y que recin lo implementan cundo ya es inevitable, lo cual genera que las condiciones laborales dentro de la organizacin sean mas traumticas de lo que debieran ser.

Crticas:
A nuestro entender los lineamientos que Toffler plante hace 16 aos son de suma actualidad y recin estn siendo divulgados hace un par de aos por otros autores como la nica solucin para los tiempos que corren, planteando el armado de las estructuras de redes y grupos de trabajo, sin reconocer que el precursor de la idea fuera Alvin Toffler. Es una constante que los textos de Toffler sean precursores en la elaboracin de conceptos, algo que lo podemos ver en otras de sus obras como La primera Ola, La segunda Ola, etc. Es indudable que el contexto en el que vivimos hoy es altamente cambiante, mas desde la llegada de Internet y las nuevas tendencias comunicacionales con un mercado tambin producto de este crecimiento tecnolgico mas exigente y demandante de mejores y rpidas soluciones, y ser la organizacin que mejor est configurada para enfrentar ste desafo la que obtendr la ventaja competitiva que le permita el crecimiento y desarrollo.

Idea que mas impact al grupo.

Hoy en da surgen un nmero creciente y diverso de problemas que no pueden ser emparejados con ninguno de los departamentos existentes en la organizacin, por lo cual el resultado termina siendo que se deforman los problemas hasta llegar a que encajen en algn departamento, o tratar de ajustar al departamento al ncleo del problema pero sin llegar a formar la comunin ideal para ambos. Este prrafo nos impact por lo representativo que es en la realidad cotidiana de las empresas - principalmente Bancos, Cas. de Telefona Celular, Locales de Fast Food, etc. y cmo nosotros mismos como usuarios o bien los que detentamos el problema,
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sufrimos las consecuencias de soluciones poco felices brindadas por personas que realmente No entendieron el problema y slo tratan de encuadrarlo en algunas de las soluciones pre fijadas sin aplicar ni siquiera el propio sentido comn, algo que no est

contemplado en los manuales de procedimientos.

Relacin:
A continuacin adjuntamos el resumen de algunos trabajos que se relacionan con el tema tratado, estando al final del presente trabajo la transcripcin completa de dichos artculos.

REVISTA GESTION - V4 N 1 Artculo extrado de Harvard Business Review. Autores : Robert J. Laubacher - Thomas W. Malone
"Al cambiar la manera de trabajar, las redes electrnicas podran dar origen a una nueva clase de economa, centrada en el individuo."

"Aunque las grandes empresas manejan enormes flujos de efectivo, cada vez ejercen menos control sobre la actividad de negocios real." "La organizacin de negocios que prevalecer en el futuro no ser una corporacin permanente, sino una red elstica y transitoria."

"Uno de los principales desafos de las grandes compaas es establecer las reglas, normas y culturas para las organizaciones en red."

REVISTA GESTION V4 N 1 (Gestin)

Los nuevos desafos Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados a identificar los cambios, y a lograr que la organizacin se adapte a ellos.

Los profundos cambios en los mercados, el comportamiento de los consumidores y la tecnologa representan, para las empresas, desafos de adaptacin. Tienen que clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operar. La tarea fundamental de los lderes, en consecuencia, consiste en movilizar a la gente de toda la organizacin hacia el trabajo adaptativo, que implica adoptar nuevos roles, relaciones, valores y maneras de hacer las cosas. Segn Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Pero a los managers senior no les resulta fcil delegarlo, porque estn acostumbrados a resolver los problemas por s mismos.

La organizacin basada en la informacin Peter Drucker Captulo XIV Sntesis

En esta obra, Peter Drucker nos presenta cmo sern las organizaciones eficientes del futuro, siguiendo con lo que marcara unos cuntos aos antes Alvin Toffler que cada da toma mayor vigencia. Esta presentacin futurista no hace mas que mostrarnos la realidad de hoy e inducirnos al cambio ya que de otra manera la organizacin de hoy va camino a desaparecer. La gran organizacin tpica, dentro de 20 aos, no tendr ms de la mitad de niveles de Management que su correspondiente de hoy y no ms de una tercera parte de managers. Su estructura se parecer ms a la de un hospital, universidad u orquesta sinfnica. Cada vez ms, las organizaciones estarn basadas en el conocimiento y estarn compuestas por especialistas que dirigen y disciplinan su propia eficacia a travs de un feed back organizado desde sus colegas y clientes. Sern organizaciones basadas en la informacin. El centro de gravedad del empleo se est moviendo aprisa desde los trabajadores manuales y administrativos a los trabajadores del conocimiento. La economa tambin obliga al cambio especialmente por lo que se refiere a la necesidad que tienen las grandes empresas de innovar y de ser emprendedoras. Las organizaciones tienen que comprometerse en el anlisis y en la diagnosis, es decir, en la informacin, sino se vern asfixiadas por los datos que ellas mismas generan. A travs de la informacin se transforman los procesos de decisin, la estructura del Management y el modo como se lleva a cabo el trabajo en la organizacin. Este proceso se est produciendo rpidamente a travs del mundo y especialmente en las grandes compaas transnacionales. Como ejemplo Drucker propone que analizando una decisin sobre inversiones de capital, la informacin transforma la decisin desde una oportunidad de decisin financiera gobernada por los nmeros, en una decisin empresarial basada en la probabilidad de supuestos estratgicos alternativos. Como resultado, la decisin al mismo tiempo que presupone una estrategia empresarial, plantea un reto a esa estrategia y a sus supuestos. Otra rea que se ve afectada cuando una organizacin orienta su capacidad de proceso de datos hacia la produccin de informacin, es su estructura. Tanto el nmero de niveles de Management como el nmero de managers pueden reducirse drsticamente, ya que no todos los niveles de Management toman decisiones ni dirigen. La informacin son datos que tienen cierta relevancia y un propsito; por lo tanto, convertir los datos en informacin requiere conocimiento. La organizacin basada en la informacin requiere muchos ms especialistas de todo tipo que los que solemos encontrar en la estructura de mando y control, ms que nunca las organizaciones necesitan funciones operativas centrales como asesoramiento legal, relaciones pblicas, recursos humanos y relaciones laborales. Pero la necesidad de servicios staff (gente
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sin responsabilidad operativa que aconseja, asesora o coordina) se reduce de modo espectacular. A causa de su estructura plana, la gran organizacin basada en la informacin se parecer ms a la organizacin de hace 150 aos, que a las grandes compaas de hoy. En la organizacin basada en la informacin, el conocimiento se vincular ms en la base, en las mentes de los especialistas que llevan a cabo trabajos diferentes y se dirigen a s mismos. El trabajo se desarrollar sobre todo por equipos orientados a la tarea. Este cambio ya se ha realizado en el rea de investigacin. Los especialistas de distintos departamentos trabajan juntos en equipo, desde el comienzo de la investigacin hasta el establecimiento del producto en el mercado; y esto se convertir en un modelo para la eficacia del trabajo intelectual. Para esto la organizacin basada en la informacin requiere autodisciplina y nfasis en la responsabilidad individual para las relaciones y las comunicaciones.

Cules son los requerimientos?

Las organizaciones basadas en la informacin requieren objetivos claros, simples y comunes para trasladar a las acciones particulares. Tambin necesitan concentracin en un objetivo o al menos en unos pocos. Debe estructurarse en torno a objetivos que especifiquen claramente las expectativas de eficacia del Management para la empresa y para cada parte y para cada especialista. Adems, debe organizarse en torno a una retroalimentacin que compare resultados y expectativas de modo que cada miembro pueda ejercitar el autocontrol. Otro requerimiento es que cada uno se haga responsable de la informacin. Los ejecutivos y los profesionales especialistas tienen que pensar sobre lo que es para ellos la informacin, es decir, qu datos necesitan: en primer lugar, para saber lo que estn haciendo; luego, para poder decidir lo que deberan hacer; y finalmente, para evaluar cmo deberan hacerlo. Todo esto amenaza los puestos de trabajo, el status y las oportunidades de mucha gente de la organizacin, especialmente gente de mediana edad, con muchos aos de servicio y situada en niveles medios de Management, que tiende a ser menos movible y la que se siente ms amenazada en su trabajo, sus posiciones, sus relaciones y su comportamiento.

Los problemas
La organizacin basada en la informacin plantea nuevos problemas de Management. Particularmente:

Desarrollo de recompensas, reconocimiento y oportunidades de carrera para los especialistas. Creacin de una visin unificada en una organizacin de especialistas. Diseo de una estructura de Management para una organizacin de grupos especiales. Seguridad en el reclutamiento, preparacin y evaluacin del personal de alto Management.

Hoy por hoy no hay una tendencia clara, pero todos estos planteos llevan a una estructura organizativa diferente de las que no son familiares.
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De dnde vendr el alto Management?

El problema ms difcil ser el reclutamiento, preparacin y evaluacin del personal del alto Management. Las organizaciones existentes tienen gran cantidad de posiciones intermedias de Management que, segn se supone, preparan y sirven para valorar a una persona. Como resultado, hay habitualmente mucha gente de donde elegir cuando se sigue la pista de un manager senior. Cuando el nmero de niveles intermedios se reduce drsticamente, de dnde vendrn los altos ejecutivos de la organizacin basada en la informacin? Cul deber ser su preparacin? Cmo habrn sido valorados?

Hoy podemos encontrar:

Descentralizacin en unidades de negocio que se conciben como compaas separadas, con sus propios altos Managements. Que cada vez ms, los cargos de alto Management de las grandes compaas se desempean reclutando gente de compaas ms pequeas. Tambin se est demandando la direccin por personas con experiencia de primera mano y de xito demostrado. En consecuencia, el proceso integral del alto Management (preparacin, evaluacin, sucesin) llegar a ser ms problemtico todava de lo que ya es. Este puede ser el problema ms difcil que se plante ante el cambio hacia la organizacin basada en la informacin.

Anlisis comparativo.
Para el anlisis comparativo nos basamos en los conceptos escritos por los siguientes autores:

Profit Patterns Adrin J. Slywotzky y David J. Norrison.

El foco interno mata a las empresas. Las grandes corporaciones acostumbradas a las pirmides y las relaciones verticales, llevaron a su mnima expresin su sensibilidad a los estmulos externos y disminuyeron su capacidad de adaptacin. Una forma de volver del autismo es hacer de la organizacin una red en la que la informacin fluya con libertad. Las redes permiten el contacto directo de los empleados con la evolucin del mercado, las seales, los cambios. Aunque este modelo es una excepcin en el mundo de los negocios de hoy, se consolidar con el tiempo. En esta obra, se encuentran reflejados con absoluta claridad los conceptos elaborados por Drucker, dejando tambin en claro que esta manera de pensar es hoy algo novedoso para las empresas y difcil de asimilar, pero que en el futuro todas las organizaciones desarrollarn sistemas de ste tipo ya que son necesarios para la realidad de hoy, aunque parezca que se retrocede 150 aos como plantea Drucker.

Nuevas formas de gerenciar C. A. Bartlett - S. Ghoshal

De las estructuras rgidas a la fuerza de los empleados El modelo gerencial basado en el esquema estrategia/estructura/sistemas que permiti el crecimiento durante ms de 50 aos, es sealado hoy como el responsable de
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muchos de los problemas que aquejan a las empresas. Es que descansa sobre una relacin entre la compaa y sus empleados, que se est volviendo cada vez ms obsoleta pues le da preeminencia al capital, como recurso ms importante y escaso, dejando para el trabajo un lugar secundario. Crear la "empresa individualizada" no significa despojar a la organizacin de todos sus sistemas formales. Requiere que se los redefina para que refuercen, y no subviertan, la capacidad de la alta gerencia para pensar en la gente de la organizacin. Vemos como desde distintas reas se induce al cambio futuro tomando en cuenta que se deben rever todos los sistemas con los que hoy trabaja la organizacin para adaptarlos al nuevo. Drucker tambin considera importante el papel que deber jugar el Management en la configuracin de la nueva empresa.

Administracin de Recursos Humanos Idalberto Chiavenato Cap. 12

La continua bsqueda de flexibilidad y rapidez condujeron a las grandes empresas a un rpido proceso de encogimiento que las hizo desmembrar en unidades de negocios menores y ms giles, desencadenando un proceso de downsizing y transferencias a terceros de actividades-medio y eliminacin de niveles jerrquicos en su estructura organizacional. La receta del small is beatiful pas a ser una imposicin y no simplemente un modismo cualquiera. Con todos stos cambios ocurrieron dos grandes procesos que llevaron a volver conceptos superados al Cargo definitivo y a la Posicin Permanente. Las caractersticas exigidas a los empleados tienden tambin a ser incesantemente alteradas y modificadas, exigiendo nuevos conocimientos, habilidades, posturas, etc. Chiavenato, nos describe desde el punto de vista de los recursos humanos como es este cambio que nos plantea Drucker al que Chiavenato tambin considera inevitable - y cuales sern sus consecuencias.

Criticas:
Es importante destacar cmo Drucker ataca las distintas situaciones que se pueden plantear al llevar a cabo el cambio que las organizaciones necesitan, analizando los problemas para conseguir el management necesario, e influyendo tambin en las escuelas de formacin de gerentes sobre los conocimientos y habilidades que los mismos debern adquirir para poder, de esa forma llevar adelante la nueva organizacin. Es destacable tambin la fuerza que tiene en el resto de sus colegas los conceptos vertidos, ya que sus ideas son levantadas por los otros autores en sus respectivas reas de influencia. De mas est decir que toda la descripcin que Drucker hace de la realidad No est escrita hoy pero cobra cada da ms realismo e importancia.

Idea que mas impact al grupo:

A causa de su estructura plana, la gran organizacin basada en la informacin se parecer ms a la organizacin de hace 150 aos, que a las grandes compaas de hoy. En la organizacin basada en la informacin, el conocimiento se vincular ms en la base, en las mentes de los especialistas que llevan a cabo trabajos diferentes y se dirigen a s mismos. El trabajo se desarrollar sobre todo por equipos orientados a la tarea. Este prrafo nos llam poderosamente la atencin porque nos indica que no siempre la evolucin de las empresas sigue una lnea recta sin retorno, y se est volviendo a las estructuras de anta{o pero con las posibilidades de incorporar la tecnologa de hoy. Esto es una especie de aprender de la experiencia del pasado y mejorarla para el futuro.

Relacin:
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A continuacin adjuntamos el resumen de algunos trabajos que se relacionan con el tema tratado, estando al final del presente trabajo la transcripcin completa de dichos artculos.

REVISTA GESTION V4 N 5 ( Peter Drucker )

Hora de adaptarse En un futuro no muy lejano, las empresas se convertirn, progresivamente, en herramientas, cada vez ms especficas, adaptadas al entorno. Cul es el alcance de esa transformacin? Cules sern los factores crticos en la tarea del top management? Dos elementos subestimados mientras las decisiones empresarias se tomen con la mirada puesta en los accionistas: la misin y el liderazgo. En primer lugar, se necesita una misin clara, sinnimo de lo que llamo "teora del negocio". Qu somos? Por qu se nos paga? Al mismo tiempo, habr que aceptar que cualquier teora del negocio es efmera. En el pasado, la misin de una empresa lleg a durar 50 aos. No creo que volvamos a contar con semejante "durabilidad". Lo ms seguro es que estaremos obligados a repensar el modelo de negocios a intervalos muy cortos. Sabemos cules son los indicadores de la necesidad de revisar nuestra "teora" crtica y cuidadosamente. Ante ellos hay que preguntarse qu cambios bsicos se han producido fuera de la empresa en el mercado y en la tecnologa, que puedan amenazar nuestra actual forma de hacer negocios. El segundo factor clave ser, por un lado, proyectar y dar forma a la organizacin capaz de cumplir con sus objetivos; por el otro, cuidar la red de relaciones resultante, a la que ya no se podr "dirigir"; habr que considerar que est integrada por "socios". Los gerentes ms jvenes sern los responsables del da a da de la empresa. El top management deber concentrarse en las relaciones internas, en las externas, en la misin. As, con la atencin repartida entre el "afuera" que determina la misin y el "adentro"; es decir, en la organizacin como herramienta, los lderes enfrentarn el principal desafo de la prxima dcada: sin modelos generales, slo sobrevivirn las organizaciones que se adapten.

TENDENCIAS: ESPECIALIZACION CONJUNTA PARA EGRESADOS DE DISTINTAS CARRERAS ( Victoria Tatti )

Cada vez son ms las maestras que combinan diferentes disciplinas. Las dictan profesores de distintas facultades Mdicos, bioqumicos y economistas comparten las aulas Buscan una formacin que responda a las demandas del mercado Y un saber que d cuenta de una realidad compleja. Esta nota nos muestra como las universidades pblicas como privadas ya estn ofreciendo maestras de especializacin a los profesionales para especializarlos y prepararlos para el cambio que se avecina.
Nota publicada en el diario Clarn el 29/04/2.001.

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REVISTA GESTION | V4 N 1 | (Harvard Business Review) Autores : Robert J. Laubacher - Thomas W. Malone El futuro tiene forma de red La organizacin que prevalecer en el futuro no ser permanente, sino de carcter transitorio y elstico, y sus integrantes trabajarn interconectados. - Las grandes corporaciones se fragmentarn en microempresas que trabajarn con contratistas independientes. A juicio de quienes elaboraron esta hiptesis, esos contratistas sern freelancers conectados mediante PCs y redes electrnicas e-lancers, que formarn asociaciones fluidas y temporarias. - De hecho, la economa e-lance ya convive con nosotros. Ejemplos? El auge del outsourcing y del trabajo a distancia, la creciente importancia de los equipos de proyecto ad hoc, y el crecimiento de Internet. - Los autores analizan las oportunidades y amenazas, y sugieren que el papel de los managers cambiar radicalmente. Traducido y reproducido con autorizacin de Harvard Business Review, este artculo fue originalmente publicado bajo el ttulo en ingls "The Dawn of the E-Lance Economy", por Thomas Malone y Robert Laubacher, septiembre-octubre de 1998. 1998 by the President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados. Malone, profesor de Sistemas Informticos en la Sloan School of Management del MIT, trabaja con Laubacher y un equipo de profesionales en la iniciativa "Inventando las Organizaciones del Siglo XXI". En octubre de 1991, Linus Torvalds, un estudiante de informtica de 21 aos de la Universidad de Helsinki, puso a disposicin de los usuarios de Internet el ncleo de un sistema operativo que l mismo haba diseado. Llamado Linux, fue una rudimentaria versin del UNIX, que durante ms de una dcada haba sido el soporte de la computacin corporativa y acadmica. Torvalds alent a otros programadores a bajar su software de Internet en forma gratuita, usarlo, someterlo a pruebas y modificarlo. Unos pocos aceptaron la invitacin. Corrigieron algunos defectos, retocaron el cdigo original, agregaron nuevas caractersticas y, siguiendo el ejemplo de Torvalds, pusieron su trabajo en Internet. A medida que Linux creci, atrajo la atencin de ms programadores, quienes aportaron sus propias ideas y lo perfeccionaron. La comunidad Linux se expandi a ritmo sostenido y, pronto, se extendi a miles de personas de todo el mundo que compartieron su trabajo con otras gratuitamente. En un lapso de tres aos, este grupo informal, que actuaba sin managers y se conectaba a travs de Internet, convirti a Linux en una de las mejores versiones de UNIX. Imagine, ahora, cmo habra organizado un proyecto de desarrollo de software de esas caractersticas una compaa como IBM o Microsoft. Las decisiones y los fondos habran pasado por los filtros de diferentes niveles gerenciales. Se habran creado equipos formales de programadores, supervisores de calidad y redactores tcnicos, a los cuales se les habran asignado tareas especficas. Se habran organizado sondeos y grupos de discusin entre los clientes, y se habran documentado los resultados en extensos informes. Habra habido presupuestos, plazos, reuniones de evaluacin, revisiones de performance, aprobaciones. Y tambin disputas internas, desbordes y demoras. El proyecto habra insumido muchsimo dinero y tiempo, y posiblemente habra dado como resultado un sistema menos valioso para los usuarios que Linux. Para muchos ejecutivos, el desarrollo de Linux no es ms que una historia protagonizada por hackers en el ciberespacio, con muy poca relevancia para el mundo de los grandes negocios. Esta interpretacin, aunque comprensible, responde a una visin estrecha. Porque lo que muestra el caso Linux es el poder de una nueva tecnologa las redes electrnicas para cambiar la manera de hacer un trabajo. La comunidad Linux, una agrupacin temporaria y autoadministrada de individuos comprometidos con una tarea comn, es un modelo de una nueva organizacin de negocios que podra ser la base de una clase distinta de economa. Una economa cuya unidad fundamental ya no es la empresa, sino el individuo. Las tareas no se asignan ni controlan por una 11

cadena estable de management; se llevan a cabo, en forma autnoma, por contratistas independientes. Estos freelancers conectados electrnicamente "e-lancers" se unen en redes fluidas y temporales para producir y vender bienes y servicios. Cuando el trabajo llega a su fin, la red se disuelve, y sus miembros vuelven a ser agentes independientes en busca del prximo proyecto. Lejos de ser una hiptesis sin fundamento, la economa e-lance ya est con nosotros. No slo la podemos ver en el desarrollo de Linux, sino tambin en la evolucin de Internet, en el surgimiento de compaas virtuales, en el crecimiento del outsourcing y del trabajo a distancia, y en la proliferacin de trabajadores freelance y temporarios. Incluso en las grandes organizaciones, est presente en la creciente importancia de los equipos de proyecto ad-hoc, en la emergencia de los "intrapreneurs" y en la formacin de unidades de negocios independientes. Todas estas tendencias apuntan a la transformacin de las grandes corporaciones en redes flexibles y temporarias de individuos. An es imposible predecir el grado de importancia o difusin que adquirir esta nueva forma de organizacin empresarial, pero, a juzgar por las actuales evidencias, no es inconcebible pensar que podra definir un tipo distinto de trabajo en el siglo XXI, as como la organizacin industrial lo hizo en el siglo XX. Si esto ocurre, los negocios y la sociedad cambiarn para siempre. Empresas unipersonales Las organizaciones de negocios son, en esencia, mecanismos de coordinacin. Existen para orientar el flujo de trabajo, materiales, ideas y dinero; y la forma que adoptan depende, en gran medida, de las tecnologas de coordinacin disponibles. Hasta hace 100 aos, las tecnologas de coordinacin eran primitivas. Los bienes y mensajes se transportaban a pie, a caballo o por barco, y el proceso era lento, poco confiable y riesgoso. Como no exista una manera eficiente de coordinar actividades dispares, la mayor parte de la gente trabajaba cerca de sus hogares, y produca bienes o servicios para sus vecinos. Las organizaciones de negocios granjas, tiendas, fundiciones eran pequeas, con pocos propietarios y empleados. Cuando sus productos tenan que llegar a consumidores distantes, lo hacan a travs de una larga serie de transacciones, en las que intervenan mayoristas, intermediarios, transportistas, comerciantes y vendedores itinerantes. Slo a partir de la segunda mitad del siglo XIX, despus de que se tendieron las primeras lneas de ferrocarriles y de telgrafo, nacieron las organizaciones grandes y complejas. Gracias a medios de comunicacin y transporte ms rpidos y confiables, las empresas llegaron a los mercados nacionales e internacionales, y sus propietarios pudieron coordinar las actividades de grupos masivos y dispersos de personas. Haba surgido la corporacin jerrquica e industrial, que conjugaba una amplia gama de funciones y, a menudo, de negocios, que se convirti en el modelo organizacional dominante del siglo XX. A pesar de todo lo que se viene diciendo sobre la descentralizacin del management, el empowerment y los procesos horizontales, la economa actual sigue dominada por las grandes organizaciones industriales. Seguimos en la era de las megacompaas multinacionales, y todo parece indicar que estn ansiosas por ser an ms grandes. Los titulares de la prensa especializada hablan por s solos: Compaq compra a Digital. WorldCom adquiere MCI. Citibank se fusiona con Travelers. Daimer-Benz compra a Chrysler. British Airways se asocia con American Airlines, que a su vez establece una alianza con US Airways. Algunos observadores proyectan esta ola de consolidaciones al futuro y anticipan un mundo en el que las multinacionales reemplazarn a las naciones. Seremos ciudadanos de Sony, de Shell o de Wal-Mart, y saldremos a librar batalla contra los ciudadanos de Philips, de Exxon o de Sears. Un escenario de este tipo parece posible. Sin embargo, cuando analizamos en profundidad la fiebre de fusiones y adquisiciones, vemos seales de un fenmeno opuesto: la desintegracin de las grandes corporaciones. La gente las abandona para pasarse a otras ms pequeas, o se independiza. Hace 25 aos, uno de cada cinco trabajadores de los Estados Unidos estaba empleado en una gran compaa. Hoy, la relacin se redujo a uno de cada 10. El mayor empleador privado ya no es General Motors, ni IBM, sino la agencia de personal temporario Manpower, que en 1997 dio trabajo a 2 millones de personas. Aunque las grandes compaas an manejan enormes flujos de efectivo, el control que ejercen sobre la economa real es cada vez menor. Incluso en las corporaciones gigantes, el management tradicional de comando y control est volvindose menos comn. Las decisiones se toman en los niveles inferiores de las empresas. A los trabajadores no se los recompensa por cumplir las rdenes, sino por identificar las tareas que hay que hacer, y hacerlas. Algunas grandes compaas industriales, como ABB y British Petroleum, se han dividido en mltiples unidades independientes, que hacen negocios entre s como si fueran empresas diferentes. Y, en ciertos rubros la banca de inversin y la consultora, 12

por ejemplo, es ms fcil concebir a las empresas como confederaciones de entrepreneurs, unidos slo por una marca comn. En qu se sustenta esta tendencia? Por qu proliferan los e-lancers? Los tericos de la organizacin han pasado muchos aos debatiendo la cuestin de por qu las empresas crecen o permanecen pequeas. Sus investigaciones sugieren que cuando es ms barato realizar transacciones internamente es decir, dentro de los lmites de la corporacin, las organizaciones crecen. Por el contrario, cuando es ms barato hacerlo en forma externa con entidades independientes del mercado, permanecen pequeas o se achican. Si, por ejemplo, a los dueos de una fundicin de hierro les resulta menos caro armar una fuerza de ventas que dejar en manos de terceros la venta de sus productos, contratarn a vendedores y la organizacin crecer. Pero si una agencia de ventas externa cuesta menos, no contratarn vendedores y la empresa no crecer. Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren y el telgrafo, el automvil y el telfono, la computadora mainframe no slo posibilitaron las transacciones internas, sino que stas resultaron ventajosas. Las compaas pudieron manejar grandes organizaciones de manera centralizada, lo cual les permiti alcanzar economas de escala en fabricacin, marketing, distribucin y otras actividades. Desde el punto de vista econmico tena sentido controlar diferentes funciones y negocios, y contratar legiones de administradores y supervisores para manejarlos. Ser grande era bueno. Pero con el advenimiento de poderosas PCs y extensas redes electrnicas las tecnologas de coordinacin del siglo XXI, la ecuacin econmica cambia. Como la informacin puede compartirse instantneamente y a bajo costo entre muchas personas en diferentes lugares, pierden valor la toma de decisiones centralizada y la costosa burocracia. Las personas pueden manejarse a s mismas y coordinar su labor con otras a travs de vnculos electrnicos. Ahora, lo bueno es ser pequeo. Las nuevas tecnologas permiten volver al modelo de organizacin preindustrial: empresas diminutas y autnomas que hacen transacciones en un mercado. Pero hay una diferencia crucial: gracias a las redes electrnicas, estas microempresas pueden aprovechar las reservas globales de informacin, conocimiento tcnico y financiacin, a las que antes slo tenan acceso las grandes compaas. En otras palabras, gozan de muchas de las ventajas de las grandes, pero sin sacrificar agilidad y flexibilidad. En el futuro, a medida que avancen las tecnologas de las comunicaciones y las redes sean ms eficientes, la influencia de los e-lancers se acelerar. Entonces, la organizacin que predominar no ser estable y permanente, sino una red elstica que, en algunos casos, slo tendr pocos das de vida. Cuando haya que emprender un proyecto, los requerimientos se harn electrnicamente, y respondern individuos o pequeos equipos. Se formar una red, a la que irn sumndose ms personas cuando sean necesarias determinadas habilidades. Una vez finalizado el proyecto, la red se disolver. La empresa temporaria Desde los aos '20 hasta los '40, la industria cinematogrfica estuvo controlada por grandes estudios, como MGM y Columbia, que se encargaban de contratan a los actores, directores, guionistas, fotgrafos, publicitarios y hasta proyeccionistas: toda la gente que haca falta para producir una pelcula, comercializarla y llenar los cines. Los managers de los estudios decidan qu pelculas se filmaran y quines trabajaran en ellas. La cinematografa era un modelo de la gran organizacin industrial. En los '50, ese sistema se haba desintegrado. El poder pas a los individuos. Los actores, directores y guionistas se convirtieron en free-lancers: elegan por su cuenta en qu pelculas trabajar. Se agrupaban en una compaa temporaria, que contrataba a especialistas a medida que surga una necesidad. Una vez terminada la pelcula, la compaa dejaba de existir. Ms adelante, esas personas volvan a unirse en nuevas combinaciones para encarar nuevos proyectos. El cambio que se produjo en el negocio del cine muestra la manera en que pueden evolucionar otras industrias, desde estructuras centralizadas hacia estructuras de red. Estas transformaciones se observan en el sector manufacturero que, al adoptar estrategias de outsourcing, dej en manos de agentes externos muchas de sus actividades tradicionales. La divisin de monitores de computadoras de Nokia, por ejemplo, decidi ingresar al mercado estadounidense con slo cinco empleados. El apoyo tcnico, as como las tareas de logstica, ventas y marketing, se subcontrataron. La firma de accesorios de moda Topsy Tail, con ingresos de US$ 80 millones y slo tres empleados, no tiene contacto con sus productos en ningn punto de la cadena de provisin. Contrata diferentes empresas para la fabricacin, el packaging corre por cuenta de agencias de diseo, y distribuye y vende sus productos a travs de una red de 13

firmas independientes de procesamiento de pedidos, distribuidoras y representantes de ventas. Las operaciones descentralizadas de Nokia y Topsy Tail se parecen ms al modelo de organizacin en red que al industrial. Otro ejemplo es el de la industria textil de la regin de Prato, Italia. A principios de los '70, Massimo Menichetti hered el negocio de su familia: una planta textil en decadencia. De inmediato, Menichetti dividi la firma en ocho compaas. Vendi ms de un tercio a los empleados clave, y exigi que al menos el 50 por ciento de las ventas de las nuevas empresas se generara en clientes a los que la vieja no haba prestado servicios. En tres aos, las ocho nuevas compaas lograron una transformacin total, con aumentos significativos en el aprovechamiento y la productividad de la maquinaria. Siguiendo el modelo de Menichetti, otras hilanderas de la regin se dividieron en partes. Hacia 1990 operaban en Prato ms de 15.000 pequeas firmas textiles, con un promedio de menos de cinco empleados. Las diminutas empresas construyeron fbricas y depsitos con la ltima tecnologa, y se organizaron como cooperativas en las reas de compras, logstica e I&D para explotar las economas de escala. La produccin textil de Prato se triplic, a pesar de que la industria estaba en declinacin en el resto de Europa. Y la calidad de los productos de la regin mejoraba a medida que floreca la innovacin. Actualmente, las fibras textiles de Prato son las preferidas por los diseadores de todo el mundo. Los intermediarios ("impannatori") desempean un papel fundamental en la industria textil de Prato: actan como nexo entre las pequeas empresas manufactureras y los compradores. Ayudan a coordinar el diseo y el proceso de fabricacin de grupos de empresas, a fin de satisfacer las necesidades de cada cliente. Adems, crearon un mercado electrnico que opera como un centro de compensacin de datos sobre la utilizacin fabril proyectada y los futuros requerimientos, lo cual permite negociar la capacidad de la produccin textil como si fuera un commodity. La experiencia de Prato indica que una economa puede construirse sobre el modelo de red. Podra argumentarse que Prato es una regin pequea y homognea. Cmo funcionara una industria compleja y diversificada si adoptara ese modelo? La respuesta es: mucho ms fcilmente que lo que uno supone. Viaje al futuro A modo de experimento, imaginemos un viaje en el tiempo, hasta la mitad del siglo XXI, y analicemos cmo se disean los automviles, el arquetipo de producto industrial. Veremos que General Motors se ha dividido en docenas de divisiones que tercerizan la mayor parte de sus actividades. Pequeas compaas que se ocupan, principalmente, de manejar sus marcas y respaldar el desarrollo de nuevos tipos y modelos de autos. Una serie de manufactureros independientes se encargan, por contrato, de la fabricacin y del montaje. La concepcin de los vehculos corre por cuenta de ingenieros y diseadores freelance, que se agrupan en pequeas y cambiantes coaliciones en funcin de cada proyecto. Algunas estn organizadas como joint ventures, otras como sociedades cuyos miembros comparten acciones, y otras en torno de mercados electrnicos que fijan los precios y salarios. Todas son autnomas y tienen su propia organizacin, y todas dependen de una red de computacin universal de alta velocidad la descendiente de Internet que las conecta entre s y les permite intercambiar dinero electrnico. Una infraestructura muy desarrollada de capital de riesgo monitorea y evala los diferentes equipos, y provee de financiacin a los ms prometedores. Adems de ser muy eficiente y de tener pocos gastos administrativos, esta estructura orientada al mercado ha promovido la innovacin en toda la industria automotriz. Si bien una gran porcin del capital de riesgo se asigna a apoyar conceptos de diseo tradicional, parte de l se destina a ideas extravagantes que, de tener xito, generaran enorme rentabilidad. Una pequea coalicin de ingenieros, por ejemplo, podra recibir fondos para disear una fbrica en la que se produjeran sistemas de iluminacin individualizados para las parrillas de los autos. Si la idea resultara exitosa, se convertiran en multimillonarios de la noche a la maana. Y, al da siguiente, tal vez disolveran esa coalicin, y buscaran nuevos colegas y nuevos desafos. Durante los ltimos aos, por iniciativa del Instituto Tecnolgico de Massachusetts, varios profesores y ejecutivos reflexionamos sobre las maneras en que podra organizarse una empresa en el siglo XXI. Consideramos y redefinimos el escenario del diseo de automviles que acabamos de exponer y, posteriormente, compartimos esas ideas con gerentes e ingenieros de las grandes automotrices. No slo coincidieron en que era un modelo factible para el diseo de autos; sealaron, tambin, que la industria automotriz, en cierta manera, ya est adoptndolo. Muchas empresas empezaron a tercerizar el diseo bsico, y concedieron alto grado de autonoma a las agencias de diseo externas. 14

El cambio del management El pasaje a una economa e-lance generara cambios fundamentales en casi todas las funciones de una empresa, y no slo en el diseo de producto. Las cadenas de suministro se convertiran en estructuras ad hoc, creadas para cubrir las necesidades de un proyecto en particular, y disueltas una vez concluido. La capacidad de fabricacin se comprara y vendera en un mercado abierto, y empresas manufactureras especializadas se encargaran de atender los pedidos de pequeos lotes de mltiples intermediarios, talleres de diseo y hasta consumidores. En algunos casos, el marketing estara en manos de intermediarios; en otros, de pequeas compaas que seran dueas de las marcas y certificaran la calidad de la mercadera vendida. Y cuando los consumidores compartieran informacin sobre los productos va Internet, el marketing desaparecera. La gente se inclinara, sencillamente, por las mejores ofertas. La financiacin provendra menos de la reinversin de ganancias y de la Bolsa, y ms de capitalistas de riesgo y de individuos interesados en el negocio. En pocas palabras, las empresas sufriran una transformacin radical. Pero los cambios ms grandes se produciran en el management. A mediados de los '90, cuando Internet empezaba a penetrar en la conciencia de los ejecutivos, la prensa cont innumerables historias de desastres. Los expertos proclamaban que Internet estaba al borde del caos. El trfico en la World Wide Web creca demasiado rpido, haba demasiados sites en la Web, demasiada gente conectada. La demanda superaba la capacidad, y toda la red se caera en cuestin de meses. Pero eso nunca ocurri. Internet sigue expandindose a una velocidad increble. Desde 1988, su capacidad se ha duplicado cada ao, y actualmente hay ms de 90 millones de personas conectadas la Red. Esas personas la utilizan para comprar libros o flores, consultar el pronstico del tiempo, negociar acciones y commodities, enviar mensajes, difundir sus ideas y participar en grupos de discusin sobre infinidad de temas. Quin es el responsable de este inslito logro? Quin supervis el invento ms importante de los ltimos 50 aos? Nadie. Nadie controla Internet. No hay un lder. Creci gracias al esfuerzo combinado de cada uno de sus usuarios, sin que existiera una administracin central. De hecho, cuando le preguntamos a la gente si crea que podra haber crecido tan rpido si hubiera estado manejada por una sola compaa AT&T, por ejemplo, la mayora respondi que no. Manejar una masiva e impredecible explosin de capacidad y creatividad como Internet habra superado las habilidades de los ejecutivos ms inteligentes y astutos. Tena que manejarse por s misma. Internet es el mejor modelo de organizacin en red que existe, y pone de manifiesto una inquietante realidad: en una economa e-lance, el papel del gerente de negocios tradicional cambia drsticamente y, a veces, desaparece por completo. El trabajo de la compaa temporaria est coordinado por las personas que la integran, con poco o ningn control centralizado. Intermediarios, capitalistas de riesgo y contratistas desempean papeles clave iniciar proyectos, asignar recursos y coordinar tareas, pero no se necesita un punto nico de supervisin. Por el contrario, los resultados globales emanan de las acciones e interacciones de todos los individuos que operan en el sistema. Desde luego, este tipo de coordinacin ocurre todo el tiempo en un mercado libre, en el que los productos autos, fotocopiadoras o gaseosas se producen y consumen sin que una autoridad central decida cuntos o qu clases se fabricarn. Hace ms de 200 aos, Adam Smith llam a este tipo de coordinacin descentralizada "la mano invisible del mercado"; y, por lo general, aceptamos que es la manera ms efectiva en que las compaas pueden interactuar. Pero, qu ocurrira si se aplicara a la organizacin de las diferentes actividades que hoy se realizan dentro de las compaas? Entre las cosas que permiten funcionar a un mercado libre se cuentan la creacin y aceptacin de un conjunto de normas las "reglas del juego" que rigen todas las transacciones. Estas reglas pueden adoptar diferentes formas: contratos, sistemas de propiedad y procedimientos para la resolucin de disputas, entre otras. Con el mismo criterio, para que una economa e-lance funcione es necesario desarrollar nuevas clases de acuerdos, especificaciones y arquitecturas comunes. Algo as ya se ve en Internet, que funciona porque todos aceptan determinadas especificaciones tcnicas. A nadie hay que pedirle permiso para convertirse en un proveedor de red, de servicio, o en un usuario; slo hay que acatar los protocolos de comunicacin que rigen en Internet. Las normas son el pegamento que la mantiene unida, y sern el pegamento que ligar a las compaas temporarias y las ayudar a operar con eficiencia. Volviendo al escenario de la industria automotriz, los diseadores podran trabajar de manera independiente porque tendran acceso on- line a protocolos de ingeniera bien detallados. Las normas aseguraran que cada uno de los componentes fuera compatible con el diseo general del 15

vehculo. Los diseadores de las luces delanteras, por ejemplo, conoceran el espacio exacto asignado a las luces, as como la naturaleza de las conexiones con los sistemas elctricos y de control. Pero las normas no necesariamente deben adoptar la forma de especificaciones tcnicas. Pueden ser procesos de rutina, como ocurre actualmente en la comunidad mdica. Cuando los mdicos, enfermeras y tcnicos se renen para practicar una ciruga de emergencia, cada uno de ellos conoce de antemano el procedimiento a seguir y cmo interactuar. Aunque nunca hayan trabajado juntos, estn en condiciones de colaborar eficazmente y sin demoras. En otros casos, las normas pueden ser simples patrones de conducta que se aceptan como reglas: lo que hoy denominamos "cultura de la compaa" o "el modo de hacer las cosas" en una industria. Una de las obligaciones primarias de las grandes compaas que sobrevivan ser la de establecer las reglas, normas y culturas para las organizaciones en red que operen dentro y fuera de sus lmites. Algunas firmas globales de consultora ya operan de esta manera. McKinsey & Company, por ejemplo, ha logrado desarrollar una slida cultura organizacional, con normas bien definidas en materia de seleccin y promocin de empleados, y en cmo se espera que trabajen con los dems integrantes de la compaa. Pero los top managers no les dicen a los socios qu hacer, con qu clientes trabajar o a quines seleccionar para los equipos de consultora. Los socios toman sus propias decisiones. El valor que la firma ofrece a sus miembros proviene de las normas que ha creado, y no de las habilidades operativas o estratgicas de su alta gerencia. A medida que ms compaas creen estructuras descentralizadas y orientadas al mercado, los lmites que las separan perdern importancia. Las transacciones que se realicen dentro de las empresas no se distinguirn de las que se lleven a cabo entre diferentes organizaciones; y los procesos de negocios cruzarn libremente las fronteras. Pensando en el maana La mayor parte de lo que usted ha ledo es, por supuesto, de carcter especulativo. Tal vez algunas cosas se harn realidad, otras quiz no. Es posible que las grandes compaas se dividan, y tambin que se mantengan unidas pero adoptando estructuras ms descentralizadas. El futuro de las empresas puede ser mucho menos revolucionario que el planteado, o mucho ms. De una cosa estamos seguros: el desarrollo de una economa e-lance, aunque sea un concepto radical, no es imposible o poco probable. Casi todo lo necesario redes con gran ancho de banda, normas de intercambio de datos, groupware, dinero electrnico, micromercados de capital de riesgo ya existe, o est en vas de desarrollo. En materia de tecnologa, lo que ha quedado atrs es nuestra imaginacin. La mayor parte de la gente no puede concebir una economa absolutamente nueva, en la que mucho de lo que sabe sobre hacer negocios perder validez. Mitch Resnick, un colega del MIT, seala que las personas, por lo general, estn atrapadas en una "mentalidad centralizada". Cuando vemos volar una bandada de pjaros, suponemos que el que va a la cabeza es el lder, y que ese lder determina la organizacin de los dems. Pero, segn los bilogos, cada pjaro sigue un conjunto simple de reglas normas de conducta, del cual resulta la organizacin. El que va al frente de la bandada no es ms importante que el que va a la cola, o en el medio. Todos son esenciales para el patrn que conforman. La razn por la cual se impone reconocer y cuestionar los prejuicios de la mentalidad existente es que el surgimiento de una economa e-lance tendra consecuencias profundas para los negocios y la sociedad. Bien podra llevar al florecimiento de la riqueza, la libertad y la creatividad individuales. Los negocios podran volverse mucho ms flexibles y eficientes, y la gente podra tener mucho ms tiempo libre para educarse y desarrollar otros intereses. Podramos estar en los albores de una era dorada. Pero tambin podra generar desorden. Libre de las ataduras tradicionales, el mundo de los negocios podra convertirse en catico y despiadado. La brecha entre la clase rica y la pobre podra ampliarse, habida cuenta de que los que carecen de talento o no puedan acceder a las redes electrnicas quedaran marginados. La red de seguridad que hoy forman los programas de beneficios de las empresas podra desaparecer. Los trabajadores e-lance, al separarse de las comunidades que crean las compaas, podran encontrarse solos y alienados. Estos potenciales problemas pueden evitarse, pero slo si mantenemos los ojos bien abiertos. En el 2022, Harvard Business Review celebrar su 100 aniversario. Como parte de los festejos del centenario, bien podra publicar una serie de artculos que reflejen los cambios ocurridos en el mundo de los negocios en las primeras dos dcadas del siglo XXI. Es probable que los autores de esas notas aludan a la organizacin industrial como una estructura de transicin, cuyo esplendor dur muy poco tiempo. Quiz comenten la rapidez con 16

que se fragmentaron las grandes compaas en una mirada de microempresas. Y quiz se pregunten por qu, en este fin de siglo, tan pocos pudieron predecir lo que vendra.

REVISTA GESTION | V4 N 1 | (Gestin)

Los nuevos desafos Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados a identificar los cambios, y a lograr que la organizacin se adapte a ellos. - Los profundos cambios en los mercados, el comportamiento de los consumidores y la tecnologa representan, para las empresas, desafos de adaptacin. Tienen que clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas formas de operar. - La tarea fundamental de los lderes, en consecuencia, consiste en movilizar a la gente de toda la organizacin hacia el trabajo adaptativo, que implica adoptar nuevos roles, relaciones, valores y maneras de hacer las cosas. - Segn Heifetz, el liderazgo ya no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Pero a los managers senior no les resulta fcil delegarlo, porque estn acostumbrados a resolver los problemas por s mismos. Ronald Heifetz dirige el Proyecto de Educacin para el Liderazgo de la Escuela de Ciencias Polticas John F. Kennedy de la Universidad de Harvard. Es autor de Leadership Without Easy Answers. Un buen mdico puede ayudar a un paciente con graves problemas cardacos: practicarle una operacin quirrgica y someterlo a un tratamiento con medicamentos, por ejemplo. Pero si esa persona no deja de fumar, no mejora su alimentacin, no hace gimnasia, y no encuentra tiempo para el relax y el descanso, de nada servir. El mdico tiene la obligacin de movilizar a su paciente a que encare cambios en sus hbitos de vida; sin embargo, la tarea de hacer esos cambios, a fin de adecuarse a su condicin de cardaco que quiere vivir muchos aos, es slo del paciente. Segn Ronald Heifetz, ese desafo de adaptacin es similar al que enfrentan las empresas en la actualidad: "En todo el mundo, los cambios que se producen en los mercados, los consumidores, la competencia y la tecnologa, estn forzando a las organizaciones a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias, aprender otras maneras de operar. Y, para lograrlo, la principal funcin de los lderes consiste, precisamente, en movilizar a la gente de toda la organizacin a realizar un trabajo de adaptacin". Entrevistado por Gestin, Heifetz revela las claves para liderar ese tipo de trabajo y explica entre otras cosas la evolucin del concepto de liderazgo. En qu situaciones se requiere lo que usted llama "trabajo adaptativo"? Cada vez que nuestras ms profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores que nos llevaron al xito se vuelven irrelevantes, y cuando tanto en materia de creencias y valores emergen otras perspectivas, legtimas pero en competencia. En las empresas, esos desafos de adaptacin se ponen de manifiesto cuando encaran un proceso de reestructuracin o de reingeniera, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o cuando se fusionan con otras. Y se advierten en el da a da, cuando la gente de marketing tiene dificultades para trabajar con la del rea de operaciones, cuando a los equipos interfuncionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se lamentan por la falta de eficacia. Y el trabajo de adaptacin consiste, precisamente, en aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan. En un mundo cada vez ms competitivo, es obvio que resulta crtico movilizar a una organizacin para que adapte sus comportamientos y pueda tener xito en un nuevo ambiente de negocios. Cules son las ventajas de concebir al liderazgo como un impulsor del trabajo de adaptacin? En primer lugar, disminuye la presin sobre la autoridad en el sentido de que el lder tiene todas las respuestas, y promueve la aceptacin general de la responsabilidad, y la necesidad de adaptacin y de creatividad en toda la organizacin. En segundo lugar, en oposicin al concepto 17

de "transformacin", la adaptacin sugiere que honremos lo mejor de nuestra historia, en lugar de cambiar todo y comenzar desde cero. Tenemos muchos buenos valores y hbitos en nuestra historia cultural; no es necesario tirar todo por la ventana. De la misma manera que adaptacin, en biologa, significa que una especie para sobrevivir tiene que hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrollar otras que se adapten a un nuevo ambiente, el trabajo de adaptacin, en el sentido social, honra nuestra historia y nos permite hacer cambios profundos. En Leadership Without Easy Answers, usted dice que a la mayora de los ejecutivos senior les resulta extremadamente difcil ejercer un liderazgo efectivo. Por qu motivos? El primero es porque no pueden quebrar sus propios y muy arraigados patrones de comportamiento, segn los cuales el liderazgo se ejerce brindando soluciones. Una tendencia casi natural, porque muchos ejecutivos llegaron a puestos altos en virtud de su capacidad para asumir responsabilidades y resolver problemas. Pero cuando una compaa enfrenta un desafo adaptativo, la responsabilidad de la resolucin de problemas se traslada a toda la gente que la integra. Dicho de otra forma, a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, quienes se necesitan unos a otros para aprender a encontrar las soluciones. La segunda razn se vincula con el hecho de que el trabajo adaptativo es inquietante para la gente. Tienen que asumir nuevos roles, relacionarse de otro modo, adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. Muchos empleados son ambivalentes respecto de los esfuerzos y sacrificios que se les exigen. A menudo tratan de que los gerentes les quiten los problemas de sus espaldas. Pero esas expectativas tienen que modificarse. En lugar de proveerles soluciones y respuestas, los lderes tienen que hacerles preguntas desafiantes. Antes que protegerlos de amenazas externas, deben permitirles que sientan el aguijn de la realidad, a fin de estimularlos a que se adapten a ella. Los lderes ya no estn para mantener las normas. Tienen que desafiar la manera en que se hacen los negocios, y ayudar a los dems a distinguir los valores inmutables de las prcticas histricas. Pero las expectativas de los empleados, en trminos de que los lderes les proporcionen respuestas, estn tan arraigadas como la propensin de los lderes a brindarlas. No es peligroso que resulten insatisfechas? O, en todo caso, cmo se modifican? De qu manera se moviliza a la gente hacia el trabajo adaptativo? Vayamos por partes. Si un lder cumple con las expectativas de sus seguidores, lo nico que hace es mantener su autoridad. Comportndose de ese modo no generar cambios. En cuanto al cambio de expectativas, la gente estar dispuesta a modificarlas si el trabajo de adaptacin tiene razn de ser. Y es el lder el que tiene que proveer ese significado. Por fin, para movilizar a las personas es recomendable adoptar una estrategia que incluye seis principios, y que hemos extrado de nuestra experiencia con managers de todo el mundo. El primero es el que yo denomino "salir al balcn". Se trata, simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo accin, reflexionar sobre la situacin, y preguntarse cul es la msica que hay detrs de las palabras; cules son los temas reales que hay debajo de la superficie. Esa actitud resulta til para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera falta, corregir el rumbo. Desde el balcn, uno tambin puede descubrir cules son las reas clave que podra estar dejando de lado en la estrategia. Desde el balcn se puede ver el bosque, y no slo el rbol. El segundo principio es identificar el riesgo y el desafo, y distinguir aquellos aspectos de la situacin que exigen un aprendizaje, en lugar de acudir a la experiencia. El tercero es mantener la atencin de la gente centrada en los temas ms complejos, y orquestar el conflicto que habitualmente generan. El cuarto es desarrollar la capacidad de la gente para que asuma la responsabilidad del cambio y se haga cargo de algunos riesgos de la situacin. El quinto consiste en mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede aprender si se siente abrumado, si la adaptacin demanda ajustes demasiado dolorosos, o si el conflicto se torna destructivo. El sexto principio es impulsar y proteger a quienes estn deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de personas que, por estar ms cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Esos individuos necesitan aliento y, aunque el 60 por ciento de las veces se equivoquen, ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40 por ciento restante. Aunque se aplique esa estrategia a rajatabla, es obvio que siempre habr quienes se opongan... Es verdad. El impedimento ms comn es la resistencia, en algunas personas de la organizacin, a hacer ajustes dolorosos en la forma usual de pensar y actuar. La alta gerencia puede ver la situacin como una gran oportunidad, pero, muchas veces, la gente la siente como un riesgo y una desviacin de sus patrones de conducta. Y esa resistencia es la que dificulta el liderazgo. 18

En su libro, usted menciona que en las empresas se advierte una evolucin del concepto de liderazgo. En qu sentido? En el pasado, el liderazgo tena un fuerte componente de autoritarismo. Ahora estamos viendo una actitud mucho ms participativa, lo que no quiere decir debilidad. Por otro lado, la gente ha empezado a hablar de un liderazgo ms amplio, no simplemente para mantener la eficiencia, sino adems con el objetivo de crear un proceso continuo de cambio organizacional. Es posible concebir el liderazgo sin autoridad? Perfectamente. Y, con frecuencia, liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en conflicto. Muchas personas, desde una posicin de autoridad, no saben ejercer el liderazgo. Otras lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de identificar un problema en un sector determinado y tener las condiciones como para movilizar a las personas a tratar de solucionarlo. Un lder sin autoridad puede crear un ambiente de contencin, en el cual la gente permanezca unida ms all de los conflictos y sea capaz de resolverlos de manera productiva? Un ambiente de ese tipo se forma con mltiples ingredientes de cohesin, entre los que no necesariamente se cuenta la autoridad. Pero lo que no debe faltar es confianza en el lder, valores compartidos, un lenguaje similar, una tradicin, lazos de afinidad entre los miembros del grupo, familiaridad con el conflicto y establecimiento de normas que recompensen su solucin y el aprendizaje de nuevas conductas. Si un gerente es nuevo en una organizacin, cmo obtiene la confianza que le permitir liderar la adaptacin? En primer lugar, mostrando su valor y su capacidad para solucionar procesos rutinarios y problemas tcnicos. De esa manera aumentar su credibilidad y, al mismo tiempo, tendr mejores armas para encarar un desafo de adaptacin. Paralelamente, debe desarrollar lazos de confianza guiado por los criterios que, en esa materia, rigen en la cultura de la organizacin. Usted diferencia entre problemas tcnicos y desafos adaptativos. Cmo debe ser el proceso de toma de decisin en cada una de esas situaciones? Si el problema tcnico, para resolverlo es posible y, a veces, hasta necesario actuar de manera autoritaria. En cambio, si se trata de un desafo de adaptacin, las soluciones no estn "escritas". Por lo tanto, lo que corresponde es ser ms participativo, en el sentido de tratar de orquestar el conflicto de tal manera que la gente enfrente las expectativas y los valores que rivalizan. Pero, a su juicio, el error ms comn de los managers es proponer soluciones tcnicas a problemas de adaptacin... As es. Probablemente porque se sienten presionados por las personas que dependen de ellos. Lo concreto es que, desde chicos, estamos habituados a buscar las respuestas en la autoridad. Y cuando llegamos a la edad adulta seguimos recurriendo a la misma fuente. Presionamos para obtener soluciones. Pero como un manager no puede saberlo todo, es frecuente que ofrezca soluciones tcnicas a problemas que no lo son. Muchas veces, al lder se le exige que tome decisiones audaces y, por cierto, que asuma el riesgo implcito en ellas. Cmo se desarrolla la capacidad para encontrar los valores que le den sentido al riesgo? Es una buena pregunta. Hay que trabajar tanto en el aspecto psicolgico como en el espiritual. Un lder debe tener la fortaleza emocional para tolerar la incertidumbre, la frustracin, la angustia y el dolor. Pero tambin es verdad que no tiene que hacerse cargo del mito del liderazgo, segn el cual el lder es un "guerrero solitario". Eso quiere decir que necesita aliados? Por un lado. Los aliados son personas con las que se comparten algunos valores y estrategias. Pero como actan en otras reas de la organizacin, en las que a menudo hay intereses diferentes, no siempre pueden ser leales. Por otro lado, un lder necesita confidentes. Personas con las que no existen conflictos de intereses y si existen, son mnimos, y con las que puede compartir todo lo que piensa y siente. Pero, en ltima instancia, gente que no siempre le d la razn... 19

As es. Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo a descifrar sus puntos oscuros, pero en quienes, a la vez, pueda confiar. Para dar un ejemplo, vale la pena recordar aquella maana de 1962 en la que el presidente John Kennedy se enter de que los rusos haban emplazado misiles nucleares en Cuba. La ira que lo invadi era razonable. Krushev le haba prometido que no lo hara, de manera que se sinti personalmente defraudado. Adems, le haba asegurado al electorado que el gobierno de los Estados Unidos no permitira el emplazamiento de misiles en Cuba, motivo por el cual corra el riesgo de perder credibilidad. Su reaccin inicial fue bombardearlo. Pero su hermano Bobby le escribi una nota en la que le deca, casi textualmente: "Ahora comprendo lo que debe haber sentido Tojo (el jefe de gobierno japons) cuando plane el ataque a Pearl Harbor. Ests seguro de que te gustara que te recuerden como el hombre que empez la tercera guerra mundial?". Esa nota fue un llamado a la reflexin. Y el presidente Kennedy lo hizo. Veinte aos ms tarde nos enteramos de que esos emplazamientos estaban armados, y que el bombardeo habra desatado la tercera guerra mundial. En otras palabras, Bobby desafi a John a considerar su enojo y, con su actitud, logr ponerlo a salvo de tomar una decisin de consecuencias irreparables para el mundo. Hay guerras ms domsticas, y que no ponen en peligro al mundo, pero que resultan nocivas para una organizacin. Por ejemplo la que se da entre personas de dos generaciones. Cmo se neutraliza un conflicto de ese tipo? Los jvenes no sienten el mismo respeto por la figura de la autoridad que las personas de mayor edad. De manera que eso representa un desafo adicional para el lder, sobre todo si pertenece a la generacin de los mayores. El secreto est en tratar de ganarse la confianza de los jvenes, que es sinnimo de autoridad informal. Lograr la autoridad informal es igual de importante que ejercer la formal. En materia de estilos de liderazgo, hay diferencias significativas entre el masculino y el femenino? La fundamental es que los hombres y las mujeres enfrentan los desafos de manera diferente. Muchas mujeres se sienten ms cmodas con el estilo de liderazgo que no necesita dar todas las respuestas. En ese sentido, el esquema que nosotros proponemos para liderar el trabajo adaptativo les resulta ms natural. Por otro lado, las mujeres mayores de 40 aos no han sido educadas para adoptar una posicin de autoridad, razn por la cual prefieren ejercer el liderazgo desde abajo. Tambin es habitual que a las mujeres no se las eduque para moverse con comodidad en situaciones conflictivas. Y como el trabajo de adaptacin, en general, implica hacer emerger el conflicto, y luego orquestarlo para generar creatividad y aprendizaje organizacional, para ellas representa un desafo adicional. Por qu dice que un lder tiene que saber improvisar? Porque ninguno de nosotros puede adivinar el futuro. El mundo est cambiando, y los planes de hoy son, simplemente, una buena intencin. No podemos saber qu suceder dentro de un mes, motivo por el cual tenemos que estar preparados para improvisar. Eso no implica negarle importancia a la planificacin. El presidente Eisenhower planific la invasin a Normanda y reconoci que, una vez que desembarcaron, sus planes ya no servan. Sin embargo, esos planes fueron crticos para que las tropas pudieran llegar hasta la playa. Eso es indiscutible. De manera que es fundamental planificar y, a medida que se advierte que hubo factores no considerados en la estrategia, tener el coraje de desviarnos del plan original. De algn modo, por lo tanto, el liderazgo es un aprendizaje continuo. En efecto. Y muchos de los esfuerzos para transformar organizaciones fracasan porque los managers no comprenden las exigencias del trabajo adaptativo. Cometen el error de encararlo como un problema tcnico, que puede ser resuelto de la manera tradicional. Saben cmo calcular los beneficios de una fusin, identifican las tendencias y las discontinuidades, pueden hacer un mapa de las competencias existentes en la empresa y conocen los mecanismos que actan de soporte a la direccin estratgica. Esas herramientas son muy tiles, y estn disponibles en casi todas las organizaciones. Y si no las tienen, hay infinidad de consultoras que pueden proveerlas. En muchos casos, sin embargo, aparentemente buenas estrategias fallan al ser implementadas. Y, con frecuencia, la falla tiene mal diagnstico. Es comn or, por ejemplo: "Tenamos una buena estrategia, pero no pudimos ejecutarla eficazmente". De hecho, la estrategia suele ser deficiente porque durante su formulacin se ignoraron diversas perspectivas, lo cual indica que no hubo el suficiente trabajo adaptativo en el proceso de desarrollarla. Un sntoma de la orientacin tcnica de los managers senior. En pocas palabras, la nocin de que el liderazgo consiste en tener una visin y alinear a la gente tras ella est en decadencia, porque trata a las situaciones adaptativas como si fueran tcnicas. Los desafos de adaptacin son difciles de definir y de resolver porque 20

no slo demandan el compromiso de los managers, sino de todas las personas de la organizacin. El liderazgo no puede ser la responsabilidad de unos pocos iluminados. Por lo tanto, exige una estrategia de aprendizaje. Un lder, desde arriba o desde abajo, con o sin autoridad, tiene que comprometer a otras personas a enfrentar el desafo, ajustar sus valores, cambiar perspectivas y aprender nuevos hbitos.

REVISTA GESTION V4 N 5 (Peter Drucker)

Hacia la organizacin flexible Si el siglo XX impuso las reglas del management, el que viene las desafa. Sin un modelo de estructura nico la empresa debe recrearse continuamente. - Si bien desde hace bastante tiempo se ensayan modelos para desestructurar la organizacin mecanicista, la realidad pudo ms que la teora y sacudi las bases de muchas empresas. - La globalizacin, Internet y la disponibilidad de capitales hicieron del mundo un mercado, y pusieron al cliente ms exigente y selectivo a disposicin de quien pueda alcanzarlo. - Y si las empresas, despus de la corriente de la motivacin, la evaluacin del desempeo y los incentivos, crean algo ms seguro el frente interno, de pronto descubrieron que los trabajadores del conocimiento cambiaron de perfil. Esa fortaleza tambin se convierte en el punto ms vulnerable. - Tampoco pueden esperar que el nuevo siglo les traiga una "teora de la organizacin" replicable, y con garanta de xito. Por el contrario, las propuestas son innumerables, y todos aseguran que no hay "una" correcta. Es tarea del ejecutivo tomar el toro por las astas y disear la que mejor sirva a los intereses de su empresa. - De la mano de los lderes, las compaas impulsarn una nueva cadena de "valor social", obligadas a generar bienestar y riqueza a la par. Ideas, informacin, conocimiento, las mercaderas que circularn en el prximo milenio tienen en comn su intangibilidad. Quien quiera dominarlas deber permitir su libre flujo. Casi a la fuerza, las empresas que no acepten dejar de ser represas, para convertirse en canales, vern complicado su futuro. De cualquier manera, y aunque no lo hayan notado, esa nueva filosofa de management ya las habita. Desde la reformulacin del management estratgico tradicional, hasta la modificacin del "contrato social" entre compaa y empleados, los sucesivos y rpidos cambios en las premisas consiguieron, por lo menos, desestabilizarlas. Y si bien no faltan modelos tericos, en un marco desestructurado, global e hiperconectado, el principal desafo no es adaptarse a uno de ellos porque siempre se llegar tarde y no hay uno "correcto", sino crear el propio. No en vano Henry Mintzberg, cuando se propuso relevar la evolucin del management estratgico durante la ltima mitad del siglo, la imagin como un conjunto de vistas parciales de un elefante, al que llam la "bestia". Y anticip la era del eclecticismo, a la luz de la velocidad, el desorden, la globalizacin y el cambio como paradigmas, y la tecnologa como combustible. El tiempo y el espacio ya no son una barrera. Se concentra cada vez ms el poder econmico, aumentan las fusiones y adquisiciones internacionales al ritmo de la eliminacin de restricciones a la inversin extranjera y la apertura de los mercados. Bienes clsicamente intangibles, como las tecnologas propietarias, las marcas, el conocimiento tcito de los empleados y las relaciones con clientes y proveedores, empiezan a comportarse como activos ms tangibles, responsables de la creacin de la mayor parte del valor generado por la empresa. Esa mutacin en la fuente de valor desplaza el centro gravitatorio de la organizacin. El capital humano, por lo que pudo haber aportado a la compaa y por lo que aportar en el futuro, ocupa un lugar an ms central que el capital financiero. Un lugar comn? Puede ser. Lo cierto es que no siempre en las empresas se hace lo que se dice, por falta de capacidad, o de voluntad. Segn Peter Senge, las empresas no han aprendido a cambiar por un error conceptual de sus ejecutivos: la siguen considerando una mquina que hay que controlar y reparar, y no un organismo vivo al que hay que alimentar, cuidar, fortalecer. Y dar libertad para "multiplicarse". La organizacin ecolgica 21

Para los "ambientalistas" del management, este giro hacia intangibles "humano-dependientes" como la informacin, los servicios, la atencin al cliente, la distribucin, no slo crea una nueva clase de "trabajadores del conocimiento", altamente capacitados, bien pagos, y tan mviles como para considerarse independientes, sino que impone a la organizacin del futuro una serie de imperativos estratgicos. David Nadler y Michael Tushman enumeran seis. No por casualidad, la velocidad es el primero. En pocas de cambio radical, lo importante es estar en condiciones de percibir los signos tempranos de discontinuidad y ajustar de inmediato la estrategia. Otro mandato exige trabajar con portfolios o carteras de modelos de negocio, por consiguiente las corporaciones grandes y complejas dejan de tener sentido. A su vez, el diseo deber ser lo suficientemente flexible y mvil para responder a la reformulacin que el entorno exija de la cadena de valor. Y respetar el acortamiento de los ciclos evolutivos de cada negocio o industria. En la empresa "ecolgica", la flexibilidad es determinante tambin para enfocarse hacia el mercado objetivo. Fragmentado hasta la individualidad de la "customizacin masiva" que habilita Internet y el comercio electrnico, el mercado, e incluso los segmentos, rechazan lo corriente, y redefinen el papel de los canales de distribucin. Por eso, la innovacin a la hora de competir, quinto imperativo de Nadler, se convierte casi en un dogma de fe. Pero debe superar, dice, "el mbito de los productos y procesos para apuntar al desarrollo de la estrategia y el diseo organizacional". Parte de esa actitud innovadora exigir, finalmente, aceptar el canibalismo interno, o sea, el sacrificio de un producto o de un servicio existente por el xito de otro. Aunque no se trate de una novedad muchas empresas lo han aplicado, la diferencia estriba en que ahora no se reserva para casos extremos o excepcionales, sino que se incorpora a las decisiones diarias porque la velocidad del medio no espera ni admite grandes apuestas aisladas, sino mltiples cambios incrementales. En respuesta a esas exigencias, las compaas debern empezar por redisear su arquitectura para que todos tengan capacidad de actuar independientemente ante el primer signo de "migracin" del valor. No slo eso, tambin debern crear tantas unidades o negocios relacionados como fueran necesarios, cada uno con la estructura que mejor sirva a las distintas, y algunas veces conflictivas, metas estratgicas. "Las empresas del futuro", dice Nadler, "debern ser polidiestras, es decir, tener la capacidad de operar tanto en el presente como en el futuro y de coordinar negocios que son, a la vez, complementarios y competidores en el mercado". Mientras la estructura organizacional de las ltimas dcadas responda a un modelo congruente, caracterizado por la consistencia con pequeas variaciones, la que viene tendr que combinar congruencia corporativa con divergencia en las unidades de negocios, adems de guardar, para estar en condiciones de responder a la aceleracin de los ciclos estratgicos, cierta "modularidad". Porque el valor de la empresa est en la gente y las ideas que tiene y no en lo que produce, en un mercado incierto, vertiginoso y cambiante, no se la puede redisear como si fuera una hoja en blanco. Sin destruirla cada vez que algo se modifica, hay que aprender a integrar los mdulos necesarios y a desmantelar las rigideces, por ejemplo, en los canales de distribucin, haciendo que convivan todos los que resulten tiles y compatibles con los requerimientos de la proposicin de valor al cliente. Por su parte, habiendo dejado el modelo congruente de estructura organizacional, que preservaba la consistencia, la estabilidad y, en las intenciones, cierto grado de armona entre sus integrantes, el conflicto y la competencia entrarn abiertamente a la organizacin, con lo cual las empresas se vern obligadas a desarrollar la capacidad de resolver las disputas que generen, en funcin del beneficio del cliente y la proposicin de valor. Ahora bien, en estas lneas, a medida que las unidades de negocios y las empresas ganan autonoma al punto de convertirse en francas competidoras, la coherencia ya no depende de las formalidades jerrquicas y los procesos burocrticos, sino del objetivo comn y un nmero reducido de valores compartidos, que guardan ms relacin con lo que la gente piensa y cree de s misma y de la organizacin que con los enunciados corporativos. Por eso tampoco "bajar" de la oficina del gerente general sino del "equipo ejecutivo", convertido en el mecanismo movilizador de la compaa. Aunque los gerentes senior compartan no slo los valores sino la "intimidad" estratgica de la empresa, ponerlos en el centro de la tormenta desplaza a otros dos vectores clave: el gerente general y la mayora de la gente que trabaja en la empresa. El N 1 puede sumarse como lder experto del equipo, pero para integrar a la gente habr que hacer al "top team" ms inclusivo y convertir a toda la empresa en un gran equipo ejecutivo. La empresa extendida De ese punto parte Rosabeth Moss Kanter cuando habla de "empresa extendida". Se trata de garantizar empowerment para innovar porque la conectividad global aumenta el rendimiento de la innovacin continua y la ejecucin rpida, lase, simultnea. "La organizacin del siglo XXI 22

aprovechar las relaciones dentro y fuera de los lmites de la empresa: se alentar a la gente a llegar ms lejos, ms rpido, para ganar o expandir el conocimiento." Procurar conectar a todos sus miembros y socios globales, usando redes horizontales que permitan explotar todos los recursos existentes en ella en las unidades de negocios, los proveedores, los clientes, los aliados estratgicos, en pos de crear mayor valor para los usuarios finales de sus productos o servicios. Pondr en prctica estrategias y patrones globales y, a la vez, alentar la innovacin y la customizacin local y aprender de ella, sin imposiciones centrales ni independencias libertinas. Usar la colaboracin, en redes de equipos interdisciplinarios o interfuncionales, asociaciones con la cadena de abastecimiento, o alianzas estratgicas, tanto para apoyar la innovacin como para esparcir las innovaciones locales hasta los puntos ms lejanos de la red. Fomentar una cultura de unidad que aprecie y funde sus fortalezas en la diversidad. Desarrollar herramientas, y parmetros para evaluar el rendimiento, que pongan a todos en sntona y, al mismo tiempo, los inviten a romper el molde. Una vez ms, la capacidad, la conducta, la ubicuidad de la gente es la que hace la diferencia, no slo directa sino indirectamente en el tendido de los lazos necesarios para armar redes internas y alianzas externas efectivas. Los lderes del prximo siglo, segn Moss Kanter, cambiarn de "ttulo": sern agentes del cambio, mentores de ideas, gerentes del conocimiento, campeones de la red, y embajadores de alianzas. La empresa individualizada Sumantra Goshal los llam rehenes, a los que invitaba a liberar de la prisin corporativa, para que pudieran tomar la iniciativa, uno de los dos pilares del modelo de organizacin "individualizada" que ellos refundaran. El segundo es la curiosidad innata y el espritu gregario que, con absoluta naturalidad, lleva a los seres humanos a interactuar con los otros y aprender de ellos. No obstante, aunque durante miles de aos, en todas las comunidades humanas, los individuos compartan informacin y generaban conocimiento como parte de ese vnculo que los una y motor del progreso colectivo, las corporaciones parecen haberse construido y organizado de tal forma que limitan, impiden o matan estos instintos naturales. Orientadas a maximizar la eficiencia en el corto plazo, la mayora de las empresas fueron diseadas para "extraer" valor de todos sus activos, entre ellos, los recursos humanos, sacrificando la eficiencia dinmica del largo plazo derivada de la mejora continua de la capacidad de los individuos de crear valor. En el modelo tradicional, la compaa dependa exclusivamente de la sabidura y la experiencia del top management y la eficacia de los sistemas y procesos establecidos para transferirlas y explotarlas en la actividad diaria. Por el contrario, la organizacin individualizada asume la competencia y la calidad del conocimiento de todos sus empleados. Para que el beneficio sea real tendr que desarrollar la habilidad de transferir, compartir, y aprovechar ese conocimiento y experiencia fragmentados. El nico problema est en que el conocimiento es "algo pegajoso", le cuesta despegarse del autor y no son muchos los que se preocupan por "despegarlo", de all que resulte fundamental para la empresa del futuro generar nuevos canales de comunicacin que empujen la informacin estratgica hasta los confines de las nuevas organizaciones necesariamente globales y en red. Obviamente, que el individuo sea el titular del conocimiento y que de su interaccin con el resto de la empresa nazca algo nuevo, la titularidad de cuya propiedad es otro tema de debate, le da una independencia y un valor adicional que la visin tradicional no consideraba ni pagaba. Y contribuye a fomentar la "virtualidad", no ya en el sentido electrnico del trmino, sino en el decididamente fsico. Sumada a la cada de los grandes conglomerados nacidos al calor de los resultados financieros y a la ineficiencia de las estructuras rgidas para moverse en un mundo catico, vertiginoso e incierto, esta tendencia reformula el contrato entre empleadores y empleados e invita a la independencia. Los candidatos no se "venden" al gerente de recursos humanos, sino que "compran" la empresa en la que quieren trabajar. La evolucin en ambos lados acentuar esta tendencia en el futuro. Si hasta ahora las barreras formales o burocrticas de la organizacin coartaban la creatividad y el espritu emprendedor del individuo, y la falta de capacidad, motivacin o iniciativa de los empleados condicionaba el xito de las empresas, que stas sean ms flexibles y los empleados ms independientes puede eliminar las dos limitaciones al mismo tiempo. Pero tambin aflojar demasiado los lazos. Este proceso "desestructurante" no se hubiera dado sin la concurrencia de otro fenmeno paralelo: la evolucin tecnolgica. Slo a partir de ella, la idea de separar la empresa del edificio que la alberga fue posible. Decan Tim McEachern y Bob O'Keefe que "nos movemos hacia un mundo de organizaciones en red que vinculan dinmicamente a los trabajadores, el conocimiento y los clientes". El secreto, entonces, est en la conexin. Es el camino para crear organizaciones "que piensan". Porque el 23

conocimiento en s mismo es esttico, se almacena y clasifica. El pensamiento, en cambio, es dinmico, continuo y est vivo. La gente inteligente no es la que se acuerda de todo sino la que sabe dnde buscar lo que necesita. Por el simple hecho de conectarse, la empresa pondr a disposicin de esa gente inteligente todo, el conocimiento almacenado por la compaa. Y la contactar con ms gente inteligente, lo que har crecer exponencialmente el valor de la compaa. Los tres amos Innegablemente sensible al entorno, ampliada hasta el mnimo eslabn de su cadena de valor, desagregada en la potencialidad de los individuos que la componen y reconectada a travs de las redes, la empresa, real o virtual, todava debe responder, segn Peter Drucker, a algunos principios irrenunciables. Primero, debe ser transparente. Quienes trabajan en ella deben conocer y entender su estructura, cualquiera fuere. En segundo lugar, debe haber una autoridad definitiva. "Y la autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad." As de simple. En medio de tanta "deconstruccin", Drucker recuerda un antiguo proverbio romano, segn el cual el esclavo que tuviera tres amos era un hombre libre. "Nadie debera ser expuesto a un conflicto de lealtades", dice. Una observacin interesante a la hora de formular las nuevas reglas de convivencia corporativa en un tablero en el que el poder cambia de manos y se reparte, borrando diferencias jerrquicas. Tambin es cierto, asegura, que cuando ms "chatas" sean las organizaciones, ms saludables sern. Conclusin? Con empresas ms flexibles y descentralizadas, el individuo ser, sucesivamente, jefe, uno ms en el equipo, o socio en la alianza. Una capacidad que los ejecutivos debern desarrollar porque, como dicen los tericos de la informacin, cada contacto duplica el ruido y parte el mensaje por la mitad. Ahora bien, cul es la configuracin ms adecuada para desarrollar el negocio?, cules, las eventuales combinaciones de formato para conseguir optimizarlo? Como las opciones son muchas, habr que analizar fortalezas y limitaciones de cada una. Con seguridad, la opcin ser una estructura "mixta". Las formas "puras", en un entorno tan convulsionado y con exigencias tan dismiles y cambiantes, cayeron en desuso. Y la desagregacin absoluta de la organizacin en sus partes es impensable; la flexibilidad real lleg de la mano de las redes, que permitieron "aflojar" las cuerdas sin perder contacto. En ese sentido, los pioneros del management de principios de siglo tenan razn: todas las organizaciones necesitan una estructura, slo que menos mecnica y ms "biolgica". Las empresas deben "respirar" el negocio en el que estn; tienen que moverse, expandirse, combinarse o contraerse a su ritmo. A su vez, as como dejan de ser un punto fijo, esttico, pasan a ser un blanco mvil, que exige alerta mxima en todos esos "nodos de conocimiento" individuos, equipos, socios, proveedores que la integran. Lo que significa que, si bien los lderes fuertes y personalistas a la cabeza de una organizacin vertical son cosa del pasado, el liderazgo es ms necesario que nunca. Porque en la empresa del futuro, el valor est, real o latente, diseminado entre la gente que la integra. Y slo tendr xito si hay quien logre "sincronizarla", para convertir esa diversidad en un todo orgnico. Paralelamente, el compromiso del N 1 crece, y tie con sus valores y objetivos personales sus decisiones empresariales. Como se suele decir, la mejor forma de predecir el futuro es crendolo. Si con esta inversin de roles que convierte a la empresa en una suerte de "arcilla" en manos del ejecutivo, tambin se reordenan las prioridades, podr construirse lo que Moss Kanter llama "la cadena de valor social". "En ella dice, lderes iluminados crearn organizaciones de alto rendimiento, cuya excelencia contribuir a desarrollar economas fuertes y que satisfagan las necesidades de la gente. El prximo siglo unir el dinamismo del sector privado a las necesidades pblicas, siempre y cuando las empresas vean que su fin ltimo es crear tanto bienestar como riqueza."

TENDENCIAS: ESPECIALIZACION CONJUNTA DISTINTAS CARRERAS ( Victoria Tatti )

Un curso para todos los profesionales

PARA

EGRESADOS

DE

Hace 20 aos recibi su diploma de mdico en la UBA, pero nunca dej de estudiar. Se especializ en cardiologa y despus se interes por temas que no haba estudiado en la Facultad: auditora, administracin y economa aplicada a la salud. Valentn Araguez y Oroz (45) sinti que necesitaba ampliar su capacitacin para poder crecer profesionalmente.

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Este mdico es uno de los profesionales que cursan el 2 ao de la Maestra en Administracin de servicios de salud en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES). Slo un ejemplo de maestras interdisciplinarias, una tendencia que crece entre los cursos de posgrado. "Los mdicos tenemos una formacin que dej de lado el estudio de la administracin. Estamos especializados en nuestra tarea y punto. Hoy el mercado demanda un perfil de profesional que resuelva situaciones. Por eso, para avanzar debemos actualizarnos", dijo Araguez y Oroz. Tanto universidades pblicas como privadas capacitan al mismo tiempo a gente que, en apariencia, no comparte intereses. Por ejemplo, en la Universidad Favaloro: mdicos, bioqumicos, bilogos, farmacuticos o qumicos son compaeros de curso de la Maestra en Biologa Molecular e Ingeniera Gentica. Hay propuestas que siguen esta tendencia en la mayora de las universidades nacionales. Y en privadas como Belgrano, Caece, Austral, Morn, UADE, Palermo, San Andrs, Kennedy, CEMA, Salvador, Maimnides, Di Tella, Fundacin Barcel, ITBA, UCA, FLACSO. Los datos pueden obtenerse en Internet, en el portal educ.ar. O en cada facultad. Los telfonos figuran en la Gua del estudiante de EUDEBA. Los expertos concuerdan en que esta oferta acadmica responde a una demanda del mercado. Y explican que los empleadores necesitan algo ms que habilidades intelectuales de sus empleados. Los graduados se inclinan por estas opciones que, en una mejor situacin socioe conmica, abriran alguna oportunidad laboral en distintos campos. "Est cambiando el conocimiento en el mundo. Y la tradicional organizacin en disciplinas, donde cada una representa un aspecto de la realidad, est cuestionada. La realidad es compleja y con sumar no alcanza. Intervienen ms variables, y una disciplina aporta un aspecto de la solucin y otras, el resto. Por ejemplo, nada es ms peligroso que dejar la poltica econmica slo en manos de economistas, y la salud en manos de mdicos", explic Jos Luis Coraggio, rector de la Universidad Nacional de General Sarmiento. En la maestra de la UCES, donde los mdicos ya no hablan de pacientes sino de clientes, se estudia administracin general, contabilidad, finanzas, mrketing y epidemiologa. Sus alumnos consideran "muy positivo" que se junten egresados de carreras que no son afines. "Entre mis compaeros hay psiclogos, contadores, odontlogos. Cada uno aporta desde su visin y as se enriquece el contexto general", cont Araguez, a cargo del rea de Estadstica de una Mutual. Hay una pedagoga especial en estas maestras? Lo que se espera es que alumnos y profesores contribuyan con su conocimiento parcial a una formacin conjunta, de sentido. Aunque no siempre ocurre. "En una maestra interdisciplinaria, los alumnos no llegan slo para recibir sino tambin para dar. Los docentes, muchas veces no se conocen ni se renen a pensar en sus alumnos concretos. Entonces, la tarea de ensamblar queda en manos de los estudiantes. Una maestra as es fcil armarla. Lo difcil es formar un buen profesional cuando tiene una formacin sesgada", agreg Coraggio. En la Universidad de Buenos Aires (UBA), hace 15 aos se crearon carreras de especializacin como Higiene y Seguridad del Trabajo. Pero en los ltimos aos, empezaron a dictarse "Posgrados de dependencia compartida". Pueden depender del Consejo Superior, del Centro de Estudios Avanzados o de entre 3, 8 y hasta de las 13 facultades de la Universidad. "Responden a una orientacin al tratamiento de temas ncleo que requieren ser abordados desde distintas pticas. Muchos problemas culturales, tecnolgicos y profesionales que se salen de los marcos de una sola carrera, requieren un tratamiento multidisciplinario y por personas de distinta formacin. Por eso, se vio que era necesario desarrollar reas de especializacin conjunta", coment la secretaria acadmica de la UBA, Alicia Camilloni. Por ejemplo, la Maestra en Meteorologa agrcola en la que participan Agronoma y Ciencias Exactas. O la de Biotecnologa, con representantes de Agronoma, Exactas, Veterinaria, Derecho, Farmacia, Ingeniera y Medicina. En Filosofa y Letras comienza ahora la Maestra de administracin: hay representantes de Derecho, Economa, Sociologa. "Quisimos que se diera de 25

manera compartida, con especialistas de distintas facultades agreg Camilloni, trabajando en conjunto".

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