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Ensayo sobre el Liderazgo de Jack Welch Jorge Eduardo Vitella Snchez Introduccin Dentro de la teora de la Administracin, el tema de liderazgo es uno de los ms polmicos y controversiales que podamos encontrar en diversas fuentes (libros, ensayos, internet, etc.). Por lo general compruebo que en la historia se identifican a muchos lderes (o llamados lderes) por sus logros, luego de los cuales son analizados minuciosamente, para por fin concluir que sus rasgos de personalidad, comportamientos y acciones son las adecuadas para ser considerados lderes. La principal crtica que hago a esta forma de identificar lderes es que se pone poca relevancia a la poca y a la situacin en donde se desenvolvi el personaje en estudio, me explico mejor haciendo una interrogante: podra cada uno de estos personajes, con su personalidad innata tener los mismos logros en otra poca y/u otra situacin? Al desarrollar este ensayo sobre Jack Welch, descubr que existe bastante literatura y enlaces en internet, gran parte de sta informacin se refiriere a l como un personaje cono del Liderazgo y ejemplo a seguir, sin embargo en este ensayo trataremos de ser bastante objetivos analizando la personalidad y acciones de JW, basandonos en lo que hizo en General Electric (prcticamente en el nico lugar donde se form y actu como lder), de tal manera que con la informacin que aqu resumimos, cada quien elabore sus propias conclusiones. Cmo piensa y acta Jack Welch? Antes de definir el estilo de Liderazgo de JW, veamos un anlisis de lo mejor que pudimos encontrar al investigar sus acciones y filosofa de trabajo como lder de General Electric (GE), citando frases propias de ste personaje para cada caso: Aniquilacin de la Burocracia: Cultivamos el odio a la burocracia en nuestra compaa. Los burcratas deben ser ridiculizados y removidos. La burocracia frustra a la

gente, distorsiona sus prioridades, limita sus sueos y vuelve hacia adentro la cara de la empresa entera. Para JW, frases tpicas del burcrata son el sistema no lo permite, dile al cliente que espere no ms o es necesario pasar por el comit primero. Accin Inmediata: Se recogen ideas de cada empleado, en cada funcin, y se transforman en accin, usualmente en el momento. Como resultado, sus ideas empiezan a fluir en torrentes. El principio es usar la inteligencia de todos los trabajadores. JW considera que el problema aparece cuando todo toma mucho tiempo y requiere de extensos estudios, o cuando se necesitan muchos diplomas y o peso poltico para poder tomar decisiones. Comportamiento Sin Barreras: Consiste en remover todo obstculo para el libre flujo de las conversaciones e ideas. Medimos este comportamiento sin barreras en nuestro liderazgo y recompensamos o removemos gente basado en esto. JW describe frases tpicas de personas no alineadas con el concepto: No puedo hacer nada porque esto cae bajo la responsabilidad de otro departamento o Cmo voy a hablar con el jefe de su jefe?. Integridad y Confianza: La integridad establece la confianza que hace que nuestros valores funcionen. Con esa confianza, los empleados pueden tomar riesgos y creernos cuando decimos que un olvido no significa un dao en la carrera. No se necesitan testigos, ni tampoco ponerlo por escrito. Basta nuestra palabra. Este principio desafa los juicios comunes de: No se puede confiar en la gente; Se van a aprovechar; Deben tener alguna intencin oculta. Pasin por el Cambio: Welch postula que aprender a amar los cambios no es un acto natural en una organizacin, pero su compaa los vea como una fuente de excitacin, como oportunidad ms que como amenaza o crisis. Un error tpico es considerar que el cambio es bueno, pero de vez en cuando y de a poco. Promesas al Cliente: El concepto clave era el span, que es la ventana de tiempo entre la fecha de pedido del cliente y la fecha de entrega. Cero span es siempre el objetivo.

Enfocados en esto, podemos eliminar frases como: Es que no puedo comprometerme, porque dependo de las promesas de los dems para cumplir y nunca se sabe. Usar el Tamao: Uno de los mayores errores que pueden cometer las organizaciones grandes es permitirse la compulsin de administrar su tamao. Esto a menudo conduce a ms estructura y burocracia. Es recurrente escuchar la frase equivocada: es normal que cueste que las cosas salgan, si es tan grande esta empresa. Confianza en Uno Mismo, Simplicidad y Velocidad: La confianza en s mismo es la caracterstica indispensable del liderazgo, y a su vez permite comunicar con simpleza y claridad, sin la jerga de negocios, los grficos saturados, complicados memos y presentaciones incomprensibles que los lderes inseguros usan para enmascarar sus propias dudas. Como un ejemplo de pensamiento errado sera el creer que en una fbrica de turbinas de avin, es evidente que los procesos no pueden ser sino muy complejos. Informalidad: La informalidad no es vista como una caracterstica cultural importante en la mayora de las grandes instituciones, pero s lo es en la nuestra. En la GE de Welch exista una atmsfera en la cual cualquiera poda entregar una visin o una idea y era escuchada y valorada. Nos olvidamos de frases como: no s si podamos llevar esto directamente a la gerencia, sera saltarnos la jerarqua y para qu vamos a decir lo que est mal si son los jefes los que deciden. Personas: Nuestra tecnologa, negocios, recursos y alcance no son suficientes para hacernos los mejores del mundo, a menos que tengamos siempre a la mejor gente. En cada evaluacin, Jack Welch separaba a sus colaboradores en tres segmentos: el 20% mejor, el 70% de desempeo promedio y el 10% inferior. Los primeros deben ser cuidados y recompensados (econmicamente y emocionalmente), y perder uno de ellos debe considerarse como un pecado del liderazgo. El segmento intermedio suele moverse con el de arriba. Pero el grupo inferior, en nuestra experiencia, tiende a permanecer ah. Una compaa

que apueste su futuro en su gente, debe remover ese 10% inferior. Este pensamiento es ms slido y sincero que el expresar: Mantener ese 10% es falsa bondad, una forma de crueldad, porque inevitablemente entrar un nuevo lder al negocio y sacar a ese 10% de inmediato Jack Welch resume los conceptos anteriores en 4 principios claves: Maximizar el intelecto de la organizacin: el secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores ideas de algunos y transferirlas a todos. La gente primero, la estrategia despus: es ms difcil encontrar a la gente apropiada para los trabajos que desarrollar una estrategia. Informalidad: la burocracia es asfixiante; la informalidad, liberadora. Celebraciones: festejar es una excelente manera de energizar a la organizacin. El lugar de trabajo debe ser productivo y, al mismo tiempo, divertido. Encontrando el estilo de Liderazgo de Jack Welch Con la informacin recopilada, podemos hacer un anlisis del estilo de liderazgo de JW. Apoyandonos en las teoras sobre Liderazgo, vamos paso a paso descartando o confirmando atributos a favor o en contra. Una prueba bsica para saber si JW cumple con los requisitos mnimos para ser considerado un Lder en cada uno de los proyectos en los que se embarcaba, es hacernos las siguientes preguntas: Identifica Necesidades, Valores y Motivaciones: S. Moldea la identidad social: S. Propone una visin irresistible: S. Propone estrategias para el logro de la visin: S. Obtiene resultados: S.

Al menos tcnicamente comprobamos que JW es un lder por su accionar dentro de GE, ahora debemos identificar cul es su estilo, para lo cual ccontrastaremos su personalidad y acciones con distintas teoras de distintos autores. Veamos su personalidad usando el modelo de los Cinco Factores: Originalidad: O+. Definitivamente Welch destac en este aspecto, llevando a GE a travs de un continuo cambio de negocios durante los veinte aos que dirigi la empresa sobrepasando expectativas y logrando que GE fuera el modelo empresarial a seguir en una poca muy complicada. Concentracin: C+. Su gran capacidad de anlisis y concentracin le ayud a disear los difciles cambios que lider con resultados exitosos. Extroversin: E+. Posea una personalidad extrovertida que se demuestra en las reuniones corporativas que se realizaban recurrentemente como tambin en las entrevistas que ofreca. Agradabilidad: A-. Era retador con sus colaboradores hasta el lmite. Exiga eficiencia y eficacia que meda a travs de ratios de gestin y aquellos que no respondan a las expectativas de la empresa quedaban fuera. Necesidad de estabilidad: N-. Su personalidad resilente se basaba fundamentalmente en el manejo continuo de situaciones de estrs. Ahora anlicemos a JW bajo algunos puntos relevantes de la teora del Pensamiento Crtico: Razonamiento: Su pensamiento altamente analtico le permiti desarrollar las estrategias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Solucin de problemas: Demostr destreza excepcional para encarar los diferentes problemas a lo largo de su carrera, de forma efectiva y sin titubear. Enrgico y al costo que sea necesario.

Toma de decisiones: Muy agresivo e innovador, dispuesto a tomar decisiones impopulares. Siempre buscando el cambio para mantener a las empresas como lderes del mercado. Veamos ahora la teora administrativa ms popular, Inteligencia Emocional, muy promocionada por Daniel Goleman, comprobemos como se desenvuelve JW en cada uno de los cinco componentes de esta teora: Autoconciencia: En las entrevistas (videos y artculos) y por sus actos, siempre se lo ve como una persona consciente de sus capacidades y habilidades, sobretodo con confianza al momento de asumir riesgos. Autorregulacin: Se la observa como una persona confiable y con bastante apertura al cambio, tal vez esta ltima sea su caracterstica principal. Motivacin: Tiene una fuerte orientacin al logro y siempre est muy comprometido con la organizacin. Empata: Destaca aqu por su destreza en formar y retener al talento. Entiende las necesidades de los accionistas as como tambin las de sus colaboradores, siempre y cuando estas ltimas no interfieran con los objetivos organizacionales. Habilidades Sociales: Eficacia comprobada en liderar cambios, gran capacidad de persuacin, pericia en crear y liderar equipos. Es claro que JW posee todos los atributos para ser considerado una persona con la inteligencia emocional adecuada para liderar equipos de personas, esto se refuerza an ms con la teora de Comprendiendo el liderazgo de W.C.H. Prentice: adems de cumplir con la definicin bsica, de que el liderazgo consiste en el logro de una meta mediante la direccin de colaboradores humanos, existen polticas aplicadas por JW que evidencian su gran nivel de liderazgo alineada con esta teora. Si analizamos adecuadamente la forma como el identifica y separa al personal en 20%-70%-10%, comprobamos que JW reconoce que los

seres humanos son complejos y distintos, por lo tanto los intereses o motivaciones de cada quien tambien son distintos, del mismo modo el grado de satisfaccin en el trabajo tambien es distinto. El 20% es reconocido como la elite, personal con potencial para seguir creciendo, a quienes se les otorga premios y distintos tipos de privilegios, al 70% se les da la oportunidad de subir al grupo de elite. Lo interesante es su filosofa para con el grupo del 10%, JW consider que prcticamente les estaba haciendo un favor al retirarlos de GE porque es su organizacin definitivamente no tienen las oportunidades de crecimiento que en otra podran tener. Esto ltimo calza perfectamente con un principio de la teora de Prentice: el logro excepcional de un gran lder es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores. La forma como JW gestiona el talento humano es algo que me llama mucho la atencin, es por esto que no podemos dejar de mencionar el artculo de Bill Fischer y Andy Boynton, sobre Equipos Virtuosos. En este artculo se menciona entre otras cosas, las complicaciones y la gran destreza que debe tener un lder para manejar equipos donde los miembros son individualmente de muy alto rendimiento, sin embargo la realidad muestra que JW es un lder que rompe los esquemas tradicionales de esta teora, porque l siempre se sinti mucho ms comodo manejando esta clase de equipos. Al respecto, cito parte de la respuesta a una pregunta que le hicieran sobre este punto: Un buen lder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es sa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. As no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que est la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. En la teora de los autores David Rooke y William R. Torbert, Siete Transformaciones del Liderazgo, ellos mencionan: los lderes no nacen, se hacen, y la forma en que se desarrollan es crucial para el cambio organizacional; reconociendo que un lder puede estar en cualquiera de los 7 niveles que ellos definen ampliamente. Considero que

JW evolucion hasta el nivel del Estratega porque sus acciones y resultados mostraron que fue muy eficaz como lder Transformacional. El mximo nivel en esta teora es justo el siguiente, El Alquimista, pero para este nivel se requieren atributos superlativos, como por ejemplo el vivir de acuerdo a altos estndares morales. Creo que los acontecimientos posteriores al retiro de GE le restaron posibilidades de ser considerado estar en el nivel del alquimista. La teora de los Lderes Narcisistas de Michael Maccoby muestra muchos atributos que se identifican con el comportamiento de JW, por lo cual en algn momento me vi tentado a calificarlo de este modo. Por ejemplo Welch tena gran visin de estratega, le gusta correr riesgos sin ningn temor, y es amante de la innovacin, stas caractersticas son propias de los narcisistas, sin embargo no llego a considerarlo un lder de este tipo porque no tiene las debilidades que muestran los narcisistas, como por ejemplo: sensibilidad a las crticas, malo para escuchar o falta de empata. Para concluir este anlisis paso a paso del estilo de liderazgo de JW, confirmemos lo que nos pareci siempre por intuicin, es JW un lder Transformacional?, veamos cada caracterstica: Influencia idealizada: es un lder admirado, respetado y confiable. Sus seguidores se identifican con l, y como lider comparte los riesgos. Su trayectoria y experiencia le valieron el reconocimiento dentro y fuera de la organizacin. Motivacin inspiracional: definitivamente hay evidencia de que motiva dando significado y relevancia al trabajo que hace su equipo, los compromete con la visin, los hace visualizar un futuro atractivo. Estimulacin intelectual: estimula en sus equipos la innovacin y creatividad, prueba de ello fueron las sesiones Work-Out y Mejores prcticas.

Consideracin individual: desarrolla el potencial de su equipo constantemente. La iniciativa de Desarrollo de Lderes da fe de ello. El seguimiento continuo tambin va de la mano con premios por resultados. Comentarios finales Sobre la basta informacin y literatura que existe sobre Jack Welch, basada en sus logros principlamente, considero oportuno mencionar algunos puntos muy poco tratados y analizados. Sin llegar a discrepar con las opiniones casi generalizadas, particularmente considero a JW como una persona bastante ambiciosa, siendo sta ambicin el motor de sus logros. Por otro lado, el escndalo que desat su divorcio y el descubrimiento de los acuerdos e indemnizacin millonaria a su favor que tuvo con general Electric en su jubilacin (esto ltimo contradice la poltica de austeridad que siempre pregon durante su gestin), puede dar lugar a que cualquier analista cido tenga razones de peso para hundirlo en crticas, inclusive encontramos comentarios que ponen en tela de juicio los resultados que mostr GE durante su gestin, dudando de la moral de JW e insinuando que las cifras fueron manipuladas para mostrar esos resultados espectaculares. Es evidente que en la historia se califica a un lder por sus logros empresariales, que se traducen en logros econmicos para su organizacin, pero el mirar hechos de distintas perspectivas podramos quedar desilusionados en ms de un caso. Si queremos ser crticos de Welch, podramos decir que su ambicin lo hizo ser austero con los dems pero no con l, o que su tica y moral empresarial no alcanz a su vida personal (por la forma como se dio su divorcio, tal vez muchas mujeres casadas lo dejaron de admirar). Segn el mismo JW, el liderazgo debe contener elementos como integridad, inteligencia y madurez emocional, atributos que siempre mostr en su etapa como Director General de GE, pero que qued en tela de juicio con los hechos posteriores a su salida.

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Todo lo expuesto en esta parte del ensayo, podra generar, para algunos, ciertas dudas sobre la integridad de JW, pero no las considero suficientes como para opacar su nivel de liderazgo, adems creo que en la historia la admiracin hacia l ser siempre por sus acciones y logros empresariales, no por su desenvolvimiento en su vida privada. Por ltimo, considero que JW es un personaje que no slo logr resultados impresionantes; su pensamiento crtico, cuestionador e innovador le hicieron tomar decisiones y acciones audaces que son dignos ejemplos a seguir. En el anlisis de su estilo de liderazgo hemos podido comprobar que Welch es un lder innato, con un estilo transformacional muy marcado, experto en manejo de equipos de alto rendimiento, todo esto y su fuerte orientacin al logro ha quedado resumido en la situacin en la que dej a GE a su salida.

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