MODELO DE RELACIONAMENTO CCLICO

Neste modelo, pessoas, processos e tecnologia de informao relacionam-se ciclicamente com o objetivo de atender s necessidades do ponto focal, que o cliente. Tudo, sem nenhuma exceo, que existir dentro de uma empresa estar representado por um desses trs elementos. As pessoas aprendem a usar a tecnologia de informao com a finalidade de executar a atividade que estiver sob sua responsabilidade. Os fatores influenciadores e determinantes so causas que precisam ser descobertas e analisadas. Toda a ateno necessria com os fatores negativos, sejam eles influenciadores ou determinantes. Esta estrutura, na prtica no existe, mas permite o estudo das relaes existentes entre os trs elementos, de forma que possamos entender as novas estruturas organizacionais adotadas por muitas empresas na atualidade. Pessoas: So todos os trabalhadores que participam da empresa. Funcionrios diretos, indiretos, terceiros, etc. Tem como objetivo realizar o processo de bens ou servios. Processos: Conjunto de atividades que devem ser executadas para que a empresa cumpra sua vocao produtiva, todas as empresas tero em comum um conjunto de atividades, que devem ser executados sempre da mesma forma para que se possa obter, consistentemente, os mesmos resultados. Tecnologia da Informao (TI): todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar e ou processar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo.

Esses trs elementos interagem para ajustar os mecanismos de produo, buscando atingir altas taxas deprodutividade, fechando as lentes no ponto focal que o CLIENTE. Quanto mais cada uma das lentes, representando cada um dos elementos (Pessoas, Processos e TI), se sobrepuser s outras, mais foco estar sendo dado ao objetivo da organizao: o CLIENTE! Assim, o modelo ideal mostraria um nico anel, tendo no centro o cliente. No extremo oposto ao modelo ideal, temos os diversos estgios de desequilbrio que podem ocorrer com cada um dos elementos do MODELO DE RELACIONAMENTO CCLICO. Qualquer desses elementos que estiver desajustado, desregulado ou falhando, intrnseca ou extrinsecamente, ocasiona perdas que comprometem todo o conjunto, e no somente o elemento desequilibrado. Assim, teramos os seguintes desequilbrios, entre outros, para cada um dos elementos: PESSOAS:

- Falta de conhecimento do papel que desempenha na empresa gera um dos piores desequilbrios, pois faz com que as pessoas tenham ao mesmo tempo tanto distrbios comportamentais como funcionais; - Falta de motivao para trabalhar e para assumir novos desafios. Esse desequilbrio pode gerar um efeito contaminador de propores difceis de controlar. A falta de treinamento e de educao pode ser um dos principais motivos de desestmulo; - Falta de engajamento, ou porque o exemplo de pessoas sem motivao compromete todo o ambiente, ou porque existe deteriorao geral do ambiente de trabalho. PROCESSOS: - Falta de organizao. As atividades principais so confundidas com atividades de suporte e as atividades de suporte so confundidas com atividades de suporte e as atividades de suporte so confundidas com atividades de atendimento. Com isso, todo o processo fica comprometido e a perda de energia consideravelmente alta; - Falta de documentao do processo. Toda empresa, por princpio, tende a ser permanentemente entrpica, ou seja: tende a perder energia devido s brechas de seu sistema produtivo. Devido a sua prpria dinmica, ela est permanentemente lutando para manter-se organizada e o que pode ajud-la a metodologia que tivermos escolhido para fazer esse trabalho; - Falta de simplificao dos procedimentos. Sem organizao e sem documentao, no h como simplificar processos. Sem simplificao, no h como ser produtivo. TECNOLOGIA DA INFORMAO: - Falta de maturidade. Tecnologia sem maturidade no consegue corresponder aos princpios pelos quais tenha sido escolhida. - Falta de atualizao. Toda tecnologia que no estiver atualizada tem altos custos de utilizao e manuteno. - Falta de conhecimento. Quando o usurio tenta descobrir como funciona determinado equipamento ou programa, por si s, est desperdiando tempo e gastando muito dinheiro. Muito mais do que custaria o treinamento. - Falta de entrosamento. O fato de o usurio no se entrosar com determinada tecnologia coloca em risco o potencial de aproveitamento da mesma; - Falta de disponibilidade. No adianta termos decidido que determinada tecnologia a mais adequada para suportar um processo se ela no estiver, ainda, disponvel. Ou teremos cometido o erro de ter escolhido a tecnologia errada para o lugar certo, ou teremos desenhado o processo de forma errada; - Falta de objetividade. Muitas vezes, o trabalho de escolher a tecnologia que ir suportar um processo fica comprometido pela falta de objetividade da equipe. o caso, por exemplo, de escolher uma tecnologia sofisticada do que seria necessrio para a tarefa realizada;

- Falta de direcionamento. Muitas vezes, o erro cometido pelas equipes de planejamento de Tecnologia da Informao o de falta de direo para assumir as tarefas mais elementares como, por exemplo: compra, implantao, treinamento etc. Fonte: http://sistemasas12b3.files.wordpress.com/2011/03/5-planejamento-estrategicotecnologia-da-informacao.pdf

Estrutura orientada a processo:

A estrutura tradicional adotada pelas empresas atende pelo nome de estrutura funcional, ou estrutura departamentalizada. O que interessa agora visualizar como que um processo se comporta dentro de uma estrutura desse tipo para s ento falarmos sobre a nova estrutura orientada a processo. Qualquer processo dentro de uma estrutura funcional sofre de inmeros males difceis de serem extirpados. Por exemplo: 1. O fluxo de informao truncado; 2. O fluxo de material geralmente desorganizado; 3. O processo no tem um lder; 4. A seqncia de operaes no pode ser reorganizada facilmente; 5. Cada empregado s conhece sua prpria atividade; 6. As melhorias no processo so raras e demoradas; 7. Cada empregado s responsvel por sua atividade; 8. Cada empregado s faz a sua parte.

Quando um consumidor reclama que recebeu um aparelho de TV quando, na verdade, comprou um equipamento de som, ele est reclamando de um processo, no de um departamento. As empresas, ento, descobriram o bvio: o cliente sempre enxerga processos. Mas afinal, o que um processo? Em uma definio bastante simplificada, um conjunto de atividades que visa a obteno de um resultado, e que agrega valor para quem paga por um produto ou por um servio. Por causa de uma viso voltada para seus produtos, durante sculos, as empresas colocaram toda sua ateno na execuo de tarefas departamentais e no em seus processos. Olhavam somente para si mesmas, e para sua estrutura gerencial narcisista. Com o passar do tempo, entretanto, as empresas e organizaes adotaram uma nova forma de conduzir suas atividades, com uma viso nos seus processos. Mas isso no

aconteceu por uma iniciativa delas. Elas foram obrigadas a repensar seus modelos de negcios. E quem as obrigou a isso? O cliente, que com uma maior conscincia de suas determinaes psicolgicas e de suas necessidades, comeou a exigir um novo comportamento de seus fornecedores. Esta viso, entretanto, revelou outra face que as empresas e organizaes no haviam tambm percebido: suas estruturas funcionais eram incompatveis com essa nova dinmica. Pessoas, estilo gerencial, comportamento, cultura, sistemas de informao e de medio de desempenho, tudo precisava de um novo modelo mental para se adequar a essa nova realidade. Mas o que esse modelo mental? uma nova forma de ver as coisas, por outra perspectiva, de maneira sistmica. Um aspecto fundamental nesta viso que processos no se restringem aos departamentos. Eles atravessam as paredes departamentais e vo at o cliente. Isto gera uma necessidade, como j foi dito, de se ver as coisas de forma diferente. Esta a primeira regra. A segunda inverter a noo de produo de bens ou de servios. Na viso de processos no se produz nada sem se avaliar o que o cliente est solicitando. Assim, em uma organizao orientada a processos, os profissionais so autodirigidos e so responsveis tanto por realizar o trabalho quanto por garantir que os resultados e seus processos sejam feitos com critrios de qualidade muito definidos. Uma organizao orientada a processos estimula o desenvolvimento da maturidade em seus colaboradores. Quando os resultados so mensurveis, o reconhecimento tambm fica claro para todos na organizao, assim como todas as regras de negcio.