Prefacio A Valerie, Catherine, Judith y Elizabeth Este libro est dirigido especialmente a directivos en activo que necesitan unos

conocimientos prcticos de las tcnicas de clculo de costes y de contabilidad de gestin. La exposicin es lo menos tcnica posible y se utilizan numerosos ejemplos para ilustrar tanto los principios como su aplicacin. La contabilidad posee su propio lenguaje y muchos trminos contables, tales como contribucin>) o beneficio, tienen un significado preciso que no siempre es entendido correctamente. Tanto si se comunican con sus colegas como con sus subordinados, los directivos necesitan conocer el lenguaje y las diversas formas en que la informacin financiera detallada puede ser utilizada correcta o incorrectamente. Tres de las funciones clave de la gestin empresarial son: la planificacin, el control y la toma de decisiones. No constituye una exageracin afirmar que una gran parte de los planes y de la decisiones se fundamentan, o son afectadas, por consideraciones de carcter financiero. Este libro est dividido en tres partes. La parte 1 trata las causas de los costes y sus diversas clasificaciones, que conducen al clculo de costes del output de la firma, sea ste un producto, un proceso o un servicio. Este clculo es necesario para valorar las existencias y determinar los beneficios de la empresa con fines de control de costes o de fijacin de precios. La parte II del libro tiene como tenias fundamentales la planificacin y el control. Estas dos funciones de gestin estn entrelazadas en el sentido de que todos los costes, presupuestos, objetivos a nivel divisional, etc., planificados o estndares, necesitan ser examinados y controlados para ser eficaces. Las tcnicas del coste marginal, del control presupuestario y de los ratios contables permiten que esto sea posible. Por ltimo, la parte III explica los aspectos financieros de la toma de decisiones y aborda especialmente los principios del coste marginal. Algunas decisiones de la empresa son a corto plazo, bsicamente ataen al mejor, o ms rentable, empleo de los recursos de la firma; otras decisiones suponen gastos de capital, los cuales puede tener un horizonte temporal de varios aos. Los directivos proveen la informacin para estas decisiones y necesitan saber cmo sta se utiliza con las tcnicas de flujo de caja descontado. Adems, los directivos deben conocer cules son os factores que ejercen influencia en la aprobacin o desaprobacin de nuevas inversiones, para as poder identificar ms fcilmente las oportunidades de negocios ms rentables. La mayora del material de este libro es aplicable a cualquier organizacin de negocios, grande o pequea, y del sector privado o pblico. Algunos departamentos gubernamentales, por ejemplo salud, educacin y servicios sociales, no son actividades comerciales. Los bienes y servicios que suministran no son pagados directamente por sus clientes. A pesar de ello, muchas de las tcnicas de clculo de costes tienen relevancia en la gestin de costes, la gestin presupuestaria y la toma de decisiones en la administracin de servicios pblicos. En estos momentos, las industrias

nacionalizadas son virtualmente indistinguibles de las empresas privadas y, en muchos casos, han alcanzado sus niveles de gestin. Como complemento del texto, al final de cada captulo se incluyen algunas preguntas para realizar ejercicios; las respuestas a las mismas aparecen en el apndice 4. Adems, se incluyen otras preguntas para su uso en clase. Asimismo, al final del cada captulo, se incluyen algunas sugerencias para actividades prcticas. Con ello se intenta que usted, como directivo, tenga la inquietud para indagar algo ms acerca de la prctica de contabilidad de gestin en su propia organizacin. Deseo que encuentre este libro tanto til como interesante; si usted es directivo, encontrar que los ejemplos aportados tienen una aplicacin en su trabajo diario. Espero que mis esfuerzos le ayuden a ampliar su competencia en el campo de la contabilidad de gestin. GRAHAM MOTT

Reconocimientos Me gustara agradecer a las siguientes entidades profesionales su autorizacin para utilizar a lo largo de esta obra ejemplos de preguntas de sus exmenes. Association of Accounting Technicians (AAT). The Chartered Association of Certified Accountants (Certified Diploma). The Institute of Marketing (bM). The Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS). Asimismo, deseo extender mi agradecimiento al Northern Regional Management Centre por su autorizacin para utilizar algunas de las ideas de trabajos prcticos, generadas durante mi estancia en el mismo. Por ltimo, agradezco la colaboracin de los colegas que proporcionaron las preguntas relativas al Diploma in Management Studies (DMS).

Parte 1 CLCULO DE COSTES Y FIJACIN DE PRECIOS

Introduccin En trminos generales, existen dos tipos principales de contabilidad que, normalmente, son conocidas como Contabilidad Financiera y Contabilidad de Gestin, que, adems, abarcan el clculo de costes. La contabilidad financiera se concentra en el registro de todas las transacciones financieras, de todos los cobros y pagos de tesorera y del seguimiento de los dineros adeudados. Todo ello culmina con la elaboracin de estados financieros globales tales como las cuentas de prdidas y ganancias, el balance de situacin, valor aadido y los orgenes y aplicaciones de los fondos. Estos estados son globales en el sentido de que se refieren tanto a a empresa en su totalidad como a algunas unidades semiautnomas dentro de ella. La contabilidad de gestin y el clculo de costes, sin embargo, conciernen a un anlisis ms detallado de los costes y de los ingresos que figuran en las cuentas de prdidas y ganancias. Dicho anlisis detallado se utiliza para facilitar las funciones de planificacin, de control y de toma de decisiones de los directivos respecto a los recursos, los departamentos, los productos y las actividades. Cabe destacar de forma inmediata que los costes y los ingresos que componen una cuenta de prdidas y ganancias son los mismos costes e ingresos que son analizados en detalle a la hora de calcular los costes. Por ejemplo, una cuenta de prdidas y ganancias puede tener una cifra global para los sueldos pagados al personal operativo. Lo que hace el anlisis de costes es dividir la liquidacin total de sueldos para identificar los departamentos implicados, las operaciones realizadas y los productos y servicios implicados. Toda la informacin financiera se origina de los mismos documentos bsicos. Tales documentos incluyen: Hojas y tarjetas de control de asistencia para los costes de sueldos y salarios. Notas de salidas de existencias o de pedidos de compra de material para los costes del material. Facturas por compras de materiales, bienes y servicios. Facturas por cargos a clientes. Presupuestos y estndares para actividades planificadas.

La forma en que esta informacin se manipula es a travs de un sistema de codificacin de costes que es capaz de describir cualquier aspecto de cada transaccin. Los cdigos de coste son estructurados y diseados en lnea con las necesidades de cada empresa individual, aunque bsicamente consisten en una serie de nmeros que identifican en detalle los costes y los ingresos. En cierto modo, un cdigo de coste es equivalente a un sistema telefnico de nmeros. Dado que tanto el valor como la descripcin de cualquier transaccin pueden ser expresados de forma numrica, la norma en estos tiempos es la introduccin de la informacin de costes en sistemas informatizados. El trmino Sistema de Informacin de Gestin se emplea para describir cualquier sistema planificado de recogida, almacenamiento, procesamiento y subsecuente presentacin de informacin a la direccin de modo que se produzca un proceso de toma de decisiones y de control efectivo. El trmino sugiere un sistema completo cuando en realidad est

compuesto por un nmero de subsistemas, e incluso subsistemas. La informacin financiera es uno de tales subsistemas que comprenden muchos subsistemas que tratan del rendimiento de la explotacin, la recuperacin de los costes generales, los costes del producto del control de costes a travs de estndares o presupuestos. Una de las primeras tareas de todo sistema de informacin de gestin es ser capaz de determinar de manera precisa los costes de los productos o servicios ofrecidos a los clientes de una empresa. Esto supone la evaluacin de la mano de obra, los materiales y los costes generales atribuibles a dicho output, tanto si es un producto nico o singular, un artculo producido masivamente, un proceso o un servicio. De esta forma, puede determinarse el valor de los trabajos en curso de ejecucin y de las existencias de bienes acabados (si es aplicable); esta valoracin es esencial para la determinacin del beneficio en un perodo de tiempo dado. El objetivo de cualquier organizacin con nimo de lucro ser recuperar el coste total de los outputs y obtener el beneficio suficiente para satisfacer a aquellos que aportan el capital. Esto puede lograrse aadiendo a los costes totales un sobrecoste porcentual en concepto de margen de beneficio, o bien procurando una contribucin porcentual promedio de las ventas que sea suficiente para recuperar los costes generales y dejar el beneficio requerido. Estos temas se exploran en detalle en los siguientes cuatro captulos.

1 Clasificacin y anlisis de costes Si usted ha ledo o estudiado alguna rama o materia de la contabilidad con anterioridad, es posible que a veces haya llegado a pensar que estaba estudiando una lengua extranjera. Toda la materia est llena de intrincadas expresiones y de una complicada jerga que, con frecuencia, confunden al profano. Esto es agravado por el hecho de que, en ocasiones, nos encontramos con ms de una denominacin para un mismo concepto y no siempre estamos de acuerdo, precisamente, con la misma definicin. Aunque esta obra no trata de la tenedura de libros, viene a la mente la historia de aquel contable al que no se le permiti unirse al equipo de la direccin de la empresa. Como consecuencia de ello, para demostrarles que era indispensable se le ocurri inventar un lenguaje y un sistema de registro denominado contabilidad de partida doble que slo el poda entender. Es esencial que empecemos por introducir algunos trminos y definiciones relativas a los costes antes de proceder a su empleo en otros captulos. Los trminos que particularmente necesitarnos recordar son: Unidad de coste. Centro de costes. Coste directo e indirecto. Asignacin de costes. Prorrateo de costes. Absorcin y recuperacin de gastos generales. Clasificacin de costes. Codificacin de costes.

UNIDADES DE COSTE Y CENTROS DE COSTE Un coste es cualquier gasto que puede ser atribuido a un tem o actividad particular y que puede estar relacionado con acontecimientos del pasado o con actividades presupuestadas. El trmino coste puede referirse a un artculo individual pero, por lo general, es una funcin del precio multiplicado por la cantidad. Una unidad de coste es un producto o servicio al cual se pueden cargar costes. El trmino no se restringe slo al producto o servicio final suministrado a los clientes sino que incluye tambin a los productos y servicios intermedios transferidos internamente en la empresa. En una escuela politcnica, por ejemplo, las unidades de coste podran incluir un curso, una comida en el comedor o una salida de la biblioteca. En una agencia de publicidad, ejemplos de unidades de coste son una promocin especfica o un estudio de investigacin de mercado. Finalmente, en una empresa industrial, las unidades de coste son el producto final o el coste de un servicio interno, por ejemplo una hora de ordenador o una orden de compra. Un centro de costes, por otro lado, no es una unidad de output (salida) sino una localizacin fsica en una organizacin, a saber un departamento o seccin, o incluso una pieza de equipo. Estas

localizaciones se identifican por tener un nico nmero en el sistema de codificacin descrito ms adelante. En una escuela politcnica, ejemplos de centros de coste son un departamento acadmico, uno administrativo, una unidad de ordenador o un servicio de asesoramiento profesional. En un complejo deportivo, los centros de coste incluirn una piscina, una pista de squash, un gimnasio, un saln, etc. En una empresa industrial, los centros de coste incluirn cada departamento funcional o actividad de servicio. Los centros de coste y las unidades de coste a veces se asemejan en que los costes en los centros de coste son todos cargados, de algn modo, a las unidades de coste a efectos del control, la fijacin de precios y la toma de decisiones. COSTES DIRECTOS E INDIRECTOS Como el trmino indica, los costes directos son los que pueden ser especficamente identificados en el output de la empresa, sea ste un producto o un servicio. El trmino podra usarse tambin para relacionar los costes a los productos o servicios intermedios dentro de la empresa, de modo que se debe tener en cuenta el contexto en que dicho trmino es usado. De momento, nos concentraremos en la primera definicin. Todos los costes pueden ser clasificados en mano de obra, materiales o gastos, de manera que podemos clasificar los costes directos siguiendo dicho criterio: Mano de obra directa es el coste de los sueldos y/o salarios de aquel personal que trabaja especficamente en el suministro del producto o servicio al cliente. Los materiales directos son materiales, piezas y componentes que forman parte del producto o que son suministrados en el servicio al cliente. Los gastos directos incluyen otros servicios adquiridos que son especficos al producto o servicio suministrado al cliente. Estos gastos comprenden los royalties (regalas), los derechos de diseo, los alquileres, la contratacin de mano de obra extranjera y partidas similares.

Por tanto, la naturaleza distintiva de los costes directos es que su coste total puede ser cargado o asignado al producto final vendido al cliente, sin que sea necesario canal izarlos previamente a travs de etapas intermedias. Los costes indirectos, sin embargo, son diferentes. Como su nombre indica, constituyen lo opuesto exactamente a los costes directos. La definicin fcil de los costes indirectos es decir que son todos los costes que no pueden identificados como costes directos. Si bien esto es verdad, pone de algn modo sobre el tapete la pregunta, de manera que los definiremos como los costes que no pueden ser identificados inmediatamente con el producto final que se ofrece a los clientes, pero que, primero, deben pasar a travs de algn proceso de canalizacin intermedio. Al igual que los costes directos, podemos clasificar los costes indirectos por sus componentes tal y como sigue: Mano de obra indirecta: incluye los sueldos/salarios de todo el personal de supervisin, de mantenimiento, de limpieza, administrativo, de ventas, de distribucin y de direccin. En

efecto, incluye a paga de cualquier empleado no involucrado con el producto o servicio suministrado al cliente. Materiales indirectos: con frecuencia, pueden representar una parte relativamente insignificante en el valor total; incluyen, no obstante, papelera, materiales de limpieza y elementos de mantenimiento. Gastos indirectos: incluyen energa, seguros, amortizacin, rentas de alquileres y tasas, as como cualquier otro gasto general que no sea mano de obra ni material.

La denominacin que por lo general recibe el coste total de los costes indirectos es gastos generales, mientras que el total de todos los costes directos es llamado coste bsico>. En resumen, hasta el momento podemos decir que: Coste bsico = Mano de obra directa + Materiales directos + Gastos directos Gastos generales = Mano de obra indirecta + Materiales indirectos + Gastos indirectos Coste total = Coste bsico + Gastos generales En virtud de que uno de los fines del clculo de costes concierne a la determinacin del beneficio o del precio de venta, podemos avanzar un poco ms y mostrar la acumulacin de los costes y del beneficio hasta el precio final de venta en la forma ilustrada por la figura 1. La averiguacin del coste bsico de cualquier unidad de coste rara vez es problemtica. Esto es as porque la propia naturaleza de los costes directos los relaciona especficamente con las unidades de coste particulares. Mucho ms problemtico es averiguar la suma de los diversos gastos generales a ser cargada a las unidades de coste. Dado que estos costes indirectos son generales por naturaleza, ms que especficos de una unidad de coste, tienen que ser asignados o prorrateados a las unidades de coste de la mejor manera posible. Ejemplo Tomemos el caso de un taller mecnico local que presta un servicio de mantenimiento y reparacin de automviles. El tiempo de los mecnicos y los materiales (piezas) utilizados en cualquiera de los trabajos realizados se podrn averiguar fcilmente puesto que son registrados en la nota de trabajo del cliente y valorados por el empleado administrativo en la oficina. Ahora bien, la cuestin que queda por resolver es cunto agregar en cantidad de gastos generales y beneficio. Debera ser la misma cantidad por un servicio de mantenimiento, que necesite dos horas, que por una reparacin complicada que requiere siete horas para su realizacin? Con toda probabilidad, usted estar muy familiarizado con los procedimientos de los talleres mecnicos si conduce su propio coche. Aunque los mecnicos cobraran, digamos, 800 pesetas la hora, esto podra subir a 2.800 pesetas una vez que fueran incluidos los gastos generales y el beneficio. Las 2.000 pesetas por hora de gastos generales habrn sido calculadas dividiendo los gastos generales totales presupuestados para el ao (digamos 40.000.000 pesetas) por las horas estimadas del total de los mecnicos (digamos 20.000 horas).

El servicio de dos horas se cobrar a 5.600 pesetas ms los recambios, mientras que la reparacin de siete horas se cargar a 1 9.600 pesetas ms los recambios. De este modo, el tiempo para realizar una tarea se toma como base para cargar a dicha tarea una pequea proporcin de los gastos generales totales incurridos por el taller. Siempre y cuando el taller alcance la carga de trabajo estimada para sus mecnicos y los gastos generales presupuestados sean razonablemente correctos, entonces a lo largo del ao estas pequeas cantidades de gastos generales recuperadas en cada trabajo pagarn por todas las cuentas de gastos generales incurridas. ASIGNACIN Y PRORRATEO DE COSTES Cuando un coste puede ser cargado totalmente tanto a una unidad de coste como a un centro de costes, sin ser primero dividido en partes ms pequeas, decimos que ese coste es asignado. Un ejemplo seran los componentes de material de un microordenador al ser asignados a la unidad de coste para un modelo particular. Otro ejemplo de asignacin de costes sera el coste de adquisicin de series de impresos de facturas a una imprenta al ser asignado al centro de costes usuario, digamos el departamento de ventas. Todos los costes directos pueden ser asignados a las unidades de coste, pero algunos costes indirectos pueden no ser asignables a los centros de coste sin ser previamente fraccionados en porciones ms pequeas y repartidas sobre un nmero de centros. Este proceso se conoce con el nombre de prorrateo o reparto de costes. Un ejemplo tpico es el alquiler papado por un edificio, el cual puede ser prorrateado a los diferentes departamentos en el mismo tomando como base el rea total. Existe un nmero de directrices, o bases, generalmente aceptadas para el prorrateo de los gastos generales a os centros de coste usuarios. Cada empresa por su parte, sin embargo, debe determinar lo que es apropiado a la luz de sus propias circunstancias. Algunos ejemplos tpicos de bases de reparto son:

ABSORCIN Y RECUPERACIN DE LOS GASTOS GENERALES Cualquiera que sea el producto (output) de una empresa, es necesario averiguar el coste total de cada lnea de producto: para la valoracin de existencias a fin de determinar el beneficio de la empresa, para el control a fin de efectuar comparaciones con un coste estndar o con una estimacin; y eventualmente, para la fijacin de precios si los precios se basan en costes.

Por definicin, los costes directos son fcilmente identificables con los productos individuales, pero los costes indirectos, o gastos generales, no tienen semejante vnculo directo. Por consiguiente, son primero asignados o prorrateados a los centros de coste y de all distribuidos a las diferentes unidades de coste/productos correspondientes a dichos centros de coste. Se dice que los productos absorben gastos generales que les son imputados desde los centros de coste bien por medio de una tarifa global, o bien por medio de una serie de tarifas de recuperacin de gastos generales individuales. Tarifas tpicas de esta naturaleza son aquellas expresadas en la forma X pesetas por hora o X pesetas por 1 peseta de coste bsico. Podemos resumir nuestro conocimiento hasta el momento del proceso de clculo de costes en el diagrama de la figura 2.

CLASIFICACIN DE COSTES Hemos visto antes que los costes pueden clasificarse en dos grandes categoras: directos e indirectos. Para asignar y prorratear los costes de un modo lgico, es necesario agruparlos en mucho ms detalle. Los agrupamientos, o clasificaciones, a ser utilizados variarn de empresa a empresa en la medida en que estarn determinados por su origen, as como por su destino en el sistema de clculo de costes. Agrupar los costes por su origen es una clasificacin subjetiva basada en la naturaleza del coste considerado. Por ejemplo, los costes de la mano de obra pueden ser tipificados conjuntamente de acuerdo con el trabajo realizado:

La otra gran exigencia es de una clasificacin objetiva de los costes, lo que supone que debemos agrupar los costes de acuerdo al centro de costes y/o unidad de coste al cual han de ser cargados. Todas estas clasificaciones hallarn su expresin en un sistema de codificacin de costes aunque, como veremos ms adelante, existen otras clasificaciones fuera del sistema de codificacin. CODIFICACIN DE COSTES Un cdigo de coste es como un sistema de taquigrafa consistente en una serie de nmeros y/o letras utilizadas para describir la naturaleza y el destino de los costes. El cdigo facilita la introduccin de datos financieros en sistemas contables informatizados, los cuales no pueden clasificar informacin expresada en palabras. Las caractersticas propias de un cdigo de coste bien diseado son as siguientes: Claridad La estructura del sistema de codificacin y la lgica de las clasificaciones utilizadas deben ser claras para todos los usuarios. Los cdigos deben ser agrupados en bloques cortos de aproximadamente tres dgitos con un nico cdigo posible para cualquier tem de coste. Letras como O e I, que pueden confundidas con nmeros, deberan ser evitadas.

Brevedad El nmero de dgitos debe ser mantenido en un mnimo que sea consistente con la necesidad de informacin. No se puede recuperar nada que no est codificado se paradamente en la fase de introduccin. Flexibilidad Debe existir la suficiente capacidad disponible en el sistema para permitir que cdigos adicionales puedan ser asignados cuando surja la necesidad, sin destruir la lgica original de la estructura.

La mayora de los sistemas de codificacin son sistemas compuestos en los que los cdigos son expresados en dos o tres bloques o secciones. Normalmente, el primer bloque estar relacionado con el centro de costes que dio lugar al coste, el segundo bloque describir la naturaleza del gasto y el tercer bloque permitir que los costes apropiados sean imputados/cargados a las unidades de coste. Ejemplo Un ejemplo de esta clase de estructura sera 50 - 963 - 374, donde el nmero 50 identificara el departamento de origen; el nmero 963 clescribirj3 el trabajo realizado y el nmero 374 identificara la unidad de coste a la que sera cargado:

Si bien los cdigos de coste han sido descritos como un sistema que permite el anlisis completo de los costes, no por ello debera entenderse que slo sirven para los costes. Los nmeros de codificacin tambin son asignados a los ingresos de ventas, existencias y trabajos en curso, entradas de capital y gasto de capital, aunque la mayora de estos cdigos sean reservados para uso exclusivo de los profesionales contables. La rama de la contabilidad denominada contabilidad financiera atae solamente a la clasificacin subjetiva de costes denotada por el nmero calificador. Sin embargo, la otra rama principal, llamada contabilidad de gestin, atae a las tres clasificaciones en conjunto. Aqu, se utiliza en gran medida la clasificacin objetiva de costes en trminos de centros de coste y unidades de coste a efectos de la recuperacin de los gastos generales, la fijacin de precios y el control. OTRAS CLASIFICACIONES Hasta el momento hemos agrupado los costes subjetivamente en categoras de costes directos e indirectos por los componentes de mano de obra, materiales y gastos. Adems, los hemos agrupado objetivamente por centro de costes y por unidad de coste. Todas estas clasificaciones estn incorporadas en el sistema de codificacin de costes. Existen, sin embargo, otras clasificaciones de costes que normalmente no encajan con dicho sistema, pero que, no obstante, tienen unas aplicaciones muy importantes en el clculo de costes.

La primera de ellas es la clasificacin de costes por su comportamiento, aspectos del cual aparecen continuamente en este libro en la medida que traspasan todo el proceso de toma de decisiones de gestin. Por comportamiento, significamos la relacin de coste con el nivel de actividad o output. Los costes pueden ser clasificados de acuerdo a si se mantienen como una suma constante, con independencia de las fluctuaciones a corto plazo del nivel de actividad total, o de acuerdo a si varan de un modo proporcional aproximadamente. Los primeros, costes constantes, son denominados fijos, mientras que los segundos, costes proporcionales, son denominados variables. Tambin es posible derivar una categora intermedia de costes compuesta por ambos elementos, denominada apropiadamente categora de costes semifijos o semivariables. El motivo por el cual este anlisis no se halla incorporado en el sistema de codificacin de costes es que no se trata de una clasificacin constante en el tiempo. En el muy corto plazo, por ejemplo una semana o dos, es correcto describir la mano de obra directa como un coste fijo, aunque normalmente se la considera un coste variable. Inversamente, las rentas de alquileres y tasas, que consideramos como costes fijos en el corto plazo, se convierten en un coste variable si alargamos lo suficiente el horizonte temporal. Esto es as porque a largo plazo las empresas pueden reducir la dimensin de las premisas sobre las que operan y, por tanto, pueden reducir los costes fijos de las rentas de alquileres y tasas. Otras clasificaciones de costes citadas en el texto incluyen el coste de oportunidad, que es el coste de un recurso en su uso alternativo; el coste oculto, que es un coste ya incurrido; y el coste controlable y no controlable, que est relacionado con la autoridad del directivo que recibe tal informacin. SUMARIO Este captulo ha puesto en escena en gran medida los elementos principales para la primera parte del libro, que trata del clculo de costes y de la fijacin de precios. Hemos introducido algunos de los trminos clave empleados en el proceso de clculo de costes que permiten que los costes sean imputados a los productos finales y servicios. Una cuestin fundamental en dicho proceso es la clasificacin de costes tanto de un modo subjetivo como objetivo. La clasificacin subjetiva se basa en la naturaleza y descripcin de los costes, mientras que la clasificacin objetiva atae a la unidad de coste (producto o servicio) o centro de costes al cual ste es cargado. Los costes directos puede ser asignados directamente a las unidades de costes, mientras que los costes indirectos tienen que ser asignados o prorrateados a los centros de coste y, subsecuentemente, ser absorbidos por los productos de un modo apropiado. Gran parte de la clasificacin de costes se disea en el marco del sistema de codificacin de costes, el cual equivale a una especie de taquigrafa que permite que la informacin de costes sea descrita de una manera especfica e introducida en los sistemas informticos. El prximo captulo examina el clculo de costes y determinacin de los precios de la mano de obra, de los materiales y de los gastos generales.

Ejercicio basado en su trabajo Averige la estructura de cdigos de coste de su organizacin, identificando los grupos subjetivos y objetivos utilizados. Si es posible, extraiga una lista detallada de los cdigos e identifique la codificacin aplicable a cualquiera de las partidas de ingreso y gasto relativas a su departamento. Ejercicios con respuestas (vase apndice 4) 1. a) Explique qu se pretende significar con clasificacin subjetiva y objetiva de costes. b) Cules son las ventajas de emplear la codificacin? Cuestionario para uso en clase 1. Los costes deben ser clasificados para facilitar su ordenacin de la manera ms flexible posible. a) Explique el significado de clasificacin de costes y aporte algunos ejemplos prcticos de las formas en que los costes son clasificados. b) Disee una serie de nmeros codificados para su uso en un sistema de clculo de costes integrado con un sistema de contabilidad financiera. Detalle algunos ejemplos prcticos de los nmeros codificados. c) Exponga cuatro ventajas de usar nmeros codificados para los materiales en stock. 2. Describa brevemente la estructura de cdigo de coste que usted adoptara para una compaa fabricante de barcos, que produce segn las especificaciones propias de los clientes. Cada barco consume trabajo de alguno de los seis departamentos de produccin, los cuales a su vez se apoyan en servicios tcnicos y departamentos administrativos todos ellos centralizados.

2 Costes de mano de obra, materiales y gastos generales Los tres principales componentes del coste son la mano de obra, los materiales y los gastos generales, los cuales, en el anlisis final, son todos cargados al producto o servicio final vendido a los clientes. La suma de los costes directos a imputar a cualquier unidad de coste es fcil de identificar, pero la suma de los costes indirectos no es tan clara. Este captulo examina cada uno de estos componentes del coste, ya que existen una serie de cuestiones que requieren ser clarificadas como paso previo para poder entender cmo se elaboran los costes totales. COSTES DE LA MANO DE OBRA Y SISTEMAS DE REMUNERACIN Si retrocedemos en el tiempo, los costes de mano de obra solan representar una gran proporcin de los costes totales y, por tanto, su anlisis y control eran muy importantes para a salud financiera de la empresa. Esto era particularmente evidente cuando el producto estaba relacionado con el esfuerzo incorporado, lo que conduca a utilizar sistemas de remuneracin diseados para reflejar dicho esfuerzo y para incrementar la motivacin. Esta preocupacin por los costes de la mano de obra se ha atenuado con la difusin de los procesos automatizados y por la sustitucin del trabajo por equipos de capital en las actividades comerciales e industriales. En algunos casos, la tasa de productividad viene marcada por la mquina ms que por la mano de obra, sin embargo, en otras industrias, esta 61- tima puede ser el coste controlable clave y el factor del que depende un nivel rentable del producto. Todas las organizaciones necesitan llevar registros de la asistencia de los empleados a efectos de las vacaciones, enfermedad y otras funciones del personal. Adems, la remuneracin del empleado est relacionada con la asistencia y, posiblemente, tambin con el rendimiento. Por ltimo, el destino del coste de la mano de obra a los centros de costes y a las unidades de coste requiere ser registrado de forma que permita la entrada en el sistema de contabilidad de los detalles relativos a este tipo de costes. Por todo ello, existe la necesidad de uno o ms documentos para registrar la asistencia y el rendimiento de los empleados. El documento de asistencia toma la forma de una tarjeta de control de asistencia o de una hoja de control de tiempos. Una tarjeta puede ser marcada mediante un reloj de control de asistencias a fin de registrar las jornadas laborales en una semana. Se trata de un sistema barato y eficiente para operar siempre y cuando cuente con salvaguardas de seguridad. Las hojas de control de tiempos se utilizan simplemente para registrar las jornadas laborales cuanto stas son certificadas por un supervisor. Por lo general, se utilizan conjuntamente con las tarjetas de control de asistencia para registrar los detalles del trabajo realizado durante cada da. En este caso, las tarjetas de control de asistencia son utilizadas para confirmar las horas de asistencia, las cuales debern coincidir con las registradas en la hoja de control de tiempos. Este ltimo documento, sin embargo, contiene adems detalles del trabajo realizado y los cdigos de las unidades de costes y centros de costes a ser cargados.

Cuando la remuneracin se basa en la produccin (output), se requiere algn tipo de ficha de trabajo a destajo para registrar y certificar la produccin aplicable para la retribucin. Un documento adicional que puede precisarse es una tarjeta de trabajo (pedido). Como su nombre sugiere, se relaciona ms con un pedido o lote de productos que es producido que con un individuo particular. En dichos documentos, se introducen los tiempos de mano de obra de muchos trabajadores a lo largo de toda la duracin del ciclo de produccin. El departamento encargado de calcular los costes de una empresa utilizar todos estos documentos fichas de trabajo, ficha de trabajo a destajo y hojas de control de tiempos con la finalidad de cargar los costes de mano de obra a los centros de costes y unidades de coste apropiadas. La mano de obra directa, incluyendo las bonificaciones y primas, puede ser imputada fcilmente a las unidades de coste implicadas. Los costes indirectos deben ser previamente canalizados a un centro de costes y absorbidos por las unidades de coste por medio de una tarifa de recuperacin de gastos generales. La remuneracin de los empleados puede tomar dos formas principales. Puede determinarse tomando como base el tiempo o la produccin obtenida, con muchas variantes entre ambas formas. Los sistemas basados en el tiempo retribuyen una tarifa bsica por hora para el horario semanal normal, digamos 38 horas, y unas tarifas mayores en exceso del mismo. Las bonificaciones se pueden pagar en adicin a las tarifas bsicas por unidad de tiempo para los trabajos fuera de turno o por otros horarios no ordinarios. Tales sistemas son sencillos de administrar y de entender pero es muy poco lo que aportan para motivar e incentivar al personal. La jornada controlada es una variedad de los sistemas basados en unidades de tiempo por la cual se pagan tarifas bsicas relativamente elevadas en contrapartida de una produccin/calidad elevada. Las operaciones en lnea en la produccin, como por ejemplo una lnea de montaje de automviles, es una situacin tpica para este mtodo de retribucin, donde se mide el rendimiento grupal ms que el individual. La denominacin se deriva de su uso por parte de los ingenieros industriales al aplicar tcnicas de medicin y de estudio del trabajo para establecer tasas de productividad convenidas. El otro sistema de retribucin principal relaciona los sueldos a la produccin en el marco de algn tipo de plan de primas o incentivos de produccin. Este enfoque puede actuar en beneficio de ambas partes en tanto y en cuanto los empleados ganan ms por su esfuerzo adicional, mientras que sus empleadores reducen su coste unitario al repartir los gastos generales sobre un mayor volumen de unidades producidas. Los argumentos en contra de los incentivos exponen que son complejos y costosos de administrar y que alimentan las disputas y las envidias entre los trabajadores. La mayora de los sistemas prevn un salario mnimo garantizado si la retribucin por incentivos no fuera suficiente por causas ajenas al operario. La forma ms simple de incentivo es el trabajo a destajo directo, donde los operarios son retribuidos basndose en una tasa o cantidad constante de tiempo por cada unidad producida. Para aumentar los incentivos a niveles ms elevados de produccin, puede emplearse un sistema de trabajo a destajo diferencial en el cual se pagan tarifas cada vez ms elevadas por cada porcin sucesiva de produccin.

Un hbrido entre una base temporal y una base por incentivos es el sistema de bonificacin por el cual se pagan tarifas horarias y diarias normales ms una bonificacin dependiendo del tiempo empleado en relacin al tiempo fijado. Tambin es posible aplicar incentivos partiendo de una base grupal ms que individual. Esta opcin puede ser ms apropiada en los casos en que la produccin se basa en grupos, como por ejemplo en los trabajos de minera, o cuando un proceso no puede ser identificado con un proceso individual. Un ejemplo extremo de incentivos colectivos es cuando todos los empleados de una empresa son retribuidos tomando como base la participacin en los beneficios o el valor agregado. Esto permite a los empleados participar en la prosperidad general de la empresa, si bien tiene las desventajas de ser un sistema aislado y susceptible de ser afectado por influencias externas. En ocasiones, se produce una confusin entre los trminos produccin y productividad. Produccin es una medida absoluta de la cantidad fsica o valor de la cantidad producida. Productividad es una medida relativa del producto o produccin para un recurso productivo determinado. Hablamos de produccin cuando decimos 1.000 unidades, pero nos referimos a productividad cuando decimos, por ejemplo, 100 unidades por hora de mano de obra directa. El siguiente ejemplo demuestra esta diferencia. Ejemplo Usted se encuentra en este momento evaluando los siguientes resultados de una de sus divisiones de produccin correspondientes a un perodo contable:

El nmero de unidades producidas en el perodo fue 5.000. El coste por unidad fue 588 pesetas. Usted ha recibido el encargo de investigar una frmula de prima de productividad y de explicar la diferencia entre produccin y productividad con una referencia especfica a los aspectos siguientes: a) El efecto en las cifras antes citadas de un aumento del 15% en la produccin, sin ningn incremento en la productividad. b) El efecto del dicho 15% de aumento en la produccin con un aumento del 15% en la productividad de la mano de obra. c) Los otros aspectos, distintos de la mano de obra, que deberan tenerse en cuenta a la hora de considerar las bonificaciones de productividad.

El nivel de produccin inicial es 5.000 unidades, que se elevara a 5.750 unidades si aumentara en un 15%. Si la tasa de productividad del trabajo permaneciera constante, entonces la mano de obra, el material y los costes generales variables aumentaran en un 1 5% en correspondencia con el incremento en la produccin. Los gastos generales fijos permanecen constantes por definicin. Si la productividad del trabajo se elevara en un 1 5%, no habra un aumento en el coste total de la mano de obra por la produccin adicional. Los costes del material y los costes variables generales aumentaran proporcionalmente. Los costes unitarios y totales se pueden establecer de la forma siguiente:

El 15% de aumento en el nivel de produccin ha originado una reduccin en el coste de 22 pesetas por unidad debido a que los gastos generales fijos se reparten ahora sobre 5.750 unidades en vez de as 5.000 unidades anteriores. Cuando la productividad del trabajo se incrementa en un 15%, adems del 15% de aumento en el nivel de produccin, entonces el coste unitario cae en 18 pesetas adicionales, ya que el coste de mano de obra por unidad es menor. Aunque hablemos de productividad de la mano de obra, ello puede ser engaoso en el sentido de que, en muchas instancias, puede ser consecuencia de la introduccin de ms equipo o de nueva tecnologa, lo que hace el trabajo mucho ms sencillo que antes. En este caso, la ganancia en productividad de la mano de obra necesitara ser compensada por los gastos de explotacin del equipo para calibrar el beneficio neto global. Este punto debera ser tomado en consideracin en cualquier negociacin sobre sistemas de remuneracin basados en la produccin. Centremos ahora nuestra atencin en el clculo del coste de los materiales. COSTES DE LOS MATERIALES Y VALORACIN DE EXISTENCIAS Cuando una empresa tiene materiales o componentes en almacn para su subsecuente salida, la ganancia o prdida final de la empresa puede estar determinada, en gran medida, por la gestin de

tales existencias y por los costes asignados tanto a los tems de material como a las existencias remanentes al final de cada perodo. Existe una serie de fases secuenciales en la adquisicin, salida y tenencia de existencias. Cada una de estas fases exigen su propia documentacin para uso en el sistema de determinacin de costes: Una solicitud o demanda de compra se genera internamente, especificando la cantidad y la calidad de los materiales. Una orden de compra para un pedido de dimensiones ptimas se enva entonces al proveedor seleccionado, el cual ofrece la mejor combinacin de precio, calidad y entrega. En algunas industrias, estas fases pueden formar parte de un sistema de planificacin de las necesidades de materiales basado en necesidades de informacin informatizadas diseadas para cumplimentar rdenes futuras. Los materiales recibidos son verificados en cuanto a su calidad/cantidad y se emite una nota de bienes recibidos, una vez contrastada con la orden de compra. Al mismo tiempo, se emite una nota de bienes devueltos en relacin a los materiales devueltos a los proveedores. La factura del proveedor se confronta con la nota de bienes recibidos, previamente al pago de dicha factura. Las salidas de almacn slo se permiten cuando son autorizadas por una solicitud o demanda de almacn. El inventario anual, o preferiblemente el inventario continuo sobre una base rotativa a lo largo del ejercicio, confirma los valores de las existencias en los libros.

Toda esta documentacin juega una parte en la contabilizacin y en el clculo del coste de los materiales. La primera tiene que ver con el correcto pago a los proveedores por los materiales recibidos, pero es el segundo en el que, como directivos, estamos interesados fundamentalmente. Si un material es adquirido para un propsito determinado y la factura especfica es imputable en su totalidad inmediatamente, sin que los materiales permanezcan en almacn por algn tiempo, entonces la unidad de coste y el centro de costes pueden ser cargados en conformidad con ello. Ahora bien, en ningn caso el procedimiento es tan directo como el anterior cuando los materiales se encuentran en almacn para su salida futura por partes. Existen dos aspectos clave e interrelacionados a la hora de determinar el valor de los materiales. Necesitamos valorar aquellos materiales que permanecen en almacn en cada momento y necesitamos valorar cada salida de materiales a medida que sta se produce. Si los costes de compra de los materiales nunca variaran, estas valoraciones no causaran problemas, pero los costes varan en el tiempo por lo que el valor que fijamos a las salidas de las existencias afecta al valor de los tems que permanecen en almacn. La eleccin del mtodo de valoracin de las existencias descansa en cuatro mtodos principales que examinamos a continuacin: Primero en entrar, primero en salir (ElFO). Ultimo en entrar, primero en salir (LIFO). Mtodo de la media ponderada. Mtodo del precio estndar.

Mtodo FIFO El mtodo FIFO fija el valor de las salidas de las existencias en el orden estricto en el que son ingresadas en stock. En primer lugar, se da salida a las existencias ms antiguas a su precio de adquisicin, y a continuacin a las que les siguen cronolgicamente, y as sucesivamente. Esto podra resultar en que una salida de existencias pudiera estar compuesta por ms de un precio. Si bien los materiales son valorados de acuerdo al orden de ingreso, es posible que no se les d salida en dicho orden, especialmente si no son identificables de esta manera. Un efecto de la prctica del mtodo FIFO es que tiende a subestimar los costes del producto en pocas de precios de materiales crecientes, si los materiales son mantenidos en stock por perodos de tiempo prolongados. El estmulo en los beneficios que de esto se deriva es ilusorio, y ciertamente peligroso, cuando todos os beneficios son distribuidos como dividendos. La razn es que parte de los beneficios necesita ser retenida en el negocio para adquirir un nuevo stock de reposicin a precios, ahora, ms elevados. No obstante, el valor de los stocks de materiales que figura en el balance de situacin, cuando se utiliza el mtodo FIFO, reflejar los precios ms actualizados de las compras recientes. Los valores de las existencias son, por tanto, ms realistas con el mtodo FIFO que con el sistema opuesto, LIFO, tratado a continuacin. El FIFO es uno de los mtodos generalmente aceptados y aprobados por la profesin contable y autorizado por Hacienda en el cmputo del beneficio a efectos fiscales. Tomaremos algunos ejemplos de transacciones durante un mes para ilustrar el principio del FIFO. Ejemplo Una empresa comienza el mes de Julio con 50 kg del Material X en stock, que adquiri a 400 pesetas por kg, registrndose las siguientes entradas y salidas de material durante las siguientes semanas: 1 de Julio 6 de Julio 17 de Julio 20 de Julio 31 de Julio Existencias iniciales 50 kg a 400 ptas. Salida de 10kg. Entrada de 50 kg a 480 ptas. Salida de 60 kg. Existencias finales 30 kg.

Utilizando el sistema FIFO, podemos valorar las salidas de materiales y valorar el stock del Material X que permanece hasta final de mes de la manera siguiente:

El mtodo FIFO

Puede observarse que cualquier salida o entrada de materiales pone en relacin a la cantidad en cuestin con el precio especfico al cual es mantenido en stock, con los materiales objeto de egreso bajo estricta rotacin. Por ejemplo, la salida de 60 kg que tuvo lugar el 20 de Julio absorbe la totalidad de los 40 kg correspondientes al stock ms antiguo a 400 pesetas, previamente a dar salida al saldo de 20 kg al precio ms reciente de 480 pesetas por kg. El stock remanente al final del mes se valora al precio ms reciente al que el Material X ha sido adquirido. Mtodo LIFO El mtodo LIFO valora las salidas de materiales en el orden inverso al sistema FIFO, al establecer que los ltimos materiales en entrar son los primeros en salir. Esto supone, por una parte, que siempre se da salida a los materiales a sus precios actuales, o a precios prximos a los mismos y, por otra parte, que el valor de las existencias que permanecen en almacn se encuentra siempre desactualizado. Cualquiera que sea el mtodo utilizado, es imposible obtener ambos registros correctos en la cuenta de prdidas y ganancias y en el balance de situacin. Con el FIFO, los beneficios son exagerados, mientras que los valores de las existencias en el balance son ms precisos. Con el LIFO, los beneficios son ms correctos, pero los valores del stock aparecen subestimados en el balance de situacin. Volviendo al ejemplo anterior, tal como hicimos para el FIFO, podemos valorar las salidas y el valor de las existencias tomando como base el mtodo LIFO y extraer algunas conclusiones. El mtodo LIFO

Los diferenciales esenciales entre LIFO y FIFO se centran alrededor de la fijacin del precio de salida de los materiales del 20 de Julio y la valoracin del stock remanente a final de mes. LIFO valora dicha salida (60 kg) a 28.000 pesetas, lo cual viene a ser 2.400 pesetas ms si se las compara con las 25.600 pesetas del sistema FIFO, pero esto se compensa por la valoracin de las existencias remanentes, mediante el mtodo LIFO, a slo 12.000 pesetas, lo cual representa 2.400 pesetas menos que el valor de 14.400 pesetas mediante el mtodo FIFO. Mtodo de la media ponderada Si no existieran los ordenadores, tanto el sistema FIFO como el LIFO seran ciertamente engorrosos en la medida que ambos suponen el registro de la misma partida de existencias valorada a diferentes precios. Una forma de sortear este problema es valorar todos los tems a un precio nico, el cual puede definirse mejor como una media ponderada. Este mtodo produce adems el efecto de nivelar los cambios en los precios de los materiales ms que establecerlos de un solo salto. Tambin tiene la ventaja de que es un mtodo aceptable para las autoridades contables, fiscales y estatutarias. El precio medio ponderado en un momento determinado es el valor total del material mantenido dividido por el nmero de unidades de dicha partida o tem de existencias. Las salidas de materiales no afectan al precio unitario ponderado, pero cada vez que el stock es objeto de reposicin es necesario calcular un nuevo precio medio ponderado. Esto puede ilustrarse recurriendo al mismo ejemplo utilizado anteriormente para mostrar los mtodos FIFO y LIFO. El mtodo de la media ponderada

La nica vez en que el precio medio cambia es cuando los nuevos materiales son adquiridos el 17 de Julio a un precio ms elevado que el reinante en ese momento. Esta compra hace aumentar la media anterior de 400 pesetas por unidad a aproximadamente a 444 pesetas por unidad. Mtodo del precio estndar El ltimo mtodo de valoracin de los materiales se produce cuando la empresa utiliza el sistema de costes estndar descrito en el captulo 6. En este caso, se adjudica a todos los materiales un precio estndar y todas las existencias y subsecuentes salidas de las mismas son valoradas a dicho precio. Cualquier variacin de los precios de compra respecto a los precios estndar es transferida a la cuenta de prdida y ganancias en el momento de la compra. Ejemplo Volviendo al ejemplo original, supongamos ahora que el precio estndar del Material X ha sido fijado en 400 pesetas por kg. En un sistema de costes estndar, todas las entradas son valoradas a 400 pesetas y todas las salidas valoradas al mismo valor. El saldo del stock tambin ser valorado en cada momento a 400 pesetas por kg hasta que el estndar sea objeto de revisin. La compra del 17 de Julio, sin embargo, fue realizada a 480 pesetas el kg por lo que el exceso de 4.000 pesetas (por ejemplo, 50 kg X 80 pesetas) es considerada inmediatamente como una prdida en la cuenta de prdidas y ganancias. Se han discutido cuatro mtodos para valorar las existencias, cada uno de los cuales proporciona diferentes valores para los materiales con salida el 1 7 de Julio y diferentes valoraciones de las existencias al final del mes. A lo largo de la vida de una empresa, no existen diferencias entre los mtodos en lo que se refiere al beneficio total realizado, en la medida en que el coste de los materiales es tomado en consideracin ntegramente por cada mtodo. Sin embargo, al observar el rendimiento sobre un perodo determinado de un mes o un ao, entonces el mtodo elegido afectar al beneficio o a la prdida realizada. Esto es as porque los costes de los materiales usados y, por tanto, el valor del stock residual, varan de mtodo en mtodo cuando los precios de adquisicin cambian. Hasta el momento, hemos examinado los dos costes directos principales: los costes de la mano de obra y de los materiales. Los dems gastos directos no deberan ser causa de problemas en el clculo de costes o en la fijacin de precios, puesto que el coste es imputable inmediatamente a una unidad de coste especfica. Ojal pudiramos decir lo mismo acerca de los costes indirectos o gastos generales. Sobre ellos dirigimos ahora nuestra atencin. RECUPERACIN Y REPARTO DE LOS GASTOS GENERALES Gastos generales constituye la expresin genrica empleada para denominar a los costes indirectos, es decir, todos aquellos costes distintos de los de mano de obra, materiales y gastos directos. Los costes directos no suponen problema alguno en el proceso del clculo de costes en virtud de su vnculo especfico con el producto o servicio final vendido a los clientes. Este no es el caso, desafortunadamente, con los denominados gastos generales, ya que no existe semejante vnculo con productos individuales para muchos de los costes administrativos generales.

Por consiguiente, es preciso estudiar las diferentes formas en que los gastos generales son absorbidos por los productos, asumiendo que, por la propia naturaleza de dichos costes este proceso puede ser a veces algo arbitrario. Veamos una pequea empresa como primer ejemplo. Esta empresa puede decidir amontonar todos los gastos generales y absorberlos con referencia a algn componente del coste directo que va en los productos. (Una alternativa sera relacionar el gasto general al tiempo empleado para realizar el trabajo.) Ejemplo Una empresa de servicios de reparacin de televisores tiene unos gastos generales de 10.000.000 de pesetas por ao, lo que comprende alquileres, tasas, calefaccin, energa elctrica, salarios administrativos, etc. La cuenta de mano de obra directa del ejercicio asciende a 8.000.000 de pesetas y la empresa decide recuperar sus gastos generales basndose en el coste de mano de obra de cada reparacin. Por tanto, podemos calcular la tarifa de recuperacin de los gastos generales de la siguiente forma:

Esta tarifa de recuperacin de gastos generales expresa, en efecto, que se agregarn 1,25 pesetas de gastos generales por cada peseta de mano de obra directa incurrida en una reparacin. Si una determinada reparacin requiriera 3.000 pesetas en nuevos componentes e insumiera una hora y media de trabajo de un ingeniero cuyo coste horario es 800 pesetas/hora, entonces el coste total de la reparacin sera: Materiales Mano de obra Gastos generales Coste total 3.000 1.200 1 .500 (1 .200 X 1 25%) 5.700

De esta forma, los gastos generales totales sern prorrateados sobre todos los trabajos de reparacin llevados a cabo y recuperados en el coste total cargado a los clientes, conjuntamente con un componente de beneficio. Bajo este mtodo, se dice que los productos absorben los gastos generales, lo que conduce a la obvia denominacin de clculo de costes de absorcin. La tarifa de recuperacin de los gastos generales antes ilustrada debera basarse en estimaciones futuras para el prximo ejercicio, tanto para los gastos generales como para los costes de mano de

obra. Ahora bien, si cualquiera, o ambas, de estas estimaciones resultara ser incorrecta, como suele suceder en la prctica, entonces de producir una recuperacin ms que suficiente o insuficiente de los gastos generales. Una recuperacin insuficiente da lugar a un beneficio ms bajo que el que ha sido anticipado, mientras que una recuperacin ms que suficiente resulta en un beneficio mayor que el esperado. Retomando el ejemplo anterior, supongamos que la estimacin de 1 0.000.000 de pesetas en concepto de gastos generales fue ms o menos correcta pero que los costes de mano de obra directa slo ascendieron a 7.000.000 de pesetas debido a la prdida de un ingeniero. Si la tarifa de recuperacin del 1 25% no se modificara, entonces solamente 8.750.000 pesetas, de los 10.000.000 de pesetas de gastos generales, habran sido recuperadas en los cargos de clientes durante el ao. Aunque se eligi el coste de mano de obra directa como base para ilustrar cmo los gastos generales son recuperados en una empresa pequea, existe una serie de otros referentes que pueden seleccionarse:

La eleccin de la base apropiada depende de la empresa en cuestin y de la naturaleza del producto o servicio ofrecido. Cuando se fabrica un solo producto, los gastos generales pueden recuperarse a \ pesetas por unidad y del mismo modo, cuando se producen un nmero de productos similares que insumen tiempos similares e incurren en costes directos similares. Si uno de los productos tuviera el doble de costes directos que otro, sera evidentemente arbitrario, no decir inmerecido, cargarlos a ambos con cantidades equivalentes de gastos generales, de manera que debe usarse otra base. Muchos gastos generales como las rentas cJe alquileres, tasas o salarios estn relacionados con el paso del tiempo y muchas tarifas de gastos generales comunes reflejan esto cargando y pesetas de gastos generales por hora de mano de obra u hora mquina. El otro enfoque principal se basa en la recuperacin de los gastos generales en los costes directos de los productos implicados, utilizando para ello el coste de mano de obra directa, el coste del material directo o el coste bsico. Si alguno de los costes, el de mano de obra o el de material, predomina, se ser entonces el elegido. El sistema antes descrito de juntar todos los gastos generales en un mismo bote e imputarlos a los productos por medio de una tarifa global de recuperacin de gastos generales puede funcionar satisfactoriamente en empresas pequeas. Ahora bien, cuanto ms diversos sean los productos y procesos, menos satisfactorio ser tal funcionamiento, puesto que algunos productos seran imputados por servicios de los cuales no se han beneficiado.

Esto hace necesario que los gastos generales sean identificados por centros de costes especficos y que sean absorbidos de la forma ms apropiada por tales centros. En este punto, vale la pena repetir parte del diagrama expuesto en el captulo 1 al describir el proceso del clculo de costes. En la figura 3 se observa que los gastos generales son, primero asignados y repartidos a los centros de costes individuales, y partir de all absorbidos por los productos mediante la tarifa de absorcin de gastos generales ms apropiada para cada centro. Los gastos generales incurridos en los centros de costes de produccin sern absorbidos en los costes del producto, utilizando una de las tarifas de recuperacin de gastos generales antes mencionada en el contexto de las empresas pequeas. Los servicios tcnicos tales como mantenimiento, almacn y compras son todos costes generales y son repartidos a la produccin, o a otros centros de costes, partiendo de una base adecuada, por ejemplo:

Los gastos generales de produccin y de los servicios tcnicos pueden ser ahora absorbidos por las lneas de producto individuales a travs de cada centro de costes de produccin. Cuando estos costes generales son agregados al coste bsico, llegamos al coste de produccin, aunque todava quedan muchos gastos generales sin considerar. Estos otros gastos generales incluyen el coste de todos los departamentos administrativos, investigacin y desarrollo, ventas y distribucin. Por su naturaleza, la mayora de estos gastos generales no poseen un vnculo o conexin identificable con las lneas de producto individuales. Por

lo tanto, normalmente son recuperados mediante una tarifa de absorcin de gastos generales basada en los costes de produccin. Un ejemplo de la recuperacin y absorcin de los gastos generales que conduce a la fijacin de precios de los productos se incluye en la seccin del captulo 4 dedicada a la fijacin de precios en funcin del coste total. En ocasiones, surge cierta dificultad a la hora de prorratear los gastos generales de los centros de costes de servicios a los centros de costes de la produccin. Uno, o varios, de estos centros de costes de servicios pueden llevar a cabo trabajos para otros centros de costes administrativos o de otros servicios adems de las necesidades de servicios de la produccin en particular. Los departamentos de mantenimiento y de almacn constituyen casos tpicos en este sentido, en los cuales las solicitudes de reparaciones y de servicio o las salidas de existencias respectivamente pueden ser iniciadas desde cualquier punto de la empresa. Esto conduce a una situacin en la que el centro de costes de un servicio puede estar repartiendo costes parcialmente a otros centros de costes de servicios, los cuales, a su vez, pueden estar repartiendo sus costes al primer centro de costes. Un proceso semejante podra no tener fin pero, afortunadamente, existen diversas formas para resolver esta intricada situacin. Se aplica un mtodo manual para efectuar los prorrateos del centro de costes del servicio en la forma descrita y para repetir el proceso hasta que la cantidad se haga lo suficiente pequea para ser ignorada. Una variante de esto consiste en situar el centro de costes del servicio de acuerdo a un orden de prioridad y no admitir ms repartos una vez que el reparto ha sido completado. Otros mtodos de resolver el problema de departamentos de servicios entrelazados incluyen el empleo de frmulas matemticas, lo cual se gestiona ms fcilmente por ordenador. CLCULO DEL COSTE BASADO EN LAS ACTIVIDADES Se trata de un enfoque relativamente reciente al problema secular de cmo repartir los costes generales a las lneas de producto individuales en el clculo de costes de absorcin. Los costes directos, por definicin, pueden ser imputados inmediatamente a la lnea de producto en cuestin. La absorcin de los gastos generales en el coste total del producto es esencialmente un proceso en dos fases. Los costes generales o indirectos primero deben ser cargados a os centros de costes y en una fase ulterior absorbidos por los productos. Esta absorcin a menudo puede efectuarse mediante el empleo de una tarifa global de recuperacin de gastos generales, normalmente tomando como base las horas de mano de obra directa o su coste. Aunque resulta un mtodo satisfactorio en algunos casos, no se muestra tan efectivo para las empresas altamente automatizadas, o cuando los mtodos de produccin y los volmenes de producto difieren ampliamente, o cuando los costes de mano de obra dejan de ser muy significativos en relacin a los costes generales fijos. El clculo de costes basado en las actividades intenta superar este problema de absorcin inequitativa de los gastos generales y los consecuentes peligros de subvaloracin o sobrevaloracin de precios en las diferentes lneas de producto. La propuesta sugiere que es mejor acumular los

gastos generales tomando como base las actividades y no tanto el departamento. Este enfoque asume que las actividades originan costes y que los productos consumen actividades. En cualquier empresa, es preciso identificar los denominados inductores de coste (costdrivers) puesto que son los principales determinantes del coste de las actividades. Las actividades varan de una empresa a otra, si bien en general se incluyen el nmero de ciclos de produccin, el nmero de rdenes de compras emitidas, el nmero de pedidos de clientes recibidos, etc. Cuando los costes se acumulan por centros de costes por actividades, entonces el coste medio por transaccin puede calcularse dividiendo el coste total de una actividad por el nmero de transacciones ejecutadas. Este coste medio se utiliza luego para cargar cada lnea de producto por la cantidad del servicio demandado de cada centro de actividad. De esta forma, los productos reciben una participacin ms equitativa de cualquiera de los gastos generales incurridos por la empresa debido a dichos productos. Los costes y la rentabilidad del producto son mucho ms precisos que antes, lo que conduce a mejores decisiones de gestin en lo que se refiere a las ofertas de productos y de precios aceptables. SUMARIO Hemos examinado en este captulo el registro y determinacin de tres costes clave materiales, mano de obra directa y gastos generales. El fin es cargar a cada producto o servicio ofrecido a los clientes las cantidades apropiadas como base para la fijacin de precios y el control. Los mtodos de remuneracin de la mano de obra caen dentro de uno de los dos campos siguientes: los trabajadores son retribuidos en funcin de una base de tiempo, o bien en funcin del volumen de produccin que logran, con un nmero de posibles variantes en torno a dichas bases. El tratamiento de los materiales mantenidos en almacn para su subsecuente salida no es tan claro y meridiano como pudiera parecer en un principio. Es posible valorar las existencias en funcin de cuatro mtodos principales, pero cualquiera de ellos en caso de ser elegido afecta de manera diferente al valor de las existencias remanentes. Los gastos generales son, sin duda, los costes de tratamiento ms complejo debido a su falta identidad con respecto a los productos finales vendidos a los clientes. Mediante el empleo de nmeros de codificacin convenientemente localizados, los gastos generales deben ser asignados a los centros de costes tan equitativamente como sea posible. Una vez que todos los gastos generales son identificados con los centros de costes, es necesario que sean absorbidos por los productos por medio de tarifas de recuperacin o absorcin de gastos generales que sean adecuadas. El siguiente captulo contina el debate con la atencin puesta en el clculo del coste de productos finales diferentes provenientes de industrias distintas. Ejercicio basado en su trabajo a) Donde sea aplicable, averige los mtodos usados en su organizacin: b) para remunerar la mano de obra directa c) para valorar los materiales salidos de los almacenes;

d) para cargar los gastos generales a las lneas de producto. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. La empresa Wood & Bark Ltd. comercializa un nico producto y mantiene un inventario permanente. La empresa ha valorado las existencias partiendo del mtodo LIFO, si bien se propone cambiar al mtodo FIFO. Sus registros revelan que 2.000 unidades se encontraban en stock al comienzo del perodo actual (1994), siendo stas valoradas tornando como base una entrada de 5.000 unidades a un precio de 500 pesetas. De estas 5.000 unidades, 4.000 fueron vendidas antes de la finalizacin del perodo, ms 500 unidades de una entrega anterior (1991) cuando el coste era de 400 pesetas por unidad, ms 500 adquiridas en 1969 a un coste de 100 pesetas la unidad. Las siguientes transacciones fueron efectuadas de Enero a Junio de 1994: Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Se requiere: a) calcular la valoracin de las existencias al 30 de Junio de 1994, utilizando: i) el mtodo LIFO, ii) el mtodo FIFO; b) calcular el beneficio de explotacin para el perodo Enero-Junio de 1994, utilizando ambos mtodos de valoracin de las existencias iniciales y finales. c) replicar al Sr. Wood quien sugiere lo siguiente: Para ser consistentes deberamos valorar las existencias iniciales al mtodo LIFO y las existencias finales al mtodo FIFO en la cuenta de compraventa; d) explicar el posible razonamiento detrs de la decisin de la empresa de cambiar al mtodo FIFO en el momento presente; e) resumir las ventajas y desventajas del mtodo FIFO de valoracin de existencias. 2. Una empresa industrial fabrica tres productos: P, Q y R. Cada producto es iniciado en el rea de mquinas y completado en la taller de acabado. Los costes directos fijados en la previsin de cada producto para el prximo ejercicio son: Vendidas Recibidas Vendidas Recibidas Recibidas Vendidas 1 .500 unidades a 800 ptas. cada una 10.000 unidades a 500 ptas. cada una 8.000 unidades a 800 ptas. cada una 15.000 unidades a 520 ptas. cada una 6.500 unidades a 540 ptas. cada una 22.000 unidades a 800 pta5. cada una

Se requiere: a) Una tarifa de absorcin de costes generales para los costes fijos generales utilizando: i) una tarifa de hora de mano de obra para cada departamento; ii) una tarifa de hora mquina para cada departamento. b) El coste total de cada producto usando: i) la tarifa de hora de mano de obra; y ii) la tarifa de hora mquina, calculadas en (a). c) Sus comentarios al director de fbrica quien ha sugerido que una nica tarifa de costes generales para ambos departamentos simplificara las cosas. d) El coste fijo y la tarifa variable del coste general para el rea de mquinas. Esto ha sido constante en los cinco perodos previos, extrado de los siguientes datos:

3. La empresa Geils Supply Company ha presupuestado sus gastos generales de fabricacin en 33.000.000 pesetas. Se incluye en dicho presupuesto 18.000.000 pesetas de costes fijos generales. Los costes generales se cargan a los productos tomando como base la hora mquina. A la capacidad operativa normal, la empresa debera trabajar a 50.000 horas mquina. a) Cul es la tarifa general para el clculo del coste de los productos? b) Asumiendo que los costes reales se encuentran en lnea con los presupuestados, qu sucedera con los costes generales cargados a los productos si la empresa trabaja a 55.000

horas mquina seran mayores o inferiores que los costes generales reales, y en cunto lo seran? Cuestionario para uso en clase 1. Todo plan de incentivos salariales apropiado debera incorporar determinados principios generales. Liste y discuta cinco de tales principios. 2. Una empresa, que ha fabricado un tipo de producto, ha tenido una produccin real de 36.000 unidades este ao, comparada con las 32.000 unidades presupuestadas. Las ventas en el ao fueron 34.000 unidades a un precio de venta de 6.800 pesetas la unidad, mientras que las existencias iniciales este ao fueron 5.000 unidades. No haban existencias iniciales del ao precedente. Utilizando un sistema de clculo de costes de absorcin sobre los niveles presupuestados de produccin, los costes unitarios para este ao y para el ao precedente fueron los siguientes:

Los costes fijos generales de produccin este ao fueron 9.600.000 pesetas y 600 pesetas por unidad el ao anterior. a) Preparar las cuentas de prdidas y ganancias tabulares para este ao partiendo de la base que: i) se utiliza un sistema de clculo de costes de absorcin, basado en los niveles de produccin presupuestados; ii) los costes fijos generales de produccin se cargan contra los ingresos en el ejercicio en que el gasto es incurrido. b) Comente el razonamiento que subyace en los distintos resultados.

3 Determinacion de costes por pedidos y por procesos Existe una serie de mtodos para el clculo de costes que estn diseados especficamente para adaptarse a la forma en que un producto o servicio es producido u ofrecido. Bsicamente, existen slo dos tipos de mtodos de determinacin de costes el clculo de costes por pedidos o el clculo de costes por procesos de produccin los cuales son adaptados para satisfacer los requerimientos del producto de cualquier industria, sea ste un bien o un servicio. Estas adaptaciones del clculo de costes por pedidos o por procesos de produccin toman las siguientes denominaciones: clculo de costes por lotes, clculo de costes por contrato, clculo de costes de la operacin, clculo de costes del servicio, clculo de costes del subproducto y clculo de costes en produccin conjunta>. Los principios de asignacin y prorrateo de costes descritos en los captulos precedentes son aplicables con independencia del mtodo de clculo de costes seleccionado, incluyendo los principios relativamente recientes del denominado clculo de costes basado en las actividades. Comenzaremos con una revisin de la determinacin de costes por pedidos antes de pasar al tratamiento de sus diversas variantes. CLCULO DE COSTES POR PEDIDOS Este sistema se emplea en aquellos casos en los que los bienes y servicios se suministran tomando como base un pedido nico en contraste con la produccin en serie. Cada producto o servicio se distingue de los dems, al ser diseado de acuerdo con las necesidades especficas de un cliente en particular. Se trata, por lo tanto, del sistema de clculo de costes apropiado para empresas de ingeniera que fabrican sobre la base de un anteproyecto, empresas de reparacin de buques, contratistas que operan a destajo, imprentas y arquitectos. El clculo de costes por pedidos se lleva cabo por tres motivos principales. En primer lugar, informa a los directores en cualquier momento del progreso de un pedido u orden de trabajo en trminos de coste. En segundo lugar, proporciona una valoracin de los trabajos en curso de ejecucin del pedido u orden en cuestin, lo cual es necesario para preparar las cuentas finales al trmino del perodo y para determinar, por tanto, los guarismos del balance de situacin y de los beneficios. Por ltimo, identifica la ganancia o la prdida del pedido a su terminacin; tal informacin, si es realimentada al director interviniente, contiene unos datos muy tiles para la estimacin de los precios y para la funcin de control. Con un sistema no informatizado se utiliza un documento denominado ficha de trabajo (pedido) para acumular todos los costes a medida que el trabajo progresa a lo largo de su ciclo completo, con independencia de los perodos contables. Por contra, con un sistema de contabilidad informatizado, se fija un nmero de trabajo (pedido) nico, como parte integral de la estructura de cdigos de costes, que registra todos los costes asignados a cada pedido y los gastos generales absorbidos por el mismo. En cada momento, se puede obtener un informe impreso que equivale a una ficha de trabajo, siempre y cuando la entrada de datos est actualizada. Cualquiera de los costes directos puede ser imputado directamente al nmero de pedido a travs del sistema de codificacin cuando se trata de hojas de control de tiempos de trabajo, pedidos de almacn y facturas. La orden o pedido tambin atraer los gastos generales de produccin a las correspondientes tarifas de absorcin predeterminadas de cada departamento. De esta forma, los

costes se acumulan a medida que el pedido progresa y ste representa en cada momento el valor de los trabajos en curso de ejecucin. Los costes de produccin de todos los pedidos, adems de ser imputados a cada pedido individual, son cargados a una Cuenta de Trabajos en Curso. Esto acta como un mecanismo de verificacin o de control del valor de todos los trabajos en curso de ejecucin en cualquier momento del tiempo. Una vez que el pedido es completado, es transferido de dicha Cuenta de Trabajos en Curso a la Cuenta de Costes de Ventas si es vendido inmediatamente, o bien es transferido a la Cuenta de Existencias de Bienes Terminados al coste de produccin. CLCULO DE COSTES POR LOTES Este mtodo, tambin denominado formacin del coste de un producto global es, en esencia, una variante del clculo de costes por pedidos cuando un lote de productos homogneos es tratado como un pedido individual a efectos del clculo de costes. Los costes se registran basndose en un nmero de pedido asignado a cada lote y el coste de produccin final se divide por la cantidad de artculos producidos para, de esta forma, obtener el coste de produccin por artculo. Este mtodo es ideal para los requerimientos de costes de industrias de produccin en serie tales como las de componentes automovilsticos, productos elctricos y calzado. CLCULO DE COSTES POR CONTRATO Se trata de otra variante del clculo de costes por pedidos en la que los costes se acumulan con referencia a un contrato particular y que tiene una relevancia obvia en el campo de la construccin, ingeniera civil y la construccin naval. El producto es, por lo general, diseado en funcin de las especificaciones del cliente y pueden pasar meses, e incluso aos, hasta que es acabado. Salvo la industria naviera, en la mayora de los casos, los trabajos se llevan a cabo en la localizacin del cliente y no tanto en los locales del constructor. Cuando el trabajo se realiza en el sitio del cliente, algunos costes indirectos puede ser imputados directamente al contrato, lo que no sera posible normalmente en el caso de un trabajo de fbrica. Ejemplos de ello incluyen energa, telfono, uso de plantas, administracin y salarios de direccin que corresponden a la localizacin donde se ejecuta el contrato. Cuando los contratos se extienden sobre un largo perodo de tiempo, lo usual es implementar e incluir en los documentos legales los pagos progresivos. Esto evita que el contratista tenga que invertir enormes sumas de capital circulante que, de otro modo, estara obligado a invertir. En el caso de la construccin, el valor del trabajo terminado es calculado habitualmente por un arquitecto o inspector de obra sobre una base mensual. La certificacin mensual del valor del trabajo certificado se convierte de hecho en una factura interina, sujeta normalmente a una deduccin del 5 o 10% que se denomina retencin. Estas retenciones mensuales representan una salvaguarda para el cliente de que el contratista completar la totalidad del trabajo de forma satisfactoria y no son liberadas hasta algn tiempo despus de la finalizacin del contrato.

El beneficio final de cualquier contrato no se conocer con exactitud hasta que el contrato no haya sido completado realmente y hasta que no se hayan acordado con el cliente todos los ajustes pertinentes. La empresa debe informar a sus accionistas al menos dos veces al ao acerca del beneficio realizado en el perodo. Por consiguiente, es habitual que las empresas retiren algn beneficio sobre el trabajo realizado a medida que ste progresa, sin esperar hasta la finalizacin del contrato, el cual puede tardar aos en ser completado. De esta manera, las empresas evitan las fuertes fluctuaciones en los beneficios anuales que se produciran si slo dependieran de la finalizacin de los contratos. En este contexto, existen dos motivos principales por los cuales las empresas tienden a subestimar la suma de beneficios realizados a la fecha. En primer lugar, tenemos el principio contable de prudencia que establece que los beneficios no deberan ser anticipados antes de su realizacin. Hasta que un contrato no es completado, una empresa no puede tener la certeza de que no encontrar ninguna dificultad con el trabajo y es posible que incurra en costes no anticipados.

En segundo lugar, tenemos el aspecto fiscal, lo cual significa que, como consecuencia de que los beneficios son imponibles, diferir la declaracin tambin supone diferir el pago del impuesto sobre tales beneficios. Esta toma de beneficios transitoria es una cuestin problemtica para las empresas de construccin que tratan de abrirse camino entre los requerimientos de los accionistas, de las autoridades fiscales y de los estndares contables. Cualquiera sea el tipo de arreglo al que la empresa llegue en cuanto a la toma de beneficios sobre trabajos en curso de ejecucin a largo plazo, la poltica debe ser objeto de un cuidadoso seguimiento ao tras ao y no debe entrar en conflicto con la regulacin contable establecida en la materia. Un procedimiento prctico sera comparar el valor de venta por contrato del trabajo certificado hasta la fecha con el coste del trabajo certificado y, as, determinar el beneficio total. Este es reducido en su momento por el porcentaje de la retencin y por un factor de prudencia adicional, por ejemplo un tercio, a fin de cubrir las situaciones imprevistas. Ejemplo Supongamos un contrato para la construccin de un nuevo puente que ha sido fijado en un valor de 60.000.000 pesetas, con pagos progresivos mensuales sujetos a una retencin del 10%. El valor del trabajo certificado hasta la fecha es 20.000.000 de pesetas y el coste del trabajo, gastos generales incluidos, asciende a 18.000.000 pesetas. La empresa constructora restringe el beneficio sobre el trabajo en curso a dos tercios. El beneficio hasta la fecha es, por lo tanto:

CLCULO DE COSTES POR PROCESOS Al contrario que la produccin por pedidos o por lotes, en los cuales la actividad cesa cuando el producto particular o el grupo de productos es acabado, el clculo de costes por procesos se aplica en las industrias donde la produccin es continua. En esta situacin, no podemos identificar costes especficos con productos individuales. Sin embargo, podemos afirmar que ciertos costes fueron incurridos durante un perodo de tiempo determinado y relacionar esto con el nmero de unidades producidas. De esta forma, obtenemos un coste unitario medio. En muchas industrias, en un momento determinado, existen muchos productos parcialmente terminados los cuales necesitan ser convertidos en unidades totales equivalentes, con el fin de calcular el coste unitario medio de una unidad completa. Ejemplo Una compaa ha iniciado un proceso el 1 de Febrero y ha incurrido en los siguientes costes de produccin durante dicho mes:

La produccin mensual consista en 2.000 unidades terminadas 1773s 200 productos parcialmente acabados cuya fase de acabado, para cada componente del coste, se encontraba en: Materiales directos Mano de obra directa Gastos generales de produccin 70% 40% 40%

Podemos combinar esta informacin con los siguientes datos para calcular el coste medio por unidad terminada (4.726 Ptas.):

El clculo de costes por procesos no slo es aplicable en aquellas industrias en las que la produccin es continua, sino tambin en las que la produccin pasa a travs de fases secuenciales, donde el output o salida de un proceso es el input o entrada del proceso siguiente y as sucesivamente. Si el ejemplo anterior fuera el primero de una serie de procesos secuenciales, el trabajo completado sera transferido al segundo proceso a 4.726 pesetas. Adems, lo normal es que se produzcan prdidas en un proceso por lo que es necesario contabilizarlas a efectos de control. Tales prdidas aumentan el coste de la produccin correcta. Ejemplo Una empresa introduce 4.546 litros de productos qumicos en un proceso a un coste de 2.000.000 de pesetas, lo que supone un coste medio de 440 pesetas por litro introducido. Es normal que se produzca una prdida del 20% debido a la evaporacin, por lo que el coste medio por litro de la produccin correcta es:

Cuando una empresa emplea un sistema de clculo de costes estndar, la ganancia o prdida anormal, comparada con el nivel de norma estipulado en la especificacin del coste estndar, se cuantifica como una desviacin del rendimiento de los materiales. Este tema es objeto de tratamiento en el captulo 6. Es importante distinguir entre desechos y sobrantes, ya que su tratamiento en trminos del clculo de costes es necesariamente diferente. Los desechos se producen cuando existen prdidas del proceso que no tienen un valor recuperable, lo cual da lugar a un aumento del coste de la produccin tal y como se muestra en el ejemplo antes mencionado. Sobrantes es el trmino que se emplea para describir prdidas que tienen un valor recuperable, bien a travs de su reventa a un tercero o bien por medio de su realimentacin dentro de un proceso similar. En este caso, cualquier valor recuperable da lugar a una reduccin del coste del proceso inicial. Los llamados subproductos generalmente reciben un tratamiento similar, donde el valor realizable neto va a reducir los costes del proceso del producto principal. Un subproducto es aquel que surge en el curso del proceso de produccin del o los productos principales y que posee un

valor relativamente insignificante. El valor realizable neto es el valor de reventa o de reutilizacin del subproducto despus de tomar en consideracin cualquiera de los costes de manipulacin interna incurridos tras la separacin del producto principal. Una situacin adicional que merece ser examinada es cuando en un proceso se produce ms de un producto. Cada producto puede tener un valor significativo por s mismo, tanto como producto final o como input de nuevos procesos separados. Estos productos se denominan productos conjuntos y se distinguen de los subproductos bsicamente por su valor significativo. Cuando se producen productos conjuntos, es necesario separar sus costes de proceso comunes en el punto de separacin de los propios productos conjuntos. Esto puede llevarse a cabo a travs de una de las dos maneras siguientes: 1. Los costes comunes pueden ser repartidos a los productos individuales proporcionalmente a la medida fsica de la cantidad de cada producto producido, o 2. Los costes comunes pueden ser repartidos tomando como base el precio de mercado de cada producto conjunto en el momento de la separacin. Ejemplo Se utiliza un proceso especfico para fabricar el Producto A y el Producto B conjuntamente. Los costes conjuntos de/proceso del mes pasado ascienden a 3.000.000 de pesetas. Los datos de la produccin, de los trabajos en cur5o de ejecucin y de venta son los siguientes:

Podemos utilizar estos datos para prorratear los costes entre los dos productos conjuntos, para valorar los trabajos en curso y para calcular el beneficio por producto, comparando as dos bases posibles. Mtodo de la cantidad fsica Este mtodo promedia el coste del proceso total sobre la cantidad combinada de produccin, a saber:

Este coste unitario de 200 pesetas por kilogramo se usa ahora para valorar los trabajos en curso y el coste de venta a fin de obtener el beneficio.

Mtodo del valor de mercado Este mtodo reparte los costes conjuntos del proceso tomando como base el valor de mercado o de venta de la produccin en el punto de separacin.

En este punto, es necesario repartir los costes de cada producto entre los trabajos en curso y el coste de venta.

Ahora, podemos calcular el beneficio sobre ventas.

Por ltimo, podemos sintetizar los dos mtodos y compararlos como se muestra a continuacin.

Con el mtodo de la cantidad fsica, la rentabilidad relativa de los dos productos difiere cuando el beneficio se expresa como porcentaje del valor de las ventas. Esto es debido a que los costes conjuntos son repartidos tomando como base el volumen, lo que da un coste unitario igual para ambos productos. Por consiguiente, los productos con precios de venta ms elevados tienen mrgenes de beneficios ms altos. Bajo el mtodo del valor de mercado, cuando los costes conjuntos son repartidos a los productos proporcionalmente a sus valores de ventas, los mrgenes de beneficio deben ser iguales para los productos implicados. Aqu resulta apropiado efectuar una advertencia. Las empresas elegirn cualquiera de los dos mtodos citados que se adapte mejor a sus propias circunstancias. El clculo de costes resultante de ello les permitir valorar las existencias y el coste de ventas a los efectos de la elaboracin de las cuentas finales. Sin embargo, ninguno de los mtodos les proporcionar una base firme para la fijacin de precios o para la toma de decisiones relativas a la mezcla de productos basadas en la rentabilidad del producto. La razn es el modo arbitrario con el que se reparten los costes conjuntos, ya que no existe algo as como el coste verdadero de un producto conjunto. CLCULO DE COSTES DEL SERVICIO El ltimo mtodo de clculo de costes es aplicable cuando se suministra a los clientes un servicio uniforme o estndar. Los ferrocarriles, las compaas de autobuses y de transporte, todas ellas, efectan sus clculos de costes en trminos de pasajeros/km o toneladas/km. Los hospitales relacionan los costes a pacientes/da y las empresas de electricidad a kilovatios/hora. Ejemplo

Supongamos que un camin ha realizado un viaje de 300km con una carga de 10 TM y que el coste total de los sueldos, fuel y coste operativo ha ascendido a 50.000 pesetas. El coste por TM/km puede averiguarse de la siguiente manera:

Esta informacin es til para el control de costes global y para la poltica general de fijacin de precios, pero debe utilizarse con sumo cuidado en las decisiones de fijacin de precios individuales. Ello es debido a que algunos costes no varan precisamente con el tamao de la carga o la distancia del viaje. Este tema es tratado en prximos captulos. SUMARIO Este captulo ha examinado dos mtodos generales de clculo de costes, denominados clculo de costes por pedidos y clculo de costes por procesos de produccin, y una serie de otros mtodos relacionados. Es posible adaptar los mtodos de determinacin de costes para ajustarlos a las necesidades de cualquier industria, pero los principios de asignacin y prorrateo de costes son aplicables desde principio a fin. La determinacin de los costes con imputacin a un pedido individual, a un contrato o a un lote son fuente de algunos problemas en el sentido de que se calcula el coste de artculos especficos. Este no es el caso con el clculo de costes por procesos, ya que los costes no se relacionan especficamente con artculos individuales, sino con el volumen de produccin en un perodo de tiempo. Esto hace necesario el clculo de los costes de la produccin incompleta, de las prdidas de procesos y de los productos conjuntos producidos por el mismo proceso. El captulo siguiente retorna la determinacin de costes en una fase ms avanzada, mostrando su empleo respecto a los enfoques de fijacin de precios basados en costes. Ejercicio basado en su trabajo Averige qu mtodos de clculo de costes utiliza su organizacin para los productos o servicios suministrados a los clientes. Nota: La eleccin es entre el clculo de costes por pedidos, por lotes, por contrato, por proceso o por servicio. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. Usted ha recibido los siguientes datos para realizar un trabajo para un nue\o cliente. Materiales directos: 6 kg a 3.040 Ptas. por kg. Mano de obra directa:

Presupuesto anual de gastos generales (recuperados sobre una nasa ca0a: El beneficio y los gastos generales son recuperados al 25o sobre los costes de los trabajos antes citados. 2. Un fabricante especializado en la construccin de plantas con fines determinados se comprometi a realizar tres trabajos en Mayo de 1 99X. Los costes incurridos fueron los siguientes:

Se dispone de la siguiente informacin: Los materiales directos para la terminacin de los trabajos han sido registrados. La paga de la mano de obra directa es: 1 .000 pesetas por hora para la mano de obra calificada y 800 pesetas por hora para la semicalificada. Los gastos en el lugar del trabajo tienden a variar con la produccin. Los gastos de administracin totalizan 88.000 pesetas por mes y sern asignados a los trabajos. A la terminacin del trabajo, la costumbre del fabricante es dividir el beneficio calculado sobre cada trabajo: 20% al personal del lugar de trabajo en calidad de bonificacin; 80% a la compaa. Las prdidas calculadas son absorbidas por la compaa en su totalidad. Se requiere: a. Calcular el beneficio o prdida de la compaa por el Trabajo A. b. Proyectar el beneficio o prdida de la compaa por los Trabajos B y C. c. Comentar las implicaciones u observaciones que considere relevantes para la direccin a la luz de los resultados obtenidos de SUS clculos. d. Aconsejar a la direccin en relacin a la conveniencia de aceptar el Trabajo D cuya entrega debe efectuarse antes del 30 de Junio de 1 99\. El Trabajo D es idntico al Trabajo B, pero el cliente ha aceptado un 1 0 de aumento en el precio de venta. Dado que los Trabajos B y C

tambin deben ser entregados antes del 30 de Junio, la preocupacin de la direccin se centro en que puede no haber la suficiente mano de obra disponible, ya que la misma no puede aumentarse. No se prevn otros trabajos adicionales. Cuestionario para uso en clase 1. El 1 de Enero, la empresa Devils Drinks tena 45.460 litros en proceso en un estado semiterminado, siendo el coste de 950.000 pesetas para los materiales directos y de 940.000 pesetas para los sueldos y gastos generales. Durante el mes de Enero, se dieron entrada en el proceso 159.110 litros adicionales, ascendiendo el coste de los materiales directos a 3.450.000 Ptas. mientras que los sueldos y gastos generales en conjunto fueron de 3.705.000 Ptas. Se completaron 127.288 litros y fueron vendidos a destileras, mientras 77.282 litros permanecieron en proceso al 31 de Enero, parcialmente terminados en lo que a sueldos y gastos generales se refiere (dos tercios) y totalmente completados en cuanto al contenido de material. La produccin se valora basndose en un coste medio ponderado. Se requiere: i. ii. calcular el valor de los trabajos en curso al 31 de Enero; calcular el coste de la produccin terminada vendida a las destileras.

2. Una empresa de obras pblicas obtiene un contrato para construir una escuela tcnica por un valor contractual cifrado en 1 .000.000.000 pesetas; la finalizacin de la obra debe estar a tiempo para coincidir con el comienzo del ciclo lectivo en el plazo de dos aos. La obra se inici el 1 de Julio; el 31 de Diciembre se podan observar los siguientes datos en los registros para la determinacin de los costes: Asimismo, se sabe que: Materiales en el sitio de la obra no utilizados a la fecha Trabajos completados, pero no computados 2.800.000 14.800.000

El equipo se deprecia al 20c por ao respecto de la valoracin. Se requiere: a) Una cuenta del contrato para el perodo que muestre la suma de beneficio o prdida que en su opinin debera tomarse para la cuenta de prdidas ganancias. b) Explicar por qu la suma tomada para la cuenta de prdidas ganancias puede diferir del beneficio normal.

4 Fijacin de precios Todas las empresas necesitan recuperar todos sus costes y realizar un beneficio razonable para sobrevivir a largo plazo. Algunas empresas sobreviven a perodos de realizacin de prdidas de un ao o dos aos, si bien esto depende en parte de sus recursos lquidos al principio. Adems, la supervivencia puede depender de su habilidad y predisposicin para desprenderse o abandonar actividades no rentables, as como de la generacin de recursos lquidos de la venta de activos sobrantes. Un aspecto crtico en relacin a la salud y supervivencia de cualquier empresa es la decisin acerca de qu precio cargar a sus clientes por los bienes y servicios que ofrece. Es obvio que los costes que una empresa incurre son relevantes en esta decisin pero, sin embargo existe ms de una forma de percibir los costes, al tiempo que existen otros muchos factores no relacionados con los mismos que deben ser tenidos en cuenta. Los economistas reivindican un modelo que contribuye a que las empresas puedan determinar su precio de venta ptimo. El precio de venta ptimo se basa en la premisa de que las empresas fijarn sus precios en aquel nivel que maximice sus beneficios. Otro supuesto de este modelo es que, para las empresas que operan en condiciones de competencia imperfecta (como la gran mayora), la demanda aumenta si se reduce el precio. El grado de respuesta de la demanda a los cambios en los precios se denomina elasticidad del precio de la demanda. La demanda tiende a ser ms elstica (ms sensible) para los artculos no esenciales, en particular si existen sustitutos cercanos en el mercado. La demanda es ms inelstica cuando los bienes o servicios son ms esenciales a los ojos de los consumidores, y cuando no existen sustitutos cercanos. Las figuras 4a y 4b ilustran dos curvas de demanda tpicas, derivadas de trazar la cantidad demandada respecto al precio bajo las citadas situaciones de demanda elstica e inelstica respectivamente. Esto demuestra que, cuando la demanda es elstica, un cambio en el precio de P1 a P2 tiene un efecto mucho mayor en reducir la cantidad demandada de Q1 a Q2, como ilustra la figura 4a.

Suponiendo que una empresa pueda identificar la forma de la curva de demanda de un producto necesitar, por tanto, establecer cul es la combinacin de precio y cantidad ms rentable. Para hacer esto, los economistas introducen los costes en el modelo. Los costes pueden ser percibidos en total, o bien como el coste de una unidad adicional de producto, denominado coste marginal. Los economistas sostienen que los beneficios se maximizan en una cantidad Qx en la que la diferencia entre los costes totales y los ingresos totales es mayor. Este volumen es adems equivalente al volumen Qx logrado, en el que el coste marginal de una venta adicional iguala su ingreso marginal. Por consiguiente, el precio de venta ptimo es aquel que iguala el ingreso marginal con el coste marginal. Las figuras 5a y 5b ilustran estas situaciones (total y marginal). Semejante enfoque terico sera vlido en la prctica si las empresas pudieran trazar realmente una curva de demanda para cada uno de sus productos. Sin embargo, hacer esto no es tan sencillo e incluso ignora el hecho de que la demanda responde a otros muchos factores distintos del precio, por ejemplo, las promociones de ventas o el packaging. Es ms, otro factor limitativo es la propia premisa con que comenzamos, que las empresas procuran maximizar beneficios a corto plazo. Existen mltiples razones de carcter social, legal y de entorno por las cuales esto no puede ser as, conjuntamente con el hecho de que los directivos muchas veces fijan objetivos que no se corresponden con la maximizacin de beneficios.

Existen diversos motivos por los cuales las empresas pueden actuar de una forma muy diferente a la prevista por el modelo del economista, es decir, fijando un precio de venta de modo que el coste marginal y el ingreso marginal se igualen. Si las empresas no actan as, cmo fijan sus precios? Algunas empresas son, por supuesto, tomadoras de precios)) en contraste con aquellas que son fijadoras de precios)>. Una empresa fijadora de precio puede ser tal porque existe, por ejemplo, un proveedor dominante en un mismo mercado; por otro lado, puede existir slo uno, o dos, compradores monopolsticos del producto.

Por todas estas razones, volvemos a los costes como base para fijar los precios. Un enfoque popular de fijacin de los precios es aquel conocido como cost plus por el cual se aade al coste total del bien o servicio vendido un componente de beneficio predeterminado. La cuanta de beneficio que se aspira a obtener puede determinarse a partir del enfoque de fijacin de precios en funcin del coste medio total, o a partir del enfoque de fijacin de precios en funcin de la tasa de rendimiento. Ambos enfoques se tratan a continuacin. FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCIN DEL COSTE MEDIO TOTAL Este sistema de fijacin de precios toma su nombre del hecho de que todos los costes son imputados a los productos. Tambin es conocido como fijacin de precios en funcin del coste de absorcin porque los productos absorben costes indirectos adems de sus costes directos. Para obtener el precio de venta, se aade un margen de beneficio como recargo sobre el total combinado de costes directos e indirectos. Por consiguiente, podemos afirmar que: Precio de venta = Costes directos + Participacin de los costes indirectos + Margen de beneficio

Ejemplo La siguiente informacin ha sido extrada de/presupuesto para el ejercicio actual de la empresa GEM Ltd. La empresa ha recibido una solicitud para hacer una oferta de suministro de una pieza especial de equipo y la persona de la empresa a cargo de la estimacin ha recogido la siguiente informacin: Componentes a ser adquiridos 64.000

Materiales de almacn Tiempos de mano de obra: Mquina Montaje Acabado Coste de entrega al cliente 60 horas 20 horas 10 horas

114.000

32.000

La empresa recupera sus costes de administracin y ventas aadiendo un 20% al coste de fabricacin. Un 10% adicional es entonces aadido al coste total en carcter de beneficio. Se requiere un cifrado detallado. De la informacin antes citada, parecera que GEM Ltd. emplea tarifas horarias de recuperacin separadas para el clculo de los gastos generales de produccin. Estos pueden calcularse del siguiente modo:

Habiendo determinado las tarifas de recuperacin de los gastos generales, se pueden tabular los datos de coste para elaborar una cotizacin de precios:

Una ventaja de este enfoque es su aparente simplicidad, lo que permite a la direccin poder delegar la fijacin de precios en un nivel jerrquico inferior una vez que las tarifas de recuperacin y los mrgenes de beneficio han sido establecidos. No obstante, son necesarias en este punto algunas palabras de advertencia. Tanto la tarifa de recuperacin de los gastos generales de administracin, como la de la produccin, se basan en cifras presupuestadas para el perodo siguiente. En virtud de su propia naturaleza, muchos de estos gastos generales sern ms fijos que variables. Si el volumen presupuestado de actividad o el coste presupuestado de estos gastos generales cambian en realidad, las tarifas de recuperacin de los gastos generales dejan ser apropiadas porque habrn cambiado los costes fijos por hora. MRGENES Y RECARGOS Una cuestin adicional que merece la pena ser destacada es el tamao del margen de beneficio a utilizar. El ejemplo anterior enfoca la cuestin indicando el margen a ser aplicado a los costes totales con dicho fin. Quiz sea apropiado que examinemos por un momento la diferencia entre el margen de beneficio basado en el precio de venta y un margen de beneficio basado en el coste total. Ejemplo

Aunque el valor monetario del beneficio es igual (4.000 Ptas.) en ambos casos, el porcentaje de beneficio vara porque se calcula sobre bases diferentes. En este punto, es preciso considerar cmo se determina el beneficio. Muchas industrias aplican un recargo o margen comercial normal que es peculiar del sector en particular. En el comercio minorista, los mrgenes comerciales normalmente se aplican sobre el coste de adquisicin de los bienes que se revenden, el cual se encuentra en efecto al nivel de beneficio bruto. En la industria de ingeniera, los mrgenes comerciales pueden aplicarse a los costes totales, los cuales estn ms relacionados con el nivel de beneficio neto. Cualquiera sea la forma en que el beneficio es expresado, no podemos asumir que las empresas puedan cargar el margen de beneficio que desean, o lo que es la norma en su industria. Si los costes de una empresa son elevados, puede que tenga que reducir sus mrgenes comerciales si pretende preservar su competitividad. Si las condiciones generales del mercado son pobres, es posible que todas las empresas participantes en esa industria tengan que rebajar sus precios y sus mrgenes de beneficio. En condiciones de demanda dbil, una empresa necesita disponer y aplicar una poltica de precios flexible y no depender de un margen de beneficio rgido sobre los costes totales. Es mejor vender a un beneficio por debajo del beneficio normal, e incluso a veces con una pequea prdida, que no vender nada en absoluto. Este enfoque es explicado ms adelante en este mismo captulo en el apartado Fijacin de precios en funcin del coste marginal)> y retomado posteriormente en el captulo 10. El tamao del margen del beneficio objetivo es determinado en realidad por la tasa requerida de rendimiento del capital. El capital procede de dos fuentes principales, de los fondos de los accionistas y del capital ajeno a la sociedad o capital prestado. Cada una de estas fuentes tiene su propio coste que puede ser amalgamado en un coste medio ponderado del capital. Este contiene el rendimiento requerido por los propietarios y el inters necesario para servir cualquier prstamo. El rendimiento requerido sobre el capital es, por tanto, el coste medio ponderado del capital, que vara de empresa en empresa y de industria en industria. Los factores que tienen influencia sobre la tasa requerida de rendimiento son la trayectoria registrada de la compaa, el riesgo percibido de su industria o sector y los proyectos futuros de la compaa. Incluso cuando dos empresas tienen la misma tasa de rendimiento requerida, ello no significa que las mismas se logren de idntica manera. Algunas industrias son intensivas en capital y otras no. Algunas industrias tienen una rotacin de existencias rpida, mientras que otras tienen un ciclo operativo muy largo desde el inicio del trabajo hasta el eventual pago por parte del cliente.

Compare por ejemplo un supermercado que rota sus existencias cada dos semanas y recibe un pago al contado inmediato, con una gran empresa industrial que tarda meses en ensamblar productos y, consiguientemente, tiene que esperar dos meses para el cobro de los mismos. Todos estos factores encuentran expresin en tres rabos claves de rendimiento, los cuales son examinados en mayor detalle en el captulo 8. Mientras tanto, podemos afirmar que: Tasa de rendimiento del capital por ao = Margen de beneficio x tasa de rotacin del capital por ao Por ejemplo, 20% = 10% X 2 Podemos dar la vuelta a esta relacin para determinar el margen de beneficio requerido:

Utilizando estas cifras obtenemos:

Por tanto, este 10% de margen de beneficio puede obtenerse por medio de un margen de utilidad de solamente un 11% sobre los costes totales. En promedio, si la totalidad del trabajo fuese llevada a cabo con arreglo a los costes presupuestados, entonces la adicin del 11% a los costes totales resultara, aproximadamente, en un margen de beneficio del 10% sobre los precios de venta. FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCIN DE LA TASA DE RENDIMIENTO Este enfoque de fijacin de precios es, en esencia, otra variante de la fijacin de precios en funcin del coste total con el nfasis puesto, en este caso, en el rendimiento del capital, y no en el margen de beneficio. Como hemos visto, el rendimiento objetivo sobre el capital es determinado fundamentalmente por el coste medio ponderado del capital, el cual incorpora el coste de intereses de prstamos y el rendimiento esperado por los accionistas sobre todos sus fondos. Este objetivo de rendimiento sobre el capital puede emplearse para la fijacin de precios a largo plazo de la siguiente forma. Ejemplo Haphi Ltd. tiene fijada una tasa objetivo de rendimiento sobre el capital del 20%. Sus costes totales son 1.000.000.000 pesetas y el capital en uso asciende a 500.000.000 pesetas. El margen porcentual necesario para obtener un rendimiento del 20% sobre el capital puede calcularse a partir de la siguiente frmula:

Esto puede verificarse: un margen del 10% sobre 1.000.000.000 pesetas de costes totales rinde un beneficio de 100.000.000 pesetas, que representa un rendimiento del 20% sobre un capital en uso de 500.000.000 pesetas. Un margen del 10% sobre el coste total se corresponde con un margen de beneficio del 9% sobre la cifra de ventas de 1.100.000.000 pesetas como se muestra continuacin:

Al usar el enfoque de fijacin de precios en funcin de la tasa de rendimiento, debern tenerse en cuenta dos cuestiones. En una empresa multiproducto ser necesario repartir el capital en uso a las lneas de producto individuales; inevitablemente, este reparto puede ser, a veces, arbitrario. Adems, no hay que olvidar que el capital en uso, y no slo los costes totales, est relacionado con un nivel determinado de produccin. La cantidad del capital circulante incluido en el capital en uso variar aproximadamente en proporcin con el volumen de produccin y de ventas. El capital en uso en activos fijos, sin embargo, puede no variar demasiado cualquiera que sea el nivel de produccin, siempre que se encuentre dentro de los lmites de la capacidad actual. En cuanto a los enfoques de fijacin de precios basados en el coste total y en la tasa de rendimiento, es preciso no olvidar algunos puntos adicionales. Ser necesario repartir los costes fijos a los productos individuales, con independencia de la naturaleza general de algunos gastos generales y la, en cierto modo, arbitraria forma en que esto se lleva a cabo. Ambos mtodos de fijacin de precios representan una imagen esttica, ms que dinmica, ya que ambos se relacionan con objetivos a largo plazo. A veces, los precios tienen que ser rebajados para afrontar determinadas condiciones de demanda a corto plazo. Adems, no es fcil apreciar los efectos en los precios o en el beneficio producidos por volmenes de actividad cambiantes, por lo que el enfoque del clculo de costes marginales resulta de mayor utilidad para aquellas empresas que se enfrentan a condiciones de demanda que cambian rpidamente. FIJACIN DE PRECIOS EN FUNCIN DEL COSTE MARGINAL. El clculo de costes marginales es el trmino aplicado a la divisin de los costes totales en categoras de costes fijos y variables, como se describe en detalle en el captulo siguiente. En la determinacin de los costes marginales, los costes fijos no son repartidos a los productos

individuales sino que son asumidos como una suma total para la empresa. Esto supera las arbitrariedades del reparto de los gastos generales que son inherentes a la fijacin de precios en funcin del coste total. Cuando los costes variables de un producto son deducidos de su ingresos por ventas, obtenemos lo que se denomina su contribucin: Ingresos por ventas Costes variables = Contribucin Las contribuciones de todos los productos costean los costes fijos totales y proporcionan el beneficio. El propsito de la fijacin de precios en funcin del coste marginal es maximizar la contribucin para los costes fijos y el beneficio. Este enfoque permite a las empresas cargar diferentes precios en diferentes mercados o en condiciones de mercados cambiantes. Un ejemplo de esta forma de fijacin de precios se encuentra en los ferrocarriles donde un mismo viaje puede tener diversos precios, dependiendo de la hora del da, de la estacin del ao o de la competencia con otros medios de transporte. Es muy fcil afirmar que las empresas deben maximizar su contribucin, sin embargo los vendedores se sentirn ms confiados si disponen de algn tipo de contribucin objetivo para trabajar. Podemos dar respuesta a ello utilizando como referencia los planes presupuestados que las empresas llevan a cabo para alcanzar sus objetivos. Veamos el siguiente caso. Ejemplo Una empresa fija su presupuesto de ventas en 2000.000.000 pesetas para el ao prximo, integrado por un nmero de productos diferentes. Los costes fijos correspondientes a varios departamentos ascienden a 400.000.000 pesetas para el ao y se considera satisfactorio un rendimiento del capital de 200.000.000 pesetas. La contribucin total requerida por esta empresa es, por tanto, 600.000.000 pesetas, lo cual representa el 30% del valor total de las ventas. Esta cifra del 30% es conocida habitualmente con el nombre de ratio de contribucin o ratio de beneficio/volumen. Siempre y cuando la fuerza de ventas est bien informada de la contribucin obtenida por cada producto, los vendedores estarn en condiciones de intentar maximizar la contribucin en los precios que obtienen, sin dejar de considerar al mismo tiempo el ratio de contribucin global requerido. Si el valor de las ventas presupuestado estuviera sujeto a algn tipo de incertidumbre, podra calcularse el ratio de contribucin para diferentes niveles de ventas de la forma siguiente (en millones de pesetas):

Estos ratios de contribucin decrecientes no significan que la empresa deba reducir necesariamente sus precios cuanto ms elevados sean sus niveles globales de ventas. En efecto, las empresas maximizadoras de beneficio no haran esto; no hay que olvidar que, a niveles de ventas ms elevados, se requiere un componente de beneficio ms elevado a fin de obtener un rendimiento

sobre el capital circulante adicional. En realidad, por tanto, el objetivo de contribucin de 600.000.000 pesetas no permanecer esttico. Sin embargo, el componente de coste fijo en la contribucin s permanecer constante. El captulo 10, que trata la toma de decisiones a corto plazo, contiene ejemplos de fijacin de precios en funcin del coste marginal, aplicada a situaciones especiales. SUMARIO En este captulo, comenzamos con el enfoque de los economistas respecto a la fijacin de precios, contrastando dos enfoques generales basados en el coste. La fijacin de precios basada en el coste total dice que todos los costes se imputan a las lneas de producto individuales; los costes directos directamente, mientras que los costes indirectos son repartidos de la forma ms apropiada posible. A este total de costes directos e indirectos se le aade entonces un componente de beneficio para llegar de este modo al precio de venta. Este componente de beneficio est relacionado con el objetivo de rendimiento a largo plazo del capital. A corto plazo, es posible que estos precios no puedan ser fijados de esta manera debido a las condiciones de la demanda, por lo que pocas firmas se adhieren rgidamente a precios basados en el coste total. Los datos de un estudio realizado en el Reino Unido en 1986 revelaron que el clculo de costes de absorcin/coste total era el principal mtodo de fijacin de precios relacionado con el coste, siendo utilizado por el 71 % y 65% de las empresas industriales y de servicios encuestadas respectivamente. El otro enfoque general basado en el coste se fundamenta en los principios del clculo de costes marginales. Este enfoque asume que os costes fijos de una empresa deberan considerarse como una suma total y que, por tanto, no deberan ser repartidos a las lneas de producto individuales en ningn caso. De esta forma se evita la, de algn modo, arbitraria naturaleza del prorrateo de gastos generales inherente en la fijacin de precios basada en el coste total. Cada lnea de producto genera una contribucin para los costes fijos totales y el objetivo de beneficio de la empresa, ya que solamente los costes variables son cargados contra las ventas. El objetivo de una empresa debera ser maximizar las contribuciones de sus ventas y no quedar sometida a precios de venta rgidos basados en el coste total. De esta manera, los vendedores disponen de una mayor flexibilidad para responder a las condiciones de la demanda a corto plazo, para lo cual se les debe proporcionar un ratio de contribucin global como objetivo al que atenerse. Nunca resultar en vano destacar muy especialmente que la fijacin de precios basada en el coste marginal debe ser llevada a cabo con mucho cuidado. A largo plazo, la supervivencia de cualquier empresa depende de su capacidad para cubrir todos sus costes y para realizar una tasa de rendimiento razonable sobre el capital en uso. Si una empresa toma pedidos asumiendo como base una contribucin que no costea totalmente los gastos generales fijos, el crecimiento y la supervivencia de dicha empresa se encuentran en peligro. A pesar de ello, la fijacin de precios en funcin del coste marginal se puede constituir en una herramienta muy valiosa si es comprendida y aplicada apropiadamente. Ejercicio basado en su trabajo

Investigue si su organizacin fija los precios sobre la base del coste total, coste marginal o en funcin de otra base. Si su organizacin es un tomador de precios, verifique si la rentabilidad del producto se calcula sobre la base del coste total o del coste marginal. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. Su empresa produce un nico producto, el Betascope. a) Usted ha recibido el encargo de la empresa de calcular el precio de venta unitario, partiendo de la informacin suministrada a continuacin y basndose en una produccin mensual de 1.000 unidades: 17 unidades de materias primas a 1 .500 Ptas. por unidad. 125 horas de mano de obra directa a 500 Ptas. la hora. Gastos generales variables al 40% del coste de la mano de obra directa. Gastos generales fijos recuperables a una tarifa del 1 0% del coste variable total. Margen comercial al 50% del coste total. b) La capacidad productiva mensual potencial de la empresa es 1 .000 unidades. Se prev para el mes siguiente que la fbrica slo producir al 80%de su potencial. Adems, se le informa que se espera un aumento en las materias primas, los sueldos y los gastos generales variables del 1 %, 10% y 5% respectivamente. Los costes fijos (11 .300.000 pesetas) permanecern constantes. Utilizando el enfoque del coste marginal, calcule el nuevo precio de venta unitario partiendo de la base de que el director financiero ha solicitado que la produccin de fbrica rinda una cantidad constante de beneficio mensual. 2. Usted recibe los siguientes detalles para efectuar un pedido para un nuevo cliente: Materiales directos: 4 kg a 2.100 Ptas. por kg. Gastos directos: 7.300 Ptas. Mano de obra directa:

Presupuesto anual de gastos generales:

Beneficio y tarifa de recuperacin de los gastos generales administrativos: 25% sobre todos los costes antes citados. Se requiere: a) Calcular el precio que debera cargarse por el pedido en cuestin. b) Si el cliente rechazara su precio y ofreciera 40.000 pesetas. cules seran las ventajas y desventajas de aceptar el pedido? Argumente su decisin. Cuestionario para uso en clase 1. La empresa Flexible Tool Company produce y vende tres tipos de taladros industriales. La poltica de la empresa es repartir os gastos generales fijos mes a mes sobre la base de las horas de mano de obra directa mensuales. Los sueldos se pagan a la tarifa de 500 pesetas/hora. Los gastos generales fijos previstos para Noviembre 199X son 2.800.000 Ptas. Los costes unitarios variables, relativos a los componentes y al montaje de cada tipo de taladro, son los siguientes:

La empresa calcula su precio de venta doblando su coste total (por ejemplo, costes variables ms gastos generales fijos repartidos). La previsin de ventas para Noviembre, 199X es la siguiente:

Calcule el precio de venta unitario para cada taladro, mostrando de una manera clara el desarrollo de su procedimiento de clculo.

Parte II PLANIFICACIN Y CONTROL

Introduccin Una descripcin de la direccin empresarial la define como un ciclo de tres actividades claves, a saber: Planificacin Decidir qu hacer, quin lo har y cundo hacerlo; Implantacin Poner el plan en operacin; Control Controlar si el plan funciona y se toman las acciones correctivas all donde sea necesario.

Lo que se entiende por direccin empresarial es, obviamente, relevante para la contabilidad de gestin y, en particular, para la segunda parte de este libro. Los captulos siguientes examinan las tcnicas de control y organizacin de la planificacin beneficio/volumen, de determinacin de costes estndar y de control presupuestario. Sin embargo, una vez que los planes son elaborados, requieren de un control constante a fin de precisar las reas con problemas en las etapas iniciales para as propiciar las acciones correctivas en el momento adecuado. Gran parte de este libro est dedicado a as distintas medidas financieras del rendimiento que se utilizan para comparar los resultados reales con las actividades planificadas. Algunas de estas medidas pueden ser absolutas, como ocurre con los presupuestos y los estndares, a la hora de calcular la desviacin es decir, la diferencia entre los valores reales y planificados en trminos monetarios. Otros tipos de medidas financieras son medidas relativas mediante el uso de ratios o coeficientes tales como el rendimiento del capital en uso o el concepto ms sofisticado de ingreso residual recomendado para las organizaciones descentralizadas. Estudiaremos, en primer lugar, la planificacin de beneficio/volumen con la finalidad de examinar ms de cerca el vnculo existente entre los costes y los niveles de actividad, y, de esta forma, determinar cmo vara el beneficio con las fluctuaciones en el nivel de producto/produccin.

5 Planificacin beneficio/volumen La separacin bsica de los costes en dos categoras fijos y variables ha sido aludida brevemente en los captulos precedentes. Esta clasificacin de los costes en funcin de su comportamiento relativo a los cambios en el nivel de produccin se encuentra en el centro de una tcnica contable denominada clculo de costes marginales. Esta tcnica tiene muchas aplicaciones para apoyar a la gestin de la direccin en cuanto a sus funciones de planificacin, control y toma de decisiones. Ya hemos visto en el captulo anterior (captulo 4) una aplicacin de esta tcnica al tratar la fijacin de precios en funcin del coste marginal. Adems, algunos ejemplos de su utilizacin se incluyen en los prximos captulos en el marco del tratamiento del clculo de costes marginales estndar (captulo 6); del presupuesto flexible (captulo 7), de la toma de decisiones a corto plazo (captulo 10) y de las decisiones de inversin a largo plazo (captulo 11). En el captulo que nos ocupa, examinaremos el papel del clculo de costes marginales en a planificacin beneficio/volumen.

Una visin simplista del comportamiento de los costes (fig. 6) es que los costes fijos permanecen como una suma total constante en relacin a los distintos niveles de produccin, y que los costes variables totales aumentan de un modo lineal respecto a la produccin. Ambos costes son entonces combinados para mostrar los costes totales. Es decir, los costes totales comienzan al nivel de los costes fijos y se incrementan a partir de este punto, dado que a medida que crece la produccin se requieren ms y ms costes variables. Esta situacin se ilustra en la figura 6. Claramente, no es realista asumir que los costes siempre se comportarn de esta forma respecto a un amplio margen o rango de niveles de produccin. Algunos costes fijos, como las rentas de alquileres y tasas, sern constantes desde un nivel de produccin cero hasta la capacidad mxima. Otros costes fijos, por ejemplo los salarios administrativos, pueden aumentar en una serie de incrementos escalonados a medida que el personal se torna insuficiente para el desarrollo de la actividad. El supuesto de costes variables lineales tambin sospechoso. Las empresas esperan obtener importantes descuentos por la compra de bienes y materiales en grandes volmenes; esto supone la reduccin de la pendiente de la curva del coste variable a medida que crece la produccin. Otras economas de escala se derivan de la divisin del trabajo aunque, eventualmente, pueden aparecer deseconomas de escala en niveles prximos a la capacidad mxima, por ejemplo con e empleo de horas extra.

La figura 7 ilustra estas dos imgenes ms realistas de los costes fijos y variables. Habiendo constatado la no linealiclad de los costes en la vida real, puede parecer sorprendente que el supuesto de linealidad todava exista, e incluso ms sorprendente si nosotros estamos a punto de efectuar el mismo supuesto. La razn para ello es que la linealidad del coste (figura 8a), si bien es indudablemente incierta a niveles bajos o elevados de produccin, puede ser real para el rango de niveles normales de produccin de una empresa particular. El rango de niveles de produccin de una empresa que tiene una significacin prctica para la misma se denomina rango relevante. La figura 8b muestra el coste total en una relacin lineal con este rango.

Se efecta adems un supuesto similar de linealidad para los ingresos de ventas. Sera perfectamente posible dibujar la curva de ingresos de ventas con una pendiente decreciente a los niveles ms elevados de produccin, demostrando as la eventual necesidad de reducir los precios para lograr volmenes de ventas ms elevados. Dentro del rango relevante de produccin de una empresa, podra ser que el precio de venta unitario fuera constante y que, por consiguiente, la curva del ingreso total fuera lineal desde principio a fin. La figura 9 ilustra grficamente esto.

ANLISIS DEL PUNTO MUERTO El estudio de la relacin entre los costes y los ingresos de ventas a diversos niveles de volmenes de ventas es a menudo conocido como anlisis de coste/volumen/beneficio (CVP) o anlisis del punto muerto. Con la salvedad de que se refiere a una situacin a corto plazo, donde los costes fijos y los costes variables unitarios raramente se modifican en el marco del rango relevante, el

anlisis del punto muerto constituye una tcnica de planificacin muy til para los directivos. Algunos de sus usos ms importantes son: Establecer el nivel de actividad en la que los ingresos totales de ventas igualan los costes totales (por ejemplo, el punto muerto) o con la que se puede lograr un determinado nivel de beneficio. Determinar el margen de seguridad entre el nivel de ventas existente y el punto muerto. Visualizar el efecto del cambio de cualquiera de las variables sobre el punto muerto y sobre el beneficio.

Determinar los ratios de contribucin como indicadores de la rentabilidad del producto. Calcular el nivel de apalancamiento de explotacin como indicador del efecto en el beneficio de un cambio dado en las ventas.

Cada uno de estos usos del anlisis del punto muerto son examinados a continuacin. GRFICO DE REPRESENTACIN DEL PUNTO MUERTO Comenzaremos nuestro repaso del anlisis del punto muerto con el grfico de representacin de dicho punto para un nico producto. Este grfico nos permitir apreciar rpidamente cmo los beneficios y las prdidas varan con los cambios en el volumen. Adems, resulta muy til para describir los efectos aproximados de un cambio en la estructura de coste, como por ejemplo un cambio de mano de obra manual a maquinaria automtica, lo cual reduce los costes variables pero aumenta los fijos. Ejemplo Una empresa fabrica un nico producto que ende por 2.000 pesetas. El coste variable por unidad es 1.000 pesetas y los costes fijos totales ascienden a 15.000.000 pesetas por ao. La mxima capacidad se estima en aproximadamente 25.000 unidades, aunque la empresa normalmente opera en torno al 80% de u nivel de capacidad. La figura 10 muestra el grfico de representacin del punto muerto derivado de esta informacin.

El punto muerto se alcanza con 15.000 unidades cuando los ingresos de ventas se Igualan exactamente con los costes totales (30.000.000 pesetas). Cualquier produccin por debajo de esta cantidad produce una prdida, mientras cualquier produccin por encima da beneficios. El tamao del beneficio o la prdida a cualquier nivel de produccin puede verse a simple vista en el grfico. Para hacer esto, usamos la escala sobre el eje vertical para evaluar la brecha entre la lnea del coste total y la lnea de las ventas. MARGEN DE SEGURIDAD Este margen, tambin reflejado en el grfico de representacin del punto muerto, representa la cantidad por la cual la produccin puede caer de su nivel actual hasta la del punto muerto. Por lo general, dicho margen se expresa en porcentaje y proporciona a la direccin una idea de la distancia que separa a la empresa de una situacin de prdidas. En el ejemplo lustrado, el nivel actual de produccin de 20.000 unidades puede caer hasta un 25% (5.000 unidades) antes de empezar a dar prdidas. CLCULO DEL PUNTO MUERTO Si nuestra empresa estuviera operando por debajo del nivel del punto muerto en el momento actual, se podra utilizar el grfico para calcular el porcentaje de incremento de las ventas necesario para volver a la situacin de obtencin de beneficios. Por ejemplo, si las ventas fueran en este momento de 10.000 unidades solamente, entonces se precisara un incremento de 5.000 unidades, equivalente a un 50% de aumento, para volver al punto muerto. Alternativamente, podemos calcular el punto muerto. Si asumimos que los precios de venta y los costes variables son lineales, podemos, por tanto, asumir tambin que los ingresos totales de ventas y los costes variables totales se movern proporcionalmente al volumen de ventas. Esto significa que cada venta determinar un supervit

constante del ingreso sobre su coste variable. La denominacin especial que damos a este supervit es contribucin, la cual conlleva una importancia fundamental en el clculo de costes marginales. Contribucin = Ventas Costes variables La nocin de contribucin se aplica tanto a la venta de una unidad como a las ventas totales. En el ejemplo ilustrado anteriormente, se supona un precio de venta de 2.000 pesetas conjuntamente con un coste variable unitario de 1 .000 pesetas y unos costes fijos anuales, de 15.000.000 de pesetas. Si vendemos a 2.000 pesetas un producto que tiene un coste variable de solamente 1 .000 pesetas, estamos ganando, por tanto, una contribucin de 1 .000 pesetas en la venta de cada unidad. El nmero de ventas que necesitamos para cubrir nuestros costes fijos iguala al nmero de contribuciones de 1 .000 pesetas necesarias para sumar 1 5.000.000 de pesetas, a saber 1 5.000 unidades. Por lo tanto, podemos afirmar que:

CLCULO DEL VOLUMEN OBJETIVO Si lo que se necesita saber es qu volumen de ventas rinde un determinado beneficio objetivo, se ampla el anlisis del punto muerto aadiendo el beneficio a los costes fijos y, de este modo, se halla la contribucin total requerida. Utilizando el mismo ejemplo, pero asumiendo ahora, adems, que la empresa desea obtener un beneficio de 6.000.000 de pesetas por ao, la contribucin total requerida ser igual a 21 .000.000 de pesetas. Dado que cada venta unitaria contribuye con 1 .000 pesetas, entonces se necesitarn 21 .000 ventas unitarias para lograr el citado beneficio objetivo:

RATIO DE CONTRIBUCIN En vez de expresar el punto muerto o volumen objetivo en nmero de unidades, tambin es posible expresarlos en trminos de ingresos de ventas. Esto supone utilizar el concepto de <ratio de contribucin, el cual mide la proporcin de la contribucin respecto a las ventas en porcentaje o en decimales.

Tomando el mismo ejemplo de 1 .000 pesetas de contribucin sobre un precio de venta de 2.000 pesetas, esto significa un ratio de contribucin del 50% (0,5 expresados en unidades decimales):

VALOR DE LAS VENTAS OBJETIVO El valor de las ventas necesario para lograr la contribucin requerida se obtiene dividiendo dicha contribucin por el ratio de contribucin expresado en decimales. Utilizando el ejemplo citado, cuando se establece un beneficio objetivo de 6.000.000 pesetas, aadidos a los 1 5.000.000 de pesetas de costes totales recuperables, hallamos lo siguiente:

APALANCAMIENTO DE EXPLOTACIN El ngulo en el cual la lnea de coste total cruza la lnea de ventas en un grfico de representacin del punto muerto se denomina ngulo de incidencia. Una proporcin elevada de los costes fijos respecto al valor de las ventas dar como resultado un ngulo amplio, mientras que de un nivel bajo de costes fijos en relacin al valor de las ventas se obtendr un ngulo estrecho. La importancia de este ngulo es que indica la velocidad con que las prdidas o los beneficios se acumulan cuando cambia la produccin. Un ngulo de incidencia amplio reduce los beneficios ms rpidamente que un ngulo estrecho cuando cae el volumen de ventas. De manera inversa, los beneficios se acumulan ms rpidamente con un ngulo amplio cuando sube el volumen de ventas. Estas relaciones se expresan en lo que se conoce como apalancamiento de explotacin que cuantifica el efecto en el beneficio de un cambio dado en las ventas. Para hallar el apalancamiento de explotacin, se divide la contribucin por el beneficio neto. Ejemplo Supongamos que una empresa realiza tina contribucin de 16.000.000 pesetas y un beneficio neto de 4.000.000 pesetas. Cul es el ratio de apalancamiento de explotacin?

La aplicacin de esta cifra de apalancamiento significa que por cada cambio dado en las ventas se produce un cambio en el beneficio cuatro veces superior. Por ejemplo, si las ventas cayeran un 10%, se obtendr como consecuencia una cada de los beneficios del 40% (10% X 4 ratio de apalancamiento). Veamos a continuacin un ejemplo que aplica muchas de las tcnicas antes tratadas. Ejemplo El siguiente detalle de costes corresponde a un producto que se vende a 2.000 pesetas la unidad. Calcular: i. ii. iii. iv. v. el punto muerto; el ratio de contribucin; el margen de seguridad; el porcentaje de incremento del beneficio si las ventas crecen un 20%; el nmero de ventas necesarias para mantener el nivel de beneficio existente si el precio de venta se reduce en un 10%.

PLANIFICACIN PARA EL CAMBIO Uno de los usos de los grficos de representacin del punto muerto es examinar los posibles efectos de un cambio en cualquiera de los datos, ya sea un precio de venta diferente o un cambio en la estructura de coste. Tomemos, por ejemplo, la situacin original de un precio de venta de 2.000 pesetas con un coste variable unitario de 1.000 pesetas y unos costes fijos de 15.000.000 de pesetas por ao. Esta informacin es ahora modificada para mostrar los efectos de un incremento del precio de venta a 2.400 pesetas por unidad (figura 11). El rea rayada entre la lnea de ventas original y la nueva lnea de ventas muestra la prdida reducida/beneficio incrementado que resultara de semejante modificacin. Adems, muestra la reduccin en el punto muerto producida por un precio de venta ms elevado. Lo que por supuesto no predice es el nmero de ventas que se lograr al nuevo precio de venta. Para responder a esta pregunta se requerira algn tipo de estudio de mercado y una estimacin de la denominada elasticidad del precio de la demanda. Este ltimo concepto examina la relacin del volumen de ventas con diferentes precios de venta, ayudando de este modo al personal del rea de marketing a decidir en relacin a la poltica de precios.

Los grficos de representacin del punto muerto tambin pueden utilizarse para mostrar los efectos en los beneficios de cualquier cambio en la estructura de coste. El ejemplo antes mencionado de un cambio de mano de obra manual (coste variable) a una produccin automatizada (coste fijo) es un caso tpico de ello. Esta situacin dara lugar a un aumento de los costes fijos paralelamente a una reduccin de los costes variables, de modo que la lnea de coste total empezara en un punto ms alto, pero aumentando a una pendiente menor que antes.

La figura 12 muestra las situaciones de antes y despus. Proporciona una indicacin de si tal o cual cambio valdr la pena y de cul es el volumen de ventas necesario para conseguir ahorros en los costes variables para cubrir el incremento de los costes fijos. En este caso, es preciso que el volumen de ventas sea superior a las 1 2.000 unidades para que valga la pena. GRFICO MULTIPRODUCTO Los argumentos anteriores relativos a los grficos de representacin del punto muerto se han limitado a situaciones de un nico producto, las cuales son difciles de encontrar en la prctica. Muy pocas empresas suministran un producto solamente, y si bien es posible derivar un grfico de representacin del punto muerto para un producto en una empresa multiproducto, persistir el problema del reparto de los costes fijos que es inherente a los sistemas de clculo de costes de absorcin.

Es perfectamente posible plasmar un grfico de representacin del punto muerto para todo el rango de productos de una empresa. La nica diferencia en el trazado del grfico radica en que la escala de eje horizontal debe ser expresada en trminos de los ingresos totales de ventas, en lugar de unidades de productos. Esto es as porque los productos pueden ser muy diferentes entre s, por lo que aadirlos todos juntos en unidades puede equivaler a algo as como mezclar tiza y queso. Ejemplo Tomemos el caso de un empresa fabricante de dos productos con los siguientes datos:

Esta informacin es reflejada en el grfico de representacin del punto muerto de la figura 1 3 la cual muestra que el punto muerto se logra cuando el ingreso de ventas alcanza 30.000.000 de pesetas para los dos productos combinados. El punto dbil de esta presentacin es que el grfico muestra el beneficio o la prdida a varios niveles de venta, aunque asumiendo la misma mezcla proporcionada de principio a fin. Cada vez que estas proporciones se modifiquen, se requerir un nuevo grfico de representacin del punto muerto.

SUMARIO Al relacionar los costes o el beneficio con el volumen, es preciso identificar qu costes son fijos y cules son variables con la produccin. A partir de aqu, es posible expresar esta informacin por medio de grficos para mostrar el beneficio o la prdida a cualquier nivel particular de produccin, adems del punto muerto. La clasificacin de costes en estas categoras fijas y variables nos permite tambin identificar la contribucin que un producto realiza para los costes fijos y el beneficio. En la contabilidad, la contribucin es un concepto clave y solamente comprende el valor de las ventas menos los costes variables. El punto muerto y el volumen requerido para conseguir un beneficio objetivo puede obtenerse dividiendo la contribucin total requerida por la contribucin por unidad. Cuando la contribucin se expresa como porcentaje del valor de las ventas, obtenemos el ratio de contribucin o ratio de beneficio/volumen. Este indicador se utiliza como medida de la rentabilidad del producto en otros captulos, sin embargo, aqu se utiliza para calcular los valores de las ventas objetivo y el ratio de apalancamiento de explotacin. En los captulos siguientes, volveremos muchas veces sobre este anlisis de los costes por su comportamiento y sobre el concepto de contribucin. Como veremos ms adelante, el clculo de costes marginales estndar, el presupuesto flexible y la toma de decisiones a corto plazo se basan, todos, en estos conceptos. Ejercicio basado en su trabajo D ejemplos de costes fijos y de costes variables en su organizacin: a) de su propio departamento; b) de otros departamentos.

Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. La empresa Snow White Ltd. fabrica trineos de plstico de un tamao estndar. Cada trineo contiene 2 kg de materias primas moldeadas por una mquina, tras lo cual se embala el producto terminado. Se dispone de la siguiente informacin: a) Las materias se adquieren en bolsas de 20 kg a un coste de 4.400 pesetas cada una. Los materiales de embalaje cuestan 50 pesetas por trineo. b) El coste variable del tiempo de mquina, incluyendo el sueldo del operario, asciende a 2.400 pesetas/hora. c) Se emplean dos personas para el embalaje a una tarifa horaria de 800 pesetas cada uno; en conjunto tardan 3 minutos en empaquetar un trineo, manteniendo as el ritmo con la produccin. d) Los gastos generales fijos totales para el moldeado y embalaje del trineo asciende a 60.000 pesetas/hora para una semana de 38 horas. e) El precio de venta es 1.300 pesetas. Calcular: i. ii. iii. el coste de cada trineo tomando como base el clculo de costes marginales; el nmero de trineos por semana que deben venderse para arribar al punto muerto; el nuevo punto muerto si el precio de las materias sube en un 50%.

2. La junta de direccin de su empresa se encuentra a punto de tomar una decisin en relacin a la instalacin de equipos que causarn la prescindibilidad de un nmero de personas del personal operativo. El efecto global ser una reduccin del coste variable pero, al mismo tiempo se producir un aumento de los costes fijos, as como un incremento potencial de la produccin. Usted ha recibido el encargo de preparar una serie de notas acerca de los puntos que los miembros de la junta deben considerar, con especial referencia a los efectos del apalancamiento de explotacin. 3. Un fabricante de componentes elctricos presupuesta la venta de 36.000 unidades, si bien la fbrica cuenta con una capacidad para producir 40.000 unidades en circunstancias normales. Los costes variables por unidad son: Sueldos Materiales Gastos generales 400 pesetas 1.600 pesetas 600 pesetas

Los costes fijos para el perodo se estiman en 40.320.000 pesetas. El precio de venta es 4:000 pesetas por unidad. Se requiere:

a) Calcular cuntas unidades deben ser fabricadas y vendidas para alcanzar el punto muerto. Expresar la informacin en un cliagrama de punto muerto para la presentacin a la direccin. b) Averiguar el beneficio presupuestado para el perodo, asumiendo que las existencias iniciales y finales son las mismas. c) Establecer el nmero de unidades a ser fabricadas cuando la cantidad de capital invertida en la produccin asciende a 66.000.000 de pesetas y los directivos d) requieren un rendimiento del 1 5/ sobre dicho capital. e) Asesorar a la direccin en relacin a los resultados hallados en (c), incluyendo cualquier observacin que considere necesaria. Cuestionario para uso en clase 1. La empresa Precision Ltd. fabrica cierres metlicos para el sector del motor y la direccin de dicha empresa necesita su asesoramiento. Se dispone de la siguiente informacin: a) La cantidad de capital en uso en el negocio es 200.000.000 pesetas. b) Se tarda 12 minutos en fabricar y montar el producto a una tarifa promedio de paga de 800 pesetas/hora. c) Las materias primas cuestan 5.000 pesetas por producto. d) Los gastos generales variables cuestan 1 .000 pesetas/hora e) Los gastos generales fijos ascienden a 18.000.000 pesetas anuales. f) El precio de venta propuesto es 500 pesetas por producto. Se requiere: i. ii. iii. Calcular el nmero de unidades que Precision Ltd. tendr que vender para alcanzar el punto muerto (ignorando el coste del capital). (u) Calcular el nmero de unidades que es necesario vender para obtener una rentabilidad del 20% sobre el capital. Hacer un grfico de representacin del punto muerto, indicando claramente el mismo.

2. La empresa Solo Ltd. solamente manufactura un producto, y su presupuesto para el ao prximo muestra lo siguiente:

Se requiere: a) Dibujar el grfico de representacin del punto muerto, identificando dicho punto y el margen de seguridad.

b) Indicar el efecto en el beneficio por medio de grficos separados de punto muerto para cada una de las siguientes situaciones: i. una disminucin en los costes fijos; ii. () un aumento en los costes variables; iii. una disminucin en el precio de venta; iv. un aumento en el volumen de ventas.

6 Costes estndar El clculo o determinacin de costes estndar es una tcnica precisa de contabilidad cuyo fin es la planificacin y el control de los costes y los ingresos, y subsecuentemente de los beneficios. Se centra en los productos de industrias con produccin en serie en las que se efecta una actividad de fabricacin o proceso repetitivo. La lista de industrias donde puede aplicarse es interminable, entre otras se incluyen industrias tales como destileras, papel, alimentacin, textil, productos elctricos, muebles, ropa, industria qumica, industria farmacutica, componentes para automviles y materiales para la construccin, por citar unas pocas. El coste estndar de un producto es el coste total de mano de obra y materiales directos ms una porcin de los gastos generales incurridos en el proceso de produccin. El clculo de costes estndar es la comparacin continua de los costes estndar con los costes reales de los productos. Esta comparacin puede tener lugar diaria, semanal o incluso mensualmente. Dado que surgen inevitables diferencias entre los resultados estndar reales, se examinan sus causas a fin de mejorar el rendimiento futuro. Hay ciertas ventajas asociadas a la determinacin de costes estndar: La fijacin de estndares requiere una revisin minuciosa de los materiales utilizados y de los mtodos de operacin. El control continuo fomenta una consciencia cJe coste y aumenta la motivacin si los estndares son realistas. Libera a la direccin de la rutina del da a da cuando se practica una direccin por excepcin. Proporciona una base slida para a fijacin de los precios y la valoracin de las existencias.

EL CICLO DE CONTROL Dentro del pequeo nmero de funciones clave de direccin, el control es una funcin descrita a menudo como un ciclo de cinco fases secuenciales. El clculo de costes estndar es un ejemplo excelente de dicho ciclo de control por lo que examinaremos sus cinco fases. La figura 14 muestra grficamente la secuencia referida.

Las conclusiones que pueden derivarse de estas cinco fases son que:

1) Establecer los estndares de rendimiento supone la preparacin de una especificacin de costes estndar para todos y cada uno de los productos a ser incluidos en el sistema de clculo de costes estndar. 2) Definir las medidas de rendimiento es la identificacin de las desviaciones exactas a ser utilizadas con este fin. 3) Medir el rendimiento real es registrar los costes y los ingresos reales de cada producto. 4) Compararlos valores reales con los valores estndar identifica cualquier desviacin significativa que pueda atraer la atencin de la direccin. 5) Adoptar la accin correctiva si y cuando es necesario completa el ciclo de control. ESPECIFICACIN DE COSTES ESTNDAR La fijacin de los estndares de mano de obra y materiales directos exige la determinacin de la mejor distribucin en planta, de los mejores mtodos y de los materiales ms adecuados para la operacin. Es aqu donde la ciencia de la direccin juega un papel en la persona de un ingeniero industrial al poner en prctica tcnicas tales como el estudio de mtodos, la medicin del trabajo y el anlisis del valor. A la hora de aplicar el clculo de costes estndar a cualquier producto, el punto de partida es especificar las cantidades y calidades de los elementos de mano de obra y materiales, e incluir una porcin de los gastos generales presupuestados para llegar al coste estndar total. Esta especificacin de costes estndar es registrada en una tarjeta o ficha de costes estndar, como es sabido esta informacin actualmente es almacenada en un sistema informtico. El proceso de fijacin de los estndares puede dar lugar a ahorros sobre los costes existentes, debido a que dicho proceso determina una investigacin exhaustiva de todos los aspectos de las operaciones. Estas economas tambin pueden surgir cuando los estndares son revisados ocasionalmente a la luz de un cambio en las condiciones de trabajo. Al establecer los estndares es importante que sean realistas. No tiene sentido fijar estndares ideales que slo pueden lograrse bajo condiciones perfectas, sin desperdicios, averas, disputas u otros inconvenientes. Los estndares ms realistas son denominados (<estndares esperados, ya que reflejan lo que razonablemente se espera lograr dentro del plazo marcado por el ejercicio presupuestario. Ejemplo Los siguientes datos de costes estndar se refieren a una unidad del Producto GR 49:

Elaborar la hoja de costes estndar para el Producto GR49 para mostrar el coste total estndar de una unidad y el beneficio cuando el precio de venta unitario es 40.000 pesetas. Es til iniciar la hoja de costes estndar en un orden similar al de los datos mencionados, citando las cantidades, el valor y el coste unitario para cada componente de coste. Las tarifas de absorcin de los gastos generales fijos deben calcularse a partir de la informacin del presupuesto anual de los dos departamentos si el coste estndar se basa en el clculo de costes de absorcin. Un enfoque alternativo del clculo de costes marginales se discutir ms adelante. Si adems se incluye el precio de venta unitario, el beneficio o la prdida vendr dado por la diferencia entre el coste total estndar y el precio de venta estndar. Hoja de costes estndar para el Producto GR49 (una unidad)

El coste total estndar asciende a 42.1 32 pesetas, lo cual es ms que el precio de venta (40.000 pesetas/unidad). La prdida resultante es, por tanto, 2.1 32 pesetas, lo que exige una accin inmediata por parte de la direccin. DESVIACIONES Los costes reales de la mano de obra, de los materiales y de los gastos generales son comparados peridicamente con los estndares predeterminados estipulados en la especificacin. Las diferencias se producen casi obligadamente, el trmino contable que reciben estas diferencias es desviaciones con el smbolo (E) cuando son favorables o el smbolo (D) cuando son desfavorables. Las desviaciones favorables son denominadas de esta manera porque aumentan los beneficios esperados mientras que las desviaciones desfavorables los reducen. Es posible tambin expresar las desviaciones con cifras positivas o negativas. La precisin de este enfoque depender de la frmula seleccionada (ver ms adelante) y de su uso en la forma adecuada. Las desviaciones surgen cuando la cantidad y/o el coste de los recursos usados difiere de lo que debera haber sido consumido para esa cantidad de produccin. La direccin debe decidir qu desviaciones son determinantes a su situacin; y aquellas que son seleccionadas se convierten as en medidas de rendimiento para la empresa en cuestin. Bsicamente, existen dos tipos de desviaciones aquellas relacionadas con el precio unitario de la mano de obra, material y recursos generales y aquellas relacionadas con la cantidad o el volumen de los recursos consumidos. Examinaremos ambos tipos utilizando como referencia el material M77 presente en la especificacin de costes estndar citada anteriormente. Ejemplo Supongamos que la empresa ha fabricado 100 productos la semana pasada, utilizando 920 kg de material M77 adquirido a 500 pesetas por kg. Pues bien, queremos comparar este coste real del material con el coste estndar especificado con el fin de identificar tina posible desviacin: Coste estndar de M77 = 900 (o sea, 100 X 9) kg X 534 Ptas. = 480.600 Ptas. Coste real de M77 = 920 kg X 500 Ptas. = 460.000 Ptas. = 20.600 Ptas.

Desviacin total del coste del material M77

Esta desviacin de 20.600 pesetas se deriva de dos causas. no slo de una. Por una parte, los costes adicionales que se incurren a usar 20 kg ms de material del que estaba especificado para ese niel de produccin. Cuando estos 20 kg se valoran al precio estndar, el exceso de coste asciende a 10.680 pesetas (D), lo cual se denomina desviacin del uso del material. Por otra parte, la empresa ha adquirido el material ms barato de lo esperado y se ha ahorrado 34 pesetas por kilo de los 920 kg utilizados. Esto ha dado lugar a lo que se conoce como una desviacin de/precio del material, en este caso 31 .280 pesetas (E). En suma, podemos afirmar, por tanto, que la empresa ha ahorrado 31 .280 pesetas en el precio de adquisicin del material M77 pero ha utilizado de ms 10.680 pesetas en cantidad. Estas dos

desviaciones separadas se compensan mutuamente, ya que una es favorable y la otra desfavorable, dando por resultado la desviacin total del coste del material:

Las desviaciones de otros costes o ventas se pueden subdividir igualmente en dos tipos principales asociados al precio y al volumen, aunque reciben diferentes denominaciones. La tabla adjunta contiene una lista completa de estas desviaciones bsicas basada en el enfoque del clculo de costes de absorcin. Tipos de desviaciones bsicas

Antes de desarrollar un ejemplo ms extenso es conveniente definir en detalle cada una de las desviaciones y explicar los motivos por los cuales se originan en trminos generales. Se utilizarn los siguientes smbolos en las frmulas: R C GG E T = Real = Coste = Gastos generales = Estndar = Presupuestado () P TAE Q = Diferencia entre valores = Precio = Tarifa de absorcin estndar = Cantidad

MATERIALES La desviacin del precio del material representa la diferencia entre el precio de adquisicin real y estndar del material para la cantidad total adquirida. Contrariamente a otras desviaciones de costes, que se calculan en el momento que tiene lugar la produccin, esta desviacin normalmente se calcula en el momento de la compra. Desviacin del precio del material = (PE PR) X QR Ejemplo

Dado que los 920 kg de material fueron adquiridos a 500 pesetas, en contraste con el precio estndar de 534 pesetas, el clculo es el siguiente:

La desviacin del precio del material es responsabilidad del comprador o del encargado de compras. Los motivos que dan lugar a una desviacin incluyen entre otros un cambio de proveedor, una cada en los precios de mercado, un descuento adicional recibido o una menor cantidad de material adquirido. Si se procede a calcular la desviacin del precio del material en el momento de la compra, es debido a que los materiales se encuentran en stock a su coste estndar. Al darse salida sucesivamente del almacn para produccin, no existir desviacin del precio en dicho momento. La desviacin del uso del material representa la diferencia en el coste del material utilizado causada por su utilizacin ms o menos eficiente comparada con la especificada. Es importante destacar que el principio de presupuesto flexible es aplicable a los materiales y al resto de los costes variables en el clculo de costes estndar. Esto significa que comparamos el coste real de cualquier coste variable con su coste presupuestado, cualquiera que sea el nivel de produccin real. La desviacin del uso del material se obtiene de la diferencia entre la cantidad real del material utilizado y la cantidad estndar especificada para ese nivel de produccin. Esta diferencia en cantidad se evala al precio estndar, ya que cualquier diferencia en el precio real est incorporada en la desviacin del precio del material. Desviacin del uso del material = (QE QR) X PE Ejemplo La empresa del ejemplo anterior utiliz 920 kg de material M77 en lugar de los 900 kg especificados para los 100 productos fabricados. El clculo es:

Esta desviacin del uso del materia! podra ser responsabilidad del comprador si se tratara de material por debajo de los estndares, pero normalmente la responsabilidad recae en el supervisor o director de produccin. Otros posibles motivos de desviacin incluyen fallos de mquinas, mano de obra no cualificada, una supervisin deficiente y una manipulacin inadecuada. En los casos en que una serie de materiales son combinados para formar una mezcla, como por ejemplo los productos qumicos, sera conveniente analizar la desviacin del uso del material en dos elementos adicionales denominada desviacin de la combinacin de los materiales y desviacin del rendimiento de los materiales.

MANO DE OBRA La desviacin de la tarifa de mano de obra representa la diferencia en costes de mano de obra directa causados por cualquier desviacin de las tarifas estndar de pago y es afn a la desviacin del precio del material, usando la misma frmula. Se obtiene de la diferencia entre las tarifas reales y estndar por hora, multiplicadas por el nmero real de horas pagadas. Cuando se emplea ms de una categora de mano de obra, se calcula una desviacin de la tarifa de mano de obra para cada una. Desviacin de la tarifa de mano de obra = (PE PR) >< QR Ejemplo El tiempo estndar de mquina para una unidad de Producto GR49 es 10,5 horas a una tarifa estndar de pago de 800 pesetas por hora. Durante el mes pasado, se consumieron 1.120 horas para completar 100 unidades y se pagaron a 720 pesetas por hora. El clculo es:

La responsabilidad por esta desviacin recaera en los supervisores de produccin si hubieran cambiado a un grado ms bajo de mano de obra. Es improbable que la tarifa reducida sea el resultado de una negociacin colectiva, pero en cualquier situacin permanente debera revisarse la especificacin del coste estndar. La desviacin de la eficiencia de la mano de obra representa la diferencia en el coste laboral causado por el grado de eficiencia en el uso de la mano de obra comparado con el estndar especificado. De nuevo, esto resulta afn a la desviacin del uso del material y se calcula de la misma manera. Desviacin de la eficiencia de la mano de obra = (QE QR) X PE Ejemplo La empresa debera haber empleado 1.050 horas para producir las 100 unidades, es decir, insumiendo 10,5 para cada una. En realidad, se tardaron 1.120 horas para completar la produccin. Los clculos son los siguientes:

En resumen, la empresa ha ahorrado 33.600 pesetas sobre el coste global de mano de obra. La suma de 89.600 pesetas ahorrada por pagar una tarifa por hora inferior a la normal se ha visto compensada parcialmente por el pago de 56.000 pesetas por las horas trabajadas en exceso. La desviacin total del coste de la mano de obra puede sintetizarse de la siguiente manera:

GASTOS GENERALES VARIABLES Se trata de gastos generales cuyo coste total debera variar en proporcin al nivel de produccin, en contraposicin a los gastos generales fijos cuyo coste total permanece constante con independencia de las fluctuaciones en los niveles de produccin. La desviacin de los gastos generales variables representa la diferencia entre el coste real de los gastos generales variables y la suma total recuperada sobre el nivel real de produccin a la tarifa de absorcin estndar. Se obtiene de la diferencia entre la cantidad de produccin multiplicada por la tarifa de absorcin estndar por unidad y los gastos generales variables reales: Desviacin de los gastos generales variables = (QR X TAE) CR Ejemplo Asumiendo por el momento que los gastos generales variables son recuperados a la tarifa de 2.940 pesetas por unidad de producto, la recuperacin total asciende, por tanto, a 294.000 pesetas para los 100 productos. Si los gastos generales variables reales ascienden a 311.000 pesetas, entonces tenemos el siguiente clculo:

Dado que se supone que los gastos generales variables varan con el nivel de produccin, esta desviacin representa la diferencia en el gasto entre el coste real y el coste estndar fijado para ese nivel de produccin. Sin embargo, cuando los gastos generales variables son absorbidos sobre la base de la mano de obra directa, existen dos posibles razones para las variaciones en los gastos generales variables: el motivo antes citado, a saber, que los gastos generales reales resultan ser ms de lo esperado; o bien, que la mano de obra directa ha llevado a cabo su trabajo con un mayor o menor grado de eficiencia que aquel predeterminado en la especificacin del coste estndar. Esto resulta en lo que se denomina desviacin de los gastos generales variables en funcin de la eficiencia. Ejemplo Asumiremos nuevamente que los gastos generales variables reales ascienden en total a 311.000 pesetas, pero esta vez con una tarifa de absorcin estndar fijada en 280 pesetas por hora de mano de obra para la maquinaria. Cada producto tiene prefijado 10,5 horas para su terminacin. La desviacin de los gastos generales variables se convierte ahora en: (Horas reales Tarifa de absorcin estndar) Coste real

(1.120 280 Ptas.) 311.000 Ptas. = 2.600 Ptas. (F) La desviacin de la eficiencia de los gastos generales representa: (Horas mano de obra estndar Horas mano de obra reales) TAE (1.050 1.120) 280Ptas. = 19.600Ptas. (D) La desviacin total de los gastos generales se compone ahora de dos elementos: La desviacin favorable (2.600 pesetas) representa un ahorro en el coste real de los gastos generales incurridos, mientras que la desviacin de la eficiencia desfavorable (19.600 pesetas) representa el coste adicional por retardarse demasiado en el trabajo y refleja la variacin de la eficiencia de la mano de obra directa. GASTOS GENERALES FIJOS Existen dos razones por las que los gastos generales fijos pueden variar respecto a los costes estndar predeterminados. Por una parte, el coste real de los gastos generales fijos puede ser mayor que el presupuestado, por ejemplo cuando se recibe una liquidacin fiscal ms elevada de lo esperada por parte las autoridades locales. Por otra parte, los gastos generales fijos se recuperan partiendo de la base de una tarifa de absorcin estndar de x pesetas por producto o por hora. Cuando el nivel de produccin excede el presupuestado, se recuperarn ms gastos generales que los realmente incurridos. Esto conduce a una desviacin favorable de los gastos generales fijos en funcin del volumen. Lo inverso se produce cuando una cada en la produccin conduce a una recuperacin insuficiente de los gastos generales debido a que la tarifa de absorcin estndar anticip los gastos generales repartidos sobre un mayor nmero de unidades de produccin. La desviacin de los gastos generales fijos representa la diferencia entre el coste real y el presupuestado: Desviacin de los gastos generales fijos = (CT CR) Ejemplo Suponiendo que los gastos generales fijos reales para el departamento de maquinaria fueron 560.000 pesetas, mientras el coste presupuestado fue de 577.400 pesetas, la desviacin de los gastos generales fijos es, por tanto, 17.400 (F). La desviacin de los gastos generales fijos en funcin del volumen representa la subrecuperacin o sobrerrecuperacin de los gastos generales causada por el volumen real de produccin, el cual vara respecto al volumen presupuestado utilizado para fijar la tarifa de absorcin estndar. Cuando esta tarifa se basa en una unidad de produccin (en contraste con una tarifa horaria), la desviacin del volumen se calcula de la diferencia entre el volumen presupuestado y el volumen real multiplicada por la tarifa de absorcin estndar por unidad. Desviacin de los gastos generales fijos en funcin del volumen = (QR QT) TAE Ejemplo

Supongamos que la tarifa de absorcin estndar de los gastos generales fijos de la maquinaria ha sido 5.250 pesetas por unidad de producto, con independencia de las horas consumidas para producirlo. El nivel presupuestado de produccin para el mes pasado fue de 110 productos pero slo se fabricaron 100 productos. Por tanto, la desviacin de los gastos generales fijos en funcin del volumen es: (QR - QT) TAE (100 110) 5.250 = 52.500 Ptas. (D) Cuando los gastos generales son absorbidos tomando como base una tarifa horaria, la variacin del volumen antes citada se compone de dos elementos independientes que pueden ser evaluados de forma separada. De un lado, la recuperacin en menos o en ms viene determinada por el nivel real de produccin comparado con el nivel presupuestado. Esto se conoce como la desviacin de la capacidad. De otro lado, la recuperacin de los gastos generales viene determinada por el nmero real de horas consumidas para producir los bienes comparado con el nivel estndar asumido. Esto se conoce como la desviacin de la eficiencia. Ambas desviaciones componen la desviacin del volumen. VENTAS Las desviaciones se originan cuando las ventas se efectan a precios no estndar y/o cuando el volumen real de ventas difiere del nivel presupuestado. En este ltimo caso, lo que se gana o se pierde con las ventas adicionales o prdidas es el margen de beneficio. La desviacin del precio de venta representa el lucro cesante o el beneficio obtenido por vender a precios no estndar. Se obtiene cJe la diferencia entre el precio de venta real y estndar, multiplicada por la cantidad real de ventas: Desviacin del precio de venta = (PR PE) x QR Ejemplo El precio de venta estndar del Producto GR49 es 40.000 pesetas, pero se obtuvo un precio de 41.000 porque se aplicaron descuentos inferiores a lo normal. Durante el mes, se vendieron 100 productos. La desviacin del precio de venta es: (PR - PE) x QR (41.000 Ptas. 40.000 Ptas.) x 100 = 100.000 Ptas. (F) La desviacin del volumen de ventas representa los mrgenes de lucro cesante o los beneficios obtenidos sobre la variacin de las ventas respecto al nivel presupuestado. Se calcula multiplicando el margen de beneficio estndar por la diferencia entre el volumen real de ventas y el volumen presupuestado de ventas: Desviacin del volumen de ventas = (QR QT) x Margen de beneficio estndar Ejemplo

El volumen de ventas fue presupuestado en 110 unidades pero las ventas del mes pasado slo ascendieron a 100 unidades. El margen de beneficio estndar es 2.652 pesetas. La desviacin del volumen de ventas es, por tanto: (QR QT) x Margen de beneficio estndar (100 110) x 2.652 Ptas. = 26.250 Ptas. (D) El total de ambas desviaciones de ventas no mide la diferencia en el valor de las ventas debida a variacin entre las ventas presupuestadas y las ventas reales. Lo que mide es la diferencia obtenida en el beneficio originada por el esfuerzo de ventas, ya sea por vender a un precio no estndar o por vender una cantidad diferente de la presupuestada. Hasta ahora hemos visto cmo la determinacin de costes estndar establece pautas, o estndares de rendimiento, en trminos monetarios. Los resultados reales se comparan con estas pautas o bases predeterminadas y, por tanto, se identifican desviaciones que, si son relevantes, inducen a que la direccin tome una decisin. As se completa el ciclo de control. La direccin no siempre tiene el tiempo suficiente para examinar cuidadosamente un cmulo de detalladas desviaciones de costes y, al mismo tiempo, desea disponer de la informacin en una forma resumida o global. Una manera de satisfacer esta necesidad es calcular ratios de costes estndar que midan aspectos de la actividad y la eficiencia global. Otra forma es elaborar un informe de control de gestin en un formato semejante al de una cuenta de prdidas y ganancias. RATIOS DE COSTES ESTNDAR El captulo 8 examina el empleo de ratios contables para medir aspectos del rendimiento y de la liquidez de la compaa. En este apartado, adems de en el anlisis de desviaciones antes tratado, nos centraremos en la discusin de las medidas de rendimiento asociadas con la tcnica de determinacin de costes estndar. Un elemento central a estas otras medidas es el concepto de hora estndar que representa la cantidad de trabajo que puede ser realizada en un hora bajo condiciones estndar. Esta hora estndar constituye un til denominador comn con el cual es posible aadir diferentes operaciones y diferentes productos. A partir de esta definicin de hora estndar, podemos medir la eficiencia operativa de una empresa mediante la relacin entre las horas estndar equivalentes al trabajo producido y las horas reales consumidas:

Ejemplo Supongamos que una empresa ha consumido 500 horas reales para producir bienes, las cuales equivalen a 450 horas estndar. El ratio de eficiencia es:

En teora, el ratio de eficiencia puede alcanzar el 1 O0%, o incluso ex- cederlo. Ello depender, en gran parte, de cun realistas sean los estndares y de la motivacin (incluyendo pagos de incentivos) de la fuerza de trabajo. Al igual que otros muchos ratios, lo que puede suministrar la mayor informacin es la comparacin con un rendimiento previo. Para medir el nivel de actividad se utiliza otro ratio, en contraste con el nivel de eficiencia con el que dicha actividad ha sido llevada a cabo. El ratio de actividad relaciona el trabajo real producido con el trabajo presupuestado para el mismo perodo, siendo expresados ambos en horas estndar:

Ejemplo Tomando el mismo ejemplo donde las horas estndar reales producidas ascendan a 450 horas, supongamos ahora que las horas estndar presupuestadas ascendieron a 475 horas. El clculo es el siguiente:

El ratio de actividad de 94,7% mide la cada respecto al nivel de actividad presupuestado del 100%. Un tercer ratio mide el uso de capacidad, relacionando las horas reales trabajadas con las horas estndar presupuestadas:

Ejemplo Utilizando las mismas cifras de los ejemplos anteriores, en los que se trabajaron 500 horas reales cuando la firma haba presupuestado 475 horas estndar, el clculo es el siguiente:

El ratio de capacidad indica que se han trabajado ms horas de las planificadas, mientras que, por contra, el ratio de actividad expresa que se ha obtenido menos produccin de la planificada. Esta

anomala aparente es explicada por el ratio de eficiencia, el cual indica que se ha consumido ms tiempo en la produccin del que se debera haber consumido. En este punto, centraremos nuestra atencin en otra forma de medir el rendimiento global que combina el beneficio presupuestado, las desviaciones y el beneficio real en un nico informe explicativo para la direccin. INFORME DE CONTROL DE GESTIN Todas las desviaciones que examinamos en el captulo anterior dependen de la preparacin de presupuestos y estndares que especifican los costes, los ingresos y el producto (output). Esto significa que una empresa que aplica un control presupuestario y un sistema de determinacin de costes estndar debera ser capaz de predecir el beneficio futuro de sus operaciones de trfico. Si las ventas y las desviaciones de costes son negligibles, entonces el beneficio real obtenido se igualar ms o menos con el beneficio presupuestado. Cualquier desviacin significativa afectar de forma sustancial al beneficio obtenido realmente, pero es la naturaleza de una desviacin particular lo que proporcionar una imagen ms profunda de su posible causa. Las desviaciones desfavorables reducen el beneficio real respecto al nivel presupuestado y las desviaciones favorables lo aumentan. Una prctica habitual es incorporar las desviaciones de costes estndar en un informe de control de gestin. Este informe toma la forma de una cuenta de prdidas y ganancias en el marco de un sistema de determinacin de costes estndar, en la que se concilia el beneficio presupuestado con el beneficio real obtenido. Los motivos por los cuales el beneficio real vara respecto al nivel presupuestado estn contenidos en las desviaciones de ventas y de costes, las cuales vienen a reemplazar los valores absolutos de costes y ventas obtenidos de una cuenta de prdidas y ganancias convencional. El ejemplo siguiente, basado en un sistema de determinacin de costes de absorcin estndar, ilustra dicho enfoque. Ejemplo La empresa Carr Chemicas Ltd. produce un nico producto. La empresa aplica un sistema de determinacin de costes de absorcin estndar a partir del cual se ha elaborado el siguiente presupuesto para el mes pasado, cuyo resultado esperado se estimaba en un beneficio de 1.400.000 pesetas. Presupuesto para el mes anterior

Desafortunadamente, la empresa no fabric ni vendi tantos productos como haba planificado pero, sin embargo, obtuvo un beneficio superior al esperado. Los resultados reales fueron los siguientes: Resultados reales para el mes anterior

A partir de aqu, podemos elaborar un informe que concilie el beneficio real de 2.940.000 pesetas con el beneficio presupuestado de 2.800.000 pesetas por medio del cmputo de las desviaciones favorables o desfavorables para el mes en cuestin. Estas desviaciones explican cmo se obtuvo el beneficio adicional. La direccin, al examinar este informe, no prestar atencin a los valores absolutos de las ventas y de los costes del mismo, sino a las desviaciones respecto de las actividades planificadas. Si se estima que una desviacin es significativa, se discute y/o examina con mayor profundidad para determinar si se puede extraer alguna conclusin que sirva para mejorar el rendimiento futuro. Cuenta de prdidas y ganancias de costes estndar

(Obsrvese que la cantidad estndar de material y mano de obra utilizada en las desviaciones del uso del material y de la eficiencia de la mano de obra, respectivamente, se basan en las cantidades que deberan haber sido utilizadas para el nivel real de produccin, por ejemplo, 9.000 productos. En otras palabras, se aplica un enfoque de presupuesto elstico para cuantificar los estndares de mano de obra, materiales e incluso de gastos generales variables.) DETERMINACIN DE COSTES MARGINALES ESTNDAR El ejemplo anterior, y las desviaciones comentadas hasta el momento, estaban basados en los principios de determinacin de costes de absorcin en contraste con los principios de determinacin de costes marginales estndar. Es igualmente posible basar los estndares partiendo de este ltimo enfoque. Retomando el presupuesto original de Carr Chemicals, observamos que el beneficio estndar ascendi a 280 pesetas por producto y que los gastos generales fijos fueron presupuestados en 140 pesetas por producto. La produccin real ascendi a 1 .000 productos menos que a cantidad esperada y, por lo tanto, la empresa perdi 420 pesetas en cada una de las 1 .000 ventas de menos, lo que hace un total 420.000 pesetas. El clculo de costes marginales estndar separa el efecto de esta cada de las ventas en dos desviaciones, las cuales cuantifican el lucro cesante y la subrecuperacin de los gastos generales:

Estas dos desviaciones independientes estaban incluidas en la cuenta de prdidas y ganancias basada en los costes estndar antes ilustrada, aunque tambin podran haber sido vlidas para combinarlas bajo el enfoque de costes marginales. La determinacin de costes marginales, como se recordar, no reparte los gastos generales fijos a os productos pero asume el principio de que los productos generan una contribucin para los costes fijos y los beneficios. En suma, podemos afirmar que: Ventas Costes variables = Contribucin y Contribucin = Costes fijos + Beneficio El clculo de costes marginales estndar combina el lucro cesante y la subrecuperacin de los gastos generales correspondientes a las 1 .000 unidades en una nica desviacin de la contribucin en funcin del volumen. Utilizando el ejemplo de Carr Chemicals anterior, encontramos que:

El efecto final es el mismo para ambos enfoques, el de costes marginales estndar y el de costes de absorcin estndar, puesto que cada uno muestra que las ventas de 1.000 unidades no realizadas han determinado una reduccin del beneficio que asciende a 420.000 pesetas. Un tercera y ltima aproximacin a los sistemas de determinacin de costes estndar es restringir el clculo de los estndares a los costes directos exclusivamente. Por consiguiente, las desviaciones resultantes se limitaran a las correspondientes a los materiales directos, a la mano de obra directa y a los gastos directos. Esto significara dejar los gastos generales bajo el control de un sistema de presupuestos fijos por departamento con la opcin de presupuestos flexibles si la situacin lo requiere. SUMARIO Este captulo introduce la nocin de bases o referencias predeterminadas a partir de las cuales se puede evaluar y medir el rendimiento futuro. Por tanto, la determinacin de costes estndar puede entenderse como un ciclo de control, una idea que se aplica en otras esferas de la direccin empresarial. Las especificaciones estndar pueden fijarse para los precios unitarios y para los volmenes, para cada componente de coste y para las ventas. Cuando los resultados reales son comparados con los estndares, obtenemos las desviaciones de volumen y de precio. Las desviaciones favorables explican cmo se ha obtenido el beneficio adicional, mientras que las desviaciones desfavorables muestran cmo se ha perdido el beneficio. Ambas desviaciones pueden ser combinadas en un informe de control de gestin para mostrar por qu el beneficio real result ser diferente del presupuestado. Las desviaciones examinadas hasta el momento proporcionan una buena base para la mayora de los sistemas de determinacin de costes estndar. Sin embargo, no debera asumirse que todos estos sistemas utilizan exactamente las mismas bases. Como hemos visto, las desviaciones de los gastos generales variables dependen del modo en que los gastos generales son absorbidos por los productos. Las desviaciones de los gastos generales fijos pueden ser subdivididas en desviaciones de capacidad y de eficiencia. En determinadas industrias, la desviacin de los materiales en funcin del volumen puede ser objeto de un anlisis ms amplio, distinguiendo entre desviaciones de la combinacin de materiales y desviaciones del rendimiento de los mismos. La desviacin de la eficiencia de la mano de obra puede subdividirse en funcin de sus causas originales, aunque con procesos cada vez ms automatizados, la mano de obra directa depende ms, en muchas industrias, del ritmo de la mquina que del esfuerzo humano aplicado.

Ahora bien, existe un riesgo en todo esto, y es que un anlisis de desviaciones muy detallado por parte de los contables puede estorbar o dificultar la tarea, ms que ayudar a los directivos que reciben la informacin. Las empresas deberan utilizar los sistemas que mejor se adapten a su industria o sector, a sus mtodos de determinacin de costes y, en particular, a sus necesidades de gestin. Como sugiere Dugdale en su artculo, las tcnicas de los libros de texto no deberan ser nunca un sustituto de la reflexin sera y profunda que es preciso hacer sobre el problema especfico a ser resuelto. La determinacin de costes estndar proporciona una informacin que puede ser utilizada por la direccin como un dispositivo de control y seguimiento. Existen, obviamente, diferencias en los tipos de desviaciones que pueden ser extradas de los distintos sistemas examinados, pero su propsito bsico planificar y controlar los costes y los precios de venta, y de esta forma, el rendimiento es el mismo. En los siguientes captulos vamos a examinar el control presupuestario, esto es, un sistema de planificacin y control complementario basado en los departamentos funcionales. Ejercicio basado en su trabajo Averige si su organizacin utiliza un sistema de clculo de costes estndar. Si es as, se basa en los costes directos exclusivamente, o en los costes variables, o en todos los costes? Elabore un modelo de informe de control de gestin utilizado para informar a la direccin acerca del efecto en los beneficios de las desviaciones de los costes estndar. Averige las posibles causas de cada desviacin en particular. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. Se ha tomado la decisin de que el departamento de montaje de su empresa sea evaluado mediante ratios basados en horas estndar. La informacin siguiente corresponde a dos perodos sucesivos:

a) Calcule para cada uno de los perodos citados: i) el ratio de eficiencia, ii) el ratio de actividad, iii) el ratio de capacidad. b) Comentar las cifras obtenidas en (a). 2. a) Calcular las desviaciones del material y de mano de obra a partir de los siguientes datos:

Los siguientes datos fueron registrados en Mayo 199X:

b) Presente las respuestas a la informacin antes suministrada en un informe dirigido a la direccin exponiendo los motivos de las diferencias encontradas entre el beneficio bruto real y estndar. c) Un consultor ha dicho recientemente que el rendimiento pasado es la mejor gua para averiguar los costes estndar. Analice en detalle esta apreciacin e indique si est de acuerdo o no. Cuestionario para uso en clase 1. Usted recibe la siguiente informacin relativa al mes que acaba de finalizar:

Se le requiere: a) Calcular: i) el ratio de eficiencia, ii) el ratio de capacidad, iii) el ratio de actividad. b) Calcular: i) la desviacin de la eficiencia de la mano de obra, ii) la desviacin de la tarifa de mano de obra, iii) la desviacin del coste de mano de obra. c) Comente los resultados obtenidos.

2. El coste estndar del material de gnero especificado para una determinada prenda de vestir es de 900 pesetas, lo que comprende 3 metros a 300 pesetas el metro. El tiempo estndar establecido para confeccionar la prenda es de 15 minutos, remunerado a la tarifa de 600 pesetas la hora. La semana anterior, se fabricaron 1 .000 prendas utilizando 3.200 metros de gnero adquirido a 280 pesetas el metro. El tiempo total insumido para realizar estas prendas fue de 230 horas, las cuales se pagaron a la tarifa estndar. Se le requiere: a) Calcular: i) la desviacin del coste del material, ii) la desviacin del uso del material, iii) la desviacin del precio del material. b) Calcular: i) la desviacin del coste de mano de obra, ii) la desviacin de la eficiencia de la mano de obra, iii) la desviacin de la tarifa de mano de obra. c) Comente los motivos que pueden haber dado lugar a tales desviaciones, 3. El presupuesto de ventas para el ltimo trimestre de una divisin de una gran empresa que comercializa dos productos similares ha sido el siguiente:

El coste variable estndar por unidad ha sido 260 Ptas. para el modelo Prestige y 140 Ptas. para el Superior. Aunque los dos productos no son intercambiables, se piensa que un tipo es comprado en lugar del otro, a pesar de ser vendidos en diferentes mercados de venta. Los resultados del ltimo trimestre fueron los siguientes:

Los costes cargados fueron los estndar. La direccin ha expresado su desilusin por los resultados y le ha solicitado preparar: a) un anlisis de desviaciones estndar; b) sugerencias acerca de cmo esta situacin puede ser prevista o anticipada en el futuro.

7 El control presupuestario Existen muchas similitudes entre un sistema de control presupuestario y la tcnica de determinacin de costes estndar tratada en el captulo preceradente. Una gran parte del trabajo preparatorio es comn ya que ambos conciernen a la determinacin pormenorizada de los costes y de los ingresos. Adems, ambas tcnicas ataen a la planificacin y control de las operaciones mediante el seguimiento continuo de los resultados reales en comparacin con los presupuestados. Por tanto, las desviaciones significativas que se derivan de esta comparacin son sometidas a un examen adicional y a una accin de direccin correspondiente. En lo que difieren los dos sistemas es en la unidad de aplicacin. La determinacin de costes estndar se basa en el producto: los costes estndar en particular los gastos generales, no son confinados a un nico departamento sino que corresponden a un nmero de ellos. Por otro lado, los presupuestos se preparan para funciones diferentes, cada una de las cuales refleja la estructura por departamentos de la empresa. La estrategia corporativa y la planificacin estratgica conciernen a los objetivos generales de la empresa a largo plazo. Sin embargo, el control presupuestario a menudo es descrito como la expresin de detallados planes financieros elaborados para conseguir los objetivos corporativos. Tales planes son esencialmente a corto plazo, desde varios meses hasta un ao en adelante. Se basan en objetivos a corto plazo, como un determinado rendimiento del capital o un determinado valor de las ventas o un porcentaje de participacin en el mercado. Estos planes a corto plazo deben ser, por supuesto, compatibles con los objetivos corporativos a largo plazo. POR QU PRESUPUESTOS? Mediante el uso de sistemas de presupuestacin, la direccin puede llevar a cabo las funciones de planificacin, delegacin, coordinacin, control y motivacin. La preparacin de planes detallados conduce a la identificacin de los recursos personas, materiales, equipo y dinero necesarios para lograr la realizacin de dichos planes. La responsabilidad es delegada a los directores de departamento que evalan cmo su funcin encaja dentro del plan global y cmo sus distintas actividades departamentales son coordinadas en funcin de un objetivo comn. La motivacin para lograr objetivos es una caracterstica fundamental del control presupuestario, siempre que los presupuestos no hayan sido impuestos sin consulta previa. Los presupuestos impuestos producen, por lo general, efectos de comportamientos contraproducentes o adversos. Los directivos pueden intentar responsabilizar los costes a localizaciones incorrectas o acusar a sus colegas de las desviaciones desfavorables. Al utilizar sistemas de presupuestacin, la direccin puede comunicar los objetivos de la empresa, delegar responsabilidades y concentrarse exclusivamente en cualquier desviacin de los planes sin quedarse atascada en las actividades del da a da. De esta forma, practican el principio de la gestin por excepcin. LA ORGANIZACIN PARA EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Es responsabilidad de la direccin, en una empresa del sector privado personificada por el Consejo de Administracin, establecer los objetivos generales para el ao prximo. Estos objetivos son comunicados a un comit presupuestario integrado por representantes del consejo y por directores funcionales clave. Este comit interpreta dichos objetivos y los plasma en planes esquemticos para cada jefe de departamento, quienes en su momento presentan sus propias propuestas detalladas. Es posible que este proceso tenga que ser repetido varias veces para lograr la necesaria integracin y coordinacin de las propuestas presupuestarias individuales en unas condiciones viables. Todos los procedimientos a ser aplicados, los nmeros de codificacin, la poltica para la inflacin y cualquier otro aspecto similar deberan estar contenidos en un manual presupuestario enviado a cada uno de los directores implicados. Algunas empresas enfocan la preparacin del presupuesto partiendo de una base incremental. Este enfoque toma las cifras del ejercicio anterior hasta la fecha y procede a ajustarlas en funcin de los cambios de actividad anticipados, o en funcin de cambios en los niveles de precios. Este enfoque asume que no existe perodo de baja actividad en el sistema. Un enfoque alternativo es elaborar presupuestos a partir de una base cero y justificar de este modo todos los recursos requeridos en un presupuesto. Se debe establecer algn tipo de vigilancia de forma que los directores no rellenen sus presupuestos para, de esta forma, asegurarse que las desviaciones sean favorables. De la misma manera, los presupuestos deben establecer objetivos realistas, ni muy optimistas para contentar al jefe, ni muy restrictivos que no puedan ser conseguidos.

Una vez aceptados por el comit presupuestario, los presupuestos funcionales se renen en un presupuesto maestro consistente en cuentas de prdidas y ganancias mensuales, un balance de situacin al cierre del ejercicio y un estado de origen y aplicacin de fondos para el ejercicio. En

caso de ser aprobado por el consejo, dicho presupuesto se convierte en la poltica a ser aplicada en el ejercicio siguiente. En muchas empresas, el procedimiento ilustrado en la figura 15 es llevado a cabo por un contable o por un oficial de presupuesto quien proporciona informacin y asesoramiento a todos los implicados. Lamentablemente, en algunas empresas, el sistema de control presupuestario es llevado, en su totalidad, por contables para los contables y es impuesto a los otros directores sin previa consulta. En consecuencia, la tcnica pierde gran parte de su poder motivador, ya que es importante que sea entendida e implementada como una herramienta de gestin. LA IDENTIFICACIN DEL FACTOR CLAVE El punto de partida a la hora de confeccionar presupuestos es identificar el factor clave o limitativo que condiciona el crecimiento de la empresa en el momento actual. En la mayora de las empresas este factor clave ser el volumen de ventas, aunque tambin podra ser la escasez de espacio, o de mano de obra cualificada, o de materias primas, o de maquinaria e incluso de capital circulante. Asumiendo que las ventas son el factor clave o limitativo de una empresa, esto supone poner la responsabilidad principal de la confeccin del presupuesto sobre los hombros del director de ventas, ya que el resto de las funciones estarn amoldadas a este nivel de actividad. El proceso secuencial de presupuestacin se sintetiza en la figura 16. Examinaremos ahora cada uno de estos informes presupuestarios para conocer los principios a partir de los cuales se preparan y el formato ms apropiado para su presentacin. EL PRESUPUESTO DE VENTAS Este presupuesto no es solamente una cifra total de ventas, sino que debe ser subdividido y clasificado segn: las lneas de producto individuales, los diferentes canales de distribucin, por ejemplo, almacn, ventas al por menor, las zonas o regiones de ventas, los meses en que las ventas se realizan.

Un extracto de un presupuesto semejante podra prepararse siguiendo el siguiente formato matricial, el cual constituye una presentacin apropiada para muchos presupuestos: Presupuesto de ventas para 199X (cantidades en miles)

La informacin a recopilar en un presupuesto de ventas para los negocios existentes puede proceder de distintas fuentes, incluyendo:

nivel de ventas actual; tendencia estacional pasada; informes de los representantes de ventas; estudios de mercado, tendencias econmicas; relacin precio/demanda.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Si asumimos que las ventas constituyen el factor clave, entonces el nivel de produccin o de las operaciones estar determinado por las cantidades del presupuesto de ventas. Cuando la capacidad de produccin es insuficiente, se puede recurrir a la subcontratacin. Si asumimos que la capacidad es suficiente, entonces los niveles de produccin estarn determinados por la duracin del ciclo de produccin o de las operaciones, por los niveles de existencias objetivo y por el mes de presupuestacin de las ventas. Ejemplo Utilizando los volmenes de ventas para el producto PI en el presupuesto de ventas antes ilustrado, supongamos que para completar el producto se insume un mes de tiempo y que la empresa cuenta con existencias de bienes terminados al final de cada mes suficientes para satisfacer todas las ventas presupuestadas para el mes siguiente. Asumiendo que las existencias al 1 de Enero eran de 8.000 unidades, el presupuesto de produccin puede con confeccionarse ahora de la siguiente manera: Presupuesto de produccin para 1 99X (en miles de unidades)

Una vez que se ha establecido el presupuesto de produccin/operaciones, pueden fijarse los recursos de materiales, de mano de obra y de maquinaria necesarios para llevar a cabo tal produccin. EL PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES Existen dos fines principales para confeccionar este presupuesto en particular. Por una parte, disponer de un indicador por anticipado de las neglobales para el prximo ejercicio permite al departamento de compras acordar los suministros en las mejores condiciones posibles de entrega, calidad y precio. Proporciona, adems, informacin esencial para incorporar en el presupuesto de caja en una fase ulterior. El presupuesto de compras adopta un patrn muy similar al del presupuesto de produccin, donde se tienen en cuenta tanto las existencias iniciales como las finales y los materiales consumidos en el

proceso de produccin. Las necesidades pueden basarse en el consumo pasado, si bien una tendencia ms reciente es planificar las necesidades de materiales tomando como base las rdenes recibidas y/o esperadas. Ejemplo La frmula para fabricar fertilizantes est formada por dos ingredientes combinados en las siguientes proporciones; 2 partes del producto qumico X a un coste de 50.000 Ptas. por TM. 1 parte de/producto qumico Ya un coste de 40.000 Ptas. por TM. Los ingredientes necesarios para la produccin en un mes determinado se adquieren en el mes precedente y la produccin del mes se vende en el mes siguiente. La previsin de ventas es la siguiente:

Las cantidades separadas y los valores de coste de los ingredientes X e Y se requieren para las compras en cada uno de los tres meses: Enero, Febrero y Marzo. El contenido de material de las cantidades de ventas pueden derivarse de la manera siguiente:

Teniendo en cuenta que los materiales son adquiridos dos meses antes de que tenga lugar la venta de productos terminados, las cantidades y los valores de la compra de los materiales son los siguientes: Presupuesto de compra de materiales

EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA El propsito de este presupuesto es informar al departamento de personal las necesidades de mano de obra para el prximo ejercicio de forma que pueda efectuarse la contratacin, la formacin o el readiestramiento correspondiente. Adems, proporciona informacin para la confeccin de los presupuestos de caja y de produccin. Ejemplo El comit presupuestario de una divisin de ingeniera de una sociedad se encuentra trabajando en la preparacin de/presupuesto del ao prximo. El director de personal adjunto est preparando el apartado del presupuesto de mano de obra relacionado con los operarios directos, basndose en el presupuesto de produccin ya aprobado por el comit. Se dispone de la siguiente informacin: Departamento de maquinaria

Departamento de montaje

Los niveles de produccin y ventas son repartidos uniformemente a lo largo del ejercicio y no existen variaciones estacionales. Se trabaja una semana laboral de 40 horas durante 52 semanas del ao y no se prevn horas extra. Cada empleado tiene derecho a 12 das de vacaciones ms 8 das reglamentados y se espera un promedio de 5 das de absentismo por enfermedad. Calcular el nmero de operarios directos a ser contratados el prximo ejercicio (cifras redondeadas) necesarios para cada uno de los dos departamentos. En este ejemplo, el nmero anual de horas de trabajo efectivas por persona es de 47 semanas X 40 horas = 1 .880 horas por ao. Por tanto, el director de personal adjunto puede multiplicar las unidades producidas por las horas consumidas por unidad para obtener el total de horas requerido. Este total se divide por las horas de trabajo efectivas por ao y por persona. Los clculos son los siguientes: Departamento de maquinaria

Departamento de montaje

EL PRESUPUESTO DE UTILIZACIN DE MAQUINARIA El procedimiento para calcular las necesidades de tiempo de mquina conserva un patrn idntico al del presupuesto de mano de obra antes explicado. La informacin resultante se utiliza para determinar si es necesario adquirir nuevos activos una vez que se han realizado las asignaciones por los tiempos muertos debidos al mantenimiento rutinario y a las averas. Esto se asemeja a las asignaciones incluidas en el presupuesto de mano de obra por enfermedad y vacaciones. EL PRESUPUESTO DE COSTES DE PRODUCCIN Este presupuesto sintetiza el coste de los recursos consumidos por cada departamento de produccin e incluye los costes directos y los costes indirectos. El presupuesto completo proporciona informacin para la preparacin de la cuenta de prdidas y ganancias presupuestada (una vez asumidos los cambios de stock) y del presupuesto de caja. El cuadro siguiente es una presentacin apropiada de un presupuesto de costes de produccin a nivel de un departamento: Presupuesto de costes de produccin por departamento

LOS PRESUPUESTOS DISTRIBUCIN

DE

COSTES

DE

ADMINISTRACIN,

VENTAS

Estos costes incluyen los costes indirectos incurridos por la empresa y pueden ser presentados de la misma manera que los costes indirectos en el presupuesto de costes de produccin antes mencionado. El nivel de cada presupuesto no debera limitarse a inflar las cifras del ejercicio precedente sino que debe constituirse en un verdadero intento de medir los recursos necesarios para suministrar el nivel de servicio requerido por el departamento en cuestin. En el caso de los costes administrativos, esto puede lograrse mediante el enfoque del presupuesto base cero. Este presupuesto se inicia, literalmente, sin ningn supuesto previo en cuanto a niveles de gastos anteriores y lista los recursos requeridos para llevar a cabo diversas tareas funcionales. As, estas tareas pueden ser ponderadas en trminos de prioridad de forma que el presupuesto se puede elaborar tomando como base aquello que es considerado esencial, o en funcin del dinero asignado. Este enfoque de presupuesto basado en las prioridades puede ser muy til para departamentos de servicios en el sector pblico. Los presupuestos de los departamentos de ventas y distribucin estn directamente relacionados con el nivel de actividad contenido en el presupuesto de ventas. Algunos costes de ventas y de distribucin pueden fijarse por naturaleza con independencia del nivel exacto de actividad, mientras que otros costes varan directamente con el nivel de ventas. El ejemplo siguiente ilustra este enfoque e incluye algunas cifras a ttulo demostrativo: Presupuesto de costes de ventas y distribucin

LOS INFORMES PRESUPUESTARIOS El ejercicio contable es la eleccin natural para el proceso presupuestario, si bien es subdividido en meses para efectuar la comparacin peridica de las cifras presupuestadas. Estos meses pueden ser meses de calendario o lunares, o cualquier otro perodo constante de trabajo. Esto permite evitar comparaciones distorsionadas debido a la incidencia de los trabajos y las vacaciones reglamentarias. Algunas empresas tambin trabajan con un ejercicio renovable, aadiendo un presupuesto del nuevo mes a medida que pasa cada mes.

La comparacin de los resultados reales con el presupuesto se efecta en dos planos temporales diferentes. Cada director/ra de departamento recibe regularmente informacin acerca de los costes (e ingresos) bajo su control, por lo general todos los meses. Este informe mensual compara los costes y los ingresos reales con los costes e ingresos presupuestados que corresponden al mes objeto de revisin y a los meses acumulados del ejercicio contable hasta el momento. La figura 1 7 ilustra este enfoque. LOS COSTES CONTROLABLES En el proceso de presupuestacin, con frecuencia, surge un problema que es similar de algn modo al problema descrito en el captulo 9 dedicado a la contabilidad por responsabilidades para

organizaciones descentralizadas. En esencia, el problema referido es hasta qu punto llevar el cargo de los costes a los centros de costes con fines de presupuestacin y de seguimiento. Cuando los costes realmente incurridos por un director de departamento se imputan al propio departamento, se pone en funcionamiento un fuerte elemento motivador. Sin embargo, si el centro de costes es imputado con repartos de gastos del establecimiento sobre los cuales el director tiene escaso o nulo control, entonces se puede producir un efecto desmotivador. Por otro lado, si todos los costes no son cargados o repartidos a los departamentos, los costes de las actividades funcionales son infravalorados y el director puede acabar ignorando el verdadero coste de a existencia de la funcin. Una alternativa podra ser generar un informe a dos etapas o niveles. Una primera etapa del informe presupuestario de seguimiento debera incluir los costes controlables fijos y variables que son responsabilidad directa del director del departamento. La segunda etapa del informe puede incluir los gastos generales repartidos que no son responsabilidad directa del director del departamento. De esta manera, se pueden atender ambos fines a la vez. El director del departamento puede concentrarse en los costes controlables, los cuales son su responsabilidad principal y, al mismo tiempo, est al corriente del resto de los costes incurridos por su departamento. EL PRESUPUESTO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I+D) La poltica contable normal sobre esta cuestin establece que el gasto corriente de las actividades de I+D debe cargarse a la cuenta de prdidas y ganancias en el momento de su incurrencia. Esto incluira la amortizacin de los activos fijos que se presentan en el balance de situacin. Muchas empresas consideran a la I+D simplemente como otro gasto general cualquiera y en tal sentido asignan un porcentaje pequeo de los ingresos para proveer sus costes. Ahora bien, es perfectamente posible, de la misma manera, considerar la I+D como otro departamento cualquiera, presupuestario de la misma forma que los gastos de administracin, de ventas y de distribucin y someterlo al mismo tipo de informe mensual antes comentado. Esta forma de hacer las cosas posibilita una realimentacin global de informacin muy til acerca de los componentes de costes, aunque desaprovecha la caracterstica distintiva de esta clase de gasto. Desde el punto de vista del control y de la generacin de informes, la I+D tiene mucho en comn con la inversin en activos fijos. En ambos casos, el dinero se encuentra comprometido en proyectos particulares que pueden durar aos hasta ser completados. Lo que es til en ambos casos es la informacin adicional acerca de la naturaleza del gasto de cada proyecto en particular, junto con una estimacin siempre que sea posible de los gastos adicionales necesarios hasta la finalizacin del proyecto en cuestin. La primera proporciona a cada director de proyecto y a cada jefe de departamento una informacin muy valiosa en cuanto a la situacin de cada proyecto, mientras que la segunda permite a la direccin analizarla viabilidad de determinados proyectos. En este punto, el lector puede estar interesado en consultar el apartado dedicado a los presupuestos de gastos de capital que aparece ms adelante en este mismo captulo. Hasta el momento, hemos visto cmo se elaboran los presupuestos para determinados departamentos o funciones, todos ellos integrados para alcanzar los objetivos comunes marcados

por la direccin de la empresa. Tales presupuestos funcionales se utilizan para efectuar el seguimiento de la actividad y para realimentar informacin al director interviniente mediante una comparacin regular con los resultados reales. Examinaremos a continuacin la manera en que la direccin y los contables combinan todos los presupuestos detallados para obtener una visin general tanto de la viabilidad como del rendimiento de la empresa. LOS PRESUPUESTOS MAESTROS Se denominan as porque resumen las transacciones contenidas en los diversos presupuestos funcionales y porque consideran a estos presupuestos desde distintos puntos de vista. La cuenta de prdidas y ganancias presupuestada sintetiza los ingresos y los gastos planificados mes a mes para calcular el beneficio presupuestado anual. Un ejemplo tpico de esto se ilustra en la tabla siguiente: Cuenta de Prdidas y Ganancias Presupuestada (en miles de pesetas)

A partir de este momento, se pueden efectuar una serie de tests de viabilidad sobre las cifras de beneficio presupuestadas con la finalidad de determinar si los resultados del ejercicio previstos son aceptables. Esto incluira un examen de las cifras absolutas de beneficio mensual y anual con las correspondientes al mismo perodo del ejercicio anterior. Pueden efectuarse tambin comparaciones con los objetivos de beneficio fijados por la direccin de la empresa. Adems, se puede recurrir al anlisis de ratios para cuantificar los mrgenes de beneficio, el rendimiento sobre el capital y el ndice de rotacin del capital. El anlisis de ratios es tratado extensamente en el prximo captulo. De la misma manera que los presupuestos de cada departamento estn sujetos a un seguimiento constante a medida que el ejercicio presupuestado progresa, la cuenta de prdidas y ganancias presupuestada es comparada constantemente con los resultados reales correspondientes al mismo mes y con el total acumulado a la fecha. Como hemos visto en el captulo 6, cuando una empresa

industrial utiliza un sistema de determinacin de costes estndar, se puede elaborar un tipo diferente de cuenta de prdidas y ganancias que muestre los motivos por los cuales el beneficio real difiere del presupuestado. Adems, se prever, hasta el final del ejercicio presupuestario, un balance de situacin presupuestado, mostrando los activos posedos y las fuentes de financiacin que han hecho posible su adquisicin. Este estado es necesario para calcular la rentabilidad prevista de las operaciones y para llevar a cabo varios tests sobre la liquidez y la estructura de capital que resulta tras un nuevo ejercicio. Una balance de situacin tpico es el siguiente: Balance de Situacin Presupuestado (en miles de pesetas)

El informe final que compone el tro de presupuestos maestros es el estado de origen y aplicacin de fondos presupuestado. Este informe podra preverse mensualmente, pero incluso el informe anual proporciona una valiosa informacin para la direccin. En esencia, se trata de un informe sobre el flujo del caja, en el que se resumen las diversas maneras en las que el dinero lquido ha sido ingresado y empleado durante el perodo. El saldo entre las entradas totales y las salidas totales de caja representa el cambio en la situacin de liquidez de la empresa. Las causas principales de los problemas de liquidez y la dimensin del problema potencial pueden identificarse a partir de este informe. Por tanto, es de una gran utilidad para la direccin, ya que precisa los aspectos susceptibles de recibir un tratamiento correctivo. Un formato de un estado de este tipo es el siguiente: Estado de Origen y Aplicacin de Fondos (en miles de pesetas)

LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS ESPECIALES Estos presupuestos comprenden el presupuesto de tesorera y el presupuesto de gastos de capital y son, bsicamente, herramientas de trabajo del contable, aunque se deriva informacin resumida que se remite a direccin. El presupuesto de tesorera es un informe detallado que muestra todos los cobros y pagos en efectivo planificados para el prximo ejercicio, subdivididos en perodos mensuales. Por tanto, cuantifica los posibles supervits o dficits de caja y su duracin esperada, con tiempo suficiente para que cualquier accin correctiva que sea necesaria pueda ser implementada. Contrariamente al estado de origen y aplicacin de fondos, el presupuesto de tesorera no resume los motivos de dichos supervits o dficits mensuales. Por ejemplo, las compras se presentan como pagos en efectivo en el mes en que son pagadas realmente, sin distinguir entre los materiales consumidos y los que permanecen en stock. Por contra, el estado de origen y aplicacin de fondos separa esta transaccin y carga los materiales consumidos contra los beneficios, al tiempo que presenta cualquier cambio en las existencias como un movimiento del capital circulante. El presupuesto de tesorera incluye todos los ingresos y transacciones de capital con una excepcin. Las compras de activos fijos son incluidas en este presupuesto, no as su amortizacin. De otro modo, se estara computando la misma transaccin dos veces, pero, aun ms importante, se estara ignorando el hecho de que la amortizacin no es un gasto de caja, sino un gasto conceptual diseado para repartir el coste inicial a lo largo de un nmero de aos en las cuentas de prdidas y ganancias. Las dos cosas ms importantes a recordar a la hora de preparar el presupuesto de tesorera son ignorar la amortizacin y asumir los intervalos necesarios para las transacciones de crdito. El siguiente ejemplo ilustra esto. Ejemplo

Usted ha recibido la siguiente informacin relativa a la empresa Midas Ltd.: Cuenta de Prdidas y Ganancias y de Explotacin (en miles de pesetas)

En las cifras antes consideradas no se han tomando en cuenta los descuentos por pronto pago a conceder o a obtener. Dado que el futuro de la empresa es incierto, usted ha recibido el encargo por parte del Director de Ventas de preparar una previsin de tesorera para los prximos seis meses hasta el 31 de diciembre de 1 99X, teniendo en cuenta la siguiente informacin adicional: (i) Ventas 50% de las ventas se realizan al contado; 30% son liquidadas dentro del mes siguiente al mes de venta y estn sujetas a 2% de descuento por pronto pago; el 20% restante es cobrado el mes siguiente. (ii) Compras La poltica de la empresa es pagar a los proveedores en el mes de entrega, reclamando un 5% de descuento. (iii) Sueldos y gastos: Pagados en el mes de incurrencia. (iv) Se espera que durante los seis meses en cuestin se producirn los siguientes cobros y pagos: Agosto Ingresos por enajenacin de una propiedad libre de cargas: 8.000.000 Ptas. Septiembre Ingresos de inversiones: 1.220.000 Ptas. Renta por arrendamiento financiero (leaseback) de locales vendidos en 1.200.000 Ptas. por ao, pagadero por semestre anticipado. Noviembre Adquisicin de maquinaria: 1.500.000 Ptas. (v) El saldo bancario de la empresa es al 1 de julio 1.500.000 Ptas. en descubierto. (vi) Las ventas de mayo y junio ascienden a 3.600.000 y 4.200.000 respectivamente.

El presupuesto/previsin de tesorera puede elaborarse utilizando un formato matricial similar al de la cuenta de prdidas y ganancias. Sin embargo, las partidas individuales no son las mismas. Cada mes, se puede determinar la situacin de liquidez acumulada y comprobar la viabilidad para la continuidad (o lo contrario) de la empresa. Nuestra interpretacin del saldo de caja acumulado es que el descubierto bancario inicial de 1.500.000 Ptas. deja de ser un problema en Agosto cuando se espera que tenga lugar la venta y arrendamiento financiero de los locales. A partir de entonces, el saldo de caja permanece holgadamente positivo a pesar de la creciente necesidad de capital circulante ocasionada por el aumento de las ventas. Ahora bien, en el caso de que la venta de la propiedad no se produzca, ello tendra graves consecuencias para el nivel de descubierto requerido. Presupuesto/Previsin de tesorera

La cuenta de prdidas y ganancias previsional presenta una imagen preocupante. Existe una prdida neta en tres de los seis meses considerados y una prdida marginal de 200.000 Ptas. en total para el perodo. Aunque la empresa puede sobrevivir con este nivel de prdidas durante varios aos, se encontrara, en su momento, con dificultades para atraer nuevo capital con lo que la supervivencia a largo plazo estara cuestionada. EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL Como hemos mencionado antes, este presupuesto tiene una gran afinidad con la presupuestacin de las actividades de I+D. El gasto total requiere un seguimiento y el gasto de proyectos individuales previsto hasta su terminacin tambin requiere un control cuidadoso para evitar excesos de gastos importantes. Las tcnicas de anlisis de proyectos se examinan en el captulo 11 dedicado al anlisis de inversiones. En dicho captulo se explica cmo se evala la rentabilidad de las inversiones mediante el empleo de las tcnicas del flujo de caja descontado, que nos sirven adems para seleccionar el proyecto ms apropiado entre varios posibles.

Sin embargo, antes de proceder a cualquier seleccin, la direccin debe decidir la cuanta de capital que asignar para el ejercicio prximo. Adems, en virtud de la naturaleza a largo plazo de muchas inversiones, la direccin debe pensar ms all del prximo ejercicio, de forma que los proyectos una vez iniciados no experimenten escaseces de fondos antes de su terminacin en un determinado ejercicio. Las fuentes de fondos para los gastos de capital incluyen: Provisin para la amortizacin de los activos fijos existentes para el ejercicio. Ventas de restos y sobrantes y de activos sobrantes o no operativos. Subvenciones. Nuevo capital en forma de nuevos prstamos o emisiones de acciones.

Si la direccin es incapaz de decidir cunto capital es necesario asignar a la empresa sin conocer las necesidades de inversin de la direccin de lnea, puede darse hasta cierto punto una situacin del tipo del huevo y la gallina. Esto es en parte resuelto por su propia estrategia corporativa. Si, por ejemplo, la direccin intentara crecer por medio de una expansin o adquisicin, entonces debera asignar los fondos suficientes para dicho propsito. A la hora de compilar el presupuesto de capital total para el prximo ejercicio, un modo til de hacerlo, antes de seleccionar los eventuales proyectos individuales, consiste en establecer distintos tipos de inversin y asignar los fondos a reas de programas, tal como se muestra en la tabla que aparece a continuacin:

Lo que este presupuesto est implicando es que la direccin ha acordado que la empresa debe cumplir por completo con sus obligaciones legales y de seguridad. Adems, se compromete totalmente a implementar nuevos productos, los cuales probablemente forman parte de su estrategia corporativa. Esto significa que las otras dos categoras deben ser recortadas, ya que la cantidad total solicitada excede en 20.000.000 Ptas. la cifra de capital disponible para inversin (1 54.000.000 Ptas.). A pesar de que la poltica de empresa prev la reposicin regular de los vehculos, la direccin est preparada para reducir esta categora a la luz de las otras demandas de capital para el ejercicio en cuestin. El mismo argumento es aplicable en las inversiones destinadas a ahorros de costes, donde no hay suficiente capital asignado para autorizar todos los proyectos viables. La seleccin se basar en aquellos proyectos que ofrezcan el mximo beneficio por cada peseta invertida, lo que forma la base del clculo del ndice de rentabilidad mencionado en el captulo 8.

Una vez que los proyectos han sido aprobados, su desarrollo requiere un seguimiento metdico y cada director debera recibir informes mensuales acerca de los costes incurridos hasta la fecha, analizados por componente de coste y por fases del proyecto. Este proceso se ver facilitado asignando al proyecto un nmero de trabajo convenientemente diseado como parte integral de la estructura de cdigos de coste antes mencionada en el captulo 1. Adems, la direccin de la empresa necesita en cada momento un estado actualizado del presupuesto de capital en su totalidad. La direccin necesita conocer cmo se compara el gasto total con el total presupuestado para el ejercicio y, en particular, cmo se relaciona cada gasto en un proyecto individual con la cantidad asignada. Un formato apropiado de presentacin con este fin se ilustra a continuacin: Informe de presupuesto de capital

Hemos finalizado nuestro examen de los presupuestos funcionales pero nos queda an la discusin de dos tipos de sistemas de presupuestacin que en cierto sentido se oponen entre s. LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES El sistema de presupuestacin descrito hasta aqu en este captulo se basa en los presupuestos fijos, los cuales permanecen sin cambios con independencia del nivel real de actividad logrado. Si este nivel real es muy diferente del nivel presupuestado, existirn desviaciones de volumen significativas. Cuando se utilizan los sistemas de determinacin de costes estndar, la diferencia en el beneficio atribuible a la variacin en el nivel de actividad respecto al nivel presupuestado se cuantifica en desviaciones de volumen especficas. En ausencia de un sistema como ste, la solucin del problema de los niveles variables de actividad radica en el empleo de un presupuesto flexible. Se entiende por presupuesto flexible el presupuesto que se disea para cambiar de acuerdo con el nivel de actividad alcanzado. En esencia, este tipo de presupuesto consiste, no en uno, sino en una serie de presupuestos, cada uno basado en un nivel de actividad diferente dentro del margen esperado. Por ejemplo, si una empresa no espera en ningn caso que la actividad caiga por debajo del 70%, puede elaborar cuatro presupuestos de ingresos y gastos al 70%, 80%, 90% y 100% del nivel de mxima capacidad. Si el nivel real resulta ser, por ejemplo, 85%, entonces el presupuesto para este nivel puede derivarse interpolando los presupuestos al 80% y al 90%. De esta forma, puede efectuarse una comparacin de los resultados reales con el presupuesto para el mismo nivel de actividad. Todas las desviaciones resultantes son de una naturaleza controlable, puesto que se ha eliminado el cambio en el volumen.

Obviamente, la presupuestacin flexible supone la separacin de los costes en categoras fijas y variables, para predecir el gasto a diferentes niveles de actividad. Este no es el mismo anlisis que en el caso de los costes directos e indirectos porque algunos costes indirectos, como la energa, varan con el nivel de actividad y porque algunos costes directos, posiblemente los salarios en algunas circunstancias, son fijos. En el siguiente ejemplo, se pueden comparar las desviaciones derivadas de un sistema de presupuesto fijo con las obtenidas bajo un sistema de presupuesto flexible. Ejemplo Comparacin de los sistemas de presupuesto fijo y flexible Ilustracin de un informe de presupuesto fijo:

Presupuesto flexible para el mismo mes:

Informe de presupuesto flexible para el mismo mes:

Las empresas pueden usar una combinacin de presupuestos fijos y flexibles para diferentes departamentos; por ejemplo, presupuestos fijos en los departamentos administrativos y de administracin de ventas, y presupuestos flexibles en los departamentos de produccin, de operaciones y de distribucin. Alternativamente, se puede utilizar nicamente un sistema de presupuestos flexibles, junto con un sistema de clculo de costes estndar para obtener las desviaciones de volumen relevantes. Por contra, en los entornos en que el sistema de costes estndar es inaplicable, los presupuestos flexibles son ms apropiados donde el nivel de actividad es muy incierto. SUMARIO De la misma manera que en nuestra vida privada necesitamos presupuestar y controlar nuestras finanzas para alcanzar nuestros objetivos, por ejemplo para comprar un coche, las empresas tambin necesitan planificar y controlar sus actividades para alcanzar sus objetivos corporativos. Los mecanismos de control y planificacin utilizados por las empresas se denominan control presupuestario y consisten en planes mensuales para todas las funciones de todos los departamentos de a empresa. La totalidad de los planes estn interrelacionados, puesto que ninguna funcin acta de manera independiente y el nivel de actividad en cada funcin debe estar relacionado con el factor clave o limitativo en ese momento del tiempo. Los planes deben corresponderse con los objetivos corporativos marcados por la direccin y su viabilidad debe ser comprobada, por ejemplo, por medio de un criterio basado en el rendimiento del capital. Una vez que los planes son aceptados para el prximo ejercicio, el seguimiento regular a partir de una base mensual asegurar que la atencin de la direccin se dirija hacia las desviaciones significativas. La forma en que los sistemas de presupuestacin son implementados es muy importante desde el punto de vista del comportamiento. Los sistemas no deberan ser impuestos por los contables, sino implementados por un comit de direccin que busque la cooperacin de todos los directores. Si la responsabilidad por los planes es atribuible a los directores, y su xito o fracaso se juzga por la ejecucin de los mismos, es evidente que deben ser involucrados de lleno en el proceso de planificacin. Ejercicio basado en su trabajo a) Identifique el factor clave o limitativo en su organizacin. b) Obtenga un modelo del informe de seguimiento presupuestario correspondiente a su departamento. Averige qu grado de significacin debe tener una desviacin para propiciar una accin por parte de la direccin. c) Si dicho informe no existe, elabore un formato apropiado, e introduzca los nombres de los costes intervinientes y las desviaciones que considere conveniente considerar. Ejercicios con respuestas (Vse apndice 4) 1. En la preparacin de presupuestos es importante distinguir los costes controlables de los costes no controlables.

a) Distinguir entre: i) costes controlables y ii) costes no controlables. b) Preparar un informe presupuestario, a presentar mensualmente, para un taller pequeo en que se muestren cuatro costes controlables y cuatro no controlables. c) Resuma los cometidos de un comit de presupuesto. 2. a) Por qu una empresa preparara un Presupuesto de Mano de Obra como parte de un sistema de presupuestacin anual? b) El Departamento de Personal de CJM Ltd. est trabajando en la elaboracin del Presupuesto de Mano de Obra para el prximo ejercicio, que se inicia el 1 de Julio del 99X. Usted interviene en la elaboracin de la seccin de dicho presupuesto que trata de los operarios directos, basndose en el siguiente Presupuesto de Produccin ya aprobado: Presupuesto de Produccin

Se trabaja una semana de 40 horas (8 horas 5 das) durante 52 semanas del ao. Cada empleado tiene 20 das de vacaciones (incluyendo los das reglamentarios) y las bajas por enfermedad promedian 5 das perdidos por empleado y por ao. Se le requiere para: i. ii. Calcular el nmero de emplearlos que son necesarios para completar el trabajo de mquina y montaje en el prximo ejercicio. (u) Precisar cuntos empleados deberan contratarse para el trabajo antes indicado, asumiendo que el personal de mquina puede producir cualquiera de los componentes y que el personal de montaje puede ensamblar cualquier producto, pero que el personal de una u otra rea no son intercambiables entre s. Asuma, adems, que las horas extra son un 30% ms caras que el tiempo de trabajo ordinario.

3. a) (i) Explique el propsito de un presupuesto de tesorera.

(ii) De qu fuente principal se prepara el presupuesto de tesorera? b) El 31 de Diciembre, el balance de situacin resumido de Kingsley and Dickens Ltd., vendedores de libros, era el siguiente:

Se prevn las siguientes transacciones en los prximos tres meses:

Adicionalmente disponemos de la siguiente informacin: Salarios pagados sern de 50.000 por mes. El franqueo y empaquetado se calculan en un 20% de las ventas a crdito y se pagan en el mes de la venta. Los deudores normalmente efectan los pagos un mes despus de recibir los libros. El equipo de la tienda ser reemplazado el 1 de Enero. El nuevo equipo costar 1 .200.000 Ptas. y el pago se efectuar en cuotas iguales en Febrero, Marzo y Abril. El equipo antiguo se liquidar por 400.000 Ptas. en Febrero. La amortizacin del equipo nuevo se fijar al 1 0% por ao y se cargar en cuenta mensualmente. La mitad de los dividendos propuestos se pagarn en Marzo y la mitad restante en Julio. La empresa espera obtener un beneficio bruto de un tercio del precio de venta.

Preparar: i. ii. iii. c) Un presupuesto de tesorera para los tres meses por separado finalizando el 31 de Marzo. Una previsin de la cuenta de explotacin y prdidas y ganancias para dicho trimestre en total. Una previsin del balance de situacin al 31 de Marzo. La Sra. Kingsley no puede entender por qu el saldo de caja no es igual al excedente de la cuenta de prdidas y ganancias. Cmo le respondera?

Cuestionario para uso en clase 1. Una empresa produce dos productos. La previsin de ventas para los primeros siete meses del ejercicio prximo es la siguiente:

Una cantidad de bienes terminados equivalente a la mitad de las ventas del mes siguiente permanecer en stock al final de cada mes. Esto se alcanz por ltima vez el 31 de Diciembre. No se prevn trabajos en curso de ejecucin al final de cada mes. Los materiales directos y la mano de obra directa son:

Elabore un presupuesto de produccin para la lnea de producto para los primeros seis meses del ejercicio y transfrmelo en un presupuesto de coste de mano de obra y material. 2. a) Explique el trmino factor limitativo. b) D un ejemplo de cmo puede ser reconocido y explique cmo los contables de costes pueden asistir a la direccin para superar el problema. 3. Usted est considerando dejar su empleo full-time e emprender un negocio de consultora especializado en investigacin ce mercados. Ha reflexionado sobre la cuestin y ha descubierto los siguientes hechos: (i) Dispone de un capital de 1.000.000 Ptas. Ingresa estos tondos en su cuenta comercial a principios de 199X. (ii) Estima que hay 200 das hbiles en el ao. En los primeros seis meses, usted prev facturar a clientes por el nmero de das siguientes:

Su tarifa diaria es de 30.000 Ptas. (iii) Sus clientes tendrn crdito a un mes. (iv) Los gastos, que sern recuperados de los honorarios cargados a los clientes, ascienden al 1 5% de los honorarios facturados. Estos costes se pagarn en el mes de realizacin del trabajo de consultora.

(v) En Junio, adquirir equipos de oficina con una vida estimada de 5 a 9 aos, segn las siguientes condiciones: Coste 1.100.000 Ptas. Depsito 100.000 Ptas. 12 cuotas mensuales de 100.000 Ptas. cada una desde Julio (cada cuota incluye 16.600 Ptas. de intereses). (vi) Los costes administrativos y de secretara se estiman en 60.000 Ptas. por mes, los cuales se harn efectivos en el mes de incurrencia. (vii) El local puede alquilarse de acuerdo a las siguientes condiciones: Prima por un arrendamiento a 5 aos 100.000 Ptas. Renta anual pagadera por anticipado el 1 de Junio 240.000 Ptas. Prepare: a) la previsin de tesorera de SLI consultora para seis meses hasta el 30 de noviembre; b) la previsin de beneficios para seis meses, finalizando el 30 de noviembre. Trabaje con cifras redondeadas.

8 Anlisis de ratios En el captulo 7 hemos visto que determinados planes financieros son resumidos en un presupuesto maestro consistente en una cuenta de prdidas y ganancias presupuestada y en un balance de situacin presupuestado. Hemos mencionado adems que el control puede llevarse a cabo mediante una comparacin de cifras reales con cifras presupuestadas, pero que es posible realizar un uso ms amplio a travs de los ratios contables. Los ratios pueden emplearse en la fijacin de objetivos o la preparacin de presupuestos, as como en el proceso de control subsecuente, para asegurar que los objetivos de la empresa son alcanzados realmente. Un ratio es la relacin entre dos cifras, tomadas de la cuenta de prdidas y ganancias y/o del balance de situacin, que se usa para medir algn aspecto del rendimiento financiero. Un ejemplo tpico de esta relacin es el rendimiento del capital que relaciona el beneficio ganado en un ejercicio con la cantidad de capital empleado en el negocio para obtenerlo. En este caso, se toma una cifra de cada uno de los dos estados financieros referidos, aunque los ratios usan cifras procedentes de un mismo informe. El cociente de dos cifras obtenido de esta manera se denomina ratio o coeficiente, y puede ser expresado bien en porcentaje o bien en un nmero como mltiplo de otros. Las dimensiones absolutas de los ratios raramente tienen algn significado puesto que, por lo general, son utilizados en el contexto de comparaciones con ratios objetivos, con ratios previamente alcanzados o con ratios de otras empresas. Los ratios pueden usarse para medir y/o controlar los siguientes aspectos: Rentabilidad Eficiencia de los costes Uso de los activos fijos Necesidades de capital circulante Liquidez Apalancamiento Nivel de deuda Rendimiento de la inversin

A lo largo de este captulo, se derivan ejemplos de ratios extrados de la cuenta de prdidas y ganancias y del balance de situacin siguientes, los cuales se presentan en el estilo recomendado: Cuenta de prdidas y ganancias (en miles de pesetas)

Balance de situacin (en miles de pesetas)

RENTABILIDAD Hemos mencionado antes el ratio clave para cualquier organizacin con nimo de lucro, esto es, su rendimiento del capital. Este ratio expresa el beneficio anual como porcentaje del capital en uso en el negocio. Este es, a su vez, influenciado por dos ratios adicionales, a saber, el margen de beneficio (es decir, el beneficio neto como porcentaje de as ventas) y la tasa de rotacin del capital (las ventas divididas por el capital). Ejemplo Suponiendo que el beneficio asciende a 200.000.000 Ptas., las ventas a 2.000.000.000 Ptas. y el capital a 1.000.000.000 Ptas., tendremos que: Rendimiento del capital = Margen de beneficio X Tasa de rotacin del capital 20% = 10% X 2

que se calculan de la siguiente manera:

El rendimiento de capital vara de empresa en empresa, de industria en industria y de ejercicio en ejercicio. Sin embargo, muchas industrias producen un rendimiento de capital dentro del margen del 1 5-25% antes de cargar intereses e impuestos, aunque en sus mrgenes de beneficio y tasas de rotacin del capital pueden encontrarse variaciones ms amplias. La tabla siguiente muestra cmo un rendimiento puede ser obtenido del capital del 20% en diferentes industrias:

Los mrgenes de beneficio en la venta al por menor de alimentacin pueden ser del orden del 2% pero esto es compensado por una tasa muy elevada de rotacin del capital. En las industrias ms capital-intensivas con un ciclo de produccin largo, la baja tasa de rotacin del capital es compensada por un margen de beneficio elevado en trminos relativos. Estos tres ratios clave representan slo el punto de partida a partir del cual pueden derivarse una serie de ratios subsidiarios que relacionan los costes operativos o los activos con las ventas. La figura 18 ilustra este enfoque; luego se precisan las definiciones de los ratios y se desarrolla un ejemplo de cada uno.

RENDIMIENTO DEL CAPITAL Este ratio siempre se expresa como porcentaje en una forma similar a la que percibimos nuestras inversiones financieras en, por ejemplo, una cooperativa inmobiliaria. Al aplicarlo a las empresas, necesitamos considerar qu beneficio y qu capital se utilizarn en el ratio, ya que la eleccin depender del uso que daremos a dicho ratio. Desde el punto de Vista de los propietarios, la preocupacin se centra en el beneficio que han obtenido en relacin a la cantidad de fondos que han invertido en el negocio. El beneficio aqu relevante es el beneficio una vez deducidos los intereses, los impuestos y cualquiera de los dividendos preferentes. Esto deja solamente el beneficio atribuible a los accionistas ordinarios, el cual es conocido a menudo genricamente como los beneficios o utilidades. El capital al cual se relacionan los beneficios est formado por el capital accionario ms las reservas acumuladas, lo que compone los fondos totales de los accionistas invertidos en el negocio. Por lo tanto:

Este ratio no slo se ver afectado por el rendimiento de explotacin de la empresa, sino tambin por las desgravaciones fiscales sobre las inversiones y la combinacin del capital propio en relacin al capital prestado. Un enfoque ms amplio del rendimiento de la empresa que ignora este tipo de influencias y se concentra exclusivamente en el rendimiento de la empresa es el ratio normalmente conocido como rendimiento del capital o rendimiento de la inversin. Se calcula tomando el beneficio antes de intereses, impuestos y dividendos y expresndolo como porcentaje del capital total en uso, independientemente de si se trata de capital de los propietarios o capital prestado. Por tanto:

Para calcular el rendimiento del capital social o el rendimiento del capital en uso, es necesario tener en cuenta el cambio de la cifra de capital durante el ejercicio. Esto supone reconocer el hecho de que el beneficio retenido no ha estado disponible completamente para un ejercicio ntegro de manera que tomar el capital al cierre del ejercicio, como se hace normalmente, ignora este hecho. Si se toma un prstamo en el transcurso del ejercicio, entonces la figura al cierre del mismo tampoco

es representativa. Para obviar este problema puede utilizarse el promedio del capital al inicio del ejercicio con el capital al cierre del mismo, pero si este promedio an no es lo suficientemente preciso, puede recurrirse entonces a un cifra promedio mensual del capital empleado. MARGEN DE BENEFICIO Existen dos niveles a los cuales se pueden calcular los mrgenes de beneficio. El beneficio bruto se obtiene deduciendo el coste de la ventas del valor de las ventas antes de tener en cuenta todos los gastos generales. El margen de beneficio bruto es dicho beneficio bruto expresado como porcentaje de las ventas en el mismo perodo de tiempo:

En el comercio minorista, el beneficio bruto representa el beneficio sobre las ventas cuando slo se tiene en cuenta el coste de adquisicin de los bienes vendidos. En el sector de la construccin, el beneficio bruto surge una vez que se deducen de la cifra de ventas los costes sobre el terreno. En la industria, el beneficio bruto slo se obtiene una vez que los costes de fabricacin de los bienes vendidos se deducen de las ventas. El segundo y ms importante ratio relaciona el beneficio neto final con el valor de las ventas, de nuevo como porcentaje. Es usual tomar el beneficio neto antes de intereses, impuestos y dividendos. Esto es as porque todos estos factores pueden variar en el tiempo por razones que no tienen nada que ver con la rendimiento de explotacin real que es objeto de seguimiento a travs del ratio. En realidad, lo que estamos afirmando es que los mrgenes de beneficio estn determinados por los costes de explotacin y por los costes de ventas ms que por una mezcla de un tipo impositivo etectivo en un momento determinado del tiempo.

ROTACIN DE CAPITAL Este ratio se expresa habitualmente como el nmero de veces que 1 peseta de capital genera 1 peseta de ventas en el ejercicio. Por ejemplo, si el capital es de 1 .000.000.000 Ptas. cuando las ventas son de 2.000.000.000 Ptas., decimos que el capital en uso ha rotado dos veces durante el

ejercicio, lo que es lo mismo que decir que cada peseta de capital ha generado 2 Ptas. de ventas. Por tanto:

EFICIENCIA EN FUNCIN DE LOS COSTES Una extensin del margen de beneficio es expresar cada gasto de la cuenta de prdidas y ganancias, separadamente, como porcentaje de las ventas. He aqu un ejemplo a partir de a cuenta de prdidas y ganancias utilizada anteriormente: Anlisis de la Cuenta de Prdidas y Ganancias (en millones de pesetas)

En un contexto industrial, sera aconsejable subdividir el coste de los bienes vendidos en coste de mano de obra directa, coste de materiales directos y gastos generales de produccin, todos ellos expresados como porcentajes de las ventas. Cabe destacar una vez ms que el tamao absoluto de los ratios descritos hasta el momento tiene un escaso valor. Cada ratio debe ser comparado con lo que ha ocurrido en perodos previos, con una cifra objetivo o una cifra presupuestada o con ratios de otras empresas del mismo sector industrial. USO DE LOS ACTIVOS FIJOS La intensidad del uso de cualquier activo, fijo o corriente, se mide por su relacin con el valor de las ventas. Los activos fijos pueden examinarse de esta manera como un grupo total o en subgrupos de edificios, planta y equipo, vehculos o instalaciones fijas. Ejemplo Si las ventas son 2.000.000.000 pesetas y los activos fijos ascienden a 400.000.000 pesetas, entonces:

Si, por ejemplo, el promedio del ratio de rendimiento de planta hubiera sido en torno a 7 en los ltimos ejercicios, el resultado del ejemplo anterior supondra un deterioro importante que aconsejara una investigacin al respecto. Una explicacin alternativa de dicha situacin podra ser que se acaba de completar un programa de reposicin de activos relativamente importante. Cuando se compara este ratio con perodos previos, es necesario asegurarse de que los activos fijos se encuentren a sus valores actuales y no a sus costes histricos no actualizados. Las ventas son menos problemticas en este sentido al estar siempre relativamente actualizadas, puesto que se refieren a los ltimos 12 meses. NIVEL DEL CAPITAL CIRCULANTE Un clculo algo similar puede llevarse a cabo con el capital circulante para identificar la velocidad de circulacin del mismo dinero al ser usado una y otra vez durante el mismo ao. Para ilustrar este clculo, supongamos unas ventas de 2.000.000.000 Ptas. y un capital circulante de 600.000.000 Ptas.:

En efecto, 1 peseta de capital circulante ha generado 3,33 Ptas. de ventas en un perodo de un ao. Cuanto mayor es esta velocidad, menor ser el capital circulante requerido. Como consecuencia de ello la empresa ser ms rentable puesto que los intereses a pagar sobre la cantidad reducida de capital sern menores. El capital circulante est compuesto bsicamente por las existencias, los deudores y los acreedores, de manera que cada una de estas tres partidas puede ser relacionada con alguna medida del nivel de actividad. El ratio resultante se expresa en nmero de veces por ao o como un perodo de tiempo. Estos enfoques son tratados a continuacin. Las existencias y los trabajos en curso de ejecucin siempre se valoran a su coste de adquisicin o a su coste de fabricacin para su estado actual. No sera vlido relacionar tales existencias con las ventas, ya que estaramos comparando un precio de coste con un precio de venta. Un en- foque ms exacto es relacionar las existencias con los costes de los bienes vendidos durante el ao/ejercicio. Ejemplo

Supongamos que las existencias fueron valoradas en 600.000.000 Ptas. al cierre del ejercicio, mientras que los costes de los bienes vendidos fueron de 1.200.000.000 Ptas. con escasas variaciones estacionales en las ventas.

Los ratios basados en los valores del activo de un balance de situacin equivalen a una instantnea de un momento determinado en el tiempo. Si se producen fluctuaciones estacionales en las ventas, los niveles de existencias pueden tambin fluctuar en anticipacin de la demanda o descargar la produccin en el caso de las empresas industriales. Cuando se utilizan estos ratios para compararlos con ratios de otros perodos de tiempo o de otras empresas, debe prestarse mucha atencin en la seleccin de los ratios que sean equivalentes entre s para efectuar tales comparaciones. Una forma alternativa de entender la tasa de rotacin de las existencias es expresar la tenencia de existencias como equivalente al coste de los bienes vendidos para un perodo de tiempo. En el ejemplo anterior, una tasa de rotacin de existencias igual a dos veces por ao equivale a un nivel de existencias suficiente para 26 semanas. Este resultado se calcula de la forma siguiente:

Los deudores pueden ser considerados de una manera similar al perodo de tenencia de existencias. Estamos acostumbrados a que los clientes a crdito se tomen un determinado nmero de semanas para efectuar el pago de su factura dentro del perodo de crdito admitido en el curso normal de los negocios. Algunos clientes se toman ms tiempo y unos pocos pagan antes, a menos que se vean motivados por un descuento por pronto pago. El tiempo medio de pago de los clientes, asumiendo de nuevo que no existe un sesgo estacional en las ventas anuales, puede calcularse relacionando los deudores en un momento determinado con las ventas de los 1 2 meses anteriores. Si las ventas del ao son de 2.000.000.000 Ptas. y la cifra de deudores asciende a 300.000.000 Ptas. obtenemos que:

Se puede evaluar la eficiencia del departamento de control del crdito mediante una comparacin de estas 7,8 semanas con el tiempo tomado previamente por los clientes, o mediante una comparacin con otra u otras empresas o con el tiempo medio admitido. Al examinar las cuentas anuales de otras empresas, es posible que estemos interesados en conocer cunto tiempo tardan para pagar a sus proveedores. Si somos capaces de identificar los acreedores comerciales al final del ejercicio y las compras totales del ao, el clculo se efectuar partiendo de unas bases similares a las utilizadas anteriormente para los deudores. LIQUIDEZ Los ratios anteriores han servido para examinar el rendimiento o ejecucin de una empresa desde el punto de vista de la rentabilidad, incluyendo el control de los costes de explotacin y el capital inmovilizado en activos. Ahora bien, para sobrevivir, las empresas deben controlar tambin su situacin de liquidez, lo que significa mantener los activos a corto plazo suficientes para pagar las deudas a corto plazo. Las empresas funcionan mal cuando no pueden pagar a tiempo a sus empleados, a los bancos, a los proveedores o a hacienda. Existen dos ratios principales para examinar la situacin de liquidez de una empresa: el ratio de liquidez y el ratio de solvencia. El ratio de liquidez es tambin denominado quick ratio o acici test ratio (relacin de los activos lquidos al pasivo corriente) porque este es el ratio realmente importante. Un ratio igual a 1 significa que una empresa cuenta con los recursos de efectivo suficientes, o casi, para hacer frente al pago de sus deudas inmediatas. Se entienden aqu por activos lquidos todos los activos corrientes salvo las existencias y los trabajos en curso de ejecucin partiendo de la base que estos ltimos elementos, normalmente, no pueden ser convertidos en dinero rpidamente. En efecto, los activos lquidos son los deudores, el dinero en efectivo, los saldos bancarios y cualquier otro tipo de inversiones a corto plazo. Ejemplo Retomando el balance de situacin utilizado al comienzo del captulo, vemos que:

Este ratio es, obviamente, satisfactorio pero es raro que las empresas, en su mayora, presenten esta precisa cifra. Cuando el ratio es mnima- mente mayor que 1 tambin es aceptable, pero si excede significativamente la paridad, debera procederse a un estudio de los usos alternativos de los saldos de caja. Cuando se incluye un descubierto bancario en el pasivo corriente, un ratio menor que 1 puede ser bastante satisfactorio aunque siempre bajo la premisa de que tal medio de endeudamiento no ser retirado. En algunas industrias, los trabajos en curso de ejecucin son convertidos en efectivo tan pronto como vencen los pagos a acreedores comerciales. Un caso que merece destacarse en este punto es la industria de la construccin y la ingeniera civil donde ratios de liquidez de, por ejemplo, 0,7 pueden encontrarse en las cuentas anuales publicadas. La otra prueba de la liquidez de una empresa incorpora las existencias y los trabajos en curso asumiendo que las primeras eventualmente se convierten en deudores y ms tarde en dinero propiamente dicho. Este ratio de solvencia se calcula relacionando todos los activos corrientes al pasivo corriente; una norma de 2 es considerada como satisfactoria en la mayora de las industrias. Este valor es algo arbitrario y una orientacin mejor que sta puede ser buscar la norma o valor del ratio para una industria o sector en particular, tales como los publicados por las asociaciones comerciales o las revistas de negocios, o por empresas comerciales que cotejan y comparan tales estadsticas. Utilizando los datos del balance de situacin que nos ocupa, obtenemos que:

A pesar de la norma antes citada, este ratio de 2,5 puede ser aceptable para su industria particular. Es ms, si el ratio es menor que 2, tambin puede ser bastante satisfactorio, como sucede en el caso del sector de la construccin por las mismas razones antes citadas para el ratio de liquidez. APALANCAMIENTO Las caractersticas distintivas del capital ajeno a la sociedad o capital prestado, en contraste con el capital de los propietarios, son que los prstamos deben ser servidos en pagos en concepto de intereses y la suma de capital debe ser reembolsada en el o los perodos acordados. No existe obligacin legal de pagar dividendos a los propietarios y el capital accionario normalmente no es reembolsable antes de la liquidacin de la empresa. Desde el punto de vista de la liquidez, un endeudamiento excesivo es arriesgado, puesto que cuanto ms elevada es la proporcin de capital obtenido en forma de prstamos (o descubiertos permanentes), mayor ser la proporcin de los beneficios que ir a intereses. Una medida de esta proporcin puede conseguirse expresando el pago de intereses anuales como porcentaje de los beneficios anuales antes de intereses, impuestos y dividendos.

Este ratio se conoce como apalancamiento de los ingresos. Cuanto menor sea el porcentaje, menos vulnerable ser la empresa para afrontar cualquier contraccin de los beneficios o aumento de los tipos de inters sobre prstamos a tipo variable. Cuanto mayor sea este porcentaje, mayor ser el riesgo de tal nivel de endeudamiento para la empresa. El riesgo consiste en que en caso de liquidacin la empresa sera incapaz de atender sus obligaciones de pago de intereses o de reembolso de prstamos. Ejemplo Si consideramos las cifras de la cuenta de prdidas y ganancias anterior, vemos que los intereses ascienden a 28.000.000 Ptas. y el beneficio de explotacin a 200.000.000 Ptas., de modo que:

A este nivel, la empresa no aparece como muy vulnerable a nada excepto, claro est, a un colapso total de los beneficios. Sin embargo, si el apalancamiento de ingreso excede, por ejemplo, el 50%, entonces la empresa ser muy vulnerable a cualquier retroceso de los beneficios. En efecto, los directores de bancos y otros prestamistas prestan una atencin muy especial a este ratio. Una forma alternativa de calcular el apalancamiento de ingresos es dividir el beneficio de explotacin por el cargo anual en concepto de intereses para llegar a la cobertura de intereses:

El otro aspecto del capital ajeno a la sociedad es la relacin entre la cantidad de capital proporcionada por los propietarios y la cantidad proporcionada por las entidades financieras en concepto de prstamos. Esta relacin se denomina apalancamiento porque el beneficio ganado por los accionistas puede ser apalancado mediante la obtencin de beneficios adicionales sobre el capital prestado despus de intereses. Normalmente, los directores bancarios y otros prestamistas no dejarn que este ratio se haga muy elevado, pero pueden surgir circunstancias no previstas originalmente. Ejemplo Utilizando el balance de situacin antes indicado, en el cual los fondos de los accionistas ascendan a 800.000.000 Ptas. y los prstamos a largo plazo eran 200.000.000 Ptas., tendremos que:

Otra forma comn de expresar el ratio de apalancamiento es hallar la proporcin del capital prestado respecto al capital total en uso. Recurriendo a las mismas cifras que antes, este capital total es igual a 1 .000.000.000 Ptas., resultado de combinar el capital de los propietarios o capital propio (800.000.000) y el capital prestado (200.000.000).

Es necesario prestar mucha atencin a la hora de considerar los ratios de apalancamiento para saber precisamente qu definicin es objeto de discusin. A veces se sugiere que los contables no slo han inventado un lenguaje propio para confundir a los directivos sino que, adems, tienen ms de un trmino para significar la misma cosa. No existe un nivel de apalancamiento que se pueda considerar como referencia para todas las empresas. El hecho de que una empresa haya pedido prestado mucho o poco capital es una cuestin que tiene que ver, en gran medida, con su evolucin pasada y con sus proyectos futuros. Adems, no debera olvidarse que algunos sectores son ms cclicos que otros y que, por tanto, estn sujetos a un grado ms elevado de riesgo comercial. Esto no debera ser exacerbado exponiendo a la empresa a un riesgo financiero demasiado elevado por estar sobreapalancado. Una visin ms amplia del dinero adeudado a cada parte, no slo a los prestamistas, est contenida en el ratio de endeudamiento. Este ratio toma la cantidad total de deuda y la relaciona con los activos totales de la empresa para identificar qu proporcin de los mismos son financiados por el dinero adeudado a terceros. La deuda total incluye prstamos y descubiertos, aunque incluye tambin los pagos de impuestos y todas las obligaciones a corto plazo. Los activos totales comprenden todos los activos corrientes y fijos. En el balance de situacin utilizado como ejemplo podemos identificar activos totales por 1 .400.000.000 Ptas. y una deuda total de 600.000.000 Ptas., por lo que:

PREDECIR EL FRACASO Los ratios discutidos hasta ahora nos permiten examinar las finanzas de las empresas desde el punto de vista de la rentabilidad, la eficiencia y la liquidez. En esencia, estos ratios son dispositivos de control y de seguimiento utilizados por la propia empresa, o sus divisiones, y son esencialmente retrospectivos. Pues bien, es posible tambin utilizar estos ratios en un contexto prospectivo para evaluar la salud financiera de la empresa, es decir, para determinar si se encuentra en una situacin financieramente estable o puede verse sometida a dificultades financieras en el futuro. Altman desarroll una serie de cinco ratios que al ser combinados por ponderaciones individuales producen el denominado Resultado Z. La magnitud de este ratio para cualquier compaa se mide respecto a niveles de datos con la finalidad de predecir un eventual xito o fracaso. Los cinco ratios seleccionados por Altman y sus respectivas ponderaciones son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Activos corrientes netos/Activos totales (1 .2) Beneficios retenidos/Activos totales (1 .4) Beneficios (antes intereses e impuestos)/Activos totales (3.3) Valor de mercado del capital social/Valor contable deuda total (0.6) Ventas/Activos totales (1.0)

Utilizando las cifras anteriores para los ratios antes indicados, el clculo del Resultado Z se realiza de la forma siguiente:

Las empresas con un resultado Z mayor que 3,0 fueron consideradas con una baja probabilidad de fracaso, mientras que las empresas por debajo de 1,8 denotaron una situacin preocupante con un fracaso esperado en el prximo ao o a lo sumo en dos. El modelo de Altman clasific correctamente el 95% de la muestra total de 66 empresas industriales estadounidenses utilizada en el estudio. Hay una especie de zona gris entre estos resultados. Existen algunas dificultades prcticas en usar este modelo de prediccin. Por ejemplo, decidir qu valor de mercado poner al capital accionario, cuando ste puede variar diariamente, es una objecin a tener en cuenta. Otra desventaja es el uso de cuentas financieras pasadas para obtener los datos para los ratios. Estos no revelan las finanzas fuera del balance de situacin, ni tienen en cuenta

una eventual prdida o contraccin del mercado, como por ejemplo cuando una subida del tipo de inters afecta al sector inmobiliario y al de los bienes de consumo relacionados. Empresas de diferentes sectores tienen distintos mtodos de financiacin para reflejar sus ciclos de explotacin y sus relaciones con proveedores y clientes. Los sectores de la construccin, del comercio minorista y de servicios, por ejemplo, pueden necesitar diferentes ratios/ponderaciones en comparacin con las empresas industriales sobre las cuales est basado el modelo anterior. Existe alguna evidencia de que la predictibilidad del fracaso tambin vara con el tamao de la empresa. RENDIMIENTO DE LA INVERSIN Una lector vido de las pginas de negocios de un peridico serio seguramente estar familiarizado con algunos de los ratios financieros utilizados para evaluar acciones. Ejemplos tpicos de tales ratios son la rentabilidad del dividendo bruto, la cobertura de dividendo y la relacin precio/beneficio o PER. El trmino beneficios se encuentra a menudo en las cuentas de prdidas y ganancias publicadas por las empresas. Es una forma breve de describir el beneficio atribuible a los accionistas ordinarios una vez deducidos los intereses, impuestos y dividendos preferentes. Esto no significa que los accionistas ordinarios recibirn la totalidad de tal beneficio en forma de dividendos, ya que parte de los mismos son retenidos en la empresa para proporcionar capital adicional. Si dividimos los beneficios del ejercicio por el nmero de acciones en existencia, obtenemos lo que se conoce como beneficios por accin. Si entonces dividimos el precio de mercado actual de una accin por los beneficios por accin, obtenemos la relacin precio/beneficio o PER. Ejemplo Supongamos que una compaa obtuvo el ao pasado unos beneficios 120.000.000 Ptas. y tuvo tres millones de acciones emitidas cotizando a 480 Ptas. cada una.

Los beneficios por accin se utilizan para comparar el rendimiento de un ejercicio con el siguiente cuando tanto el beneficio como el nmero de acciones emitidas puede haberse modificado. La relacin precio/beneficio, sin embargo, se utiliza para comparar la valoracin de mercado de una compaa con respecto a otras compaas similares del mismo sector. Si, por ejemplo, una destilera

tiene una PER de 10 mientras otras fueron valoradas a aproximadamente 13, el rendimiento esperado de esta compaa se encuentra por debajo de la media. En general, un PER elevado denota una buena gestin en industrias en expansin, mientras que un PER bajo podra reflejar una gestin pobre, riesgo o actividades cclicas. Un beneficio o una prdida excepcional el ao anterior, o el rumor de una oferta pblica de adquisicin puede conducir a PER inusuales; a pesar de ello, el ratio puede ser utilizado, sin duda alguna, como un evaluacin autnoma del rendimiento de una compaa. Como hemos visto, en la mayora de las compaas no todo el beneficio es distribuido como dividendo. La proporcin de beneficio distribuida de esta manera puede hallarse a travs de la cobertura de dividendo. Si se distribuye la mitad de los beneficios, el dividendo se cubre dos veces. Si se paga la totalidad del beneficio, entonces la cobertura es slo una y los dividendos correran peligro si cayeran los beneficios. La rentabilidad del dividendo mide la renta monetaria por ao que un accionista recibe sobre su inversin. Aunque los dividendos se pagan netos del impuesto sobre a renta al tipo estndar, la rentabilidad del dividendo se expresa en valores brutos, de forma que pueda ser comparada con la rentabilidad de otras inversiones alternativas. Ejemplo Supongamos que los beneficios por accin son 40 Ptas. y que el dividendo neto pagado es 15 Ptas. El tipo estndar de/impuesto sobre la renta es 25% y el precio de mercado actual es de 480 Ptas. por accin.

COMPARACIN ENTRE EMPRESAS Antes hemos mencionado que los ratios pueden utilizarse para comparar aspectos del rendimiento o ejecucin de una empresa con sus competidores. Es posible, ciertamente, llevar a cabo uno mismo un ejercicio de esta naturaleza de un modo directo y efectivo. Las cuentas anuales publicadas de determinados competidores simplemente pueden solicitarse a la propia secretara u obtenerse ms discretamente a travs de bases de datos localizadas en bibliotecas pblicas o de universidades o escuelas universitarias, agencias que ofrecen informacin de negocios, asociaciones comerciales o industriales que realizan estudios de empresas sectoriales, etc.

COMPARACIONES DE COSTES UNIFORMES Casi con toda seguridad se sentir aliviado de saber que el clculo de costes uniformes no es otro sistema de determinacin de costes. El trmino solamente significa que una serie de organizaciones diferentes utilizan los mismos sistemas de determinacin de costes de modo que pueden realizarse comparaciones de costes entre ellas. Pinsese, por ejemplo, en la administracin central tratando de cotejar la informacin de todas las administraciones locales si stas tuvieran descripciones y nmeros de cdigos diferentes para la totalidad de sus ingresos y gastos. Las siguientes organizaciones son ejemplos tpicos donde puede aplicarse un sistema de determinacin de costes uniformes; se aaden adems dos ejemplos de comparaciones de costes que pueden efectuarse en cada caso: Administracin local Coste de recaudacin denegada por organismo. Coste servicio social por cada 1 .000 habitantes.

Hospital general Coste por cama/da. Coste por operacin hernia/recuperacin.

Compaa elctrica Coste generacin por kilovatio. Coste por lectura de contador.

Politcnico Coste por ao por estudiante graduado. Ingreso por hora profesor.

Granja de cerdos Coste por res de carne. Ingreso por res de carne.

Supermercado alimentacin Coste contratacin por ventas (pesetas). Coste establecimiento por ventas (pesetas).

Los costes uniformes puede basarse en los principios de determinacin de costes estndar o costes marginales, siempre que todas las unidades del miembro utilicen el mismo sistema de clasificacin y codificacin. Al mismo tiempo, las polticas contables en relacin a la valoracin de las existencias, amortizacin, valoracin del activo fijo, duracin de los perodos contables, etc., tambin deben ser uniformes.

Las comparaciones de costes son insuficientes por s mismas para justificar las rigideces impuestas a los miembros de operar sus sistemas de determinacin de costes de una manera uniforme. La publicacin de comparaciones de costes llevar a la adopcin de las mejores prcticas y la eliminacin de los despilfarros. Al menos es lo que cabe esperar. SUMARIO Los ratios son pares de cifras relacionadas entre s, expresadas como un porcentaje o como una proporcin. La mayora de los ratios utilizan informacin de la cuenta de prdidas y ganancias y/o del balance de situacin, aunque tambin se pueden configurar bases o criterios relacionando un coste determinado con alguna unidad de producto o resultado final. Los ratios son empleados principalmente para medir la rentabilidad, eficiencia, liquidez y apalancamiento de una compaa. El tamao absoluto de un ratio tiene, por lo general, un significado irrelevante por lo que bsicamente son utilizados en trminos relativos mediante comparaciones con el perodo previo, con ratios presupuestados o con ratios de empresas competidoras. Podemos asemejar los ratios a lo que son las pistas en el trabajo de un detective: no nos dan las respuestas directamente, pero son efectivos porque orientan a la direccin hacia reas que requieren una investigacin ms profunda. Es importante tener en cuenta que existen algunas limitaciones en el uso de ratios derivados de las cuentas anuales, en especial cuando han sido elaborados tomando como base costes histricos. Por ejemplo, el valor contable de los activos fijos y, por tanto, del capital en uso, puede no coincidir con sus valores actuales. Adems, cuando se comparan ratios de compaas diferentes, los activos en rgimen de arrendamiento financiero en una compaa pueden distorsionar algunos ratios en comparacin con otra compaa cuyos activos son de propiedad total. Un desarrollo moderno de la aplicacin de los ratios es el anlisis del Resultado Z, el cual se utiliza para evaluar la viabilidad financiera global de una compaa y su tendencia. Ejercicio basado en su trabajo a) Obtenga una copia de las cuentas anuales ms recientes de su organizacin y calcule cualquiera de los ratios relevantes para los dos ejercicios considerados en las mismas. Examine si cada ratio se ha movido favorable o desfavorablemente en el ltimo ejercicio y si existe una tendencia general o no. b) Efecte su propia comparacin entre empresas obteniendo una copia de las cuentas anuales de un competidor o utilizando una base de datos financiera. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. De las siguientes cuentas anuales de New Horizon Limited, calcule los siguientes ratios y comente los resultados, indicando qu otra informacin necesita: (i) Porcentaje de beneficio bruto. (ii) Porcentaje de beneficio neto. (iii) Rendimiento de los activos totales.

(iv) Relacin del activo disponible al pasivo corriente. (v) Perodo de cobranza de deudores. (vi) Rotacin de existencias. (vii) Rotacin de activos fijos. (viii) Rendimiento de los fondos de los accionistas. (ix) Ratio de solvencia. (x) Ratio de endeudamiento. Balance de situacin al 30 de Abril de 1 99X (en miles de pesetas)

Extracto de la Cuenta de Prdidas y Ganancias del ejercicio (en miles de pesetas)

2. La direccin de su empresa est preocupada del pobre rendimiento financiero de la misma y ha obtenido informacin financiera de una empresa competidora X: Cuentas de Prdidas y Ganancias (en miles de pesetas)

Balance de situacin (en miles de pesetas) Establezca algunas sugerencias acerca de cmo su empresa puede mejorar su rendimiento all donde es significativamente inferior al de la empresa X con referencia a los ratios apropiados. Cuestionario para uso en clase 1. Compare y contraste el rendimiento del capital con el rendimiento de los fondos de los accionistas. En qu circunstancias se utilizara cada uno? 2. Ha recibido el encargo de verificar la capacidad crediticia de un cliente potencial y para ello dispone de una copia de sus cuentas anuales ms recientes. Explique cmo podra utilizar tal informacin con dicho fin. 3. Los siguientes ratios se han calculado para TTT Ltd. a fin de poder efectuar una comparacin con los ratios promedio de una serie de empresas del mismo sector. Se han efectuado los correspondientes ajustes para equiparar ambos conjuntos de ratios sobre una base comparable. Comente por escrito estos ratios para asesorar a TTT Ltd. sobre qu reas debera investigar para mejorar su rendimiento. Sugiera alguna posible accin correctiva.

9 Contabilidad por responsabilidades A medida que las empresas crecen en tamao, tanto orgnicamente o como resultado de adquisiciones o fusiones, la direccin encuentra cada vez ms difcil, y en algunos casos imposible, controlar las situaciones cotidianas y al mismo tiempo tomar todas las decisiones. Los directivos quedan atrapados por lo inmediato y pierden perspectiva de los objetivos a largo plazo y de la estrategia. Esto les lleva a delegar responsabilidades en niveles inferiores de la direccin para la toma de decisiones del da a da y para el control operativo. Este proceso se define como descentralizacin si bien la profundidad que puede alcanzar puede variar ampliamente. Por tanto, los fines principales de la descentralizacin son permitir que la direccin central pueda concentrarse en la estrategia corporativa y que la direccin local pueda tomar las decisiones operativas locales para las cuales se supone cuenta con el conocimiento para efectuarlas de la mejor manera posible. Por consiguiente, debera fomentarse la motivacin de la direccin local y deberan eliminarse los problemas de comunicacin con la oficina central por este aumento de la autonoma local. Sin embargo, no debe asumirse que la descentralizacin puede ser acometida sin que surja ningn problema. En primer lugar, es preciso reflexionar seriamente acerca del grado de autonoma a delegar a la direccin local, lo cual se expresa en los tipos de centros de responsabilidad utilizados. Se deben evitar, en cualquier caso, situaciones que propicien decisiones subptimas por parte de un centro, que aumenta sus beneficios en detrimento de otro centro dentro del grupo o en detrimento del grupo global. Por otro lado, debe estudiarse qu tipo de servicios se suministrarn centralmente a fin de evitar posibles duplicaciones generadoras de despilfarros dentro de cada unidad descentralizada. Un problema particularmente intrincado se produce cuando una unidad vende bienes o servicios a otra unidad dentro de la misma propiedad. El rendimiento o ejecucin de cada una de estas dos unidades puede verse afectada por el precio al que se efectan tales transferencias. Volveremos sobre esta cuestin ms adelante al examinar la fijacin de los precios de transferencia. Examinaremos ahora los diversos tipos de centros de responsabilidad y observaremos el contexto en el que pueden ser utilizados. En captulos anteriores nos hemos referido a un tipo de centro de responsabilidad financiera: el centro de costes. Fue definido como cualquier seccin o departamento de un negocio sobre el que una persona tiene la responsabilidad y la autoridad de las decisiones de gasto. Posteriormente, se hizo referencia nuevamente a este tema como parte de los fundamentos de los sistemas de control presupuestario. Junto a los centros de costes, tambin existen otros tipos de centros de responsabilidad que pueden ser apropiados para conformar partes autnomas o semiautnomas de grandes organizaciones que son descentralizadas o estructuradas en divisiones. Comenzaremos analizando las caractersticas ms importantes de los tipos principales de centros de responsabilidad e introduciendo algunos ejemplos de dnde puede ser aplicado cada uno en una organizacin descentralizada: Centro de costes gestionado el director es responsable de suministrar el mejor nivel de servicio dentro de los lmites de su propio presupuesto. Este tipo de centro es apropiado para los departamentos administrativos, si bien las entradas (inputs) y las salidas (outputs) pueden ser

difciles de medir. Otras tcnicas de direccin tales como la medicin del trabajo, la presupuestacin de base cero y la gestin por objetivos podran jugar un papel muy til en los procesos de elaboracin del presupuesto y de control. Centro de costes estndar se trata de un tipo de centro apto para los departamentos de produccin y de operaciones donde el director es responsable de lograr los costes estndar fijados para los productos. Por norma, los estndares incorporan costes controlables tales como mano de obra directa, materiales directos y gastos generales variables. La ejecucin puede medirse con referencia al tamao de las desviaciones de costes favorables o desfavorables. Centro de ingresos el director tiene la responsabilidad de maximizar el ingreso de ventas dentro de los lmites de su presupuesto de costes previamente acordado. Normalmente, os directores de este tipo de centro de responsabilidad no pueden incurrir en costes extra de recursos adicionales ni modificar los precios de una oferta para maximizar los ingresos de ventas. Una aplicacin tpica de los centros de ingresos podra desarrollarse en las pequeas sucursales de ventas de una gran cadena de comercio al por menor. A medida que el tamao de las sucursales aumenta es posible que aumente el arbitrio del director por lo que pasaramos a la siguiente categora. Centro de beneficios este tipo de centro elimina las limitaciones de un centro de ingresos, ya que admite un arbitrio total por parte del director respecto a los costes y los ingresos. Ejemplo de ello puede ser una nueva sala de exhibicin de automviles o centro de tiempo libre. El objetivo bsico aqu es la maximizacin del beneficio, siendo los directores locales libres de tomar sus propias decisiones en relacin a los costes que incurren y a los precios que cargan, as como a cualquiera de las relaciones que se pueden establecer entre ambos. En este caso, no se incluye en los costes ningn cargo en concepto de intereses sobre el capital en uso, hecho que distingue este tipo de centro de responsabilidad del siguiente. Centro de inversiones este es el centro de beneficios en un estadio superior: se relaciona el objetivo de beneficio con el capital empleado para realizarlo. Por lo general, el objetivo financiero se expresar como el rendimiento sobre el capital en porcentaje, o bien como un objetivo de beneficio una vez deducido un cargo por la cantidad de capital empleado. Este ltimo tipo de beneficio objetivo se conoce usualmente como ingreso residual o beneficio residual. Los centros de inversin son considerados a menudo como la forma ms apropiada del centro de responsabilidad para divisiones relativamente autnomas de una gran organizacin. Una sociedad de cartera (holding) con una serie de divisiones de negocio independientes puede considerar a cada una como un centro de inversiones, responsable de los costes, los ingresos y la cantidad de capital empleado. Esto no significa necesariamente que cada divisin tenga control sobre el nuevo gasto de capital, pero s que ser cargada con el coste de servir el capital de la divisin empleado en el negocio.

INFORMACIN DE LA DIVISIN Cuando una empresa pequea y homognea desea descentralizarse, una opcin pertinente puede ser una adecuada combinacin de centros de costes gestionados, centros de costes estndar y centros de ingresos. Las grandes organizaciones y conglomerados con mltiples actividades en su mayora disponen su estructura organizativa en divisiones, lo que supone crear un nmero de unidades casi autnomas. Es muy probable que el rendimiento de estas divisiones sea juzgado por el beneficio que logran, pero existen diversas maneras de usar el beneficio con este propsito.

Los objetivos de beneficio pueden expresarse como una suma de dinero, digamos 1 .000.000.000 Ptas. o como el rendimiento en porcentaje del capital invertido en la divisin, por ejemplo, un 20%. Previamente a considerar los pros y los contras de estos dos enfoques bsicos, es necesario definir qu se entiende por beneficio en un contexto de organizacin estructurada por divisiones. El siguiente ejemplo contiene una lista secuencial de las posibles partidas que pueden incluirse en una cuenta de prdidas y ganancias de la divisin. Las diferentes clases de beneficios aparecen etiquetados al tiempo que se proporciona alguna idea de los factores que requieren ser considerados. Cuenta de Prdidas y Ganancias de la Divisin Ingresos de ventas Menos: Costes directos Gastos generales de la divisin incurridos localmente = Beneficio controlable Menos: Amortizacin de los activos fijos de la divisin Cargos por servicios centrales Reparto de los costes de administracin centrales = Beneficio de la divisin Menos: Cargos en concepto de intereses sobre el capital en uso de la divisin = Beneficio residual En este informe se observan tres niveles de beneficios, ninguno de los cuales podra ser utilizado como objetivo absoluto de beneficio por una divisin. El beneficio controlable es el menos controvertido ya que slo se toman en cuenta los costes locales bajo control de la direccin de la divisin. Cuando la divisin controla adems su propia inversin en nuevos activos fijos, entonces la amortizacin debe incluirse como coste controlable. El beneficio de la divisin lleva el coste controlable a una fase ulterior al incluir los costes incurridos en nombre de la divisin pero que no estn bajo su control directo. La amortizacin se incluye en esta categora si la inversin en activos fijos es controlada por la direccin central. Tambin se deducen los gastos por cualquiera de los servicios suministrados por las unidades centrales a la divisin en cuestin, servicios que de otro modo tendran que haberse pagado tambin a un proveedor externo. En el reparto de los costes centrales se incluye un cargo en concepto de salarios correspondientes a la administracin general y a la direccin. Siempre y cuando las divisiones perciban estos cargos como razonables y equitativos, se puede afirmar que el beneficio adicional constituye una buena base para evaluar el rendimiento, ya que incorpora todos los costes controlados por la divisin o incurridos en su nombre. Cuando los repartos de los costes centrales de administracin, amortizacin o servicios se perciben como indebidos o arbitrarios, el empleo del beneficio de la divisin puede tener unos efectos adversos en

trminos de comportamiento. En este caso, puede ser preferible excluir la partida objeto de controversia o revertirla al beneficio controlable. El beneficio residual es el ltimo nivel de beneficio que puede utilizarse para medir el rendimiento. Se denomina as porque es el beneficio que queda despus de deducir los intereses sobre el capital invertido en la divisin. Estos intereses se calculan al coste del capital para la firma; el procedimiento de clculo de los mismos se incluye ms adelante en el captulo 11. Cabe sealar que tambin son posibles otras definiciones de beneficio. Los cargos en concepto de intereses y amortizacin pueden ser deducidos del beneficio controlable para as obtener un beneficio controlable residual. Los impuestos pueden o no ser imputados como costes contra los beneficios de una divisin. Dado que muchos de los factores que conducen a la averiguacin de los beneficios antes de impuestos son algo arbitrarios (por ejemplo, administracin central, desgravaciones sobre bienes de capital, intereses) puede, por tanto, no ser apropiado considerar un cargo en concepto de impuestos. En este punto, es conveniente alinear los diferentes tipos de objetivos de beneficio absolutos con los centros de responsabilidad orientados al beneficio que sean apropiados.

Nos queda ahora por discutir una medida del rendimiento muy importante: el rendimiento del capital de la divisin. En el captulo anterior, este indicador fue descrito como el ratio clave de rendimiento de cualquier organizacin con nimo de lucro. Si esta medida relativa se utiliza para determinar el rendimiento global de un grupo, parece ser igualmente pertinente aplicar la medida para cada parte componente del mismo, como por ejemplo una divisin. Esto nos llevara de nuevo a un problema tratado en la discusin sobre depreciacin si debera deducirse o no antes de calcular el beneficio controlable. Si la direccin de la divisin no controla su propia inversin, podra reaccionar contra una medida de rendimiento, como el rendimiento del capital, cuando uno de los factores en el ratio estuviera fuera de su control. Aun cuando la inversin se encuentra totalmente bajo el control de la divisin, es necesario tomar una decisin en cuanto al valor de los activos fijos a ser utilizados. Las alternativas para ello van desde los costes histricos, los cuales pueden ser netos o brutos (de amortizacin), a los costes de reposicin corrientes, los cuales, de manera similar, pueden ser netos o brutos. La convencin del coste histrico supone subestimar el capital en uso, ya que los activos fijos se mantienen en el balance de situacin a sus costes originales. Lo que hace la combinacin de estos dos factores es exagerar el rendimiento sobre el capital ganado en trminos reales. Una valoracin de los activos fijos, y por tanto del capital en uso, en trminos (reales) corrientes tiene ms atractivo, en particular si el grupo determina su propio rendimiento de esta manera. Desafortunadamente, en el momento de escribir este trabajo, el inters en los ajustes

contables por inflacin parece estar en declive con lo que, consiguientemente, es posible que el valor de los activos al coste histrico sea la norma. La eleccin entre bruto o neto, tanto para los activos a costes histricos como para los activos a costes de reposicin, es ms fcil de entender. Puesto que la amortizacin de cada ejercicio se deduce acumulativamente en el balance de situacin, entonces el capital en uso se reduce, incrementndose de este modo el rendimiento del capital. Se recomienda, por tanto, el empleo de valores brutos para los activos, con independencia de si estn basados en el coste histrico o en el coste de reposicin. La cifra de beneficio a ser utilizada en el clculo del rendimiento del capital de una divisin puede ser el beneficio controlable o el beneficio de la divisin, o alguna variante anloga de las mismas. En ningn caso ser apropiado usar una cifra de beneficio residual porque los intereses seran contados dos veces, una vez en el beneficio residual y de nuevo en el rendimiento objetivo del capital. Por los motivos antes expuestos, es preferible un beneficio antes de impuestos que un beneficio despus de impuestos. A partir de este momento pondremos nuestra atencin en una comparacin de estas dos medidas de beneficio alternativas. RENDIMIENTO DEL CAPITAL VERSUS BENEFICIO RESIDUAL. Estas dos medidas del rendimiento constituyen, sin duda, las formas ms apropiadas para analizar las divisiones como centros de inversiones propiamente dichos. Sin embargo, el enfoque de ambas medidas no es idntico, y entre las dos, el beneficio residual es valorado como superior generalmente. Una razn de ello es que el rendimiento del capital puede persuadir a la direccin de una divisin para parar las nuevas inversiones que rindan menos que el rendimiento corriente sobre el capital de la divisin. Este razonamiento es que el nuevo proyecto reducir el rendimiento global sobre el capital en el futuro, lo cual, en su momento, contar en contra de la direccin de la propia divisin. Aun cuando se espere que el nuevo proyecto rinda ms que el coste del capital del grupo, ser rechazado. Esta puede ser una decisin vlida desde el punto de vista de la divisin, pero, para el grupo como totalidad, constituye, sin ninguna duda, una decisin subptima. Ejemplo La Divisin X percibe actualmente un rendimiento sobre el capital del 30% y est considerando la posibilidad de invertir en un nuevo proyecto cuyo rendimiento sobre el capital se estima cercano al 25%. Una vez implantado el nuevo proyecto, el rendimiento medio sobre el capital, en la Divisin, sera del 28%. El coste de capital para el grupo es del 20% y existe capital disponible para cualquier proyecto cuyo rendimiento supere esta tasa. As dadas las cosas, la direccin del grupo del ejemplo estara bien dispuesta para ir adelante con esta inversin, ya que se espera que rinda un beneficio por encima del coste del capital. Sin embargo, la divisin posiblemente rechace este proyecto porque la referencia del rendimiento sobre el capital, a partir de la cual se concepta su gestin, mostrar un rendimiento inferior (28%)en comparacin con el rendimiento presente (30%). Una solucin para el grupo sera fijar un objetivo para la divisin en trminos de beneficio residual. Si este fuera el caso en el ejemplo anterior, entonces la divisin ira adelante, sin reticencias, con el

proyecto en cuestin ya que percibira un 8% adicional sobre el capital invertido una vez deducido el coste de capital en el objetivo de beneficio residual. Veamos un ejemplo ms completo para ilustrar este enfoque. Ejemplo La siguiente informacin es aplicable a las operaciones presupuestadas de la divisin Goodman de la Compaa Telling:

El rendimiento mnimo deseado sobre la inversin es el coste de capital, del 20%. Se requiere: a) (i) Calcular el rendimiento esperado sobre la inversin de la divisin. (ii) Calcular el beneficio residual esperado de la divisin. (iii) Comentar los resultados obtenidos en (i) y (ii). b) El Director tiene la oportunidad de vender 10.000 unidades a 1.500 Ptas. El coste variable por unidad sera similar al presupuestado, pero los costes fijos se incrementaran en 1.000.000 Ptas. Se requerira adems una inversin adicional de 4.000.000 Ptas. Si el Director aceptara el pedido especial, por cunto y en qu direccin cambiara su beneficio residual? c) Goodman espera vender 10.000 unidades de su volumen presupuestado de 50.000 unidades a Sharp, otra divisin de la compaa Telling. Una firma externa se ha comprometido a suministrar a Sharp 10.000 unidades a 1.440 Ptas. Si Goodman no satisface este precio, la divisin Sharp efectuar la compra a la firma externa. Goodrnan no ahorrar ningn coste fijo si e/trabajo va a una empresa externa, pero se evitarn los costes variables. (i) Calcular el efecto en el beneficio total de la Compaia Telling si Goodman fija su precio en 1.440 Ptas. (ii) Calcular el efecto en el beneficio total de la Compaa Telling si Goodman no fija su precio en dicha cifra y e/trabajo va a parar a una empresa externa. El rendimiento esperado sobre el capital o sobre la inversin es el beneficio de la divisin expresado como porcentaje de la inversin de la divisin, es decir:

El beneficio residual esperado es el beneficio de la divisin menos el rendimiento mnimo deseado sobre la inversin de la divisin, el cual en este caso resulta en un saldo negativo:

Aunque el rendimiento mnimo esperado sobre la inversin es fijado en el 20%, la divisin Goodman slo espera obtener un rendimiento del 1 6,7%. Esto se muestra adems en el clculo del beneficio residual objetivo, ya que el beneficio esperado de 5.000.000 Ptas. es inferior al rendimiento mnimo requerido, es decir, 6.000.000 Ptas., lo que resulta en un beneficio residual negativo de 1 .000.000 Ptas. Cuando se considera la oportunidad de vender 10.000 unidades adicionales, se puede mostrar el cambio en el presupuesto original y en el beneficio residual objetivo de la siguiente manera:

Como resultado de la nueva oportunidad de ventas, el beneficio residual objetivo cambia de un saldo negativo de 1 .000.000 Ptas. a un saldo positivo de 200.000 Ptas. Esto sucede porque el beneficio esperado de 2.000.000 Ptas. del pedido adicional es compensado por un coste del capital adicional de 800.000 Ptas., incrementndose de este modo el beneficio residual en 1 .200.000 Ptas. Cualquier precio de transferencia por la venta de 10.000 unidades de la divisin Goodman a la divisin Sharp no tendr ningn efecto sobre el beneficio total de la Compaa Telling. Afectar, eso s, a los beneficios de cada divisin en particular como se discute en la seccin siguiente. Si el pedido fuera realizado por otra empresa, el beneficio total de la Compaa Telling se vera afectado de la siguiente manera:

FIJACIN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA La fijacin de los precios de transferencia surge como un rea de problemas cuando existen transferencias internas de bienes y servicios y cuando se efecta el seguimiento de los rendimientos de centros individuales. La prctica de la fijacin de los precios de transferencia, por lo general,

prevalece en empresas integradas verticalmente, por ejemplo, cuando las materias primas que son transferidas pasan a una empresa relacionada para su procesamiento ulterior o para su manufactura. Desde el punto de vista de la empresa global, la rentabilidad global no se ve afectada por los precios de transferencia entre los centros que la componen. Ahora bien, si estos centros son tratados como centros de inversiones, beneficios o ingresos, entonces el valor del precio de transferencia tendr una incidencia directa sobre los rendimientos particulares de dichos centros. Por ejemplo, si un precio de transferencia se fija demasiado bajo, la rentabilidad del centro que vende se reduce y la rentabilidad del centro que compra se exagera. Esto puede conducir a una asignacin incorrecta de los nuevos recursos y, ciertamente, a una desmotivacin del centro que efecta la venta. Si el precio de transferencia se fijara demasiado elevado, el centro que compra que es autnomo puede efectuar la adquisicin en cualquier otro lugar en detrimento del grupo combinado. A la hora de fijar precios de transferencia, deben tenerse en cuenta una serie de criterios. El propsito general de la descentralizacin es permitir una autonoma local y medir los resultados globales obtenidos tomando como base un centro de beneficios o un centro de inversiones. Los precios de transferencia no deben distorsionar las decisiones adoptadas por la direccin local ni los anlisis del rendimiento llevados a cabo por la direccin central. Y por encima de todo, los precios de transferencia deben permitir que exista una congruencia de objetivos, lo que en realidad significa que los objetivos de los directores de divisin sean compatibles con los objetivos de la empresa matriz. En la prctica, puede ser dificultoso fijar precios de transferencia que satisfagan todos los criterios. Existen tres grandes bases posibles para fijar los precios de transferencia, aunque existen diversas opciones disponibles dentro cada una de ellas: 1) Basadas en el coste: coste variable; coste total estndar o real; coste total ms beneficios; coste de oportunidad. 2) Basadas en el mercado: precio de mercado abierto; precios de mercado menos ahorros de costes en las ventas dentro del grupo; costevariable ms proporcin o contribucin ganada en la venta final. 3) Basadas en la negociacin: entre los directores de divisin involucrados o con la asistencia de un director del grupo que puede imponer un arreglo en caso de no existir acuerdo. Toda vez que sea posible, deben tomarse como referencia los valores de productos o servicios idnticos en un entorno de mercado competitivo. Esto supone valorar la transaccin en un plano de igualdad como si fuera desarrollada con un tercero. En muchas instancias, en particular con productos intermedios, la fijacin de precios de transferencia basada en el mercado puede no ser viable, de modo que deban tomarse como referencia los costes de provisin. Una divisin que vende es posible que slo se d por satisfecha con una transferencia basada en el coste total ms un margen de beneficio, pero esto puede tener ineficiencias incorporadas, lo que a su vez puede conducir a precios elevados cuando los costes fijos son repartidos a un nivel de actividad bajo. En este caso, sera preferible establecer el precio de transferencia tornando corno base el coste total estndar.

En cuanto al enfoque basado en la negociacin, se trata de permitir que dos divisiones negocien el precio entre ellas. Si las divisiones tienen el mismo poder negociador, esto ser posible sin la intervencin de la direccin central. En muchos casos, es posible que el vendedor, o el comprador, o ambos, se encuentren en un situacin de monopolio en el momento en que se ven forzados a negociar entre s porque no existen fuentes alternativas de aprovisionamiento. En caso de no existir acuerdo, la direccin central tendr que imponer un precio de transferencia, teniendo en cuenta los criterios antes mencionados. La fijacin de precios de transferencia entre pases puede ser distorsionada por motivos que son irrelevantes para las transferencias domsticas. Por ejemplo, las empresas multinacionales pueden tomar en consideracin los tipos impositivos gravados sobre los beneficios ganados en diferentes pases a fin de reducir la liquidacin mundial de los impuestos. Esto puede conseguirse utilizando precios apropiados de transferencia para los componentes, bienes y servicios transferidos entre las empresas del grupo en diferentes pases, de forma que el beneficio aumente en los pases con una imposicin baja en contraste con los pases con una imposicin elevada. Aparte de estas implicaciones fiscales, existen otros aspectos a ser considerados en la fijacin de precios de transferencia entre pases. La importancia de la divisas implicadas y la capacidad, o la imposibilidad, para remitir los beneficios al extranjero afectarn tambin a las decisiones de un empresa multinacional en cuanto a la posibilidad de asumir o no los beneficios de las transacciones internas del grupo. SUMARIO Cuando las firmas se descentralizan, necesitan evaluar el rendimiento de las unidades separadas, las cuales entonces se convierten en centros de responsabilidad financiera. Estos centros pueden ser desde simples centros de costes, pasando por centros de ingresos, hasta centros de inversiones o de beneficios totalmente nuevos. La eleccin del centro de responsabilidad apropiado depende, en gran medida, del grado de autonoma conferido por la direccin central. El rendimiento de las divisiones se mide en trminos de beneficio aunque existen varias definiciones posibles. La medida del beneficio puede ser absoluta o relativa. Las medidas relativas, tales como el rendimiento sobre el capital, pueden conducir a una toma de decisiones subptimas, prefirindose una medida absoluta corno el beneficio residual. Ms all de su evidente atractivo conceptual, existe poca evidencia de un uso extendido del beneficio residual en las empresas como medida de rendimiento de sus centros de inversin. Un estudio realizado por Reece y Cool1 de 459 empresas estadounidenses demostr que dos tercios utilizaban la medida del rendimiento sobre la inversin exclusivamente, mientras que un cuarto utilizaba una combinacin de dicho indicador y el beneficio residual. Slo el 2% utilizaba el beneficio residual nicamente. La existencia de ventas y compras de bienes y servicios intraempresa da lugar a un problema particular. Estas operaciones exigen la fijacin de un precio de transferencia, que si se fija en el nivel incorrecto puede distorsionar la medicin del rendimiento de las divisiones implicadas.

Ejercicio basado en su trabajo a) Identificar el tipo de centro de responsabilidad financiera que se relaciona con la divisin, departamento o seccin donde usted trabaja. b) Si su departamento carga por cualquier trabajo realizado a otra parte de la misma organizacin, averige las bases del cargo de transferencia y evale si dicho cargo es equilibrado para ambas partes o no. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. a) Cules son los tipos principales de centros de responsabilidad financiera? Describa los objetivos financieros del director de cada centro. b) Cules son las consideraciones generales que incidirn en la eleccin de la definicin y medicin de estos centros de responsabilidad? c) Qu criterio debera utilizarse para decidir qu medida de responsabilidad financiera utilizar para cada unidad organizativa? 2. Seleccione y justifique el tipo de centro de responsabilidad financiera que considere ms conveniente para: a) una divisin autnoma de un gran conglomerado pblico; b) el departamento de servicios sociales de una administracin local; c) una sucursal de una cadena de tiendas, apoyada con publicidad a escala nacional y organizada por las oficinas centrales. Cuestionario para uso en clase 1. Usted ha sido contratado recientemente como consultor por una pequea empresa de ingeniera con una cifra de negocios de 16.000.000.000 Ptas. Los directores han estado considerando la posibilidad de desarrollar un plan de descentralizacin que supondr la creacin de cinco divisiones con responsabilidades de beneficio. El director financiero ha sealado: Este cambio crear un clima en el que los directores de las divisiones sern valorados por su propio rendimiento. Sobre esta base, prepare un informe para el director gerente que: a) identifique las ventajas y desventajas de efectuar un cargo en concepto de intereses, basndose en el capital en uso de cada divisin; b) comente cualquier problema asociado a la definicin y medicin del capital en uso sobre el cual basar el cargo de intereses. 2. Un reciente estudio estadounidense ha demostrado que a pesar de la alegada debilidad conceptual en la medicin del rendimiento de las divisiones, la mayora de empresas organizadas por divisiones utilizan un cifra porcentual del Rendimiento sobre la Inversin, y no una cifra expresada en valores monetarios, del Beneficio Residual remanente una vez efectuado el cargo por el uso del capital invertido en la divisin. Describa, con ejemplos, la citada debilidad conceptual y explique por qu se utiliza el rendimiento sobre la inversin, a pesar de ello.

Parte III LA TOMA DE DECISIONES

Introduccin Hasta el momento, la mayor parte de este libro ha estado dedicada a dos importantes funciones de la direccin, la planificacin y el control, donde la informacin acerca de la determinacin de costes generada en la parte ha sido utilizada para disear los sistemas de planificacin y control discutidos en la parte II. De forma inevitable, este tratamiento ha abordado algunos aspectos de la toma de decisiones, como por ejemplo en relacin a la fijacin del precio normal a cargar a los clientes. En esta parte final nos concentraremos en el uso de la informacin de costes para la toma de decisiones en una amplia variedad de situaciones. Algunas decisiones ataen al logro de la mejor utilizacin de los recursos existentes y como tales puede ser consideradas como decisiones a corto plazo. Ejemplos de este tipo de decisiones son: El precio a cargar a un pedido especial. Eliminar un producto o departamento no rentable. La mezcla de producto ms rentable. El mejor uso de recursos limitados. Fabricar o comprar.

Todas estas decisiones a corto plazo se basan en la tcnica de determinacin de los costes marginales y exigen que examinemos cmo los costes y/o los ingresos cambian como consecuencia de cualquier decisin que adoptemos. En esencia, siempre elegimos el curso de accin que aumente nuestro beneficio actual (o minimice la prdida), ya sea reduciendo los costes de explotacin o bien seleccionando negocios ms rentables. Otras decisiones tienen que ver ms con la adquisicin de nuevos recursos y conducen a un estudio de los costes y los beneficios que se derivan de tales inversiones. Se trata de decisiones con efectos a largo plazo, ya que los recursos en cuestin pueden utilizarse durante varios aos. Lo que estas decisiones tienen en comn con las decisiones a corto plazo es que tambin se basan en la tcnica de los costes marginales. El anlisis de una inversin a largo plazo requiere as mismo identificar los costes y los ingresos que resultan de esta accin exclusivamente. Ejemplos de inversin a largo plazo son: Nuevos productos, que requieren activos fijos o corrientes adicionales. Inversiones en nuevo equipo ahorradoras de costes. Decisiones de compra o arrendamiento.

Todas las situaciones de inversin exigen la identificacin de flujos de caja anuales, los cuales se prestan a la aplicacin de tcnicas de descuento y de modelos financieros para el anlisis de riesgos. Comenzaremos, en primer lugar, con un repaso del proceso de toma de decisiones a corto plazo.

10 Decisiones a corto plazo La base de la toma de decisiones a corto plazo es la tcnica del coste marginal. Esta es la denominacin dada a un mtodo de determinacin de costes que concepta a los costes en funcin de si se modifican de acuerdo con el nivel de actividad o permanecen como una suma total constante en otras palabras, si son costes variables o costes fijos, respectivamente. Nos centraremos en los aspectos financieros de a toma de decisiones, aunque muy a menudo tambin entran en juego factores cualitativos y humanos. La toma de decisiones es un proceso que tiene que ver con el futuro y, por tanto, comprende la eleccin de cursos alternativos de accin, de los cuales una eleccin puede ser simplemente mantener las cosas como estn. Para adoptar una decisin, es preciso concentrarse en la informacin de costes e ingresos que sea relevante, y no tanto en los datos histricos, a menos que estos ltimos se utilicen como gua para el futuro. Cualquier coste oculto es ignorado por ser irrelevante en este terreno. Cuando se toman decisiones dentro de los lmites de la capacidad existente, lo que se trata es de asegurar que os recursos se usen para extraer de ellos el mximo provecho. El supuesto que impera habitualmente es que slo se necesitan tener en cuenta los costes variables ya que, por definicin, los costes fijos siempre permanecern constantes cualquiera que sea la accin adoptada. Las situaciones en las que los costes fijos tambin cambian se examinan ms adelante en este captulo cuando se introducen los mrgenes de los segmentos y el clculo de costes diferenciales. Veremos primero la situacin, no muy habitual, de tener que fijar precios a un pedido especial por debajo de las tarifas normales cargadas. FIJACIN DE PRECIOS PARA PEDIDOS ESPECIALES Si se asume que los costes fijos permanecen constantes cuando se usa la capacidad no utilizada para un pedido especial, entonces solamente se precisa considerar los efectos de dicho pedido en los ingresos de ventas y en os costes variables. Estos dos elementos componen lo que anteriormente hemos definido como contribucin. Por lo tanto, observaremos el cambio en la contribucin que se deriva de aceptar un pedido especial con el fin de decidir si es conveniente aceptar el mismo o no. Ejemplo Un fabricante ha recibido la oferta de un contrato especial para fabricar equipo por el cual un cliente esta dispuesto a pagar 5.000.000 Ptas., siempre que se cumplan determinados requisitos. Se ha efectuado el siguiente clculo de costes provisional:

Comparando el coste estimado de 4.600.000 Ptas. con el precio ofrecido de 5.000.000 Ptas., se observa, por tanto, una cifra de beneficio de 400.000 Ptas., pero es incorrecto asumir que los beneficios totales aumentarn por esta cantidad solamente. Los costes fijos existentes no cambiarn si se acepta ir adelante con este pedido, por lo que la asignacin de 1 .600.000 Ptas. al nuevo pedido ser compensada por una reduccin de 1 .600.000 Ptas. en los costes fijos que son asignados al trabajo existente. La forma correcta de examinar la situacin es presentar los datos en el formato de costes marginales como se muestra a continuacin:

La conclusin que se puede extraer es que la firma incrementar sus beneficios en 2.000.000 Ptas., ya que el coste adicional de este contrato asciende a 3.000.000 Ptas. y el precio ofrecido fue de 5.000.000 Ptas. Si la firma tuviera capacidad no utilizada suficiente para realizar el contrato, nuestra recomendacin sera ir adelante con el mismo ya que supondra aumentar los beneficios en 2.000.000 Ptas. Sera necesario tambin asegurarse de que un pedido especial a un precio particularmente reducido no perjudique los clientes existentes ni conduzca a peticiones constantes de precios reducidos sobre el trabajo habitual de la empresa. La situacin es algo diferente cuando no existe capacidad sin utilizar y los recursos tienen que ser transferidos de otro trabajo para atender el pedido en cuestin. Ejemplo Considere el ejemplo anterior aunque ahora asumiendo que es necesario desviar mano de obra del trabajo eventual, el cual consume 1.600 horas y rinde una contribucin de 1.300 Ptas. por hora. En lugar de imputar a este contrato la mano de obra a un precio de coste de 1 .600.000 Ptas., necesitamos imputarla al coste de la alternativa sacrificada. El trabajo eventual dara 1 .600 horas X 1 .300 Ptas. = 2.080.000 Ptas., siendo ste el coste de oportunidad de la mano de obra para este contrato especial. La situacin es ahora la siguiente:

Manteniendo la premisa que los costes fijos asignados (1 .600.000 Ptas.) son un mera reasignacin de los costes fijos de otro trabajo, el beneficio total de la firma debera aumentar en 1 .520.000 Ptas. si se aceptara el pedido. Sin embargo, silos costes fijos adicionales de 1 .600.000 Ptas. fueran incurridos por este contrato, dicha proposicin no sera viable. Veamos ahora un caso extremo de exceso de capacidad en un sector donde las empresas luchan por sobrevivir y donde los negocios nuevos son objeto de una feroz competencia. Esto podra ser aplicable a muchas industrias cclicas como la construccin, la industria de construccin naval o de reparacin naval, o a otros sectores donde el cambio tecnolgico convierte a las operaciones existentes en no competitivas. Ejemplo Imaginemos una planta de reparacin naval que se encuentra escasa de trabajo, con muchos trabajadores inactivos que reciben un salario garantizado. Existe la posibilidad de presentarse a concurso para una reparacin inmediata de un barco daado de pocas semanas de duracin. Rumores no oficia les dentro de la empresa advierten que otra firma est fijando sobre la base de materiales y mano de obra solamente el 50% de los gastos generales fijos normalmente cargados. Vale la pena competir? El enfoque para tratar esta situacin es considerar los costes adicionales que seran incurridos si la oferta fuera aceptada. Estos costes adicionales incluiran todos los materiales directos, todos los pagos de salarios por encima de la cantidad garantizada, los gastos directos y los gastos generales variables. Por tanto, sera conveniente un precio de oferta por encima de estos costes, pero inferior al de la otra empresa. Si, por ejemplo, slo una cuarta parte de los gastos generales fijos fueran recuperados adems de todos los costes antes citados, entonces sera posible una contribucin positiva para con los gastos generales fijos y los salarios garantizados. Estos ltimos costes tienen que pagarse, de modo que se incurrira en una prdida menor haciendo el trabajo de reparacin que no hacindolo. Obviamente, ninguna firma puede continuar indefinidamente cotizando por debajo de sus costes totales, pero esta situacin puede darse de vez en cuando a corto plazo en ciertos sectores. Si la demanda no se incrementa, estas empresas deben entonces intentar encontrar nuevas lneas de producto o abandonar el sector. Una posibilidad adicional es que la capacidad no utilizada para aceptar un pedido especial no existe si no se sacrifica el trabajo existente. En este caso, compararemos la contribucin obtenida del pedido especial con la contribucin sacrificada del trabajo existente que debe ser desplazado. En ambos casos, los costes fijos son ignorados puesto que permanecen constantes y se incurren igualmente cualquiera que sea el trabajo acometido. Incluso si la contribucin de un pedido especial es potencialmente ms elevada, puede que no se emprenda el mismo necesariamente. Sacrificar trabajo regular por una oportunidad especial ms rentable, pero puede que nunca ms vuelva a repetirse, no constituye un buen negocio necesariamente. MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS A PARTIR DE RECURSOS ESCASOS

Si las empresas estn cortas de trabajo, a asignacin de recursos escasos a las lneas de producto ms rentables nunca es un problema. Por definicin, siempre existen recursos suficientes. Por recursos escasos entendemos el factor o factores particulares de produccin que limitan el crecimiento de la empresa en un momento determinado del tiempo, de un modo muy similar al factor clave o restrictivo mencionado en el contexto de la presupuestacin. Los recursos escasos pueden ser uno o varios de los siguientes: Espacio. Equipo. Mano de obra cualificada. Materias primas. Capital circulante.

Cuando los recursos son insuficientes, necesitamos saber cmo asignarlos de la mejor manera posible a las lneas de producto. Si existe un nico recurso escaso en un momento determinado del tiempo, los productos se deberan ordenar de acuerdo con la suma de contribucin que rinden por unidad de dicho recurso escaso. Ejemplo Una empresa fabrica tres productos solamente y no tiene espacio para expandirse ms. La direccin desea saber qu productos son los ms rentables, para as poder concentrar la promocin de ventas convenientemente. La siguiente informacin est disponible:

En esta situacin el recurso escaso es el espacio; por tanto, la empresa debe procurar hacer el uso ms rentable posible de este espacio. Esto se lograr, no calculando el beneficio por metro cuadrado, sino calculando la contribucin por metro cuadrado. El razonamiento aqu es que los costes fijos siempre son repartidos a las lneas de producto de una manera arbitraria. Es el caso tambin de que cuando los volmenes en la mezcla de producto cambian, el beneficio no cambia proporcionalmente debido a la propia naturaleza de los costes fijos. Por consiguiente, la informacin debera presentarse en un formato de costes marginales para llegar a obtener la contribucin por metro cuadrado de cada producto:

Si no hubiera ningn recurso escaso, los tres productos deberan ser ordenados de acuerdo a su ratio de contribucin, es decir, en el orden CAB. Cuando se tiene en cuenta el recurso escaso del espacio y se procura maximizar la contribucin ganada en dicho espacio, la contribucin por metro cuadrado determina un orden de los productos en una secuencia diferente: BAC. Una empresa que se enfrente con esta situacin debera procurar, en primer lugar, desviar recursos productivos del Producto C y ponerlos en el Producto B, o, en su defecto, de C a A. El esfuerzo de marketing y de promocin de ventas debera orientarse con este fin, aunque, obviamente, no tiene sentido producir productos, por ms rentable que puedan parecer sobre el papel, si no existe una demanda de ellos. Otra cuestin a tener en cuenta es si los productos individuales constituyen una gama de producto cuya demanda no es discreta sino competitiva o complementaria. En el primer caso, la promocin sobre el producto ms rentable reducir la demanda de los otros productos menos rentables en la gama, o que beneficiar a la empresa en trminos generales. En el segundo caso, la demanda de los tres productos se puede mover de manera conjunta, con lo que no debera promocionarse un producto aisladamente. RECURSOS ESCASOS MLTIPLES El anlisis anterior se basaba en a premisa de que exista un nico recurso escaso cada vez. La existencia de ms de un factor restrictivo al mismo tiempo es perfectamente posible, como por ejemplo cuando el espacio y la mano de obra cualificada son insuficientes para una demanda potencial. Si adems consideramos la capacidad de las mquinas y las necesidades de capital circulante, podra ser posible tener dos, tres o ms recursos escasos para considerar al mismo tiempo. Dado este problema de asignacin de recursos, se proceder igualmente a determinar la contribucin de cada lnea de producto para cada recurso escaso separadamente. La tcnica de investigacin operativa de programacin lineal se utiliza, por tanto, para decidir la cantidad de cada producto que debe fabricarse. Cuando existen dos recursos escasos solamente, esto se realiza representado ecuaciones matemticas en forma grfica e interpretando el grfico para hallar la solucin ptima. Si concurren ms de dos factores restrictivos al mismo tiempo, un programa informtico hallar rpidamente la solucin ptima. Si necesita profundizar en este tema, debera consultar algn libro especfico en tcnicas de investigacin operativa para directivos.

ELIMINAR UN PRODUCTO O SUPRIMIR UN DEPARTAMENTO Otra situacin que a menudo es confusa para la direccin se produce cuando debe decidirse la clausura o cierre de un segmento de la operacin total. Esta decisin tipifica la diferencia entre los enfoques del coste de absorcin y del coste marginal y, como veremos, la ltima es la que se aplica en este contexto. Ejemplo La empresa Imet Ltd. fabrica tres productos, A, B y c, de los cuales los dos primeros son rentables, con unos beneficios aceptables, mientras que con el tercero se ha estado perdiendo dinero durante un tiempo. Los resultados ms recientes del mes pasado fueron los siguientes:

Los directores han estado considerando una serie de posibles alternativas de accin futura, pero mientras tanto no disponen de nuevos productos. Tampoco pueden vender ms de los productos A o B si no se reduce drsticamente el precio de venta. La decisin inmediata consiste en determinar si es conveniente eliminar el producto C y aparentemente ahorrar 600.000 Ptas. por mes. Tras un estudio, el contable ha encontrado que los costes totales de todos los productos incluyen 10.800.000 pesetas de costes fijos comunes repartidos a los productos A, B y C de la forma siguiente: 2.400.000; 4.800.000 y 3.600.000 pesetas respectivamente. Los costes fijos incurridos actualmente por el producto C (3.600.000 pesetas) continuarn siendo los mismos con independencia de la decisin que se tome al respecto de continuar o abandonar la produccin de dicho producto. Un anlisis ms til de la situacin es determinar la contribucin realizada por cada producto a los costes fijos totales incurridos por la empresa y al beneficio global obtenido:

La direccin de Imet Ltd. puede ahora concluir que es mejor continuar vendiendo el producto C por el momento ya que proporciona una contribucin de 3.000.000 Ptas. a los costes fijos. Si se abandona el producto C, la contribucin de los productos que quedan no cambiar, como tampoco cambiarn los costes fijos incurridos por la empresa. No es aconsejable eliminar el producto

rpidamente porque los beneficios caern a slo 4.200.000 Ptas. debido a una reduccin de 3.000.000 Ptas. como se ilustra a continuacin:

Habiendo identificado el enfoque bsico para la eliminacin de productos, seamos ms realistas y asumamos que todos los costes fijos no son comunes a todos los productos, es decir, que parte de las 10.800.000 Ptas. es especfica a los productos individuales. Estos costes fijos especficos se denominan costes fijos directos y supondremos en el ejemplo que ascienden a 1 .000.000; 2.600.000 y 1.200.000 Ptas. respectivamente, dejando, por tanto, 6.000.000 Ptas. en costes fijos comunes. Cuando los costes fijos especficos son deducidos de la contribucin del producto se obtiene el denominado margen de segmento:

A la hora de considerar la eliminacin de un producto o el cierre de un departamento, lo usual no es la contribucin total de los productos, que se pierde cuando cesa la actividad, sino el margen de segmento, el cual tiene en cuenta el ahorro de los costes fijos directos. Si consideramos el producto C del ejemplo, la contribucin de 3.000.000 pesetas cesar cuando dicho producto sea eliminado. Adems, se ahorrarn 1.200.000 Ptas. de costes fijos directos correspondientes nicamente a esta lnea de producto. El efecto combinado es la prdida del margen de segmento, que asciende a 1.800.000 Ptas., lo que significa una cada en los beneficios globales por dicho importe. Esta decisin no ser aconsejable hasta el momento en que otros productos puedan ser introducidos y proporcionen un margen de segmento ms elevado utilizando la misma capacidad. Dejando a un lado esta drstica ciruga, veamos algunas decisiones de gestin que conciernen a la modificacin de la mezcla de productos existente. MEZCLA DE PRODUCTOS Con frecuencia, los directivos tienen que adoptar decisiones relativas a posibles cambios en el volumen de ventas de los productos de su empresa. Para hacer esto de una forma efectiva necesitan

informacin sobre la rentabilidad de la mezcla actual de productos a fin de compararla con la rentabilidad de cualquier mezcla propuesta. Nuestra medida de rentabilidad es el concepto de contribucin que deja los costes fijos a un lado, partiendo de la base que tales costes son comunes a todas las posibles ventas y que no variarn en total. Consideremos el ejemplo siguiente. Ejemplo Los siguientes datos se relacionan con tres productos de la compaa Alpha Marketing:

La direccin de Alpha se ha preguntado si la mezcla de ventas actual rinde el mejor beneficio posible. Para ello, sus directivos estn considerando cmo se veran afectados los beneficios si se adoptara la siguiente mezcla de ventas revisada: A 30.000; B 30.000 y C 40.000. Podemos aconsejarles acerca de las consecuencias de dicho cambio comparando la contribucin total ganada por cada mezcla de productos alternativa, de la manera siguiente:

El incremento de 36.000.000 Ptas. en la contribucin total supone un 21% ms que antes. Cualquiera que sea el nivel de costes fijos, Alpha habr mejorado en forma de un beneficio aumentado o de una prdida reducida por dicha cantidad. En ocasiones, la direccin tiene ante s diversas opciones cuando considera un cambio en la mezcla de productos de modo que cada opcin debe ser evaluada en trminos de su contribucin a los beneficios. El siguiente ejemplo ilustra el hecho de que algunos costes fijos pueden ser especficos a una lnea de producto, en contraste con otros costes fijos que son comunes a todos los productos. Como hemos visto, cuando los costes fijos especficos se deducen de la contribucin de un producto, se obtiene lo que se conoce como margen de segmento. Ejemplo

La compaa Robbit Plating tiene las siguientes cifras presupuestadas para sus diversos procesos en el prximo ejercicio:

La compaa se muestra preocupada respecto al proceso C por lo que se consideran varias alternativas: Alternativa 1 Recortar el precio de venta de C en un 10%. Se estima que esta medida incrementar las ventas unitarias de C en un 40%. Alternativa 2 Sustituir el proceso C por un nuevo proceso D. Las ventas estimadas son 28.000.000 Ptas. el primer ao. Los costes variables se estiman en un 55% de las ventas. Los costes fijos directamente atribuibles a C, 2.000.000 Ptas., sern eliminados pero se incurrirn 3.200.000 Ptas. en costes fijos adicionales directamente atribuibles a D. Alternativa 3 Eliminar C por completo. Esto reducir los costes fijos atribuibles a C en 2.000.000 Ptas. Alternativa 4 Convertir C con un acabado especial, aadiendo tratamientos adicionales, lo cual garantizar un incremento del precio de venta en un 20%. Los costes adicionales incurridos sern del 10% del nuevo precio incrementado. La direccin desea conocer el efecto de cada alternativa en los beneficios de la empresa y su ponderacin en orden de preferencia. Ninguna de las cuatro opciones afecta a los procesos A o B por lo que pueden ser ignorados en el sentido de que la contribucin que los mismos realizan habitualmente se mantendr al mismo nivel. Dicho esto, examinaremos cada curso de accin alternativo por separado. Alternativa 1 Un recorte del 10% en el precio de venta unitario reducir las ventas actuales de 32.000.000 a 28.800.000 Ptas., quedando los costes variables en 24.000.000 Ptas. lo que da una contribucin revisada de 4.800.000 Ptas. Un 40% de aumento en volumen rendir un aumento del 40% en la contribucin, esto es, un beneficio adicional de 1.920.000 Ptas.

Alternativa 2 La contribucin original de C cifrada en 8.000.000 Ptas. se perder, pero se ahorrarn 2.000.000 Ptas. correspondientes a los costes fijos directos, lo que da una prdida del segmento de 6.000.000 pesetas sobre C. El nuevo proceso D rendir una contribucin del 45% sobre 28.000.000 Ptas. en ventas, es decir, 1 2.600.000 Ptas. Esto, a su vez, es reducido en 3.200.000 Ptas. en concepto de costes fijos directos para dejar un margen de segmento de 9.400.000 Ptas. En conjunto, esta ganancia de 9.400.000 Ptas., menos 6.000.000 perdidos con el proceso C, deja un beneficio adicional de 3.400.000 Ptas. Esta informacin se presenta en el apartado siguiente, de este mismo captulo, bajo el ttulo de Clculo de costes diferenciales. Alternativa 3 La eliminacin del proceso C por completo, sin reposicin del mismo, determina la prdida del segmento cifrada en 6.000.000 Ptas. Alternativa 4 El valor de las ventas original del proceso C aumentar, con el acabado especial, de 32.000.000 a 38.400.000 Ptas. Los costes variables ascendern a su valor original de 24.000.000 Ptas. ms un adicional de 3.840.000 Ptas., lo que hace un total de 27.840.000 Ptas. Esto da una contribucin de 10.560.000 Ptas., que es 2.560.000 Ptas. superior a la contribucin original del proceso C. Para resumir y ordenar las cuatro alternativas en funcin de su atractivo podemos afirmar que: Rango 1 Rango 2 Rango 3 Rango 4 Alternativa 2 Alternativa 4 Alternativa 1 Alternativa 3 Aumenta los beneficios en 3.400.000 Ptas. Aumenta los beneficios en 2.560.000 Ptas. Aumenta los beneficios en 1 .920.000 Ptas. Reduce los beneficios en 6.000.000 Ptas.

CLCULO DE COSTES DIFERENCIALES Cuando se comparan cursos de accin alternativos, es til considerar las alternativas cada una por su lado y estudiar las diferencias entre ellas. No sorprende que este enfoque se denomine clculo de costes diferenciales por razones obvias. Sin embargo, se trata de un enfoque de mayor alcance que la pura determinacin de costes marginales porque tiene en cuenta todos los costes e ingresos. Ejemplo Utilizaremos la misma informacin del ejemplo anterior, el de la compaa Robbit Plating, que se refiere a la segunda alternativa. Esta propuesta reemplaza el proceso C existente por un nuevo proceso D. Recurriendo al en foque de los costes diferenciales, podemos elaborar la siguiente informacin:

Nuestra conclusin de este anlisis de costes diferenciales es que el nuevo proceso D proporcionar 3.400.000 Ptas. ms de beneficio para la compaa que el actual proceso C. Esta es, por supuesto, la misma conclusin a la que hemos arribado antes. FABRICAR O COMPRAR Fabricar un componente o adquirirlo de otra empresa es un dilema bastante frecuente en las empresas industriales. Otros sectores pueden enfrentarse con la misma decisin en relacin con un determinado servicio, por ejemplo, la eleccin entre una investigacin de mercado con recursos internos o a travs de un especialista externo. La respuesta a esta cuestin no puede basarse slo en criterios financieros, pero naturalmente el efecto en los beneficios es de la mayor importancia. Asumiendo en primer lugar que una empresa ya fabrica un componente determinado y que cuenta con capacidad no utilizada, los costes de adquisicin de un proveedor externo deberan ser comparados con los costes que se ahorraran si cesara la produccin de dicho componente. Estos costes incluiran bsicamente los costes variables ms los costes fijos directos correspondientes. Los costes fijos comunes asignados a la produccin de este componente se mantendran constantes cualquiera que sea la decisin adoptada en este sentido. Ejemplo Su empresa ha recibido la oferta de otra empresa para el aprovisionamiento, bajo un contrato anual, de un determinado componente. El valor del contrato asciende a 8.000.000 Ptas. al ao. El coste anual de produccin de los componentes en su empresa ha sido presupuestado para el prximo ejercicio de la siguiente manera:

Sobre esta base, lo que no hay que hacer, en ningn caso, es comparar los costes totales de produccin (9.400.000 Ptas.) con el coste de adquisicin externa (8.000.000 Ptas,). Esto simplemente es as porque a asignacin de 2.400.000 Ptas. en costes fijos comunes no se ahorrara si se suspendiera la produccin del componente. El resto de los costes, que totalizan 7.000.000 Ptas., podran ahorrarse siempre y cuando la mano de obra pudiera ser destinada a otra funcin. La comparacin de este coste evitable (7.000.000 Ptas.) con la oferta del contrato (8.000.000 Ptas.) es

la comparacin que hay hacer, por lo que podemos concluir que resulta ms barato fabricar los componentes en la propia empresa. Esta conclusin puede ser diferente si estuviramos trabajando a plena capacidad, cuando el componente adquirido supondra liberar capacidad para realizar otro trabajo. Supongamos ahora que la misma mano de obra puede utilizarse para hacer otro trabajo que nos proporcionara una contribucin de 3.800.000 Ptas. Esto se convierte en el coste de oportunidad de la mano de obra e incrementa nuestros costes evitables a 8.400.000 Ptas., lo cual excede ahora la oferta de 8 millones de la empresa externa. Si este ahorro de 400.000 Ptas. resulta suficiente o no para justificar la adquisicin es discutible a partir del momento en que se tenga en cuenta la seguridad en el suministro, las relaciones laborales y otros factores. Si asumimos ahora que su empresa no ha utilizado el componente anteriormente, entonces el coste de adquisicin debera ser comparado con los costes de produccin propia de una manera similar. En el ejemplo, los costes adicionales incurridos por producir internamente ascienden a 7.000.000 Ptas., lo cual es menos costoso que la alternativa de compra valorada en 8.000.000 Ptas. SUMARIO El clculo de costes marginales es probablemente la tcnica ms til a consideracin de los directivos. Este captulo ha examinado diversas decisiones a corto plazo de una naturaleza no repetitiva. Tales decisiones han estado relacionadas bsicamente con el mejor uso de los recursos existentes de la empresa en trminos de sus resultados de beneficios. En el centro de la tcnica de clculo de costes marginales se encuentra el concepto de contribucin, el cual slo tiene en cuenta los ingresos de ventas y los costes variables. En algunas circunstancias, los costes fijos directos, es decir, especficos a un producto en particular, son considerados para determinar el margen de segmento. Los costes fijos comunes siempre son irrelevantes en las decisiones relativas a precios especiales, al mejor uso de recursos escasos, a la eliminacin o cierre de un producto o departamento, o a los cambios en la mezcla de producto. En el prximo captulo se examinan decisiones con una perspectiva ms larga, donde el capital es invertido en equipos o en proyectos que tienen una vida esperada de varios aos. Ejercicio basado en su trabajo Seleccione cualquier servicio o mercanca adquirida habitualmente a un proveedor externo, pero que podra ser provista internamente. Determine los costes incrementales que se incurriran a un aprovisionamiento interno y realice un anlisis del tipo fabricar o comprar. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. Vexed Ltd. est experimentado un problema a corto plazo de indisponibilidad de materias primas suficientes para cubrir la produccin prevista para los prximos meses de sus tres productos A, B y C.

Los presupuestos originales para el prximo mes fueron los siguientes:

El importe de materias primas disponibles para la produccin total del mes prximo de los tres productos es improbable que supere las 10.000.000 Ptas. Se requiere: a. Calcular la combinacin de ventas ms rentable en este caso, asumiendo que la empresa desea producir como mnimo un 50% del presupuesto para los tres productos. b. Comente sus conclusiones y el razonamiento que subyace en su enfoque. 2. Su compaa fabrica tres productos, Alfa, Beta y Gamma. Ha recibido la siguiente informacin de la previsin de ventas para el mes de Agosto:

Gastos generales variables: 10% del coste total de los materiales y mano de obra. Los gastos generales fijos se reparten a los productos al 1 50% del coste total de la mano de obra directa. El precio de venta se calcula aadiendo un 30% del coste total. 1. Calcular: i) los precios de venta unitarios: ii) la contribucin por hora de mano de obra directa. 2. Preparar una previsin del beneficio para el mes de Agosto con el suficiente detalle para medir el rendimiento de cada producto. 3. Si la mano de obra directa disponible en Agosto cae por debajo de la requerida para producir al nivel previsto, cmo procedera a asignarla con el fin de maximizar su beneficio, asumiendo que cada producto puede ser vendido independientemente y que la fuerza de trabajo puede ser transferida de un producto a otro?

3. Una compaa ha efectuado una oferta para suministrar, bajo contrato anual, todas las necesidades de componentes de una seccin de su negocio, por la suma de 6.400.000 Ptas. por ao. Los costes anuales de produccin propia de los componentes han sido presupuestados para el prximo ejercicio en los siguientes valores: Se requiere un informe que muestre la informacin que usted tendra en cuenta cuando considerara esta oferta. 4. La empresa Flanges Ltd. fabrica equipos para pedidos especiales de clientes. La empresa ha recibido una consulta de un nuevo cliente y la ha fijado en 6.000.000 Ptas., tomando como base el coste total incluyendo 700.000 Ptas. en concepto de beneficios. El cliente ha declinado pagar esta cantidad y ha efectuado una contraoferta de 5.200.000 Ptas. Qu aconsejara hacer a la empresa Flanges Ltd. y sobre qu supuestos se basa su respuesta?

Cuestionario para uso en clase 1. Una empresa fabrica cuatro productos. La siguiente informacin corresponde al ltimo perodo contable:

Los costes fijos totales ascienden a 12.000.000 Ptas. a) Se requiere: i) los costes variables totales para todos los productos; ii) el beneficio o prdida neta de la empresa; iii) el ratio contribucin total/ventas. b) Se vendieron 5.000 unidades del producto 5. Se han propuesto ciertas modificaciones que incrementaran los costes variables a 800 Ptas. por unidad, aunque el precio de venta podra ser aumentado a 8.000 Ptas. por unidad. Se prev que podran venderse 3.000 unidades en el prximo ejercicio contable. Cul es su recomendacin en relacin a esta propuesta? c) Defina el clculo de costes diferenciales. Su explicacin debera hacer referencia a los clculos que haya efectuado en el punto (b) anterior.

2. Usted es el director de un pequea fbrica que produce una serie de productos, los cuales en conjunto tienen una demanda aceptable. Su espacio de produccin es limitado y no hay superficie suficiente para una expansin. Elabore un ejemplo sencillo para explicar cmo intentara maximizar el beneficio de su empresa en esta situacin. 3. Explique por qu el clculo de costes de absorcin es un instrumento arriesgado de usar para examinar los efectos de un cambio en el nivel de actividad. 4. Compare y contraste beneficio con contribucin como medidas de la rentabilidad del producto. Ilustre su respuesta con situaciones en las cuales cada uno de ellos es apropiado.

11 Anlisis de inversiones El capital no es libre. Los propietarios de las empresas y de la entidades financieras requieren un rendimiento sobre su inversin en la empresa. En su momento, la empresa debe obtener un rendimiento sobre los activos que sea al menos equivalente al coste del capital. En caso contrario, no ser satisfactorio para los suministradores de dicho capital y har ms difcil, si no imposible, la obtencin de capital futuro. Las empresas necesitan establecer una tasa de rendimiento mnima respecto a la cual medir la rentabilidad de las nuevas inversiones propuestas. Esta tasa requerida debe igualar, como mnimo, el coste de los diferentes tipos de capital utilizado en el negocio. Existen dos fuentes principales de nuevo capital para nuevas inversiones. La empresas pueden tomar dinero en prstamo, generalmente de las instituciones financieras, o pueden obtenerlo de los propietarios, ya sea a travs de emisiones de acciones, ya sea reteniendo beneficios. La mayora de las empresas utilizan una combinacin de capital prestado y capital de los propietarios; la relacin entre ambos se conoce como apalancamiento o razn prstamos obtenidos/capital. Una empresa est fuertemente apalancada cuando tiene una gran cantidad de capital prestado en relacin al capital de los propietarios. Y poco apalancada si la proporcin de capital prestado es pequea. La relacin entre estas dos fuentes de capital puede expresarse calculando cada fuente como proporcin del capital total, como muestra este ejemplo: Ejemplo

Los nuevos proyectos deben financiarse con nuevo capital. Por tanto, necesitamos estudiar el coste y la combinacin de nuevo capital para calcular la tasa mnima requerida sobre la nueva inversin. Adems, debemos tener en cuenta los efectos de la tributacin en cada tipo de capital, ya que difieren en este respecto. En primer lugar, examinaremos el coste del capital prestado, posteriormente pasaremos al coste del capital social y, por ltimo, ponderaremos las diferentes proporciones para obtener el coste global. COSTE DEL CAPITAL PRESTADO El coste del capital prestado puede entenderse como la tasa de inters efectiva que tiene que ser pagada sobre nuevos prstamos para que sean tomados por inversores a la par. Estas tasas de inters varan en el tiempo en lnea con las tasas de inters obtenibles con inversiones alternativas. Tambin varan ligeramente de acuerdo con el tamao del prstamo y el grado de riesgo asociado con la empresa particular.

Dado que el inters es un gasto deducible a efectos fiscales, un tipo de impuesto de sociedades del 35% reduce la tasa de inters en aproximadamente un tercio. Por ejemplo, una tasa de inters del 10% slo le costara a una empresa el 6,5% despus de una reduccin impositiva. COSTE DEL CAPITAL SOCIAL El capital social de una empresa es su capital de riesgo y abarca el capital en acciones ordinarias y los beneficios retenidos, cuyo coste puede ser considerado el mismo en ambos casos. Las empresas retienen beneficios para restringir el pago de todos los beneficios con una mano y pedir a los accionistas que compren nuevas acciones con la otra. En trminos sencillos, el coste del capital social es el rendimiento que los accionistas esperan que la compaa gane con su dinero, rendimiento que variar de sector en sector y de una empresa a otra. Se trata de la estimacin por parte de los accionistas, a menudo calculada de una forma no cientfica, de la tasa de rendimiento que obtendrn a partir de los dividendos futuros y de un aumento del valor de las acciones. Lamentablemente, los conceptos simples no siempre son fciles de aplicar en la prctica. El coste del capital constituye un campo de batalla favorito de los acadmicos que no tiene ninguna solucin prctica convenida. Un enfoque comn para calcular el coste del capital social es:

Ejemplo Si el dividendo anual es, digamos, 40 pesetas y el precio de mercado es de 400 pesetas por accin, con un promedio de crecimiento de los beneficios del 10% por ao, tendremos que:

Dado que los nuevos proyectos se financian con una mezcla de capital prestado y capital social, es necesario ahora combinarlos para calcular el coste medio ponderado del capital al nivel deseado de apalancamiento. COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL Supongamos que la empresa Canny Ltd. procura mantener su ratio de apalancamiento razn de capital prestado a los fondos de los accionistas en la proporcin 30/70, medido en trminos del valor de mercado actual. El coste nominal del nuevo capital procedente de estas fuentes ha sido valorado en, digamos, 10% y 20% respectivamente. Para calcular el coste global, necesitamos ahora

tener en cuenta la reduccin impositiva del 35% sobre el inters, el coste de cada tipo de nuevo capital y la combinacin de dichos tipos de capital:

El coste medio ponderado resultante, aproximadamente 16%, es la tasa mnima que Canny Ltd. estar dispuesta a aceptar sobre las inversiones propuestas. Cualquier inversin cuyo rendimiento esperado sea inferior al 16% no ser una proposicin viable para esta empresa. En este punto, estableceremos la relacin que existe entre el concepto de coste del capital y la decisin acerca de si una inversin es o no conveniente. ANLISIS DE INVERSIONES El anlisis de inversiones concierne a decisiones tomadas hoy pero que tienen repercusiones a largo plazo. Atae, por tanto, a si conviene, dnde y cmo gastar dinero en proyectos de capital. Este tipo de decisiones son muy importantes para las empresas, ya que a menudo se comprometen grandes sumas dinero en una decisin irreversible, de la cual no se tiene certeza de la magnitud de los beneficios futuros. Si esta evaluacin se efecta incorrectamente, puede entorpecer el crecimiento de una empresa y las perspectivas de empleo en los aos venideros, y puede conducir a una incapacidad para atraer nuevos inversores. TIPOS DE SITUACIONES DE INVERSIN Existe una serie de situaciones bsicas a partir de las cuales se puede realizar un anlisis de inversiones: Expansin cuando se valora la conveniencia de expandir las lneas de producto existentes mediante la adquisicin de ms activos fijos y capital circulante. Nuevo producto/diversificacin cuando se estudia la viabilidad de inversiones de mayor riesgo en productos totalmente nuevos. Ahorros de costes cuando se valora la rentabilidad de un plan de ahorro de costes; por ejemplo, cuando una inversin en una nueva mquina automatiza un proceso manual existente. Eleccin alternativa cuando se decide entre inversiones alternativas para alcanzar los mismos fines; por ejemplo, elegir entre dos o ms modelos de una mquina que se desea adquirir cuando las caractersticas financieras difieren. Financiacin cuando se compara el coste de adquisicin de un activo por completo con el coste alternativo de su arrendamiento.

Todas estas situaciones de inversin comparten un enfoque comn. En todos los casos, es necesario decidir si los beneficios que se obtendrn de la inversin inicial son suficientes para justificar el desembolso del capital original. Ejemplo Supongamos que una empresa de artes grficas est considerando la compra de una mquina encuadernadora valorada en 1.800.000 Ptas. Se espera que la mquina reduzca los costes de mano de obra en 600.000 Ptas. por ao, en cada uno de los cinco aos de vida esperada de la misma. Lo que fa direccin de esta empresa tiene que considerar y no es sta una tarea fcil- es si un rendimiento de 600.000 pesetas por ao durante cinco aos justifica una inversin inicial de 1.800.000 Ptas. Ms adelante en este captulo examinaremos el riesgo de que los ahorros no asciendan a 600.000 Ptas. por ao y/o que la mquina no dure cinco aos. Por el momento, asumiremos que conocemos estos valores con certeza. Podemos medir la viabilidad de las propuestas de inversin mediante la construccin de sencillos modelos financieros de los eventos esperados. Recurriendo al ejemplo anterior, podemos expresar los eventos esperados como entradas de caja (+) o salidas de caja () al final de cada ao de la vida de la mquina, comenzado en el Ao 0, es decir, ahora. Modelo financiero del proyecto de mquina encuadernadora

Pueden existir situaciones de inversin en que ningn beneficio es cuantificable en trminos monetarios. Por ejemplo, el gobierno exige a las empresas que inviertan en sistemas de alarma y deteccin de incendios en todos sus establecimientos. En este caso, las firmas no tienen otra alternativa, y aunque se generarn beneficios en el bienestar de los empleados, tales beneficios no son medibles directamente en valores monetarios. Incluso en situaciones como sta podra utilizarse una tcnica de anlisis que nos ayudara a elegir entre sistemas competitivos con caractersticas financieras diferentes. En el caso de los sistemas antes citados, el equipo de un proveedor puede que tenga un coste de capital elevado aunque un coste de mantenimiento bajo durante una vida prolongada. Mientras que el equipo de un proveedor alternativo puede tener un coste de capital bajo pero, por contra, unos costes de mantenimiento elevados durante una vida breve. De manera que necesitamos formalizar esta informacin para efectuar una valoracin racional. FLUJOS DE CAJA

Todos los mtodos de anlisis requieren una estimacin de los flujos de caja anuales que sean atribuibles exclusivamente al proyecto objeto de estudio. Por norma, en un proyecto habr una salida inicial de caja, en forma de efectivo destinado a pagar activos fsicos tales como edificios, plantas, vehculos, maquinaria, etc. Si cualquiera de estos activos necesita ser reemplazado antes de la finalizacin del proyecto, se producir otra salida de caja en el ao que corresponda. Otras salidas de caja se pueden producir cuando la empresa acumula existencias o concede crdito a sus clientes. Estas partidas de capital circulante sern salidas de caja en el inicio del proyecto o en alguna fecha subsecuente si aumentan en cantidad. Al final del proyecto, se libera el capital circulante el cual se convierte, a partir de ese momento, en entrada de caja. Las entradas de caja se derivan, por ejemplo, de los ingresos de ventas menos los costes salariales y de material correspondientes. No se efecta ninguna deduccin por amortizacin de este ingreso, ya que el coste total del activo se presenta como una salida de caja en el momento de la compra. En cuanto a los proyectos orientados al ahorro de costes, la entrada de caja cada ao es el valor de estos ahorros de costes, de nuevo exentos de cualquier cargo en concepto de amortizacin. Cabe sealar que los beneficios que se consiguen de inversiones ahorradoras de costes son tan valiosos como los beneficios de las inversiones que amplan el output de la empresa. A partir de este momento, todos los flujos de caja se expresan en pesetas de poder adquisitivo del Ao 0 y se ignora la inflacin. No obstante, una explicacin acerca de cmo tratar la inflacin se desarrolla en una de las ltimas secciones de este captulo. Revisaremos, en primer lugar, los cuatro mtodos principales utilizados para analizar proyectos de inversin. MTODOS DE ANLISIS Dos de los mtodos que aqu se tratan son medidas relativamente simples de la viabilidad de cualquier inversin y esto, en cierto sentido, sirve para resumir sus debilidades. Los mtodos restantes son mucho ms precisos, puesto que ambos se basan en clculos de intereses anuales. Son tcnicas fciles de entender y no difciles de implantar con la ayuda de las modernas calculadoras y de los ordenadores. La ventaja de los mtodos de anlisis basados en el inters es que son los nicos mtodos que pueden incorporar de una manera adecuada las necesidades de capital circulante, los pagos y las desgravaciones de impuestos, la inflacin y el riesgo. MTODO DEL PLAZO DE RECUPERACIN Simplicidad es la nota clave de este mtodo de anlisis de inversiones. El plazo de recuperacin mide el nmero de aos esperado que se tardar en recuperar el coste de la nversin original. Como ilustracin de ello, supongamos que la junta de direccin de la empresa de artes grficas antes mencionada fija un mximo de dos aos para la recuperacin de cualquier inversin. El plazo de recuperacin en el ejemplo de la mquina encuadernadora tardar exactamente tres aos en completarse y la inversin ser, por tanto, rechazada: Modelo financiero del proyecto de la mquina encuadernadora

Una desventaja de este mtodo es que el dinero recibido, una vez completado el plazo de recuperacin, se ignora totalmente. Asimismo, este mtodo no intenta medir esta rentabilidad total durante toda la vida de la inversin, por lo que deben introducirse otros mtodos para hacerlo. Sin embargo, el plazo de recuperacin se sigue utilizando y puede ser til como indicador de riesgo, si bien su prestacin mejora cuando se le utiliza conjuntamente con otro mtodo. MTODO DE LA TASA DE RENDIMIENTO La tasa de rendimiento sola ser el principal mtodo de anlisis de inversiones, ya que significa medir exactamente lo que se requiere, es decir, el beneficio anual como porcentaje del capital invertido. El beneficio medio se calcula dividiendo los beneficios totales ganados con la inversin durante toda su vida por la vida esperada del proyecto en aos. En este contexto, se llega al beneficio una vez que se ha cargado el coste total de la inversin, o una vez que se ha amortizado totalmente (en la terminologa de los contables). Este beneficio total se entiende ms fcilmente como las entradas totales de caja menos las salidas totales durante toda la vida. Retomando el ejemplo de la mquina encuadernadora, obtenemos:

La inversin media se define normalmente como la mitad de la inversin original, asumiendo que sta estar totalmente amortizada al final de su vida til; por tanto, en la mitad de su vida, la inversin estar amortizada en un 50%. Volviendo al ejemplo de la mquina encuadernadora, obtenemos que:

Al combinar el beneficio medio (240.000 Ptas.) y la inversin media (900.000 Ptas.) se obtiene una tasa de rendimiento de 27% por ao para cada uno de los cinco aos.

Una desventaja de este mtodo es que el clculo puede dar lugar a resultados engaosos. Si los beneficios son 1 .200.000 Ptas. a cinco aos, el rendimiento ser del 27% con independencia de si el patrn de los flujos ha crecido, disminuido o se ha mantenido constante como en el ejemplo. El mtodo no tiene en cuenta la incidencia anual. Tampoco ayuda a ponderar los proyectos cuyas vidas varan como, por ejemplo, cuando un proyecto que da un rendimiento del 27% a cinco aos se compara con otro con un rendimiento del 20% a siete aos. TASA REAL DE RENDIMIENTO La rentabilidad de una inversin debera medirse por la magnitud del beneficio ganado sobre el capital invertido. La tasa de rendimiento intenta medir esto, aunque sin un xito perfecto. Un mtodo ideal no confiar tanto en los valores promedio, sino que relacionar los factores de beneficio y capital empleado entre s y en cada ao de la vida de la inversin. Una analoga til que puede hacerse es la hipoteca de una entidad de prstamo hipotecario. En esta situacin, el prestatario paga a la entidad hipotecaria una suma de dinero cada ao. Una parte de esta suma se toma en concepto de intereses para servir el capital pendiente, dejando el resto como reembolso del capital el cual reduce el saldo del mismo. Desde el punto de vista de la entidad hipotecaria, la rentabilidad de la inversin puede medirse por la tasa del pago del inters, asumiendo que los reembolsos de capital anuales han cancelado toda la hipoteca. El ejemplo siguiente muestra los flujos de caja anuales (708.000 Ptas.) que se requieren para el reembolso de una hipoteca de 4.000.000 Ptas. durante 10 aos, a un inters del 12% anual sobre saldo deudor. El pequeo excedente al final de los 1 0 aos es despreciable, dado el tamao de los flujos de caja anuales. Ejemplo Hipoteca de 4.000.000 al 12 anual reembolsable en 10 aos

La entidad hipotecaria obtiene un rendimiento real del 12% sobre el saldo deudor del capital de la hipoteca. VALOR ACTUAL

Los clculos necesarios para demostrar que el rendimiento sobre la inversin de la entidad hipotecaria es el 12% son algo laboriosos. En la prctica, se utiliza un mtodo ms simple, basado en los principios del inters compuesto. Supongamos que se ha invertido 1 Pta. hace un ao al inters del 10% anual. Tras un ao la suma ha aumentado a 1,10 Ptas. Si se hubiera invertido 1 Pta. hace dos aos, habra aumentado a 1,21 Ptas. con el inters del primer ao reinvertido para el segundo ao. El inters compuesto mide el valor futuro del dinero invertido en algn momento del pasado. Tambin es posible fijar el dinero en la direccin opuesta, esto es, al valor actual de un dinero por cobrar en un momento futuro del tiempo. El valor actual de una suma futura de dinero es la suma equivalente hoy que dejara al receptor indiferente entre las dos cantidades. El valor actual de 1 Pta. a cobrar dentro de un ao tiene un valor equivalente hoy de 0,909 Ptas. porque esta cantidad invertida a un ao al 10% acumulara 1 Pta. El siguiente es un extracto de la tabla del valor actual mostrada en el apndice 1, junto con los factores de inters compuesto a la misma tasa de inters:

La relacin entre los factores es que uno es la inversa del otro para el mismo ao. Por ejemplo:

Volviendo al ejemplo de la hipoteca, se demostr que sta tena una tasa real de rentabilidad del 1 2%. Esto puede demostrarse ahora utilizando el enfoque ms simple del valor actual a travs del ejemplo siguiente. Ejemplo Clculo de la tasa de rentabilidad de una hipoteca de 4.000.000 Ptas., reembolsable en 10 aos, a una tasa de inters del 12% anual y usando factores del valor actual:

Para llevar acabo este clculo, los flujos de caja se tabulan anualmente y se convierten a su valor actual (descontado) mediante el uso de los factores del valor actual. En efecto, el inters se deduce por el tiempo de espera correspondiente. El dinero restante est, por tanto, disponible para reembolsar la inversin original. La rentabilidad de la inversin se mide por la tasa mxima de inters que puede deducirse, dejando al mismo tiempo los fondos suficientes para reembolsar la inversin. Esta tasa de inters es la misma tasa del 12% que hallamos cuando calculamos el inters y los reembolsos de capital anteriormente. Por tanto, podemos decir que la tasa real de rentabilidad sobre la inversin es 12%. El efecto de aplicar factores del valor actual (VA) sobre los flujos de caja es descontar el inters compuesto para el tiempo de espera correspondiente. Si se hubiera aplicado una tasa de inters superior a 12%, no todo el capital hubiera sido reembolsado durante el perodo de 1 0 aos. Si se hubiera utilizado una tasa de inters inferior a 12%, los reembolsos de capital seran mayores cada ao, ya que los valores actuales seran ms grandes. Como consecuencia, la hipoteca sera reembolsada en un tiempo menor a los 10 aos estipulados. Los dos mtodos de clculo antes explicados llegan a la misma conclusin, si bien, a primera vista, parecen no estar relacionados. El hecho que lo estn se puede apreciar comparando los reembolsos de capital en el primero con los valores actuales invertidos del segundo, los cuales son casi idnticos ms all del redondeo de las cifras. Asimismo, si el patrn de los flujos de caja anuales es fluctuante, el enfoque del valor actual tambin proporcionar resultados correctos. MTODO DEL VALOR ACTUAL NETO A partir de este momento, podemos aplicar el enfoque del valor actual para evaluar la rentabilidad de los proyectos de inversin. Ejemplo

Los directores de E Ltd. estn considerando invertir 30.000.000 Ptas. en una prensa para fabricar y vender un cerrojo industrial. Los beneficios antes de los cargos por amortizacin (por ejemplo, entradas de caja) se estiman en 12.000.000 Ptas. anuales para los primeros 4 aos, bajando a 8.000.000 en el Ao 5 y a slo a 4.000.000 en el Ao 6, ao en que la prensa ser enviada a desguace. La empresa normalmente aspira a una tasa mnima de rendimiento del 20%. Pues bien, para descubrir si este proyecto es viable o no, hay que establecer los flujos de caja y multiplicarlos por los factores de valor actual al 20%: Clculo del valor actual neto al 20%

El excedente de valor actual neto (VAN) de 5.61 2.000 Ptas. significa que los flujos de caja anuales son lo suficientemente elevados para soportar que un mayor inters sea deducido y, al mismo tiempo, poder reembolsar la inversin original. Por lo tanto, esta inversin es viable, ya que cumple holgadamente el requerimiento de un rendimiento del 20%. La expresin neto en el valor actual neto significa la suma de los valores actuales positivos y negativos. Este mtodo de anlisis de inversiones se conoce generalmente como el mtodo del valor actual neto o mtodo VAN en su forma abreviada. MTODO DEL RENDIMIENTO DEL FLUJO DE CAJA DESCONTADO El mtodo VAN responde al interrogante de la viabilidad de un proyecto cuando ste se analiza con referencia a una tasa mnima requerida de rendimiento para la empresa de que se trate. Esta tasa requerida se conoce alternativamente como tasa base o tasa aceptable, siendo 20% en el ejemplo anterior. Sin embargo, los directivos, en ocasiones, desean saber no slo si un proyecto es viable, sino tambin qu tasa de rendimiento puede obtenerse del mismo. Para responder a esta pregunta se lleva el mtodo VAN a una fase ms adelante. Los flujos de caja anuales son descontados nuevamente, esta vez a una tasa de inters de prueba ms elevada. Esta tasa de ensayo es una estimacin basada en la experiencia o en informacin, aunque normalmente se elige una tasa ms elevada, y no una ms baja, a causa del excedente de VAN antes visto. Asumiendo que se ha elegido una tasa de prueba del 30%, los flujos de caja anuales pueden ser descontados por los factores de valor actual a esta tasa, de la manera siguiente: Clculo del valor actual neto al 30%

Dado que existe un dficit del valor actual neto que asciende a 1.028.000 Ptas., la tasa de rendimiento es menor del 30%. Esto es as porque se ha deducido demasiado inters para permitir que todo el capital sea reembolsado. Si, en lugar de utilizar una tasa experimental estimada del 30%, los flujos de caja anuales hubieran sido repetidamente descontados a intervalos de un 1 % de la tasa requerida del 20%, entonces el valor actual neto igual a cero se hubiera hallado a una tasa prxima al 28%. Esta es la tasa real de rendimiento sobre un proyecto conocida como rendimiento del flujo de caja descontado. En otras palabras, el rendimiento del flujo de caja descontado es la tasa de inters de solucin que da como resultado un VAN igual a cero. Los economistas se refieren a este rendimiento del flujo de caja descontado como la tasa interna de rendimiento, aunque ambas denominaciones significan lo mismo. INTERPOLACIN Sera una tarea un tanto tediosa aceptar la sugerencia antes realizada de efectuar descuentos sucesivos a intervalos de un 1%. Por fortuna, no es necesario. Los clculos del VAN al 20% y al 30% dieron un excedente de 5.612.000 Ptas. y un dficit de 1.028.000Ptas., respectivamente. Esto supone informacin suficiente para estimar el rendimiento del flujo de caja descontado a un nivel razonablemente preciso mediante interpolacin. Una forma rpida de interpolar es calcular el cambio en el VAN que iguala un cambio de un 1% en la tasa de descuento:

La tasa de descuento del 30% result en un dficit del VAN de 1.028.000 Ptas. Una reduccin de un 1 0/ en la tasa de descuento reducir este dficit en 664.000 Ptas., de modo que se requerir una

reduccin de aproximadamente 1,5% para obtener un VAN igual a cero. Por consiguiente, el rendimiento del flujo de caja descontado (FCD) puede estimarse en 28,5%, cuya exactitud debera ser comprobada, tras lo cual se efectuara una interpolacin ms precisa si fuese necesario. Otro mtodo de interpolacin tiene la forma de un simple grfico con la tasa de inters en el eje vertical y el VAN en el eje horizontal. Los valores actuales netos de la prueba, calculados a la tasa requerida de la empresa y a la estimacin adicional, son representados grficamente con respecto a sus tasas de inters respectivas y los dos puntos resultantes unidos mediante una lnea recta (figura 19). El rendimiento del flujo de caja descontado aproximado es donde la lnea recta intersecta el eje vertical a un VAN igual a cero. Si los dos puntos se encuentran muy alejados de la tasa real de rendimiento, puede que la interpolacin no sea lo precisa que sera de desear por lo que debera ser comprobada a travs de un clculo final.

Es matemticamente posible calcular el rendimiento del flujo de caja descontado con ms de un decimal. Aunque un decimal puede ser justificable, normalmente no vale la pena intentar una precisin adicional. Esto es as porque los datos bsicos sobre los que se efectan los clculos son slo estimaciones de eventos futuros. Calcular el rendimiento del flujo de caja descontado con, por ejemplo, tres decimales da una impresin de precisin que es ilusoria. OTROS MTODOS DE ANLISIS DIRECTOS Las tcnicas de interpolacin antes descritas son atajos obvios en la bsqueda de la tasa de inters de solucin. Algunos directivos disponen de calculadoras u ordenadores con los cuales pueden responder rpidamente a la cuestin de la tasa de rentabilidad de un proyecto.

Otro atajo hacia la misma solucin se aplica cuando existe un flujo de caja constante en cada ao de la vida de un proyecto. Este mtodo se basa en el principio de que si un flujo de caja constante es multiplicado por factores del valor actual individuales, el valor actual total ser el mismo si el flujo de caja anual constante es multiplicado por la suma de los factores individuales del valor actual. Esto siempre ser vlido si se ignoran las diferencias por redondeo en los respectivos factores del valor actual. Ejemplo

Ahora bien, si la suma de los factores del valor actual individuales tuviera que ser obtenida sumando literalmente los factores individuales, se podra afirmar que se trata de un atajo muy largo. Por fortuna, existe una tabla que contiene todas estas sumas previamente realizadas para el lector, con lo que el total de cualquier nmero de factores individuales puede conocerse slo de un vistazo. Esta tabla se muestra en detalle en el apndice 2 en la forma del valor actual acumulado de 1 peseta por ao. La tabla del valor actual acumulado puede utilizarse como una va directa para obtener indistintamente el VAN o el rendimiento del flujo de caja descontado o tasa interna de rendimiento. Dado que la tabla solamente es aplicable para flujos de caja anuales constantes, esta tcnica se utiliza normalmente para clculos de la rentabilidad de un proyecto por reglas empricas. Con mucha frecuencia, los directivos o los ingenieros industriales desean disponer rpidamente de una pauta para determinar si es rentable o no emprender o continuar un determinado proyecto. Esto se puede realizar fcilmente con una tabla del valor actual acumulado donde los flujos de caja son constantes. Luego, se puede efectuar una evaluacin ms completa incorporando los impuestos, las subvenciones, los cambios de capital circulante, etc. Ejemplo Veamos una propuesta para incorporar una gra transportadora valorada en 10.000.000 Ptas. para manipular las existencias paletizadas en un depsito de mercancas. Se estima un ahorro anual en costes de mano de obra de 3.700.000 Ptas. una vez deducidos los gastos de explotacin de la gra. La vida esperada del equipo se estima en seis aos y la empresa tiene marcada una tasa mnima requerida de rendimiento del 25% antes de impuestos. Clculo del VAN para incorporacin de gra transportadora

Puesto que se produce un excedente en el \AN, concluimos que el proyecto satisfar la tasa requerida de rendimiento del 25%. El mtodo antes descrito calcula rpidamente el VAN, e incluso puede ser utilizado para hallare1 rendimiento del flujo de caja descontado. Para ello, necesitamos primero calcular el factor acumulado del VA y luego buscarlo en el ao que corresponda en la tabla del VA acumulado.

Buscando en la tabla del VA acumulado el Ao 6 para el valor 2,703, hallamos el factor 2,700 al 29%, que representa, por tanto, la tasa porcentual del rendimiento del flujo de caja descontado o tasa interna de rendimiento. COMPARACIN DE LOS MTODOS DE ANLISIS Hasta el momento hemos considerado cuatro mtodos de anlisis de inversiones. Es posible extraer algunas conclusiones muy tiles examinando la clasificacin de tres proyectos hipotticos resultante de aplicar estos cuatro mtodos. Mtodos de anlisis comparados

El mtodo del plazo de recuperacin selecciona como ms atractivo al proyecto B pero ignora la corta vida que todava queda una vez completada la recuperacin. No obstante, esto es tomado en

cuenta por el mtodo del rendimiento del flujo de caja descontado que muestra al proyecto B, en su verdadera dimensin, como el proyecto menos rentable de los tres. El mtodo de la tasa de rendimiento selecciona el proyecto A como el ms rentable simplemente porque el beneficio medio por ao es mayor que en los otros dos proyectos. Ahora bien, cuando se tiene en cuenta la periodificacin de tales beneficios, el proyecto A presenta un rendimiento del flujo de caja descontado, o rendimiento real, de slo un 12% frente a su tasa de rendimiento no descontada del 18%. Cuando el proyecto A se compara con el proyecto C aplicando el mtodo del rendimiento del flujo de caja descontado, el beneficio adicional del proyecto A (1 .600.000 Ptas.), no compensa la lenta acumulacin del proyecto. Aunque con el proyecto C el beneficio es 1 .600.000 Ptas. me nos que con el proyecto A, el primero es ms rentable porque el descuento enfatiza el valor de los rendimientos elevados iniciales. En resumen, el plazo de recuperacin puede proporcionar una informacin muy til en cuanto al riesgo y a los rendimientos de caja, pero no debera usarse como nico criterio. Cualquiera de los dos mtodos de descuento proporcionar unos resultados ms precisos que el mtodo de la tasa de rendimiento cuando se trate de evaluar la rentabilidad de una inversin durante toda su vida. Sin embargo, las empresas, en ocasiones, pueden calcular la tasa de rendimiento esperada en el primer ao de operacin y compararla con la tasa real obtenida con fines de control. Este control o postauditora de un proyecto es una parte importante del anlisis de inversiones. Hasta ahora hemos descrito las tcnicas de anlisis bsicas que se pueden utilizar para decidir si las inversiones a largo plazo son viables o no. Las situaciones antes descritas se basaron en una serie de supuestos restrictivos, a saber: El capital estaba disponible sin lmites. Las inversiones no eran mutuamente excluyentes. Los pagos o deducciones del impuesto de sociedades no fueron considerados. La inflacin no exista. Todos los datos podan ser estimados precisamente.

A partir de este momento, iremos dejando a un lado estos supuestos limitativos, uno por uno, a fin de apreciar qu sucede en el mundo real en el que habitan las empresas. Si bien se hizo hincapi en las virtudes de los mtodos de anlisis a travs del flujo de caja descontado, sin embargo, la evidencia emprica seala que el criterio ms popular sigue siendo el del plazo de recuperacin. Las ventajas de las tcnicas de descuento son an ms evidentes a medida que se suprimen los supuestos antes citados, ya que los modelos de flujos de caja anuales son los nicos que pueden asumir una mayor complejidad. RACIONAMIENTO DEL CAPITAL Debe tenerse mucho cuidado a la hora de establecer las clasificaciones de proyectos en aquellas situaciones en que no haya suficiente capital para emprender todos los proyectos y que, por consiguiente, tenga que ser asignado a los ms rentables. En estos casos, la seleccin de proyectos

debera basarse en el ndice de rentabilidad de los proyectos que compiten por los fondos escasos. Esto garantiza que se obtendr la mxima entrada de pesetas por cada peseta invertida. Ejemplo Una empresa cuenta con 40.000.000 Ptas. para invertir en algunos de los siguientes proyectos:

Los proyectos seleccionados (*) son F, C y D ordenados en funcin de su ndice de rentabilidad y utilizando 38.600.000 de los 40.000.000 Ptas. de capital disponible. El resto de los proyectos son rechazados porque proporcionan una entrada menor a su valor actual, por cada peseta inicial- mente invertida, que los proyectos seleccionados. Si el capital no fuera el nico recurso escaso en esta situacin, entonces debera recurrirse a la programacin lineal de una manera similar a la descrita en el captulo 10. PROYECTOS MUTUAMENTE EXCLUYENTES En determinadas circunstancias, es necesario elegir entre proyectos alternativos. Por alternativo se entiende que la seleccin de una inversin supone automticamente desechar otra, como por ejemplo la eleccin entre dos mquinas destinadas a realizar la misma funcin. Este tipo de proyectos se denominan inversiones mutuamente excluyentes y su seleccin debera basarse en aquella que proporciona el supervit ms elevado de VAN, o el dficit ms bajo si el anlisis slo considera los costes. Ejemplo Es necesario adoptar una decisin para instalar una mquina para automatizar un proceso manual. Se han identificado dos posibles mquinas con diferentes costes de adquisicin y ahorros estimados para una vida de til de 10 aos:

En este caso, se seleccionar la mquina A ya que proporciona el excedente ms elevado de VAN al coste del capital (15%) utilizado en este clculo del valor actual.

En algunas situaciones, es posible que se examinen los costes solamente con la finalidad de maximizar los costes globales de activos fijos, como mquinas o edificios, durante toda su vida til. Esto se corresponde con la propuesta de seguir una poltica de costes de ciclo de vida econmicos. En los casos en que se procura seleccionar el activo ms econmico a ser utilizado entre un nmero de opciones disponibles, la eleccin debera basarse en aquel que presente el coste total actualizado ms bajo. Para ello, es necesario calcular el valor actual de todos los costes futuros de explotacin y de mantenimiento a la tasa descuento equivalente al coste del capital de la empresa, y aadir esta suma al coste del capital original. Ejemplo Usted es el consultor de una empresa que se propone construir una nueva planta productiva. Se consideran dos tipos de construccin, cuyos costes se detallan a continuacin. El coste del capital para la empresa es del 10% y a vida de cada tipo de construccin se estima en 20 aos sin valor residual al final de este perodo. Qu tipo de edificio tendra el menor coste durante su vida til?

El enfoque sobre este problema es actualizar los costes de mantenimiento peridico, descontndolos a los correspondientes factores de valor actual a una tasa de 10%. Al incluir tambin el coste original, se obtiene entonces el VA total para los 20 aos, debindose seleccionar el diseo de construccin con el VA global ms bajo:

El VA total ms bajo de las dos alternativas consideradas es el del edificio Tipo A y ser, por tanto, la opcin preferida. Este procedimiento se puede aplicar con un nmero cualquiera de alternativas de diseo. TRIBUTACIN

Los flujos de caja de cualquier proyecto objeto de anlisis estaran incompletos si no se incorporaran los datos fiscales en las cifras anuales. Existen dos aspectos en relacin a los impuestos, uno negativo y otro positivo. El lado negativo es el pago de impuestos sobre los beneficios, mientras que el lado positivo es la percepcin de desgravaciones fiscales sobre determinados activos nuevos que reducen efectivamente dichos pagos. El impuesto de sociedades es el sistema de imposicin que se aplica a los beneficios de todas las sociedades annimas e industrias nacionalizadas, en contraste con el impuesto sobre la renta que se aplica sobre los beneficios de trabajadores por cuenta propia y de las asociaciones o sociedades personales. Las diferencias entre ambos sistemas descansan principalmente en los tipos impositivos y en la periodificacin de los pagos de los impuestos, mientras que las desgravaciones fiscales son las mismas en ambos casos. Centraremos nuestra atencin en el primero de ellos. El beneficio sobre el que se grava el impuesto de sociedades no es idntico al beneficio presentado en la cuenta de prdidas y ganancias de la sociedad, sino una cifra ajustada una vez que se desautorizan algunos costes y se insertan algunas desgravaciones. La principal diferencia es que Hacienda desautoriza cualquier amortizacin que una empresa haya podido cargar en su cuenta de prdidas y ganancias y en su lugar introduce las desgravaciones sobre bienes de capital. Ejemplo

El impuesto de sociedades a pagar asciende, por tanto, a 372.000.000 Ptas. multiplicado por el tipo o tipos impositivos corrientes. Por consiguiente, nunca es posible reducir la magnitud de la liquidacin del impuesto de sociedades a travs del aumento del cargo por amortizacin, porque cualquiera que sea la cifra cargada, Hacienda la volver a aadir. Sin embargo, sera manifiestamente injusto que las depreciaciones no fueran consideradas vlidas y que las empresas no recibieran nada en su lugar: de ah el sistema de disminucin del valor contable del activo, o las desgravaciones sobre bienes de capital. DESGRAVACIONES SOBRE BIENES DE CAPITAL Hacienda tiene su propio sistema de asignaciones por amortizacin que son denominadas desgravaciones sobre bienes de capital o asignaciones por amortizacin. Por lo general, las firmas pueden disponer de ellas cuando adquieren activos fijos nuevos de las categoras especificadas, si bien algunas desgravaciones estn restringidas a sectores industriales especficos. Tomaremos como ejemplo una desgravacin sobre bienes de capital del 25% por ao, aplicable a plantas productivas y maquinaria, tomando como base un mtodo de amortizacin degresiva.1 Esta desgravacin es vlida como ejemplo para todos los activos fijos excepto los edificios y para todos

los sectores industriales. El efecto del mtodo de amortizacin de agresiva es que un activo nunca se encuentra amortizado totalmente en cualquier momento del tiempo, y cuando es vendido o enviado a desguace, cualquier desgravacin no reclamada an puede reclamarse posteriormente. La suma de impuestos realmente ahorrada por obtener una desgravacin es la desgravacin sobre bienes de capital multiplicada por el tipo del impuesto. Este ahorro fiscal se convierte en una entrada de caja de ese ejercicio en particular. Ejemplo Una empresa adquiere una instalacin informtica por 16.000.000 Ptas. y reclama una desgravacin sobre bienes de capital del 25%. El tipo del impuesto de sociedades es del 35%. Clculo de impuestos ahorrados

PAGOS DE IMPUESTOS Contrariamente al impuesto sobre la renta, esto es sobre nuestros salarios, que se recauda mensualmente bajo el sistema de retencin fiscal en la fuente bajo el sistema PAYE2, las empresas efectan sus pagos de impuestos sobre sus ingresos (beneficios) netos anuales en dos o tres ocasiones solamente, las cuales coinciden, por lo general, en el ejercicio siguiente. Aunque la deuda total por el impuesto de sociedades se basa en el beneficio que corresponde al ejercicio a partir del cual se calcula finalmente, parte del impuesto se recauda por etapas y antes de ese momento con referencia a la magnitud de los pagos a cuenta o finales de los dividendos. Este esquema temporal difiere de una empresa a otra y es una convencin generalmente aceptada que los pagos de impuestos se incluyan en el flujo de caja anual del ejercicio siguiente al que han dado origen a los beneficios imponibles. El beneficio imponible en cualquier ejercicio es el beneficio de las ventas antes del cargo en concepto de intereses o amortizacin. Los intereses no se deducen porque el proceso de descuento realiza esta funcin y, como hemos visto, las desgravaciones sobre bienes de capital toman el lugar de la amortizacin. Si la inversin estuviera destinada al ahorro de costes, estos ahorros incrementan el beneficio y, por tanto, son imponibles. De nuevo, ningn cargo en concepto de intereses o amortizacin debera ser compensado contra los ahorros de costes.

Analizaremos a continuacin cmo los ahorros fiscales por desgravaciones sobre bienes de capital y los pagos de impuestos sobre el beneficio procedente de la nueva inversin son incorporados en los flujos de caja anuales. A partir de aqu, procederemos a aplicar el proceso de descuento, utilizando los factores del valor actual igual que antes. Ejemplo Una empresa proyecta adquirir una mquina valorada en 16.000.000 Pta5.; se espera que dure 5 aos, al cabo de los cuales su valor residual ser aproximadamente de slo 400.000 Ptas. Los beneficios imponibles se estiman en 8.000.000 Ptas. por ao y el tipo del impuesto de sociedades es 35%. Son aplicables desgravaciones sobre bienes de capital del 25% (mtodo de amortizacin degresiva), pero no se aplican desgravaciones sobre el capital circulante requerido, el cual se estima en 6.000.000 Ptas. El coste del capital es del 18% y es considerado el requerimiento mnimo a ser alcanzado con cualquier nueva inversin.

Nuestra conclusin es que este proyecto es viable porque resulta en un VAN excedente despus de descontar la tasa requerida del 18%. Este excedente es subvalorado, ya que existen desgravaciones fiscales no reclamadas, a ser introducidas en su momento, que no se incluyen en el anlisis antes desarrollado. Se observar que se ha incluido el capital circulante en los flujos de caja de la tabla. Las empresas necesitan obtener un rendimiento sobre este capital que sea equivalente como mnimo al que obtengan sobre el capital inmovilizado en activos fijos. Al someter al proceso de descuento a la salida inicial de capital circulante y a su eventual desbloqueo, nos aseguramos que la firma genera los suficientes fondos de caja para servir el capital inmovilizado en existencias y deudores. INFLACIN Hasta el momento hemos ignorado la inflacin y sus efectos sobre los flujos de caja futuros de los proyectos analizados. La inflacin introduce dos problemas adicionales en el anlisis de proyectos. Aumenta la incertidumbre en torno al valor de los costes futuros y afecta, adems, a la tasa de rendimiento requerida a travs de sus efectos sobre el coste del capital.

Para describir cmo introducir ambos aspectos en los anlisis, es til en primer lugar distinguir entre la tasa real de rendimiento de un proyecto y su tasa nominal de rendimiento. Un sencillo ejemplo puede clarificar la diferencia apuntada. Ejemplo Supongamos que un inversor recibe una renta de 20.000 Ptas. por ao sobre tina inversin de 200.000 Ptas., por tanto se trata de tina tasa nominal o aparente de rendimiento del 10%. Si la inflacin es cero, entonces la tasa real de rendimiento tambin ser deI 10%, ya que el inversor puede gastar las 20.000 pesetas de intereses cada ao y mantener intacto e/poder adquisitivo de su capital original de 200.000 Ptas. Sin embargo, si ;a inflacin presenta una tasa anual del 6%, el inversor necesita reinvertir 12.000 Ptas. de los intereses para mantener intacto el valor del capital y slo puede gastar las restantes 8.000 Ptas. Estas 8.000 Pta5. pueden ser definidas como la tasa real de rendimiento sobre la inversin, es decir, 4%. En trminos aproximados, podemos afirmar entonces que:

A tasas elevadas de rendimiento o de inflacin, puede ser necesario redefinir esta relacin. A continuacin se muestra una relacin ms precisa utilizando notacin decimal:

Si consideramos ahora los anlisis de proyectos individuales, necesitamos saber si los flujos de caja anuales han sido ajustados o no, ao tras ao, a la inflacin. Si este es el caso, entonces el rendimiento del flujo de caja descontado es el rendimiento nominal esperado de esta inversin. El rendimiento real ser el rendimiento nominal del flujo de caja descontado menos la tasa general de inflacin. Cuando los flujos de caja anuales no son ajustados al ritmo de la inflacin, pero se expresan en pesetas constantes del Ao 0, entonces el rendimiento del flujo de caja descontado es el rendimiento real esperado de la inversin. Por consiguiente, nos enfrentamos a una eleccin durante el anlisis. Podemos expresar los flujos de caja futuros a sus valores ajustados a la inflacin y hallar la tasa nominal de rendimiento. O bien, alternativamente, podemos expresar los flujos de caja futuros en pesetas del Ao O y hallar la tasa real de rendimiento. Nuestra eleccin vendr determinada por la forma en que la direccin expresa la tasa de rendimiento objetivo y, naturalmente, si se aprecia que los flujos de caja futuros mantienen o no el ritmo de la inflacin. Las empresas tienden a expresar su coste del capital en trminos nominales porque los tipos de inters y el coste del capital social tambin se expresan en trminos nominales.

Esto significa que deberamos inflar los flujos de caja anuales, posiblemente a tasas diferentes para partidas diferentes, y hallar el rendimiento del flujo de caja descontado nominal. Un enfoque alternativo, si se espera que los flujos de caja anuales mantengan ms o menos el ritmo de la inflacin, es hallar el rendimiento real del flujo de caja descontado sobre los flujos de caja expresados en pesetas constantes del Ao 0. Luego, este rendimiento real del flujo de caja descontado puede ser convertido a un rendimiento nominal aadindole la tasa de inflacin estimada. RIESGO E INCERTIDUMBRE No sera realista asumir que los eventos futuros expresados por los flujos de caja ocurrirn exactamente como se ha previsto. La naturaleza del anlisis de inversiones es tal que, en realidad, el desarrollo del mismo se despliega en un contexto de un futuro incierto donde existe el riesgo de que los ingresos, los costes, los impuestos, la inflacin o la vida del proyecto varen respecto a nuestra estimacin original. Algunos autores distinguen entre riesgo e incertidumbre, basndose en que el riesgo puede ser cuantificado pero la incertidumbre no. Aqu, se intenta usar ambos trminos como sinnimos. Cuando los proyectos son altamente rentables, da igual qu tcnicas de anlisis se utilicen ya que sern viables con cualquier test que apliquemos. Sin embargo, la mayora de los proyectos son ms marginales y estn sujetos a un mayor grado de incertidumbre. En este punto es donde entran en juego las tcnicas de descuento al tomar en cuenta los flujos de caja de cada ao durante toda la vida del proyecto. Esto nos permite manipular los datos para responder a preguntas del tipo qu pasara si...? y aplicar de manera generalizada modelos financieros de anlisis. Los ordenadores tiene una funcin obvia en todo esto, especialmente cuando se trata con clculos repetitivos a partir de datos en bruto. Cuanto ms importante es un proyecto, en relacin al tamao de la empresa, ms profundo ser el anlisis que deber realizarse antes de cursar su aprobacin. Examinaremos ahora diversos enfoques del riesgo y la incertidumbre que van desde el criterio simple de recuperacin de la inversin en un extremo hasta la teora de la cartera de inversiones en el otro. El plazo de recuperacin de una inversin fue descrito antes, en este mismo captulo, como una tcnica relativamente sencilla que se utiliza para evaluar la viabilidad de los proyectos. Se lleva cabo contando el nmero de aos que se tarda en recuperar la inversin original, utilizando para ello flujos de caja descontados o no descontados. En ocasiones, las empresas utilizan este mtodo en un contexto un poco diferente al descrito anteriormente con la finalidad de reducir el factor de riesgo en el proyecto. Para ello fijan un plazo de recuperacin mximo a ser alcanzado. Cuando esto se aplica a flujos de caja descontados, al coste del capital de la empresa, se asegura que siempre se logra el rendimiento mnimo requerido y que se generan rpidamente fondos de caja para su reinversin en un nuevo proyecto. Al mismo tiempo, si podemos asumir que los eventos en el ejercicio siguiente, o en dos ejercicios, pueden ser previstos con un alto grado de certidumbre, tambin se reduce el factor de riesgo. Esto

es as porque os flujos de caja lejanos son multiplicados por factores de valor actual relativamente pequeos e, inversamente, los flujos de caja inmediatos reciben una mayor ponderacin. Estas ventajas son suficientes para muchas empresas por lo que el mtodo del plazo de recuperacin se mantiene como una de las tcnicas de anlisis ms populares. No obstante, no debe olvidarse su debilidad potencial, esto es que orienta la seleccin hacia los proyectos menos rentables debido a su concentracin en los rendimientos rpidos. Vase el ejemplo siguiente. Ejemplo

S el perodo mximo de recuperacin ha sido fijado en tres aos, entonces se seleccionar el proyecto A en lugar de/proyecto B, el cual es ms rentable, aunque con un inicio ms lento. A veces, las empresas, en vez de supeditar toda la decisin al resultado del rendimiento del flujo de caja descontado, obtenido de los flujos de caja descontados, calculan dos conjuntos adicionales de flujos de caja basndose en supuestos pesimistas y optimistas respectivamente. En un extremo, tendremos la combinacin de los supuestos pesimistas, es decir, se asumirn el coste de capital ms alto posible, la duracin ms corta, los volmenes de ventas y precios ms bajos, los costes de explotacin ms elevados, etc. El rendimiento del flujo de caja descontado calculado a partir de estos datos ser, por tanto, el rendimiento ms bajo previsto. En el extremo opuesto, tendremos los flujos de caja resultantes de un escenario integrado por todos los supuestos totalmente favorables al mismo tiempo. Esta situacin incorporar el coste de capital ms bajo posible, la duracin ms larga, os volmenes de ventas y precios ms elevados, los costes de explotacin ms bajos, etc. El rendimiento del flujo de caja descontado ser el rendimiento ms alto posible que puede lograrse. En efecto, las previsiones pesimistas y optimistas establecen los lmites, o parmetros, extremos, entre os cuales se espera que se encuentre el rendimiento real del flujo de caja descontado. Por consiguiente, proporcionan una mejor perspectiva del margen dentro del cual puede estar el rendimiento sobre la inversin.

Ejemplo Rendimientos del flujo de caja descontado sobre diferentes conjuntos de flujos de caja

Si esta empresa fijara un rendimiento requerido de, digamos, un 20%, se aprobara el proyecto A ya que satisface dicho requerimiento del 20% en todas las circunstancias posibles. Por otro lado, es poco probable que el proyecto B sea aprobado, puesto que solamente cumple con el criterio del 20% en las circunstancias ms optimistas. La decisin respecto al proyecto C es ms difcil porque la posibilidad de una prdida pequea ( 3%) tiene que ser contrastada con la posibilidad de un tasa de rendimiento muy elevada (40%). Si la probabilidad de que las dos condiciones extremas ocurran realmente es muy baja, los directivos no deberan prestarles demasiada atencin en su toma de decisiones. La principal desventaja de este mtodo queda, pues, en evidencia. No cuantifica el grado de pesimismo u optimismo asumido en los conjuntos de flujos de caja. La teora de la probabilidad es una tcnica estadstica que puede aplicarse para superar este punto dbil. Ejemplo Una empresa proyecta adquirir un nuevo equipo valorado en 16.000.000 Ptas., con una vida til esperada de 10 aos y con el cual se espera ahorrar 3.520.000 Ptas. por ao en concepto de costes de explotacin, en comparacin con los mtodos existentes. Se estima que, en el peor de los casos, este ahorro no caer por debajo de 2.320.000 Ptas. por ao y, en el mejor de los casos, que no superar 4.720.000 Ptas. El director del proyecto ha asignado factores de probabilidad subjetivos a las diversas estimaciones de ahorros de costes, a fin de calcular el rendimiento medio o ponderado del flujo de caja descontado (FCD):

El rendimiento medio o ponderado del flujo de caja descontado resultante es 16,6%, el cual sera satisfactorio si el rendimiento requerido fuera fijado a su nivel ms bajo. Si este rendimiento fuera, por ejemplo, 20%, el proyecto en cuestin no sera satisfactorio, ya que el rendimiento esperado

del flujo de caja descontado (16,6%) es significativamente inferior. Solamente los tres ltimos flujos de caja proporcionan un rendimiento superior al 20% y sus probabilidades combinadas o el nivel de confianza para un resultado satisfactorio es solamente 0,22, es decir, 22%. Para un proyecto ms complejo, como por ejemplo un plan de expansin para vender un nuevo producto, se pueden aplicar factores de probabilidad para todas las partidas que componen los flujos de caja. En este caso, utilizaramos los ordenadores para ejecutar los cientos de clculos repetitivos para los cuales existen programas apropiados especialmente diseados para llevar a cabo estas tareas. Otro enfoque del riesgo es reconocer que diferentes clases de inversiones conllevan diferentes grados de riesgo y que, por tanto, deberan fijarse diferentes tasas-objetivo de rendimiento. Una aproximacin simple a esta idea consiste en sumar al coste bsico del capital una tasa de descuento adicional denominada prima de riesgo, estableciendo as diferentes tasas-objetivo de rendimiento para diferentes categoras de riesgo de la inversin. La prima de riesgo puede variar de acuerdo a la categora de riesgo de la inversin objeto de revisin y se basa en una valoracin subjetiva de los riesgos implicados, tal y como se ilustra en el ejemplo siguiente: Ejemplo

En la prctica, los inversores demandan un rendimiento ms elevado de las inversiones con un riesgo mayor que de aquellas con un riesgo menor. Al utilizar las primas de riesgo, lo que hacen las empresas es considerar, en sus propios anlisis de inversiones, lo mismo que los inversores practican cuando invierten en las empresas. Una extensin de esta idea se encuentra contenida en lo que se conoce como teora de la cartera de activos, en la cual un conjunto de inversiones se describe como una cartera de inversiones. Se pueden construir muchas carteras a partir de diferentes combinaciones de inversiones. El nivel de riesgo de cada cartera se mide por la variacin de los eventuales rendimientos en relacin a la media, expresada en desviaciones estndar. Las actitudes de los inversores frente a la cuestin riesgo versus rendimiento puede expresarse por medio de curvas de indiferencia (IC). En la figura 20, cualquier punto sobre la curva de indiferencia IC1 proporciona un rendimiento ms

elevado, o un riesgo ms bajo, que su punto equivalente en la curva IC2, la cual por su parte es preferible a la curva IC3. Cuando introducimos en el grfico las diversas carteras alternativas, asignadas con letras de la A a la H, la cartera seleccionada ser aquella que alcance la curva de indiferencia ms alta. Esto se indica en la figura 20 por medio de la cartera E, que es la que se encuentra ms prxima a la curva IC2, con ninguna cartera alcanzando la curva IC1. La teora de la cartera nos dice adems que lo que importa no es el riesgo del proyecto individual sino su efecto sobre el riesgo de la cartera global. Por consiguiente, cuando evaluemos un proyecto con un riesgo elevado, es necesario correlacionar el riesgo del proyecto en cuestin con el de la cartera existente, a la que se integrara si finalmente fuera aceptado. Una rama de la teora de la cartera de activos, denominada modelo de evaluacin de activos, establece que se debera calcular el VAN de un nuevo proyecto a un tasa de descuento compuesta, que incluya: a) el tipo de inters que representa el coste del capital libre de riesgo, ms b) una prima de riesgo o descuento determinado por la correlacin del riesgo sobre el proyecto particular con el riesgo de la cartera global existente a la que tal proyecto se incorporara. La magnitud de esta correlacin se conoce como factor beta y puede variar entre 1 y + 1. Un enfoque adicional del riesgo en el contexto del anlisis de inversiones es la prueba de sensibilidad. Esto supone recalcular el VAN o el rendimiento del flujo de caja descontado, asumiendo un valor diferente para cualquiera de las variables de los flujos de caja.

Ejemplo

Una empresa fija un rendimiento mnimo de 15% sobre cualquier nueva inversin realizada y se propone adquirir una nueva mquina valorada en 4.000.000 Ptas., con la cual se espera ahorrar 1.000.000 Ptas. al ao durante sus 10 aos de vida. Este proyecto puede ser muy sensible a cualquier reduccin en la vida esperada o en el ahorro anual. En primer lugar, el rendimiento del flujo de caja se calcula a partir de los datos esperados: el resultado es 21%. Luego se asume un cambio porcentual arbitrario en una variable y se recalcula el rendimiento del flujo de caja descontado para obtener una estimacin de la sensibilidad. Si, por ejemplo, la vida estimada fuera un l0% menos, es decir, slo 9 aos, el rendimiento del flujo de caja descontado se mantendra todava en el 20% por lo que este proyecto sera relativamente insensible a las variaciones en la duracin de vida. Esto no sera cierto, sin embargo, en el caso de proyectos con una vida corta. La prueba de sensibilidad se repite luego para una reduccin del 10% en los ahorros anuales, asumiendo nuevamente la vida estimada original de 10 aos. Esto reduce el rendimiento del flujo de caja descontado del 21% original a slo un 1 8%, de modo que se puede concluir que este proyecto es ms sensible a imprecisiones en las estimaciones de los ahorros que las relativas a su vida estimada. Existen otras muchas tcnicas disponibles para tratar la cuestin del riesgo, incluyendo el criterio minimax y el anlisis del rbol de decisin complementados con la teora de la probabilidad. SUMARIO Este captulo se inici con la premisa de que el coste del capital empleado en cualquier negocio establece una tasa mnima requerida a ser obtenida en cualquier nueva inversin que se emprenda. El perfil de cualquier inversin puede expresarse en trminos de dinero que entra y sale de la organizacin ao tras ao. Estos flujos de caja anuales constituyen la base de una serie de tcnicas cuyo propsito es fundamentar las decisiones acerca de la conveniencia, o no, de las inversiones planificadas. Estas tcnicas varan desde la simple idea del plazo de recuperacin a las medidas de la tasa de rentabilidad obtenidas utilizando el flujo de caja descontado, cuando se asume plenamente la periodificacin anual individual de los flujos de caja. El mtodo del valor actual es una tcnica de descuento que nos permite conocer un determinado nivel mnimo de rentabilidad que se espera lograr con un proyecto. El rendimiento del flujo de caja descontado va ms all y mide la tasa esperada de rentabilidad sobre la inversin propuesta. No es realista asumir que en un proyecto no habr, ms all de los casos excepcionales, ningn conjunto de flujos de caja netos. En consecuencia, a la hora de evaluar la rentabilidad de un proyecto, debe admitirla posibilidad de flujos de caja con valores diferentes. Para ello, se pueden utilizar tcnicas relativamente sencillas como la del plazo de recuperacin, la prima de riesgo o las previsiones pesimistas/optimistas, si bien aquellos proyectos que absorban una cantidad sustancial de los recursos de capital de una empresa requerirn un tratamiento ms sofisticado.

Los mtodos del rendimiento del flujo de caja descontado y del VAN pueden utilizarse para averiguar su sensibilidad a las variaciones en cualquiera de las variables clave que componen los flujos de caja. Una vez determinados los elementos ms significativos del flujo de caja, se les puede prestar la mxima atencin, desde un punto vista directivo, en las fases de diseo, operacin y postauditora del proyecto. Una tcnica alternativa, o quiz adicional, es elaborar varias series de flujos de caja netos basndose en supuestos diferentes. La probabilidad de que cada serie ocurra realmente se valora subjetivamente, para lo cual se asigna un factor de probabilidad apropiado. De esta forma, la rentabilidad de un proyecto se puede evaluar como una media ponderada de todos los eventos posibles. En caso de que esto suene a mucho trabajo, la existencia de programas informticos reduce este anlisis a una cuestin de minutos como mucho. La compilacin de flujos de caja y a asignacin de factores de probabilidad insumir, obviamente, mucho ms tiempo pero ser un tiempo bien gastado si se compara con las consecuencias de una mala decisin. Un enfoque adicional se basa en la teora de la cartera de activos, la cual parte del principio de que una inversin no debe considerarse de forma aislada, sino como una adicin a las inversiones existentes. Cuando la categora de riesgo de una nueva inversin difiere respecto a la de la cartera existente, tal situacin incide sobre la tasa requerida de rendimiento utilizada en el proceso de descuento. Hay que estar muy atento para no dejarse hipnotizar por una respuesta numrica de una gran precisin matemtica, aunque construida sobre fundamentos dbiles. En todos estos enfoques cientficos, existe un margen todava para el arte de la direccin y el criterio subjetivo. Cuando estos aspectos son reforzados con un anlisis cuantitativo de los costes y los beneficios, es cuando el resultado final puede mejorarse con ciertas garantas. Ejercicio basado en su trabajo a) Identifique en su organizacin un equipo que podra utilizarse como una inversin ahorradora de costes. Estimar los costes y beneficios anuales y la vida esperada de la inversin. Analizar la inversin utilizando los mtodos del plazo de recuperacin, rendimiento sobre el capital y rendimiento del flujo de caja descontado. b) Averiguar qu mtodos de anlisis se emplean en su organizacin y cmo se incorporan en los mismos los impuestos, la inflacin y el riesgo. Ejercicios con respuestas (Vase apndice 4) 1. La junta directiva de Pilmar Plastics Ltd. est considerando la reposicin del equipo utilizado en la fabricacin de un tipo particular de caja para televisores. Se estima que la vida restante de este producto es cinco aos y que al final de este perodo el valor residual de cualquier equipo mantenido por la empresa sera nulo. El precio de venta de la caja es 1 .000 Ptas. y se esperan unas ventas de 20.000 unidades durante los prximos cinco aos. Se han propuesto tres alternativas al Ingeniero jefe de Produccin:

A. Mantener el equipo existente, el cual cost originalmente 12.000.000 Ptas. y que est siendo amortizado al 10% anual tomando como base una amortizacin anual uniforme. El coste anual total de este mtodo, incluyendo la amortizacin, es de 19.000.000 Ptas. Este mtodo requiere una inversin continua de capital circulante de 4.000.000 Ptas. B. Comprar un nuevo equipo valorado en 60.000.000 Ptas. En este caso, existira una rebaja por entrega del artculo usado de 10.000.000 Ptas. sobre el equipo viejo. Este mtodo requiere una inversin total en capital circulante de 8.000.000 Ptas. y el coste total anual, incluyendo la amortizacin, sera de 16.400.000 Ptas. C. Venta del equipo existente a la empresa Biret Ltd. por 4.000.000 Ptas. ms una regala de 50 Ptas. sobre cada caja vendida durante los prximos cinco aos. Biret espera vender 20.000 unidades por ao. El coste del capital utilizado por Pilmar Plastics Ltd. para analizar las propuestas de capital es del 15%. Se requiere: a) Demostrar (por ordenador) cul de las tres alternativas, A, B o C, ofrece la proposicin financiera ms atractiva para la empresa Pilmar (ignorar los impuestos). b) Comentar las implicaciones de la informacin obtenida en su respuesta al punto (a). 2. a) Asumiendo que una sociedad ha sido financiada totalmente con capital en acciones, cul es el coste del capital social a partir de la siguiente informacin?: Precio de mercado por accin ordinaria Dividendo por accin 1994 1993 1992 1991 312 Ptas. 24 Ptas. 22 Ptas. 19,8 Ptas. 18Ptas.

b) Otra compaa se financia nicamente por acciones y estima su coste del capital en 22%. Decide ahora conseguir un 2O% ms de capital mediante un prstamo al 10%. Cul es el nuevo coste del capital si el impuesto de sociedades es del 35%? c) Con qu fines una empresa necesita conocer su propio coste del capital? 3. Usted est considerando adquirir un equipo procesador de textos valorado en 2.000.000 Ptas. para mejorar la eficiencia de la oficina. Parte de la medida se justifica en que servir para ahorrar aproximadamente 20 horas de mano de obra por semana, las cuales normalmente se pagan a 600 Ptas. la hora. Adems, se conseguir una mejora en calidad y flexibilidad lo cual no es medible inmediatamente. La suya es una empresa del sector privado donde el impuesto de sociedades es del 35% y las desgravaciones sobre bienes de capital son del 25% sobre el saldo residual de los activos amortizables. La vida esperada del equipo se estima en al menos cinco aos con un valor residual insignificante al final de su vida til.

Se requiere: a) Calcular si la inversin es conveniente o no, basndose en los datos antes suministrados y asumiendo que la empresa se fija un rendimiento del flujo de caja descontado del 1 2%. b) Extraer algunas conclusiones de los clculos efectuados en (a) y del resto de la informacin suministrada. Cuestionario para uso en clase 1. a) Por qu Hacienda no permite que el cargo en concepto de amortizacin de un compaa se utilice para el clculo del beneficio imponible? b) Explique cmo se incorporan los impuestos en los flujos de caja anuales en un anlisis de flujos de caja descontados. 2. Los directores de la sociedad Milnthorpe Engineering estn considerando la viabilidad de emitir obligaciones a la par al 1 2% para obtener 200.000.000 Ptas. destinadas a una inversin para ampliar su gama de productos. Se estima que la nueva planta proporcionar un rendimiento de 48.000.000 Ptas. anuales indefinidamente, antes de impuestos e intereses. La estructura de capital existente de a empresa es:

Los valores de mercado actuales de las acciones ordinarias y preferentes son de 400 y 1 60 Ptas. respectivamente, y los beneficios actuales de la compaa, antes del impuesto de sociedades a un tipo efectivo del 50%, ascienden a 768.000.000 Ptas. por ao.

Se requiere: a) Calcular el coste medio ponderado del capital antes de la emisin de las obligaciones. b) Si no hay cambio en el coste del capital en acciones ordinarias o preferentes, qu valor de mercado esperara usted para las acciones ordinarias inmediatamente despus de la emisin de las obligaciones, y cul sera el coste medio ponderado del capital en ese momento? c) Comente el efecto de emitir obligaciones sobre el coste medio ponderado del capital de una compaa. 3. El mtodo del rendimiento del flujo de caja descontado para el anlisis de inversiones ha sido criticado en los siguientes trminos: (i) que la inflacin no siempre es considerada en los flujos de caja ni en el coste del capital; (ii) que los flujos de caja son slo estimaciones y, por tanto, estn sujetos a la incertidumbre; (iii) que el descuento basado en factores al final del ejercicio ignora el flujo continuo de entradas y salidas de caja.

Hasta qu punto estas crticas son vlidas y cmo respondera a las mismas?

Apndice 3: Glosario Acidtest Ver Ratio de liquidez Acreedor (Creditor) Cualquier tercero a quien la empresa debe dinero. Activo (Asset) Cualquier posesin o derecho sobre terceros que es de valor para la firma. Ver Activos fijos y Activo corriente. Activo corriente (Current assets) Existencias, trabajos en curso de ejecucin, deudores y saldos de caja y bancarios. Activo corriente neto (Net current assets) Ver Capital circulante. Activos fijos (Fixed assets) Activos fijos mantenidos por la empresa para desarrollar su actividad, por ejemplo, edificios, plantas y vehculos. Activos lquidos (Liquid assets) Dinero en efectivo, saldos bancarios y deudas de clientes que pueden ser convertidas en dinero en efectivo en unas pocas semanas. Esencialmente, los activos lquidos representan todos los activos corrientes o realizables, excepto las existencias y los trabajos en curso en ejecucin. Amortizacin (Depreciation) Proporcin del coste original (o actual) de un activo fijo que se registra como gasto en la cuenta de prdidas y ganancias. Anlisis de Coste/Volumen/Beneficio (CVB) [Cost/Volume/Profit (CVP) analysis] Estudio del efecto en los beneficios de niveles de produccin cambiantes. Anlisis de desviaciones (Variance analysis) El anlisis de las diferencias entre los costes estndar y los costes reales y de sus causas. Anlisis de inversiones (lnvestment appraisal) El uso de tcnicas estadsticas y contables para determinar la viabilidad y conveniencia de nuevos proyectos de inversin.

Anlisis de sensibilidad (Sensitivity analysis) Utilizado en el anlisis de inversiones como una tcnica de riesgo en la que cualquier componente de los flujos de caja netos puede ser examinado por su efecto en el rendimiento del valor presente neto o del flujo de caja descontado cuando su valor se modifica respecto a su estimacin original. Apalancamiento (Gearing) Ver Apalancamiento del capital, Apalancamiento de explotacin. Apalancamiento del capital (Capital gearing) La relacin del capital ajeno a la sociedad con los fondos de los accionistas o con el capital total en uso. Apalancamiento de ingresos (Income gearing) El cargo en concepto de intereses anual expresado como porcentaje del beneficio de explotacin anual. Cuanto mayor es este porcentaje, ms elevado es el nivel de riesgo financiero. Apalancamiento o de explotacin (Operational or operating gearing) Medida del efecto sobre los beneficios de un determinado cambio en las ventas. Se obtiene dividiendo la contribucin por el beneficio neto. Balance de situacin (Balance sheet) Informe de la posicin financiera de la firma en un momento determinado que muestra los activos en propiedad y las fuentes de financiacin. Beneficio bruto (Gross pro fit) La diferencia entre las ventas y el coste de ventas antes de cargar los gastos generales. Beneficio residual (Residual profit) Utilizado en la contabilidad por responsabilidades como un objetivo de rendimiento para directivos. Se calcula en forma de una cifra monetaria de beneficio despus de haber cargado los intereses al capital invertido. Beneficios (Earnings) Beneficio atribuible a los accionistas ordinarios una vez deducidos los intereses, impuestos y dividendos preferentes, con independencia de si dicho beneficio es distribuido o retenido por la compaa. Beneficios por accin (Earnings per share) Los beneficios del ejercicio divididos por el nmero de acciones ordinarias emitidas. Clculo de costes basado en las actividades (Activity-based costing)

La identificacin de las actividades como base para cargar los costes generales a los productos. Clculo de costes de absorcin (Absortion costing) Sistema de clculo de costes en el que las unidades de coste (por ejemplo, productos) absorben costes indirectos en adicin a los costes directos asignados. Clculo de costes por contrato (Contract costing) Forma de determinacin de costes, similar al clculo de costes por pedidos, por la cual los costes son acumulados en un nico contrato, por ejemplo, para un edificio o construccin de ingeniera. Clculo de costes por lotes (Batch costing) Tipo de clculo de costes a travs del cual un lote de productos idnticos es tratado como una orden/pedido individual a efectos del clculo de costes. El coste unitario se obtiene dividiendo el coste total del lote por el nmero de unidades producidas. Clculo de costes por pedidos (job costing) Sistema de clculo de costes que acumula los costes para cada pedido/orden de trabajo por separado. Clculo de costes por procesos (Process costing) El sistema de clculo de costes que se utiliza cuando la produccin es de una naturaleza continua ms que en unidades discretas. Clculo de costes uniformes (Uniform costing) Sistema de comparacin de costes entre organizaciones similares que operan en industrias de servicios de tal forma que pueden medir el rendimiento relativo. Clculo del coste diferendal (Differential costing,) Los costes y/o ingresos de cursos de accin alternativos que son comparados para identificar la diferencia entre ellos. Capital circulante (Working capital) La parte del capital total de una firma que se encuentra en forma de existencias, trabajos en curso de ejecucin y deudores y que no es financiado por deudas a corto plazo. Es igual al activo corriente menos el pasivo corriente. Tambin denominado activo corriente neto. Capital en uso (Capital employed) Todas las fuentes de financiacin excepto las obligaciones a corto plazo (pasivo corriente). Tambin llamado en ocasiones capital neto en uso. Capital neto en uso (Net capital employed)

Ver Capital en uso. Centro de beneficios (Profit center) Tipo de centro de responsabilidad en el que el director es responsable de los costes y de los ingresos y, por tanto, de los beneficios. En este caso, los directores no tienen autoridad sobre el nivel de inversin. Centro de costes (Cost centre) Localizacin fsica en una organizacin donde se acumulan costes. Centro de costes estndar (Standard cost centre) Tipo de centro de responsabilidad en el que el rendimiento del director se evala por su habilidad para operar en el marco de los costes estndar fijados para sus productos. Centro de costes gestionado (Managed cost centre) Centro de responsabilidad en el cual el director es responsable de proporcionar el mejor nivel de servicio en el marco de su presupuesto. Centro de ingresos (Revenue centre) Tipo de centro de responsabilidad en el cual el director es responsable de los ingresos generados por las ventas. Centro de inversiones (Investment centre) Un tipo de centro de responsabilidad en el que el director es responsable de los ingresos, costes, beneficios y las inversiones culminando en un beneficio residual o en un rendimiento sobre un objetivo de capital. Centro de responsabilidad (Responsibility centre) Parte de una organizacin descentralizada cuya responsabilidad se encuentra a cargo de un director. Puede ser un centro de costes gestionado, un centro de ingresos, un centro de beneficios o un centro de inversiones. Cifra de negocios (Turnover) Trmino alternativo del valor de las ventas correspondiente a un perodo de tiempo determinado. Tambin denominada ingresos. Clasificacin de costes (Cost classification) El anlisis de costes en grupos homogneos de acuerdo con la fuente, naturaleza y ltimo destino en el sistema de clculo de costes. Cobertura de dividendo (Dividend cover)

Medida de la seguridad del pago de dividendos obtenida del cociente entre los beneficios despus de impuestos y los dividendos totales del ejercicio. Cobertura de inters (Interest cover) El nmero de veces que el beneficio de explotacin anual cubre los cargos en concepto de intereses. Cdigo de costes (Cost code) Sistema de numeracin utilizado para describir el tipo, fuente y propsito de todo coste e ingreso. Contribucin (Contribution) La diferencia entre las ventas y el coste variable de los bienes vendidos, antes del cargo de cualquier coste fijo. Comparacin entre compaas (Inter-firm comparison) La comparacin de los ratios contables de compaas diferentes para evaluar su rendimiento relativo. Componente del coste (Cost element) Mano de obra, material o gasto. Congruencia de objetivos (Goal congruence) Cuando los objetivos de un directivo/director individual coinciden con los de la organizacin. Contabilidad de gestin (Management accounting) La provisin de datos detallados de costes e ingresos para facilitar la funcin de los directivos en las tareas de planificacin financiera, control de gestin y toma de decisiones. Contabilidad financiera (Financial accounting) Registro de las transacciones financieras conducente a la elaboracin de los estados financieros globales, por ejemplo, la cuenta de prdidas y ganancias o el balance de situacin. Aunque son utilizados por la direccin, dichos estados tambin se emplean con fines de informacin externa. Contabilidad por responsabilidades (Responsibiity accounting) Sistema de contabilidad utilizado en organizaciones descentralizadas para identificar costes, ingresos, beneficios e inversiones con directores individuales a efectos de evaluar su rendimiento. Control presupuestario (Budgetary control) Sistema de planes financieros detallados diseado para alcanzar los objetivos corporativos a lo largo de un perodo de tiempo futuro no superior a un ao. Tambin denominado coste gestionado. Coste controlable (Controllable cost)

Coste que es responsabilidad directa de, e influenciado por, el directivo correspondiente. Tambin denominado coste gestionado. Coste de oportunidad (Opportunity cost) El coste de un recurso en un uso alternativo al que est siendo considerado. Coste directo (Direct cost) Coste que puede ser asignado directamente a una unidad de coste (producto), por ejemplo, cualquier materia prima o mano de obra utilizada. Coste estndar (Standard cost) Coste predeterminado que se compara con el coste real a fin de subrayar cualquier desviacin significativa para la investigacin y el anlisis. Coste fijo comn (Commom fixed cost) Coste que no est relacionado con ninguna unidad de coste pero que es incurrido en nombre de mltiples unidades de coste. Coste fijo directo (Direct fixed cost) Coste fijo que puede ser directamente identificado con una lnea de producto o segmento de actividad. Coste gestionado (Managed cost) Ver Coste controlable. Coste marginal estndar (Standard marginal cost) Tipo de coste estndar en que slo los costes variables son incluidos en la especificacin del coste estndar. Los costes fijos son excluidos para su control mediante el presupuesto u otros medios. Costes bsicos (Prime costs) El total de toda la mano de obra directa, materiales directos y gastos directos. Costes fijos (Fixed costs) Costes que no varan en total cuando vara el nivel de actividad. La renta de alquileres y las tasas son ejemplos tpicos. Costes indirectos (Indirect costs) Costes que no pueden ser identificados con unidades de coste especficas. Costes irrelevantes (Irrelevant costs)

Costes que permanecen inalterados por la decisin bajo consideracin y que, por tanto, pueden ser ignorados. Costes ocultos (Sunk costs) Costes que han sido incurridos previamente y que ahora son irrelevantes para la decisin bajo consideracin, con independencia de cualquier coste de oportunidad que los mismos puedan poseer. Costes relevantes (Relevant costs) Costes que son afectados por la decisin bajo consideracin y que, por tanto, deben ser tenidos en cuenta. Costes semifijos o semivariables (Semi-variable o Semi-fixed costs) Costes que incluyen componentes tanto fijos como variables y que, por consiguiente, ni permanecen constantes ni se mueven proporcionalmente con el nivel de actividad. Costes variables (Variable costs) Costes que varan en total cuando vara el nivel de actividad. Por ejemplo, el coste total de los materiales directos se mover proporcionalmente con el nivel de actividad. Cuenta de prdidas y ganancias (Profit and Loss account) Estado sobre el rendimiento del negocio, generalmente para un mes o un ao, en el cual los ingresos de ventas son comparados con los gastos totales. Los gastos totales comprenden los costes de ventas y los gastos generales relativos al perodo bajo consideracin. Una vez que se computa el beneficio, el estado concluye mostrando la apropiacin del mismo en forma de impuestos y de pagos de dividendos con cualquier saldo objeto de retencin. Desgravacin sobre bienes de capital (Capital allowance) El equivalente del fisco de un cargo por amortizacin de la empresa. Las desgravaciones son concedidas por la compra de determinados activos nuevos y reducen los beneficios imponibles. Desviacin (Variance) La diferencia entre un coste presupuestado o estndar y el coste real. Desviacin de la contribucin en funcin del precio (Contribution Price variance) Utilizada en el clculo de costes marginales estndar para evaluar cualquier diferencia entre el precio de venta real y el precio de venta estndar para la cantidad real vendida. Es idntica a la desviacin del precio de venta en el clculo de costes de absorcin estndar. Desviacin de la contribucin en funcin del volumen (Contribution volume variance)

Utilizada en el clculo de costes marginales estndar para evaluar a contribucin total ganada o perdida a travs de a variacin del volumen de ventas real respecto al volumen de ventas presupuestado. Desviacin de la eficiencia de la mano de obra (Labour efficiency variance) La diferencia entre las horas empleadas y las horas estndar necesarias para un nivel real de produccin, calculada a una tarifa estndar por hora. Desviacin de la mezcla de los materiales (Material mix variance) La diferencia de coste que se deriva de la combinacin de materiales en proporciones no estndar. Desviacin de los gastos generales (Overhead expenditure variance) La diferencia entre el coste real y el coste presupuestado de los gastos generales. Desviacin de los gastos generales en funcin de la eficiencia (Overhead efficiency variance) Esta variacin surge en el clculo de costes estndar cuando los gastos generales son recuperados basndose en el tiempo de trabajo, y no sobre la base de las unidades del producto. Se trata de la diferencia entre los gastos generales estndar predeterminados para el nivel real de produccin obtenido y los gastos generales estndar para el tiempo real incurrido. Desviacin de los gastos generales fijos (Fixed overhead expenditure variance) La diferencia entre el coste real y el coste presupuestado de los gastos generales fijos. Desviacin de los gastos generales fijos en funcin del volumen (Fixed overhead volume variance) La subrecuperacin o sobrerrecuperacin de los gastos generales fijos causada por el nivel de actividad real, variando desde nivel presupuestado utilizado para fijar la tarifa de absorcin estndar. Desviacin del precio de los materiales (Material price variance) La diferencia en coste entre los precios unitarios de compra estndar y reales, multiplicados por la cantidad comprada real. Desviacin del precio de venta (Sales price variance) La ganancia o prdida total causada por vender el nivel real de ventas a un precio no estndar. Se calcula multiplicando la cantidad real de ventas por la diferencia entre los precios de venta estndar y reales. Desviacin del rendimiento de los materiales (Material yield variance) El valor de la ganancia o prdida anormal producida en proceso, en exceso de la asignacin estndar.

Desviacin del uso de los materiales (Material usage variance) La diferencia en costes que se produce cuando, para el nivel real de produccin, la cantidad real de materiales es comparada con la cantidad estndar. Desviacin del volumen de ventas (Sales volume variance) El valor de los mrgenes de beneficio ganados o perdidos por la diferencia de cantidad entre las ventas reales y las ventas presupuestadas. Deudor (Debtor) Un cliente a crdito u otra persona fsica o jurdica que debe dinero a la empresa. Direccin por excepcin (Management by exception) Direccin basada en la informacin a los directivos de slo aquellas desviaciones/variaciones significativas respecto de los valores estndar o presupuestados. Estado de origen y aplicacin de fondos (Sources and applications of funds statement) Estado financiero para un perodo de tiempo determinado que muestra las fuentes de efectivo, tanto internas como externas, y el destino donde dichos fondos han sido aplicados. Fijacin de los precios de transferencia (Transfer pricing) Base de fijacin de los precios de bienes y servicios transferidos entre segmentos diferentes de una organizacin. Se trata de una cuestin crtica cuando el rendimiento de los segmentos individuales se encuentra bajo observacin, como ocurre habitualmente en la prctica. Fijacin de precios en funcin de la tasa de rentabilidad (Rafe of return pricing) Mtodo de fijacin de precios por el cual el coste total del producto es aumentado por la cantidad de beneficio necesaria para proporcionar la rentabilidad deseada del capital. Fijacin de precios segn el coste medio total (Cost-plus pricing) Cuando se agrega un porcentaje de recargo o margen de beneficio al coste total de un producto para calcular el precio de venta. Flujo de caja neto (Net cash flow) Comparacin de los ingresos totales de caja con los egresos totales en caja correspondientes a cada ao en el marco de un anlisis de inversiones. Flujo de fondos (Funds flow) Ver Estado de origen y aplicacin de fondos. Formacin de costes de un producto global (Batch costing)

Ver Clculo de costes por lotes. Gasto de capital (Capital expenditure) Gasto en activos fijos con una expectativa de vida superior a un perodo contable. incremental (Incremental expenditure) El gasto adicional incurrido en el desarrollo de un nuevo proyecto. Gastos generales (Overheads) Ver Costes indirectos. Grfico de beneficio/volumen (Profit/volume chart) Grfico o diagrama que describe las prdidas y ganancias a todos los niveles de actividad. Grfico de representacin del punto muerto (Break-even chart) Grfico que muestra el punto muerto, es decir, el punto en el que la curva de coste total intersecta la curva de ingresos de ventas. Hora estndar (Standard hour) Medida del volumen de trabajo realizable en una hora. Impuesto sobre los beneficios de sociedades (Corporation tax) Impuesto gravado sobre el beneficio de una sociedad annima una vez que las desgravaciones sobre bienes de capital han sido deducidas. ndice de rentabilidad (Profitability index) Medida del atractivo de una inversin, obtenida mediante el cociente entre el valor presente neto de las entradas y el valor presente neto de las salidas. Este indicador es utilizado adems en situaciones de racionamiento de capital para asegurar la mxima entrada de pesetas por cada peseta que sale. Ingreso residual (Residual income) Ver Beneficio residual. Ingresos (Revenues) Ver Cifra de negocios Liquidez (Liquidity) La capacidad de una empresa para pagar sus deudas a corto plazo a su vencimiento. Margen (Margin)

El beneficio bruto o neto como porcentaje del valor de las ventas. Margen de beneficio (Pro fit margin) Razn utilizada para medir el rendimiento. Se calcula expresando el beneficio bruto o neto como porcentaje del valor de las ventas. Margen del segmento (Segment margin) La contribucin de una lnea de producto, o de otro segmento del negocio, una vez que cualesquiera de los costes fijos directos (especficos) han sido tomados en consideracin. Margen de seguridad (Margin of safet y) La diferencia entre el nivel actual de actividad y el nivel necesario para el punto muerto, expresado como porcentaje del nivel actual. Pasivo corriente (Current liabilities) Fuentes de financiacin a corto plazo de acreedores comerciales, descubiertos bancarios, dividendos y pagos pendientes de provisiones para impuestos dentro de los prximos doce meses. Pasivo exigible (Liabilities) Dinero adeudado y reembolsable en un momento futuro determinado a accionistas o a terceros como, por ejemplo, bancos y proveedores. PER (Price/earnings ratio) Indicador burstil utilizado para evaluar la valoracin de mercado de las acciones ordinarias. Se calcula dividiendo el precio de mercado por los beneficios por accin. Perodo de reembolso (Payback period) El nmero de aos necesarios para recuperar la inversin original. Presupuesto de base cero (Zero-based budget) Presupuesto compilado sin referencia al presupuesto del ao precedente. Presupuesto de caja (Cash budget) Plan mensual de cobros y pagos futuros de caja mostrando el saldo acumulado. Presupuesto fijo (Fixed budget) Presupuesto que permanece inalterado con independencia del nivel real de produccin. Presupuesto flexible (Flexible budget) Presupuesto que es diseado para cambiar de acuerdo con el nivel de actividad real logrado.

Presupuesto maestro (Master budget) El presupuesto global elaborado a partir de minuciosos presupuestos funcionales y expuesto en forma de una cuenta de prdidas y ganancias presupuestada, un balance de situacin presupuestado y un estado de origen y aplicacin de fondos presupuestado. Punto muerto (Break-even point) El nivel de producto (output), o valor de las ventas, al que los costes totales se igualan con los ingresos totales. Rango relevante (Relevant range) El rango del nivel de actividad en el cual los costes se comportan de un modo lineal. Ratio Par de cifras, por lo general tomadas de una cuenta de prdidas y ganancias y/o balance de situacin, que son relacionadas entre s y utilizadas como indicador del rendimiento. Un ejemplo tpico es la rentabilidad o retorno del capital. Ratio de actividad (Activity ratio) Utilizado en el clculo de costes estndar para expresar el trabajo real producido como porcentaje del trabajo presupuestado para el mismo perodo cuando ambos son expresados en horas estndar. Ratio de beneficio/volumen (Profit/volume ratio) Ver Ratio de contribucin. Ratio de capacidad (Capacity ratio) Utilizado en el clculo de costes estndar para expresar las horas trabajadas reales como porcentaje de las horas estndar presupuestadas. Ratio de contribucin (Contribution ratio) La contribucin expresada como porcentaje de los ingresos de ventas. Ratio de eficiencia (Effciency ratio) Utilizado en el clculo de costes estndar para medir la eficiencia, expresando las horas estndar equivalentes al trabajo producido como porcentaje de las horas reales trabajadas. Ratio de endeudamiento (Debt ratio) Las deudas totales expresadas como porcentaje de los activos totales. Ratio de liquidez (Liquidity ratio) Medida de liquidez obtenida del cociente entre los activos lquidos y el pasivo corriente.

Ratio de rotacin de existencias (Stock turno ver rate) Coeficiente usado para medir el tiempo en semanas en el que cualquier clase de existencias es agotada. Ratio de solvencia (Current ratio) Medida de liquidez obtenida del cociente entre el activo corriente y el pasivo corriente. Ratio del activo disponible al pasivo corriente (Quck ratio) Ver Ratio de liquidez. Recargo de un precio o sobreprecio (Mark-up) Adicin porcentual sobre los costes para cubrir los gastos generales y/o beneficio. Relacin precio/beneficio (Price/earnings ratio) Ver PER. Rendimiento del flujo de caja descontado [Discounted cash flow (DLF) yield] Medida de la tasa verdadera de rentabilidad esperada de un proyecto. Representa el tipo mximo de inters que podra ser descontado, dejando un valor presente neto igual a cero. Rentabilidad (Profitability) Medida relativa del rendimiento que se calcula expresando los beneficios como porcentaje del capital en uso y/o de la cifra de negocios. Rentabilidad del capital (Return on capital) Relacin clave utilizada para medir el rendimiento global. Se calcula expresando el beneficio anual como porcentaje del capital en uso de cierre (o promedio). Reparto de costes (Apportionment) Proceso de divisin de los costes indirectos en partes ms pequeas con el fin de asignarlos a varios centros de coste. Rotacin del capital en uso (Turnover of capital employed) Ratio empleado como indicador de rendimiento para medir el nmero de ventas en pesetas logradas en un ao por cada peseta de capital en uso en el negocio. Sistema de informacin de gestin (Management information system) Cualquier sistema planificado de recogida, almacenamiento, procesamiento y presentacin de informacin a la direccin para facilitar una toma de decisiones y un control de gestin efectivos.

Tarifa de absorcin de los gastos generales (Overhead absortion rate) Base sobre la cual los costes indirectos son cargados a lneas de producto individuales, por ejemplo, X Ptas. por hora de mano de obra directa. Tarifa de horas mquina (Machine-hour rafe) Mtodo de cargo de los gastos generales a los centros de costes obtenido de dividir los gastos generales presupuestados por el nmero de horas presupuestado. Tarifa de recuperacin de los gastos generales (Overhead recovery rafe) Ver Tarifa de absorcin de los gastos generales. Tasa de rendimiento (Rafe of return) Mtodo de anlisis de inversiones un tanto arbitrario que relaciona el beneficio anual promedio con el capital en uso. Tasa interna de rentabilidad (TIR) (Infernal rafe of return) Ver Rendimiento del flujo de caja descontado. Teora de la cartera (Portfolio theory) Apartado del anlisis de inversiones que concierne al riesgo y al tipo de descuento a ser aplicado en los clculos del valor presente. Unidad de coste (Cost unit) Cualquier producto o servicio al que un coste puede ser cargado. Valor presente (Present value) El valor hoy de una suma de dinero futura despus de haber deducido el inters descontando a un tipo apropiado. Valor presente neto (VPN) (Net present value) El valor obtenido por descontar todos los flujos de caja netos anuales al valor del Ao O, al coste del capital o a otra tasa objetivo. Z score Medida basada en ratios ponderados que se utiliza para evaluar la viabilidad de la empresa o para predecir su posible futuro.

Apndice 4: Respuestas sugeridas CAPTULO 1. CLASIFICACIN Y ANLISIS DE COSTES a) La clasificacin de costes es el agrupamiento de costes de un modo sistemtico en funcin de su naturaleza o propsito. Una clasificacin subjetiva se produce cuando, por ejemplo, todos los salarios son agrupados conjuntamente para las diferentes clases de tareas ejecutadas dentro de la organizacin. Las clasificaciones objetivas, sin embargo, se producen cuando los costes son agrupados por centros de costes en los que han sido incurridos o por unidades de coste sobre las cuales han sido incurridos. b) La codificacin es el uso de un sistema de numeracin para describir cualquier coste (sujeto) por completo as como su destino en el sistema de costes (objeto). Todos los documentos bsicos se codifican antes de su entrada en el sistema contable. La mayora de los cdigos de costes son cdigos compuestos, configurados en forma de series separadas de nmeros relacionados tanto con el sujeto como con el objeto de coste. Existen diversas ventajas que se derivan de la utilizacin de la codificacin. Los datos financieros, por ejemplo, cuando estn codificados, son precisos y pueden ser introducidos fcilmente en los sistemas contables informatizados. De esta forma, la direccin puede obtener toda la informacin que requiera acerca de los costes de los productos y del coste de los centros de costes en marcha. Esto supone una gran ayuda para la direccin para la realizacin de las funciones de planificacin, control y toma de decisiones. Adems, la codificacin permite a una empresa producir estados financieros detallados tales como la cuenta de prdidas y ganancias y el balance de situacin. CAPTULO 2. COSTES DE MANO DE OBRA, MATERIALES Y GASTOS GENERALES 1. a) Valoracin de las existencias al 30 de junio basado en la valoracin LIFO: 2.000 unidades valoradas a 800.000 Ptas. (1.500 a 500 Ptas. + 500 a 100 Pta5.). (u) Valoracin de las existencias al 30 de junio basada en la valoracin FIFO: 2.000 unidades a 540 Ptas., valoradas a 1 .080.000 Ptas. en total. b)

c) La sugerencia del Sr. Wood no debe ser adoptada puesto que se requiere una poltica contable consistente para la elaboracin de los estados financieros. Si fuera adoptada, la cuenta de prdidas y ganancias de la empresa presentara una cifra de beneficios distorsionada. Debera recomendarse al Sr. Wood que presente la informacin de los

valores FIFO mostrada en el punto (b) anterior, es decir, un beneficio de 8.570.000 Ptas., como su cuenta principal, pero, junto con ello, una nota aclaratoria indicando, por un lado, el cambio en la valoracin de existencias que se ha efectuado y, por otro, que el beneficio de explotacin ascendera a 8.540.000 Ptas. si se calculara partiendo de la base previamente adoptada. d) La prctica contable relativa a la valoracin de existencias a partir de una base histrica implica que el coste debe valorarse al coste ms bajo o al valor neto realizable. Esto puede interpretarse como que el mtodo LIFO no es aceptable y, sin duda, la empresa ha sido informada al respecto por su contable. Los mtodos generalmente aceptados son el mtodo FIFO, el de la media ponderada y el del precio estndar ajustado. Otras explicaciones razonables tambin seran aceptables en este caso. e) Ventajas del mtodo FIFO. La tcnica se basa en el supuesto lgico de que los materiales son consumidos en el orden en que son comprados. Esto significa que es: (i) razonablemente sencillo administrar e imputar las salidas a produccin; (ii) (U) simple para explicar a los directivos responsables de costes; (iii) generalmente adecuado para el propsito de cierre de existencias. Desventajas: (i) En pocas de inflacin, la produccin es imputada con precios no actualizados; (ii) los directivos pueden confundirse por ser cargados precios diferentes para materiales idnticos; (iii) el mtodo sobrevalora el beneficio y subvalora la produccin corriente. 2. a)

b) Coste total por producto

c) El director de fbrica ha observado las cifras antes expuestas y se ha percatado que las respuestas difieren muy poco entre s. Combinando las tarifas de hora de mano de obra y de

hora mquina, los costes totales son aproximadamente los mismos como en el citado informe. Un coste ms realista sera utilizar una tarifa de hora mquina para el rea de maquinaria, y una tarifa de mano de obra para el acabado. Las tarifas departamentales se utilizan normalmente en a prctica del clculo de costes. d) Los mtodos de mximos y mnimos, de los mnimos cuadrados, del diagrama de dispersin son todos mtodos adecuados para hallar el coste fijo y la tarifa variable de costes generales. Por ejemplo, mediante el mtodo de mximos y mnimos, se obtiene un coste fijo de 10.000.000 Ptas. y una tarifa variable de 400 Ptas. por hora. 3.

a) b) Los costes generales sern sobrerrecuperados por 5.000 horas, lo que, a 660 Ptas. por hora, asciende a 3.300.000 Ptas. CAPTULO 3. DETERMINACIN DE COSTES POR PEDIDOS Y POR PROCESOS 1. La imputacin por el pedido asciende a 38.632 Ptas., compuesta de:

2.

* Tarifa horaria de recuperacin = 88.000 Ptas./880h = 100 Ptas. a) Beneficio para la compaa con el Pedido A = 61 .600 Ptas. b) Prdida prevista con el Pedido 8 74.200 Ptas. Beneficio previsto con el Pedido C = 92.200 Ptas. c) El Pedido B debera ser sometido a un examen cuidadoso. Es posible que se descubra que los costes han escalado desde que el precio contractual fue acordado. Posiblemente, sera viable un ajuste negociado del precio de venta. Los costes del material son un 27% del precio de venta comparado con el 18-20% de los Pedidos A y C. El ratio horas directas/indirectas es anormalmente elevado en el Pedido 8. De la misma manera, los gastos en la sede de la obra parecen ser excesivos. d)

Esto confirma que el pedido debe ser aceptado, ya que existe la suficiente mano de obra disponible, cualificada y semicualificada, para completarlo en Junio. CAPTULO 4. FIJACIN DE PRECIOS 1 a)

b)

2. a) El precio cargado por el pedido asciende a 53.650 Ptas. y se compone de lo siguiente:

b) Si se aceptara un precio de 40.000 Ptas., se incurrira en una prdida de 13.650 Ptas. tomando como base el coste total. Sin embargo, este precio reducido dara lugar a un contribucin positiva de 10.880 Ptas. despus de deducir todos los costes variables, por ejemplo, los costes directos ms los gastos generales variables. Aceptar el pedido a este precio sera sensato slo si existiera capacidad no utilizada y si sta no se encuentra en posicin de ser destinada a un trabajo ms rentable. Si el nuevo cliente, en funcin de ello, es estimulado a retornar con pedidos adicionales, este enfoque puede valer la pena siempre y cuando el nuevo trabajo sea efectuado a los precios fuertes. En caso contrario, surgiran problemas si el resto de los clientes existentes se enteraran. CAPTULO 5. PLANIFICACIN BENEFICIO/VOLUMEN 1. (i)

(ii) El punto muerto se alcanza cuando las contribuciones unitarias ascienden a los costes fijos totales por semana. Por lo tanto:

(iii) Si el precio de las materias primas se eleva en 220 Ptas., la contribucin unitaria cae a 390 Ptas.

2. Para una discusin en detalle sobre esta cuestin, vase el captulo 5, en especial los apartados Planificacin para el cambio y Apalancamiento operativo. 3. a)

El grfico del punto muerto debera mostrar la curva del coste total y la curva de ventas con un punto de interseccin en 34.000 unidades aproximadamente. b) Cuenta de Prdidas y Ganancias

c)

d) La compaa no est obteniendo la tasa de rendimiento requerida puesto que solamente est vendiendo 36.000 unidades a un beneficio de 2.880.000 Ptas. Para conseguir un rendimiento del 15% sobre el capital invertido, son necesarias unas ventas de 41 .850 unidades al precio de venta y estructura de costes actuales. Esto va ms all de la capacidad normal. Otras formas de lograr el 15% de rendimiento incluyen la reduccin de costes; o un aumento de los precios de venta, si es posible con un estudio de mercado sobre los efectos del mismo; o la introduccin de nuevos productos. CAPTULO 6. COSTES ESTNDAR 1. a)

b) El ratio de actividad muestra que el nivel de produccin se encontraba exactamente en lnea con lo presupuestado para el perodo 2, una mejora significativa desde slo 87,5% en el perodo 1. Sin embargo, el ratio de capacidad por encima del 1 00% indica que esto fue logrado por trabajar ms horas que las presupuestadas, al tiempo que se

observa una cada del nivel de eficiencia durante dichas horas, del 97,2% en el perodo 1 a 93,7% en el perodo 2. 2. a) Desviacin total del coste de material:

b) Estado de costes - Mayo 1994

c) A veces, el rendimiento pasado es el mtodo adoptado para fijar los precios estndar, si bien no constituye, necesariamente, una buena orientacin y puede conducir a resultados errneos. Este mtodo debera utilizarse solamente en caso de no disponer otra informacin en relacin al rendimiento esperado. El rendimiento pasado incluye precios pasados, ineficiencias pasadas, condiciones y mtodos previos de trabajo. Es un concepto de buena direccin que establece que siempre deberan hacerse esfuerzos para mejorar el rendimiento pasado y que, por tanto, la actividad futura debera ser influenciada por esfuerzos objetivos y concretos para controlar los costes.

Los estndares deberan basarse en precios futuros conocidos y en mtodos eficientes de trabajo. Se deberan prever las condiciones y disear las caractersticas del control a fin de permitir que se efecten las correcciones pertinentes cuando sea necesario. En tal sentido, no debera aceptarse tal afirmacin. CAPTULO 7. EL CONTROL PRESUPUESTARIO 1. a) (i) Los costes controlables, tambin conocidos como costes gestionados, son aquellos que pueden ser influenciados por las acciones de la persona que tiene a sucargo el control de un centro de costes. (ii) (u) Los costes no controlables son aquellos cargos que estn ms all de la esfera de control de un director de un centro de costes. Por lo general, estos costes tienden a ser costes fijos, mientras que los controlables son, por lo general, variables. b) Informe presupuestario Taller o Departamento N. Fecha....

c) (i) La preparacin de presupuestos es bsicamente la tarea principal del comit presupuestario. (ii) Por lo general, uno de los miembros del comit presupuestario, generalmente el Contable de Costes, prepara y distribuye un cronograma para cada fase del proceso presupuestario. (iii) La informacin debe estar disponible para el comit y para los ejecutivos y directivos en forma de sus objetivos financieros y funcionales.

(iv) La cooperacin entre los directivos funcionales es alentada de modo que todos los objetivos puedan ser resumidos en los presupuestos maestros. (v) Los presupuestos son consolidados, preparados y emitidos antes de que el ejercicio (o perodo) presupuestario se inicie. (vi) Los resultados reales se comparan con el presupuesto regularmente. (vii) El comit toma la iniciativa para motivar a los directivos a lograr el presupuesto cuando los resultados se desvan de los objetivos. 2. a) El Presupuesto de Mano de Obra detalla el nmero de personas requeridas para satisfacer el Presupuesto de Produccin/Operaciones, clasificadas por cualificacin y por departamento, a partir del cual se puede calcular el coste de la mano de obra. Esta informacin es incorporada en los Presupuestos de Costes de Produccin, el Presupuesto de Caja y en la Cuenta de Prdidas y Ganancias Presupuestada. Adems, el Presupuesto de Mano de obra permite a la funcin de Formacin y Personal disponer de tiempo para reclutar, adiestrar o volver a adiestrar personal, cuando es necesario. b) (i) Centro de mquinas

(ii) Sera conveniente para esta firma redondear los nmeros antes citados, ya que las horas extra seran ms costosas que las fracciones perdidas. Por tanto, los nmeros finales son: Maquinaria: 252 empleados; Montaje: 166 empleados. 3. a) (i) El propsito del presupuesto de caja es proveer informacin relativa a los movimientos de caja futuros, dando cumplida cuenta de cualquier supervit o dficit de caa de forma que pueda ejercerse la accin necesaria en beneficio de la compaa.

(ii) La principal fuente de informacin la constituyen el presupuesto de gastos de capital y de explotacin del negocio, los cuales se elaboran antes que el presupuesto de caja. b) (i) Presupuesto de caja 1er trimestre 1995

(ii) Cuenta Previsional de Prdidas y Ganancias (1er Trimestre 1995)

(iii) Balance previsional al 31/3/1 995

c) El presupuesto de caja slo prev los movimientos de caja, mientras que la cuenta de prdidas y ganancias presenta tanto las transacciones a crdito como las transacciones al contado, ya que se asume que el crdito se realiza con el paso del tiempo. Los movimientos que no son de tesorera tambin son necesarios para obtener os beneficios a distribuir, de modo que se han registrado la amortizacin y las prdidas en la venta de activos. CAPTULO 8. ANLISIS DE RATIOS 1.

Muy pocos ratios tienen un valor absoluto en s mismo, sino que son utilizados en trminos relativos a comparaciones dentro de la empresa o entre empresas. Los mrgenes netos y brutos son calculados, ambos, utilizando el beneficio antes de impuestos e intereses para identificar el beneficio de explotacin, con independencia de la estructura de capital en funcionamiento. Ambas cifras parecen ser satisfactorias, pero es necesario un conocimiento del sector industrial. Los rendimientos sobre los fondos de los accionistas y sobre los activos totales tambin parecen ser bastante satisfactorios. La relacin del activo disponible al pasivo corriente es mayor que 1 y el ratio de solvencia es prximo a 2, pero este requerimiento vara ampliamente. Por otro lado, el ratio de endeudamiento parece elevado, ya que dos tercios de todos los activos son financiados por deuda. Las tasas de rotacin de activos tambin requieren comparaciones para emitir un juicio al respecto, pero el perodo de cobranza de deudores de 91 das parece demasiado largo para la mayora de industrias, en especial si el crdito se concede sobre una base mensual. 2 El rendimiento sobre el capital del 6,7% es bajo comparado con el 21,7% de la firma X. Esto es debido bsicamente a que el margen de beneficio es slo del 5% comparado con un 13% de dicha firma. Tanto el coste de la mano de obra como de los materiales directos son relativamente ms altos que los de la firma X, quiz, se gasta muy poco en distribucin y ventas. La rotacin de los activos fijos en ambas empresas es muy buena, o bien denota en ambas una provisin antigua o insuficiente de equipos, o que podra ser la causa del elevado coste de la mano de obra directa, etc. La rotacin de existencias es muy baja y esto refleja en parte un ratio de liquidez/solvencia muy alto, aunque la relacin activo disponible-pasivo corriente sugiere tambin muchos activos lquidos. En cuanto a los prstamos, no parece haber signos de sobreapalancamiento. CAPTULO 9. CONTABILIDAD POR RESPONSABILIDADES 1 a) Vanse las dos primeras pginas del captulo 9 para una descripcin de los tipos principales de centros de responsabilidad financiera. b) La eleccin de los centros apropiados depender de la estrategia corporativa aplicada por la organizacin respecto a la descentralizacin, de la estructura de organizacin que refleja el

grado de descentralizacin y de la filosofa de direccin empresarial. Existen muchas implicaciones de comportamiento en la contabilidad por responsabilidades. Para lograr los objetivos corporativos, la autoridad debe ir con la responsabilidad. c) El criterio bsico es promover la congruencia de objetivos, de modo tal que los directivos, al procurar alcanzar sus objetivos individuales, no contradigan los objetivos de los otros directivos o de la propia organizacin. Otro criterio es la necesidad de utilizar medidas financieras claras y equitativas que sean apropiadas a la autoridad y responsabilidad del directivo de que se trate. Los diferentes tipos de centros de responsabilidad pueden ser apropiados para diferentes partes de la organizacin. 2 a) Es posible que esta divisin sea un centro de inversiones y que, por tanto, sea valorada por el rendimiento sobre el capital logrado como resultado de sus propias decisiones de gestin empresarial. Tal valoracin podra expresarse como porcentaje del rendimiento sobre el capital, o como el beneficio residual despus de deducir los intereses sobre este capital. b) El departamento de servicios sociales puede ser un centro de costes gestionado, probablemente subdividido en un nmero de centros de costes gestionados ms pequeos. Aqu, los directivos tienen la responsabilidad de proporcionar el mejor nivel de servicio posible dentro los presupuestos de costes convenidos. c) La sucursal puede ser entendida como un centro de ingresos si todas las ventas se realizan a precios acordados a nivel nacional y si los costes locales son delimitados por un presupuesto impuesto. En ausencia de estas dos restricciones, la sucursal sera un centro de beneficios. CAPTULO 10. DECISIONES A CORTO PLAZO 1 El 50% de los niveles presupuestados utilizarn 7.800.000 Ptas. de materias primas, lo que representa el 50% del total de 15.600.000 Ptas. El resto de materias primas (2.200.000 Ptas.) debera ser asignado al o los productos con la contribucin ms alta por cada peseta de materia prima utilizada en dicho producto. Por consiguiente, necesitamos calcular la contribucin de las lneas de producto individuales y luego la contribucin por cada peseta de materia prima utilizada en el proceso tal y como sigue:

Por tanto, deberan asignarse ms materias primas al producto B hasta su potencial presupuestario mximo. Esto supondr utilizar 1 .800.000 Ptas. de las 2.200.000 Ptas. disponibles. El valor restante de materias primas, 400.000 Ptas., debera asignarse al producto C. El presupuesto revisado ser entonces el siguiente:

2 a) Los precios de venta unitarios son 44.700, 68.220 y 31.080 Ptas. respectivamente. Las contribuciones unitarias son 19.400, 29.940 y 12.160 Ptas. respectivamente. La contribucin por mano de obra directa es 3.880, 3.742 y 6.080 Ptas. respectivamente. b) Previsin de beneficios (Agosto)

La clasificacin de productos por ratio de contribucin en orden de preferencia es Beta, Alfa, Gamma. c) Con mano de obra insuficiente para producir a los niveles previstos, los productos sern clasificados en funcin de su contribucin por hora de mano de obra directa. Gama proporciona una contribucin de 6.080 Ptas. por hora y ser producido en primer lugar hasta la demanda prevista mxima. La mano de obra remanente se utilizar para producir Alfa el cual proporciona una contribucin de 3.880 Ptas. por hora. Una vez que la demanda prevista para este producto haya sido satisfecha, la mano de obra remanente se utilizar para producir Beta que es el producto menos rentable de los tres, con una contribucin cifrada en 3.742 Ptas. por hora de mano de obra solamente. 3 Esta es una decisin del tipo fabricar o comprar, la cual depende del comportamiento de los costes totales anuales (7.400.000 Ptas.). Tambin se requiere conocer si la capacidad liberada al comprar fuera los componentes puede utilizarse de un modo alternativo para realizar una contribucin para los costes fijos. Para una discusin en detalle sobre estos puntos, vase el captulo 10 en su apartado Fabricar o comprar. 4 Los costes totales de este pedido se estimaron en 5.300.000 Ptas. lo cual es 100.000 Ptas. superior que la oferta del nuevo cliente de 5.200.000 Ptas., lo que, por tanto, dara lugar a una pequea prdida. Sin embargo, si Flanges Ltd. estuviera escasa de trabajo, este pedido proporcionara una contribucin sustancial para los gastos genera les fijos. Siempre y cuando no existan efectos

indirectos respecto a los clientes existentes, es recomendable que la empresa tome el pedido y aumente la capacidad de trabajo. El cliente debera ser informado que se trata de una operacin nica y que, por tanto, precios reducidos, como el ofrecido en esta oportunidad, no pueden ser garantizados en el futuro. CAPTULO 11. ANLISIS DE INVERSIONES 1 a) La base para elegir entre tres alternativas es seleccionar aquella que ofrezca el excedente de VAN ms elevado una vez que los flujos de caja han sido descontados al coste de capital para la empresa Pilmar, en este caso el 15%. Tanto el coste original del equipo como el capital circulante existente son ignorados ya que son costes ocultos comunes a todas las situaciones. Debe tenerse en cuenta cualquier nueva inversin en equipo o capital de trabajo, de la misma manera que la venta o el desbloqueo de cualquier inversin en el momento apropiado. La amortizacin debe excluirse de los costes, ya que no es una transaccin de caja. Los clculos son los siguientes: Alternativa A: Valor actual neto +9.362.400 Ptas. Basado en ventas (20.000.000 Ptas.) menos costes (1 7.800.000 Ptas.), e ignorando a amortizacin. 2.200.000 Ptas. Factor valor actual acumulado (3,352) + 8.000.000 Ptas. 0,497 redesbloqueo del capital circulante al final del ao 5. Alternativa B: Valor actual neto: + 2.267.200 Ptas. Basado en ventas (20.000.000 Ptas.) menos costes (4.400.000 Ptas.), e ignorando la amortizacin. 15.600.000 Ptas. Factor valor actual acumulado (3,352) + 8.000.000 Ptas. 0,497 redesbloqueo del capital circulante. La inversin inicial en el ao 0 es 54.000.000 Ptas. (60.000.000 10.000.000 + 4.000.000). Alternativa C: Valor actual neto: +11 .352.000 Ptas. Basado en 1 .000.000 Ptas. 3,352 de regalas ms 8.000.000 Ptas. liberadas en el ao 0 en concepto de capital circulante y por la venta de equipo antiguo. b) Los clculos del VAN del punto (a) sugieren que el rendimiento ms elevado se obtendr suspendiendo la fabricacin ahora y vendiendo a Biret Ltd., tomando regalas sobre las ventas futuras. Esta alternativa C rinde un valor actual superior en 2.000.000 Ptas. al que resultara de continuar fabricando con el equipo antiguo (A) y en 9.000.000 Ptas. al que resultara de adquirir un equipo nuevo (B). Una ventaja adicional de la alternativa C es que se minimiza el elemento de riesgo. El pago de regalas se basa en las ventas unitarias independientemente de los cambios en los costes y precios de ventas y slo variar con la demanda, como lo hara en todas las alternativas. 2 a) El coste del capital social o accionario puede hallarse a partir del modelo de crecimiento de los dividendos de Gordon, el cual combina el rendimiento del dividendo con el crecimiento medio de los dividendos en aos recientes; ambos se expresan en porcentajes:

b) Se requiere el clculo del coste medio ponderado del capital, asumiendo un 35% de desgravacin fiscal sobre el pago de intereses.

c) El coste de capital se utiliza bsicamente en decisiones de inversin, mientras que el coste medio ponderado del capital se utiliza como tasa de descuento cuando se calcula el VAN. Es considerado adems como la rentabilidad mnima aceptable sobre cualquier nueva inversin. Finalmente, se utiliza como un coste comparativo a la hora de evaluar el leasing o el descuento de facturas como mtodos de financiacin. 3 a)

b) Este proyecto parece ser muy poco viable con un VAN tan cercano a 0. Sin embargo, cuando se toma en consideracin la posible vida ampliada y la mayor calidad y flexibilidad derivadas del proyecto, es probable que sea apropiado ir adelante con la inversin. La inflacin no ha sido considerada, puesto que se asume que la tasa de descuento del 1 2% es una tasa real, y no nominal.