Uso de la tecnologa en la gestin empresarial

Enviado por Dante Pacha

1. 2. Generalidades 3. Conclusin y bibliografa

Introduccin
El trabajo est orientado a presentar una visin general de lo que se considera el uso de la tecnologa en la gestin empresarial que esta comprendido entre la ciencia y la tcnica propiamente dichas, por tanto el termino ''tecnolgico'' equivale a ''cientfico-tcnico''. El proceso tecnolgico da respuesta a las necesidades humanas; para ellos, recurren a los conocimientos cientficos acumulados con el fin de aplicar los procedimientos tcnicos necesarios que conduzca a las soluciones ptimas. La tecnologa abarca, pues, tanto el proceso de creacin como los resultados. El dinamismo del entorno econmico, poltico, social y la evolucin y sofisticacin de la tecnologa, obligan a las empresas a afrontar efectiva y oportunamente los cambios a sucederse, optimizando el uso de los recursos mediante la evolucin y adaptacin de la tecnologa a travs del proceso deGerencia Estratgica. Dependiendo de los campos de conocimiento, tenemos mltiples ramas o tecnologas: la tecnologa y su administracin, proteccin de los equipos,informacin a salvo, rendimiento y contabilidad, principios tecnolgicos, conexin con el cliente, la tecnologa en formacin directiva, identificacin del problema a resolver, principios de funcionamiento. CAPTULO I

Generalidades
1. USO DE LA TECNOLOGIA EN LA GESTION EMPRESARIAL El uso de la tecnologa en la gestin empresarial es la aplicacin de un conjunto de prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnologa congruente con sus planes de negocio. En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios. Tambin es evidente cuando en la culturade las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de lacompetitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998). La iniciacin de un plan Tecnolgico consiste en aplicar las siguientes acciones o pasos 1.1 INVENTARIAR

Consiste en recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnolgico. 1.2 VIGILAR Significa estar alerta sobre la evolucin de nuevas tecnologas, sistematizar las fuentes de informacin de la empresa, vigilar la tecnologa de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la empresa. 1.3 EVALUAR Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio, estudiar posibles estrategias de innovacin e identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas. 1.4 ENRIQUECER En esta etapa se trata de:

Disear estrategias de investigacin y desarrollo. Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas. Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas. Definicin de proyectos conjuntos o alianzas. Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.

1.5 ASIMILAR Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:

Programas de capacitacin. Documentacin de tecnologas de la empresa. Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas. Gestin eficiente de recursos.

1.6 PROTEGER Por ltimo resta proteger la tecnologa de su empresa a travs del establecimiento de una poltica de propiedad intelectual que incluya: patentes,derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos. Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnologa es un aspecto que tiene que ver solamente con actividades de la produccin a travs de los cuestionamientos sobre cmo mejorar un producto existente, cmo ingeniar uno nuevo y cmo hacer ms productos. No, la tecnologa es una herramienta que est vinculada con todas las actividades de la empresa, existiendo tecnologa para (entre otras muchas):

El diseo del producto El desarrollo de software El diseo del envase El desarrollo del producto El diseo del embalaje La planificacin y presupuesto

La capacitacin de recursos humanos El almacenamiento El desarrollo del personal La mercadotecnia La motivacin del personal Los canales de distribucin Los sistemas de informacin y Comunicacin El diseo y operacin de plantas en toda la cadena de actividades de la empresa

El manejo de los materiales

La administracin de oficinas

El transporte

En una empresa que ha incorporado la gestin tecnolgica en su cultura, las actividades propias de ella estn incorporadas en su cadena de valor y son realizadas en forma sistemtica mediante unos procesos bsicos que desarrollan funciones de gestin tecnolgica. Procesos que integran competenciastecnolgicas, competencias de gestin y recursos disponibles para la empresa en el cumplimiento de sus propsitos, objetivos, estrategias yoperaciones. Procesos que involucran tambin el uso de datos, informacin y conocimientos, y la interaccin social de personas en la creacin deconocimiento y el desarrollo de innovaciones para la creacin de valor y de ventajas competitivas (Gaynor, 1996). Entre estos procesos pueden mencionarse: la gestin del conocimiento, el monitoreo y la inteligencia tecnoeconmica, la evaluacin de alternativas tecnolgicas, la negociacin de tecnologa, la transferencia de tecnologa, la asimilacin y adaptacin, mejoramiento y la investigacin y el desarrollo. En trminos generales, los procesos de gestin tecnolgica en la empresa involucran funciones bsicas, como: "identificacin, evaluacin y seleccin de tecnologas, desagregacin de paquetes tecnolgicos, negociacin de tecnologas, construccin y puesta en marcha de sistemas productivos, uso y asimilacin de tecnologas, adaptacin y mejoramiento de la tecnologa, generacin y comercializacin de nuevas tecnologas" (valos, 1993). El alcance de las actividades de gestin tecnolgica va ms all de las consideradas como bsicas. El espectro es ms amplio e incluye: suministro, monitoreo, anlisis y evaluacin de informacin tcnica y prospectiva tecnolgica; evaluacin tecnolgica de la empresa; planificacin del desarrollo tecnolgico; gestin del financiamiento del desarrollo tecnolgico; identificacin, seleccin y reclutamiento de asesores tcnicos; formulacin y ejecucin de polticas de capacitacin del recurso humano; planteamiento, prevencin y proteccin de derechos de propiedad intelectual; y muchas ms.

valos (1993), por ejemplo, agrupa los procesos de gestin tecnolgica en la empresa en tres mbitos: el de la adquisicin, el de su uso propiamente dicho y el de la realizacin de actividades de investigacin y desarrollo, en los que ubica algunas de las funciones de gestin tecnolgica antes sealadas. La adquisicin de tecnologa tiene un papel importante en el proceso de acumulacin de capacidades tecnolgicas y por ello se le asigna el propsito general de convertir los procesos de compra de tecnologa en procesos que permitan una verdadera transferencia de tecnologa; orientando la gestin a adquirir las capacidades tecnolgicas para usar adecuadamente la tecnologa, adaptarla y mejorarla, ms que a adquirir una capacidad productiva. En las etapas globales para la adquisicin de tecnologa, valos incluye: bsqueda de informacin, seleccin, evaluacin, negociacin y adopcin de tecnologa; y considera fundamentales para el proceso de adopcin: el diseo de ingeniera, la compra de maquinaria y equipos, la construccin, el montaje, la prueba y puesta en marcha de los sistemas productivos. Destaca tambin valos la necesidad de hacer gestin tecnolgica durante el uso de la tecnologa, desarrollando estrategias diseadas para convertir la experiencia en produccin y mantenimiento, y en procesos de aprendizaje deliberados, mediante la observacin, registro y anlisis de esa experiencia. O sea, que la gestin tecnolgica en el uso de la tecnologa, tiene el objetivo de usar la experiencia como fuente de aprendizaje consciente, racionalizndola para adquirir conocimientos complementarios a los que se recibieron del proveedor de tecnologa. Procesos de aprendizaje planeados, organizados y desarrollados para una asimilacin plena de la tecnologa, y lograr as una explotacin de su mximo potencial, con la optimizacin, adecuacin y adaptacin a las condiciones cambiantes del mercado donde opera. Son crticas, en todos los procesos de gestin tecnolgica, las actividades para la vinculacin e interaccin de los distintos actores y agentes involucrados en el proceso de desarrollo tecnolgico. Son ellas, actividades requeridas para hacer efectiva la integracin de capacidades tecnolgicas, y para la bsqueda proactiva de insumos del mercado, as como de informacin, de contribuciones tecnolgicas externas y de recursos financieros. Resultan cruciales para el xito de las in-novaciones las vinculaciones con otras empresas, con proveedores de insumos, materiales y tecnologa, conclientes y usuarios potenciales del resultado de la innovacin, con universidades y centros de desarrollo tecnolgico, con firmas de ingeniera yconsultora; que no pueden dejarse a la generacin espontnea o casual, sino que deben ser planeadas, organizadas y ejecutadas en forma deliberada, es decir, gestionadas. 2. INNOVACIN PARA EL USO DE LA TECNOLGIA EN LAS EMPRESAS Una de las fuentes principales para la generacin de conocimiento en la empresa es la Innovacin para el uso de la Tecnologa en las empresas. Esta puede tener identidad y vida propia dentro de la organizacin, pero es bajo el resguardo de la Gestin del Conocimiento cuando queda integrada totalmente dentro de los procesos de negocio de la empresa A continuacin tendremos distintas interpretaciones del concepto de Innovacin:

1. Creacin o modificacin de un producto y su introduccin en un mercado. 2. Este fenmeno implica la introduccin exitosa en el mercado, en los procesos de produccin o en las propias organizaciones, de nuevosproductos, tecnologas o servicios intensivos en conocimiento, as como la subsiguiente difusin en la sociedad.

3. Consiste en aportar algo nuevo y an desconocido en un determinado contexto. 4. El manual de Frascati (OCDE, 1992) indica que la innovacin es la transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo mtodo de servicio social. 5. Una innovacin es una introduccin exitosa de un nuevo producto en el mercado.

Es necesario marcar la diferencia entre invento e innovacin por cuanto solo una pequea proporcin de las patentes (menos de 10%) llegan a convertirse en innovaciones en la sociedad. Viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que todo el mundo lee, oyendo lo que todo el mundo oye, innovar es realizar lo que nadie ha imaginado, todava. Si analizamos esto tendremos que no solo es necesario crear algo sino buscar que este pueda ser difundido ante la sociedad y que la misma perciba un gran beneficio de este, lo que conocemos como niveles de penetracin en la sociedad. Es decir, que una idea, una invencin o un descubrimiento se transforma en una innovacin en el instante en que se encuentra una utilidad al hallazgo. 3. CLASES DE INNOVACIN Segn el objeto de la innovacin:

PRODUCTO: Fabricacin y comercializacin de nuevos productos o mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologas nuevas (microprocesadores, videocasetes, etc.) o mediante nuevas utilizaciones de tecnologas existentes (walkman, agenda electrnica, etc.). Un ejemplo de este tipo de innovacin es el telfono mvil, donde si analizamos las tres condiciones simultneas que deba tener un producto para ser innovador, tenemos la siguiente situacin: Tecnologa de comunicaciones celulares: muy diferente de la convencional, pero suficientemente madura. Necesidad de la sociedad: hablar en cualquier momento, desde cualquier sitio. Coste aceptable: equiparacin progresiva a los costes de la telefona fija. PROCESO: Instalacin de nuevos procesos de produccin para mejorar la productividad o racionalizar la fabricacin, ya sea para la fabricacin de productos nuevos o para la fabricacin ms eficiente de productos existentes (como por ejemplo la nueva tcnica de litografa para fabricacin de memorias RAM).

Segn el impacto de la innovacin: Viene determinada por la relacin con la situacin anterior de las necesidades de la sociedad.

INCREMENTAL: Se parte del conocimiento adquirido y de la identificacin de sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados a precios reducidos.Ejemplo: electrnica de consumo japonesa. RADICAL: Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial (condicin para que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores pero uno es bsico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histrico determinado que son repentinamente aceptadas por la mayora.

Ejemplo: transistor frente a vlvula de vaco. Segn el efecto de la innovacin:

CONTINUISTAS: Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costes, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso de fabricacin, etc.) pero sin alterar dos elementos bsicos:

El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades predefinidos). La funcionalidad bsica de los productos se mantieneEjemplo: DRAM 64Mb (frente a RAM 4Mb).

RUPTURITAS: Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores, a corto plazo. Pero presentan otras caractersticas que los clientes valoran por encima de los productos anteriores (ms barato, ms simple, ms pequeo o ms fcil de usar).Ejemplo: PC (peores prestaciones que el mini ordenador).

4. INNOVACIN TECNOLGICA Con los conceptos planteados anteriormente procederemos a analizar todo lo que implica la innovacin tecnolgica y el entorno en el cual es desarrollado. la riqueza de una empresa o de cualquier comunidad humana proviene del trabajo de las personas. Para la misma cantidad de trabajo, las formas de organizacin y capitalizacin de ese trabajo, la dotacin en infraestructuras, el capital de conocimientos de las personas, entre otros factores, permiten que la riqueza se cree y se consolide con mayor o menor velocidad, pero ninguno de estos factores se extrae directamente de los mercados financieros. La innovacin tecnolgica es un requisito de la creacin de riqueza. En las economas desarrolladas y competitivas, slo existen tres formas de que el trabajo de las personas produzca nueva riqueza empresarial de manera sostenible: captar y fidelizar clientes, incrementando la cuota de mercado en una actividad determinada; optimizar procesos, incrementando la productividad del trabajo y, sobre todo, desarrollar nuevos productos y servicios para crear actividades enteramente nuevas. En estos tres frentes, poco se puede hacer sin innovacin. Por supuesto, muchas iniciativas pueden no ser tecnolgicas: por ejemplo, se puede incrementar la cuota de mercado fusionndose con empresas competidoras, o aumentar la productividad trasladando actividades a pases o regiones con estructuras de costes ms favorables, o desarrollar nuevos productos a partir de brillantes ideas con escaso o nulo componente tecnolgico. Pero la innovacin tiende a ser cada vez ms tecnolgica. Nuestra sociedad vive inmersa en una espiral ascendente de tecnologa. Ya somos una comunidad muy tecnificada, en la que cada vez ms procesos del da a da dependen de la tecnologa, y cambiar esos procesos o lanzar nuevos productos y nuevos hbitos requieren a su vez una mayor intensificacin tecnolgica. En este sentido podemos ver de manera grafica la importancia de la innovacin tecnolgica en la actualidad, La siguiente figura representa esquemticamente la relacin existente entre la innovacin, la innovacin tecnolgica, y la I+D. Como se puede ver, la innovacin tecnolgica es un tipo particular de innovacin en la que la tecnologa juega un papel fundamental.

La historia ms reciente, existe un creciente consenso entre los economistas en afirmar que el origen de la larga y sorprendente expansin econmica de Estados Unidos en los aos noventa estuvo en gran medida en el impacto positivo, sobre la productividad y el crecimiento empresarial, de las tecnologas de la informacin que se empezaron a introducir masivamente en las empresas a finales de los aos ochenta. El xito de la innovacin tecnolgica depende de una conjuncin acertada de factores sustancialmente independientes entre s: curva de madurez de la tecnologa correspondiente, demanda latente del pblico, conceptos y modelos de negocio viables, profesionales cualificados capaces de transformar ideas en realidades y, por ltimo, recursos financieros. Entre otras cosas, la complejidad de la innovacin implica que se necesita tiempo para llevarla a buen termino. Si analizamos pasadas revoluciones tecnolgicas, vemos que tuvieron que pasar entre 20 y 30 aos, para que la electricidad, los telfonos o los ordenadores alcanzaran cuotas de penetracin del 40% de los hogares en Estados Unidos, fueron necesarios 40 aos para que hubiera electricidad y nada menos que 65 aos para que hubiera telfono en el 80% de los hogares. En el siguiente grafico veremos el proceso de la innovacin. La tecnologa constituye un input (ENTRADA) para el proceso de innovacin del que se obtendrn unos outputs (SALIDAS) que podrn transformarse, a su vez, en unos imputa siempre que estos ltimos encierren unas tecnologas que realimenten otro proceso de innovacin.

5. OBJETIVOS DE LA INNOVACIN TECNOLGICA

1. Mejorar la competitividad de las empresas aumentando el nivel tecnolgico mediante la creacin de nuevas tecnologas aplicadas a productos y procesos. 2. Gestionar la concesin de ayudas pblicas para la mejora de la tecnologa. 3. Fomentar las tareas de investigacin y desarrollo. 4. Potenciar la colaboracin entre empresas, universidades y centros de investigacin. 5. Promover la transferencia de tecnologa y organiza sesiones de divulgacin que ponen en contacto la oferta y la demanda de tecnologa.

6. CONDICIONES PARA QUE HAYA INNOVACIN Para que exista una innovacin tecnolgica real tienen que darse simultneamente tres condiciones:

Un uso de tecnologas mejores que las anteriores Un producto que no sea tecnolgicamente avanzado puede quedarse obsoleto en muy poco tiempo. Ejemplo: sistemas de control de riego automtico basados en redes. Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o hacerlo a un coste socialmente inaceptable. Ejemplo: las necesidades energticas constituyen una necesidad bsica de la sociedad, pero cubrirla con centrales nucleares ha obtenido un rechazo en muchos pases. Introducirse en el mercado a unos costos que ste acepte

Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio que impida su adquisicin por la mayora del segmento de consumidores a los que va dirigido.

7. HACIENDO USO DE LA TECNOLOGIA EN LA GESTION EMPRESARIAL ERP (PLANIFICACIN DE RECURSOS EMPRESARIALES) 7.1 DEFINICION DE ERP Los sistemas de planificacin de recursos empresariales (en ingls ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin deproyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. sta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo". 7.2 OBJETIVOS DEL ERP

Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin. 7.3 VENTAJAS DEL ERP Un fabricante que no disponga de un ERP, en funcin de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseo de ingeniera para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptacin hasta la satisfaccin completa, una compleja administracin de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniera y de la revisin y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto y ms, est integrado. El cambio como un producto est hecho en los detalles de ingeniera, y es como ahora ser hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versin anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad

y algunos van a la suspensin del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el nmero de la versin (cdigo de barras). La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso. Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relacin administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compaa para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interaccin con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a travs de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administracin de la manufactura. 7.4 DESVENTAJAS Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados. Limitaciones y obstculos del ERP incluyen:

El xito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educacin y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compaas reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeas empresas estn menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no est capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compaas pueden emplear administradores que no estn capacitados para el manejo del sistema ERP de la compaa empleadora, proponiendo cambios en las prcticas de los negocios que no estn sincronizados con el sistema. La instalacin del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de la compaa o sus ganancias. El personal de soporte tcnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura coorporativa. Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla. Los sistemas pueden ser difciles de usarse. Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabn ms dbil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compaa puede lograr estndares mnimos, y luego de un tiempo los

"datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirn la confiabilidad de algunas aplicaciones.

Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). La mala imagen de unin de la compaa puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las lneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la informacin interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniera respecto a las necesidades reales del consumidor. CAPTULO II

Conclusin y bibliografa
8. CONCLUSIN El uso de la tecnologa en la gestin empresarial es un proceso apasionante de una organizacin que deja de ser reactiva para ser proactiva en la formulacin de su futuro. Cmo lo afirma Avalos, consiste en un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Conjuga los factores internos y externos de la organizacin, en general tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organizacin dentro de suambiente haciendo uso de la tecnologa.. Kuczmarski (1997:170), plantea el temor que existe en las organizaciones "de haber perdido la conviccin en la innovacin", es por ello que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovacin. Tomando en cuenta la magnitud del esfuerzo que se necesita para crear una mentalidad de innovacin que debe ser asumido como un reto y que no hay que desanimarse. El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovacin sobre una base continua, por lo cual ser fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovacin. Para ello presenta la integracin del equipo de innovacin de liderazgo compartido: un jefe mximo de innovacin o presidente a largo plazo, un vicepresidente de Innovacin, Lderes de equipo de innovacin y sus grupos y el grupoejecutivo de la gerencia de mayor nivel. Tambin podemos concluir que es responsabilidad de la alta direccin mirarse al espejo y ver como es la empresa y posteriormente ver hacia el futuro para identificar como debe de estar la empresa en 5 o 10 aos y en base a eso tomar las decisiones para las implementaciones de ERP. Por ultimo se concluye que las empresas de nuestro departamento de Puno no toman inters por la tecnologa que es una herramienta indispensable para mejorar el uso de sus recursos, el uso de la tecnologa ayuda a mejorar a las empresas siendo a largo plazo una empresa lder en el mercado por esta razn las empresas de nuestro departamento estn en la obligacin de hacer uso de una buena gestin de tecnologa. 9. BIBLIOGRAFIA

Avalos Gutirrez, Ignacio (1994). Transferenc ia de Tecnologa. Eduardo Martinez (Comp.) Ciencia Tecnologa y Desarrollo: Interrelaciones Tericas y Metodolgicas. P.411-451. Editorial Nueva Sociedad. Santiago de Chile. Fernndez Russo, Omar y Fernndez B, Marina (1997). Hablemos de Comercializacin de Tecnologa. Publicidad Ediotiral. Fundacin para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnologa. FUNDACITE. Garca Torrez, Arturo (1994). Cmo Gerenciar la Tecnologa? Gerencia. Edicin Aniversaria. Enero. P. 38-44 Marcovitch, Jacques (1993). Gestin Tecnolgica: Aspectos Conceptuales, Metodologas, Aplicaciones. Eduardo Martinez (Comp.). Estrategias, Planificacin y Gestin de Ciencia y Tecnologa. P. 445-470. CEPALILPES UNESCO /UNU/ CYTED-D Editorial Nueva Sociedad. Negandhi, Anant R y Savara, Arun (1991). (Comp.). Mercadeo Estratgico Internacional . p. 144-159. Fondo Editorial Legis. Bogot Colombia. Sallenave, Jean-Paul (1993). Gerencia y Planeacin Estratgica. Grupo Editorial Norma. Colombia. Serna Gomz, Humberto (1992). La Gestin Empresarial: De la Teora a la Praxis. Casos. Fondo Editorial Legis. Bogot Colombia. Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategia Innovadoras en su Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. Wire Feed (Nov 28, 2002). IDII: New Advanced Warehouse Management System RFP. M2 Presswire. p. 1.

Autor: Dante Pacha