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1 DIRECCIN Y LEDERAZGO Resea

Hablar de liderazgo en los centros escolares implica enfrentar los siguientes retos: Equilibrio entre objetivos, tareas educativas y necesidades grupales. Balance entre necesidades institucionales y necesidades personales. Armonizar la construccin de una organizacin adecuada y la valoracin de vnculos interpersonales. Integrar experiencias y capacidades del personal en contraste con las necesidades de la comunidad.

El directivo pone en juego factores que influyen para conquistar el liderazgo, tales como: Grado de confianza que el grupo concede al directivo. Vnculo entre poder y posicin del directivo. El nivel de conocimiento e informacin de las tareas por desarrollar. Capacidad para guiar y estimular el logro de resultados. El grado de comunicacin con el grupo. Estimulacin a la participacin y atencin a sugerencias, transformndolas en aportaciones favorables. Mostrar sensibilidad a las necesidades del grupo.

Para ello el directivo debe contar con los conocimientos y las habilidades de diferentes dimensiones de la institucin, como la dimensin pedaggica, la dimensin social, la dimensin poltica y la dimensin administrativa. De esta manera se considera que el directivo es un agente de apoyo a la escuela, y que colabora para el mejoramiento de los procesos y resultados educativos, dirigiendo a un nmero de personas para desarrollar sus tareas en busca de conseguir los objetivos

Gestin educativa educativos en un esfuerzo conjunto de colaboracin. Como se muestra en la siguiente figura.

Personas Lograr objetivos educativos

Dirigir

Tareas
Figura: La funcin del directivo

La funcin que realiza el directivo requiere de conocimientos y habilidades que se agrupan de acuerdo con la siguiente tabla: HABILIDAD TCNICA HABILIDAD CONCEPTUAL Implica entendimiento estratgico, capacidad considerar a institucin como todo integrado HABILIDAD HUMANISTA el Se refiere a la sensibilidad para la relacionarse con otras de personas, la permitiendo un funcionar de manera efectiva como lder de grupo y lograr la cooperacin de ste en las metas educativas. de la y

Qu es

Implica entender y aprovechar un tipo especfico de actividad, que se refiere a procedimientos, tcnicas y mtodos de gestin educativa

Habilidades

Conocimientos especializados, capacidad analtica

Requiere la habilidad Requiere para comprender la demostrar y interaccin entre las admisin

Gestin educativa facilidad para usar funciones de la herramientas tcnicas institucin, cmo trabaja la gente en grupos y cmo influyen los individuos entre s, adems de comprender los cambios de su entorno. El directivo comprender los hechos a partir del anlisis de las problemticas originadas por varias causas. reconocimiento de las posiciones de autoridades, colegas, profesores y la manera de comportarse con ellos. Requiere de desarrollar relaciones humanas sanas, buena comunicacin, manejo de conflictos, actitudes de mando, integracin de equipos de trabajo, por ejemplo. Es en consecuencia el poder dinmico para conducir a la institucin al logro de sus objetivos.

Directivo escolar

Comprensin y anlisis de las polticas educativas internacionales, nacionales y estatales; comprensin de su contexto, conocimiento de manuales de operacin, reglamentos, disposiciones oficiales y problemticas de la escuela y la comunidad. Adems conocimiento pedaggico, de programas de estudio,

Gestin educativa sistemas de evaluacin y aprendizaje.

Teoras del liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta para lograr las metas de grupo. Lo que supone impactar en 4 aspectos: 1) la capacidad para usar el poder delegado por la institucin; 2) Capacidad para entender que los seres humanos son motivados por distintas fuerzas y en diferentes momentos; 3) capacidad para inspirar al objetivo y 4) Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente de respuesta a las motivaciones y fomento de stas. Estos aspectos, en palabras de Schein, son difciles de analizar y sobre todo de juzgar. Siendo as el liderazgo, es un problema de empalme entre las caractersticas del lder y las del subordinado, entre la naturaleza de la tarea y el contexto situacional. Para analizar el liderazgo habr que considerar los cambios en la situacin y confiar en la habilidad y flexibilidad del lder para diagnosticar dicha situacin.

Gestin educativa Los componentes de una situacin de liderazgo se describen en el siguiente diagrama:
Caractersticas reales del lder A Caractersticas situacionales de las tareas reales C

Caractersticas reales del subordinado B

Percepciones del subordinado D

Percepciones de s mismo E

Percepciones de la Tarea/ situacin F

Diagnstico de la situacin de liderazgo G

Comportamiento real del lder

Resultados reales I

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En donde A representa una imagen objetiva del lder vista desde fiera, las caractersticas inherentes a su personalidad presumiblemente estables. B representa las caractersticas del subordinado y C la tarea y situacin contextual, vista desde afuera. Pero tambin el lder percibe a sus subordinados, a la tarea, al contexto y a s mismo en relacin a la tarea y a los subordinados, expresado en los cuadros D, E y F. Estas percepciones constituyen tanto las caractersticas reales, como las puede observar cualquier persona desde fuera y la predisposicin del lder ya sea por sus prejuicios o por mecanismos de defensa o su personalidad. Todo ello constituye un dilogo que el lder hace de la situacin, lo cual le permitir contar con un diagnstico realizado ya sea de manera consciente o inconsciente, mismo que le llevar a tomar decisiones, sobre lo que debe hacer, cuadro G. El comportamiento del lder, como se muestra en el recuadro H, es el resultado de conjunto del diagnstico y la predisposicin real del lder, que es el resultado entre lo que el lder tiene intencin de hacer y lo que en realidad hace; este comportamiento conduce a resultados reales, recuadro I, y este resultado afecta a los subordinados, a la tarea, pero tambin al lder, respecto de los comportamientos que adoptar en otras situaciones futuras. Esto refleja como las caractersticas de un lder pueden funcionar en un ambiente y en otro no. Es entonces cuando se llega a la definicin de liderazgo como, una relacin entre el lder, sus seguidores las caractersticas de la tarea y la situacin. Existen diversidad de enfoques y teoras al respecto, algunos de ellos sern expuestos a continuacin.

Liderazgo transaccional y transformacional

Bermard Bass denomina liderazgo transformacional a la cualidad de los lderes de centrarse en sus objetivos a largo plazo, promover ciertos valores que sus colaboradores acepten, buscar transformar las estructuras que operan en lugar de adaptarse a ellas, de esta manera permanecen lo valores que aspiran implantar; as como motivar a las personas que trabajan con ellos comprometindolas con su propio desarrollo y perfeccionamiento profesional. Por su parte el liderazgo transaccional tiene la caracterstica de establecer relacin entre el lder y los colaboradores, basada en el reconocimiento y la recompensa o sancin, incentivando las conductas en funcin de los logros establecidos. La administracin educativa tradicional se asocia con el liderazgo transaccional, porque ubican la responsabilidad y la tarea de profesores y personal de apoyo para alcanzar ciertos objetivos, es aqu donde los lderes se dan cuenta de los que necesitan sus colaboradores y se esfuerzan por proporcionrselos. Estas esfuerzos motivan a los colaboradores a lograr los objetivos a cambio de una recompensa o bien, de evitar una sancin.

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El liderazgo transaccional se manifiesta: COMO ESFUERZO EVANTUAL COMO CASTIGO EVENTUAL Se prometen recompensas en Aplicacin de una medida funcin del esfuerzo realizado y correctiva impuesta cuando no se el logro de tareas. cumple una tarea o no se alcanza un objetivo.

Ahora bien, un lder que establece metas y objetivos con la intencin de convertir en lderes a sus profesores, es un lder transformacional. Para ello necesita establecer un proceso que desarrolle talentos, capacidades y conocimientos para favorecer la determinacin de su propia actuacin, no por el reconocimiento, ni tampoco por evitar una sancin. Las caractersticas de los lderes transformacionales son: Integran al grupo y lo orientan a compartir un propsito comn. Despierta la conciencia de grupo, en cuanto a la importancia de los resultados y a la forma de alcanzarlos. Tienen expectativas altas y positivas acerca de los otros. Elevan el nivel de autoconfianza de los dems y amplan sus necesidades de logro. Motivan a hacer ms de los que se esperaba en un principio. Delega responsabilidades ofreciendo oportunidades de desarrollo. Aplica un proceso de consideracin individual que implica, dar orientacin, comunicar oportunamente la informacin, dar seguimiento continuo y retroalimentacin sobre la actuacin personal. Tratan de hacer coincidir las necesidades individuales y las de la escuela, inculcando lealtad a la institucin. Generan un ambiente de estimulacin intelectual, par comprender y analizar los problemas aportando soluciones. Tiende a ser activos, creativos e innovadores en la bsqueda de soluciones. Tienden a ser carismticos, es decir, suscitan lealtad e inspiran respeto, confianza. Poseen una orientacin pedaggica clara. Se actualizan constantemente. Son agentes de cambio.

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8 Estilos de liderazgo de la rejilla administrativa

Desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton, que presentan dos enfoques centrales: la orientacin hacia las relaciones y la orientacin hacia la tarea. Como se muestra a continuacin: 9 R Relacin alta, tarea baja 1.9 Relacin alta, tarea alta 9.9

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L A C I O N 1

Relacin baja, tarea baja 1.1

Relacin baja, tarea alta 9.1

9 TAREA

En donde el 1 es el punto mas bajo y el 9 el punto ms alto, en el eje horizontal se establece la manera en que el lder se relaciona con los dems, para establecer comunicacin, proporcionar apoyo emocional, mostrando inters por los colaboradores; con la misma valoracin el eje horizontal se refiere a la orientacin a la tarea, es decir al forma en que el lder organiza las funciones para cumplir la tarea, fija metas, explica actividades que dan como resultado la forma de dirigir al grupo para lograr que el trabajo se realice.

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Los estilos derivados de este modelo son 5: LIDERAZGO DE DELEGACIN RELACION/TAREA la preocupacin o inters por las personas y por la tarea es baja CARACTERSTICAS Deja que los dems hagan y decidan; Orientar y sugerir; delegar tareas y autoridad, confianza mutua total Y apoyo completo a iniciativas y decisiones. LIDERAZGO No se perciben comentarios desfavorables, no se habla de los problemas, no se ven situaciones conflictivas, la supervisin requiere pasar desapercibida La comunicacin es escasa pues no se preocupa por lo que tenga que informar a otros, y deja que hagan preguntas, partiendo del supuesto de que los Otros saben lo que necesitan, entonces si necesitan informacin, la pedirn. As que cuando le preguntan contesta, si no sabe promete averiguar, o bien canaliza con otro colaborador. La forma de dar instrucciones no es en primera persona, es decir siempre dir: esto es lo que quieren que se haga. Busca la manera de no verse afectado y por ello no se entromete en los problemas de los otros. Su neutralidad no le permite ver los desacuerdos, o por lo menos no hace nada por resolverlos.

Delegar responsabilidad y tareas en un grupo maduro coloca a este lder en una posicin de confianza respecto a sus colaboradores, sabe que los conocimientos y habilidades que poseen les permitirn lograr la tarea y querrn hacerla, adems supervisar exclusivamente los resultados

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LIDERAZGO PARTICIPATIVO

RELACION/TAREA Preocupacin e inters por las personas alto y orientacin hacia la tarea bajo

CARACTERSTICAS Apoyo emocional a los colaboradores. Comunicacin entre ambas partes, aconseja y asesora, estimulando el aprendizaje y el desarrollo. Sugiere y orienta. Busca establecer confianza mutua. La interaccin humana es positiva. Fomenta la creatividad. Cree que la simpata, estmulo y apoyo provocan la lealtad. Piensa que los buenos sentimientos generarn buenos resultados en las tareas. Adoptar este estilo en un grupo maduro supone que los colaboradores conocen y tienen experiencia en el trabajo, aunque pueden sentirse inseguros para realizarlo por lo que necesitan el reconocimiento y apoyo emocional.

LIDERAZGO Genera un vnculo socioemocional de compromiso, mantiene comunicacin con todos, les hace sentir que las cosas estn bien y los anima. Espera que sus colaboradores tomen la iniciativa y le hagan preguntas para que se sientan bien y no sientan la como imposicin una tarea. Ayuda a resolver los problemas de sus colaboradores pero no exige cooperacin en la solucin. Realiza una supervisin indirecta al estilo de cmo van las cosas, evitando que su presencia se considere como husmear. Ante las equivocaciones acenta lo positivo y llega a eliminar lo negativo. Ante las quejas se asume como parte del grupo

LIDERAZGO INFORMATIVO O DE DIRECCIN RELACION/TAREA El inters por las personas es bajo y la orientacin a la tarea alta CARACTERSTICAS Supervisin estrecha sobre la ejecucin de las tareas. Dirige, ordena, manda. Fija normas y funciones. Establece objetivos y estructura. Determina cmo, cundo y LIDERAZGO Los colaboradores deben hacer los que se les dice para lograr los objetivos planteados. Pide resultados sin excusa o pretexto. Su comunicacin es en un solo sentido, hacia abajo, dando instrucciones claras y precisas, para impedir que se

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dnde hacer el trabajo. Informa manteniendo la comunicacin en un solo sentido. Se orienta a alcanzar los resultados y muestra poco inters por los colaboradores, emplea su autoridad para conducirlos y controlarlos. Espera que sus colaboradores sean obedientes, disciplinados, cumplidos y cooperativos. Estilo basado en autoridad obediencia, estilo de imposicin. malinterpreten las cosas y evitar las preguntas. Cando es hacia arriba informa que se ha realizado el trabajo. Considera que las equivocaciones son producto de malas actitudes y recurre a acciones disciplinarias para prevenir esas malas actitudes. Las quejas son consideradas debilidad por lo tanto las ignora o menosprecia. Los sentimientos hostiles a su persona son inaceptables conducen a la resistencia y la insubordinacin. El lder determina los roles de los colaboradores y las tareas que cada uno debe realizar, estableciendo lo que cada uno debe hacer, cundo y en qu condiciones. Los colaboradores ejecutan el trabajo cumpliendo rdenes.

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LIDERAZGO PERSUASIVO RELACION/TAREA Tanto la relacin e inters con los colaboradores, como la orientacin por la tarea son altas. CARACTERSTICAS Ejerce supervisin moderada, coordina e integra esfuerzos. Fomenta el trabajo en equipo. Si existen dudas, demuestra y expone. Fija y motiva a seguir objetivos y programas. Establece comunicacin abierta Proporciona apoyo emocional y reconocimiento. Manifiesta equilibrio entre el inters por las personas y la tarea. LIDERAZGO Busca que la gente se fije objetivos altos que puedan obtenerse con dedicacin y esfuerzo. Su liderazgo se basa en la involucracinparticipacin-compromiso con una interaccin jefe-colaborador. La comunicacin es abierta, libre y franca. Las instrucciones estn desarrolladas en forma de metas y objetivos previamente acordados. Los errores se tratan a partir de las causas que los originan as las acciones correctivas se orientan a eliminar la causa. De igual manera las quejas son tratadas atendiendo las causas solicitando informacin para atender la queja debidamente. Ante sentimientos hostiles se afrontan de manera seria, con comprensin y haciendo uso de una interaccin autntica, abierta y sincera. Se toman acuerdos con el grupo en cuanto a qu cmo, cundo, dnde y

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quin realizar el trabajo conservando el control de las actividades y sin descuidar las relaciones.

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LIDERAZGO INTERMEDIO

RELACION/TAREA Medianamente orientado hacia la tarea y medianamente interesado en las personas

CARACTERSTICAS Apegados a las normas, reglamentos y estndares definidos. Interesado en cumplir los resultados y evitar que lo califiquen de ineficaz. Las relaciones estn reguladas por los reglamentos. Utiliza tanto comunicacin informal como formal. No impone las instrucciones las negocia. Exige un grado moderado de inters por los resultados combinado por una grado moderado de inters por las personas a su cargo

LIDERAZGO Siente que debe ubicarse en el nivel medio de desempeo, adaptndose a los condiciones, considera que hacer mucho es excntrico y poco es de flojos. El trabajo se hace al pie de la letra de acuerdo con las normas. Atiende a los problemas que se resuelven con la comunicacin informal. Tambin emplea conductos formales de comunicacin como oficios o reuniones peridicas; a la vez que otorga importancia a la comunicacin informal como comentarios de pasillo, rumores, su preocupacin es anticiparse a las dificultades para evitarlas. Proporciona instrucciones en forma general ms que especfica para que los trabajadores nos e sientan presionados. Esta dispuesta a ayudar cuando sea necesario. Para resolver errores se apega a las normas establecidas. Las relaciones hostiles trata de controlarlas para que no se conviertan en un problema, canalizndolas a reas administrativas, as tiene tiempo para pensar y el sentimiento hostil se desvanece. La gente se desempea de manera aceptable y sin problemas lo cual es aceptable.

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13 Liderazgo situacional
Otra clasificacin del liderazgo es la desarrollada por Paul Hersey y Kenneth H., en la cual proponen que no haya estilos buenos o malos para dirigir, sino que el liderazgo pueda das buenos resultados al utilizarse en la situacin adecuada. En este enfoque se parte de definir el liderazgo como el proceso de influir en las actividades de una persona o grupo en los esfuerzos que se realicen para el logro de metas en una situacin dada. El liderazgo es un proceso de interaccin entre los miembros de un grupo. El punto de partida es que los grupos difieren entre si, por lo que el liderazgo debe coincidir con el nivel de madurez de la persona o grupo. La madurez se define como el nivel de motivacin (Mo), educacin para el puesto (Ed), experiencia en el puesto (Ex) y responsabilidad (Re), expresado con la siguiente formula:

MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re
As que cuando estos elementos se encuentran en diferentes niveles podemos hacer la clasificacin: Madurez baja MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re

Su comportamiento se resume en la frase Ni quiero ni puedo

Madurez media baja

MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re

En su comportamiento s expresa No se cmo hacerlo, pero dganme cmo y lo har

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Madurez media alta

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MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re

Es un comportamiento caracterizado por la idea Domino mi trabajo, tengo mucho tiempo en el, peor me molesta que mis superiores no me reconozcan Madurez Alta

MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re Refleja un comportamiento que expresa No cambiara este trabajo por nada, me gusta y se cmo hacerlo En el entendido que el liderazgo en este enfoque tiene que ver con la situacin particular, y relacionando el nivel de madurez con los estilos de liderazgo de rejilla administrativa, la relacin entre estos dos modelos es la siguiente:

NIVEL DE MADUREZ BAJO MEDIO BAJO MEDIO ALTO ALTO

ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO Informativo. Relacin baja, tarea alta. Persuasivo. Relacin alta, tarea alta. Participativo. Relacin alta, tarea baja Delegacin. Relacin Baja, tarea baja

A lo cual se pueden aadir las siguientes consideraciones: el nivel de madurez de una persona no es esttico sino dinmico, un evento puede modificar alguno de los elementos; y El lder debe plantearse como meta incrementar el nivel de madurez adaptndose a la conducta de sus colaboradores. As se van adecuando los estilos de liderazgo a las caractersticas de los colaboradores, pero este modelo debe tomarse con cautela y flexibilidad.

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REFERENCIA CONSULTADA

Elisondo A. La nueva escuela II Direccin, liderazgo y gestin escolar, 15. Direccin y liderazgo,
Mxico: Paids, 2010, pg. 61-107.