2012

SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA

ANGULO SALAZAR Ruth CHVEZ MALLMA Yorman QUICHCA TAIPE Maciel 12/11/2012

INTRODUCCIN

El enfoque de Toyota hacia la produccin de automviles y su inherente control de calidad revolucion la industria. Su concepto de la cadena de suministro llamado Justo a tiempo se ha convertido en un modelo a seguir para los fabricantes alrededor del mundo, y no solamente para quienes trabajan en la industria automotriz. El Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System) llama a que el producto final sea halado por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se necesitan para hacer el vehculo llegan al lugar de la lnea ensambladora en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Esto represent una salida radical de los sistemas de ensamblaje convencionales, los cuales requeran inventarios muy grandes para poder empujar la mayor cantidad de productos posibles en las lneas de produccin, sin importar la demanda actual. El TPS produce slo los productos necesarios, en las cantidades necesarias y al momento necesario.

1. HISTORIA Hace 65 aos, en 1937, se fund Toyota Motor Corporation en primer lugar como una filial de Toyota Automatic Works, uno de los mayores fabricantes de mquinas de tejer liderado por el Rey de los Inventos Sakichi Toyoda.

El dinero que obtuvo al vender la patente de una de sus mquinas lo invirti en desarrollar y probar los primeros vehculos Toyota y en el lanzamiento del primer Coche Pequeo (el modelo SA) en 1947. Aproximndonos ya a su 65 Aniversario, de la incipiente Toyota Motor Company, fundada por Kiichiro Toyoda, el hijo del Sr. Sakichi, se ha llegado a la compaa lder que es actualmente.

Pero como cualquier compaa, en el camino se han producido hechos

dolorosos. En 1950 Toyota sufri su primera y nica huelga. Trabajadores y Direccin salieron de esta situacin con la firme conviccin de que haba que fijar los principios de mutua confianza y

dependencia. Esta filosofa es la que gua a la compaa en la actualidad.

Pero como cualquier compaa, en el camino se han producido hechos dolorosos. En 1950 Toyota sufri su primera y nica huelga. Trabajadores y Direccin salieron de esta situacin con la firme conviccin de que haba que fijar los principios de mutua confianza y dependencia. Esta filosofa es la que gua a la compaa en la actualidad. Los procesos productivos tambin fueron mejorados a finales de los 50 culminando con el establecimiento del Sistema de Produccin Toyota. Basado en los principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema minimiza los stocks y defectos en todas las operaciones. La fabricacin de vehculos fuera de Japn comenz en 1959 con una pequea planta en Brasil, que fue el embrin de una red de fbricas que se extiende por todo el mundo. Toyota cree que tiene que situar sus operaciones para satisfacer a sus clientes con sus productos all donde los necesitan los clientes. Esta poltica es a largo plazo beneficiosa para la relacin

con los proveedores locales y ayuda a la compaa a cumplir con los compromisos en cada zona. Adems de la fabricacin, Toyota cuenta con una extensa red de instalaciones de diseo e investigacin y desarrollo que abarca los tres mayores mercados, Japn, Amrica del Norte y Europa.

En todo pas en el que opera la compaa, Toyota procura ser un ciudadano responsable. estrechas Esto significa con la construir gente y

relaciones

organizaciones locales para crear una atmsfera de mutua prosperidad. A lo largo del mundo, Toyota participa en actividades que van desde la esponsorizacin de programas culturales y educativos al

intercambio internacional e investigacin.

Al da de hoy, Toyota es el segundo fabricante mundial de automviles en unidades vendidas y en ventas netas. Es de lejos el mayor fabricante japons de vehculos, produciendo ms de 4.5 millones de vehculos por ao, lo que equivale a uno cada seis segundos. En el tiempo que le llevar leer estas lneas habremos producido al menos tres o cuatro vehculos ms. 2. VISION TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en armona con su entorno, con la economa global, con las comunidades locales alas que sirve. 3. MISION Toyota persigue crear una sociedad ms prospera a travs de la produccin de automviles Estructura de la misin contribuyendo a: La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compaa y de los socios del negocio El crecimiento econmico del pas

4. SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la dcada de los aos sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relacin con la gestin del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con estndares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares bsicos: el sistema de "Justo-atiempo" y la automatizacin, o "automatizacin con un toque humano" en palabras de OHNO. La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere como condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se aade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian

combinaciones de trabajo y distribucin del mismo que permitan reducir el nmero de empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos.

Para que el proceso de produccin funcione con normalidad segn este sistema es decir, para que el primer proceso fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la produccin deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo ms uniforme posible. Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos de produccin. En palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenacin de los componentes del mismo.

Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que adems (al basarse en la auto activacin, en la desespecializacin y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizados.

Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas.

Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio).

4.1.

OBJETIVOS GENERALES DEL SISTEMA PRODUCCIN DE TOYOTA 4.1.1. Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Produccin Toyota ha sido el incrementar la productividad y reducir los costos a travs de una incansable y sistemtica eliminacin del desperdicio. En SPT cuando hablamos de desperdicio no nos referimos exclusivamente a la basura en general; si no que tambin todas aquellas actividades que incrementan los costos pero no agregan valor. Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios:

a) Sobreproduccin b) Tiempo de espera. c) Tiempo de transporte d) Procesos de produccin innecesarios e) Exceso de inventario f) Movimientos innecesarios g) Fabricacin de productos defectuosos

4.1.2. El SPT busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos los desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organizacin exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. Esto grficamente se puede ilustrar de la siguiente manera:

4.1.3. Desde la ptica de Manufactura Esbelta, la nica forma en la que la empresa puede asegurar su permanencia en el mercado es a travs del incremento en la eficiencia operativa y reduccin de costos, pues considera que las condiciones del mercado evitarn que los fabricantes incrementen sus mrgenes de utilidad

indiscriminadamente pues el pblico optara por adquirir los productos de la competencia. 4.1.4. El SPT es mucho ms que un conjunto de tcnicas y herramientas. Uno de sus ingredientes ms esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores una incansable bsqueda de la mejora y la atencin a los detalles para transformar las necesidades de los clientes en caractersticas tangibles de los productos. 4.1.5. El pensamiento central es obtener el tipo requerido de unidades en el tiempo y la cantidad que se requieren. Al llevarlo a la accin, consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso y de productos terminados.

4.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS DEL SISTEMA PRODUCCIN DE TOYOTA Este pensamiento central est asociado a tres propsitos especficos. 4.2.1. El control cuantitativo o flexibilidad en la produccin (permite la adaptacin, en cantidad y variedad, a las fluctuaciones diarias y mensuales de la demanda). 4.2.2. La calidad asegurada (se tiene la certeza de que cada proceso proporcionar al proceso siguiente nicamente las unidades aceptables desechando las defectuosas). 4.2.3. El respeto a la dimensin humana. Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son: a) Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en

trminos de la cantidad y variedad de productos.

b)

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general.

c) Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el

conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

5. PRINCIPIOS DE TOYOTA 5.1. JUST IN TIME 5.1.1. Concepto El mtodo Justo a Tiempo (JAT), tambin conocido como Just in Time (JIT) es un sistema de jalar en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes de produccin a la fbrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido. La idea de que los pedidos jalen la produccin de la fbrica es el opuesto de los mtodos tradicionales conocidos como de empuje; donde se produce en base a un pronstico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para que el rea de ventas lo empuje al mercado. Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como Kanban; un conjunto de tarjetas plsticas que permite a los operarios comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.

El mtodo Justo a Tiempo permite: a) Incrementar la productividad b) Reducir del costo de la gestin c) Prevenir la sobreproduccin d) Evitar el desperdicio de mantener volmenes de inventarios innecesarios

El sistema Justo a Tiempo, al igual que la gestin de Calidad Total, da atencin preferencial a la satisfaccin de las necesidades de los clientes o usuarios. A tal efecto, pone nfasis en el tiempo, pues aunque los productos sean de calidad, si no llegan al cliente o usuario en el momento requerido, puede resultar un fracaso. a) Internacionalizacin de los mercados b) c) Concertacin econmica Cambios y turbulencia en el entorno

d) Avance de la tecnologa e) Incremento de la produccin f) Ciclos de vida mas cortos de los productos y servicios

g) Orientacin al cliente h) Disminucin de los tiempos como factor competitivo 5.1.2. Caractersticas a) Produccin flexible b) Sistema de produccin de arrastre o pull c) Produccin en pequeos lotes d) Configuracin secuencial del ciclo de produccin e) Producir con mxima calidad

5.1.3. Ventajas a) Fomentar la productividad. b) c) Fomentar el trabajo en equipo. Reducir costos.

d) La mano de obra es control de maquinas (costo indirecto). e) Sistema planificacin, mtodos, control sencillo, flexible "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el ltimo proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso enve sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de produccin del mismo. La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la aproximacin a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista de la gestin industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los costes derivados del

almacenamiento y conservacin de los mismos.

5.2.

JIDOKA 5.2.1. Concepto 5.2.2. Caractersticas 5.2.3. desarrollo 5.2.4. Ventajas 5.2.5. Desventajas

5.3.

KAIZEN 5.3.1. Concepto El mtodo Kaizen de mejoras incrementales continuas es un concepto originalmente japons de la gestin para el cambio (incremental, gradual, continuo mejoramiento) Kaizen es realmente una filosofa de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. El Kaizen philosophy (filosofa Kaizen) descansa detrs de muchos conceptos japoneses de la administracin, por ejemplo. El control de calidad total, crculos de calidad, las actividades pequeas del grupo y relaciones Desventajas. de trabajo. Caractersticas desarrollo Ventajas

5.3.2. Los cinco elementos bases del Kaizen a) Trabajo en equipo b) Disciplina personal c) Moral mejorada d) Crculos de calidad e) Sugerencias para la mejora 5.3.3. Factores claves en el desarrollo del kaizen a) Eliminacin de desperdicios (muda) b) Las cinco Ss Seiri - seleccin Seiton - orden Seiso - limpieza Seiketsu - limpieza estandarizada Shitsuke - disciplina

c) Estandarizacin 5.3.4. Desarrollo del proceso de Mejoramiento Continuo La aplicacin del mejoramiento continuo requiere que la

organizacin tenga correctamente definida su misin que es su razn de ser, se encuentra en un entorno determinado y realiza una produccin o presta un servicio, lo cual hace que la misma posea sus especificidades y sus caractersticas, no obstante para el desarrollo de un proceso de mejoramiento continuo es necesario realizar y sistematizar un grupo de aspectos que pudiramos considerarlos etapas del mismo. En sentido general se expondrn estas.

a) Identificacin de los problemas y/o seleccin de oportunidades La identificacin de los problemas y/o seleccin de las oportunidades constituye un elemento de primordial

significacin para la realizacin del mejoramiento continuo, ya que es la base para la continuidad de las dems etapas y

de su correcta definicin y profundizacin dependern los resultados ulteriores. Especial inters se debe tener, por su significacin, en los problemas de calidad y productividad, sobre los cuales deben estar bien perfiladas sus

definiciones, as como en qu consisten estos, unido a esto deben determinarse las oportunidades de mejora. En ocasiones en las organizaciones slo se identifican los problemas de manera elemental y no se precisan ni se cuantifican adecuadamente estos, con indicadores que nos permitan obtener un reflejo profundo y veraz sobre el mismo. Muy importante, dira imprescindible, que el mtodo que se utilice para la determinacin de los problemas o para detectar oportunidades debe contar con la participacin de todos los empleados. b) Identificacin y anlisis de las causas de los problemas Una vez identificados y precisados los problemas con exactitud se deben determinar las causas que los originan, tanto para una situacin global o especfica. La

determinacin de las causas debe llevar implcita su especificacin, as como la profundidad del impacto que origina a travs de indicadores precisos. En este punto tener gran cuidado no confundir las causas con los sntomas, error que con frecuencia se comete, determinando tambin la magnitud de sta y si con su eliminacin se elimina el problema en su totalidad. La observacin para la etapa anterior con relacin a la identificacin del problema y la participacin de los empleados, es vlida para la determinacin de las causas. c) Determinacin, diseo e implantacin de las soluciones Con las dos primeras etapas culminadas podemos

comenzar las acciones para eliminar los problemas y/o aprovechar las oportunidades con la aplicacin de

soluciones viables al efecto y para ello se debe disear un programa de soluciones.

El paso para determinar las soluciones no debe realizarse con premura ni aferrndose a las primeras soluciones que se encuentren, con esto no se expresa que las primeras soluciones no pudieran ser las mejores, sino que debemos ser cautelosos y tratar de buscar alternativas o variantes para seleccionar las mejores, slo con lo anterior definido de esa forma debemos comenzar la implantacin a travs de un programa de acciones que nos garantice soluciones y a la vez nos permita un control y seguimiento ulterior. d) Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos. An con las etapas anteriores perfiladas correctamente no tenemos la certeza de esto si no establecemos un seguimiento y control de los resultados que nos permita mantenernos en el sentido orientado o realizar las rectificaciones en casos de desviaciones. Este paso debe definir quin debe realizar el control y seguimiento y la medicin de los indicadores escogidos para medir la efectividad del proceso de manera integral, o sea, tanto en los resultados materiales como en la satisfaccin de los clientes externos e internos.

5.3.5. Ventajas Posibilita la identificacin, tratamiento y solucin de los problemas y/o el aprovechamiento de oportunidades. Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas. Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitindole a las organizaciones ser ms competitivas, eficaces y eficientes. Obtener mejoras a corto plazo, no slo en la parte productiva o de servicio sino en la administrativa tambin.

Aunque no es un mtodo para disminuir productos defectuosos, posibilita su disminucin, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos, para la organizacin y para los clientes.

Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnolgico, incrementando la productividad.

5.3.6. Desventajas Para la obtencin de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen en toda la organizacin. En mltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideracin. Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso se puede tornar muy largo para la consecucin de los resultados deseados.