UNIVERSIDADE DE TAUBAT Anderson W.

Monteiro Leandro Pereira Trajino Luiz Gustavo do Carmo

Gerenciamento de servios de TI baseado em ITIL com foco no Help Desk

Taubat - SP 2007

UNIVERSIDADE DE TAUBAT Anderson W. Monteiro Leandro Pereira Trajino Luiz Gustavo do Carmo

Gerenciamento de servios de TI baseado em ITIL com foco no Help Desk

Trabalho de Graduao Interdisciplinar, orientado pelos Professores Prof. MSc. Jlio Gonalves e Prof. MSc. Antonio E. Salgado, apresentado como requisito para a concluso do curso de Bacharelado em Computao (Tecnologia da Informao e Organizao Empresarial) da Universidade de Taubat

Taubat - SP 2007

M775g

Monteiro, Anderson W. Gerenciamento de servios de TI baseado em ITIL, com foco no Help Desk / Anderson W. Monteiro; Leandro Pereira Trajino; Luiz Gustavo do Carmo. 2007 125f.: il. Monografia (graduao) - Universidade de Taubat, Departamento de Informtica, 2007. Orientao: Prof. MSc. Julio Gonalves; Prof. MSc. Antonio E. Salgado, Departamento de Informtica. 1. Gerenciamento. 2. Servios. 3. TI. 4. ITIL. I. Ttulo

ANDERSON W. MONTEIRO LEANDRO PEREIRA TRAJINO LUIZ GUSTAVO DO CARMO

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI BASEADO EM ITIL COM FOCO NO HELP DESK

Trabalho de Graduao Interdisciplinar, orientado pelos Professores Prof. MSc. Jlio Gonalves e Prof. MSc. Antonio E. Salgado, apresentado como requisito para a concluso do curso de Bacharelado em Computao (Tecnologia da Informao e Organizao Empresarial) da Universidade de Taubat

Data: ___________________ Resultado: _______________ BANCA EXAMINADORA:

Prof. MSc. Julio Gonalves Universidade de Taubat Assinatura: ___________________________________ Prof. MSc. Antonio E. Salgado Universidade de Taubat Assinatura: ___________________________________ Prof. Dr. Jos Carlos Lombardi Universidade de Taubat Assinatura: ___________________________________ Prof. Edgar Israel Universidade de Taubat Assinatura: ___________________________________

Alice: Poderia me dizer, por favor, que caminho devo tomar para sair daqui? Isso depende bastante de onde voc quer chegar, disse o Gato de Chesire. O lugar no me importa muito..., disse Alice. Ento no importa que caminho voc vai tomar, disse o Gato. (Excerto de Alice no Pas das Maravilhas, Lewis Carrol)

Quando eu era menino, os mais velhos perguntavam: - Que que voc vai ser quando crescer? Hoje no perguntam mais. Se perguntassem, eu diria que quero ser menino (Fernando Sabino)

DEDICATRIA Dedico este trabalho aos meus pais, Wanderlei e Elenice, j que tudo que conquistei, devo a eles, que me educaram e ofereceram o necessrio para que eu pudesse chegar at aqui. Dedico tambm a Bel, secretaria do curso de informtica, por me aguentar durante todos esses anos. No posso me esquecer do Eduardo, o japons, que com sua seriedade e competncia, foi um dos melhores professores pelos quais passei durante a faculdade. Tambm dedico a turma do mal, composta por Gustavo, Erik, Leandro, Murilo, Stefanie, + Frei, e a meus melhores amigos, juntos comigo h muitos anos, nas horas boas e ruins, Bicudo, Cabral e Daniel. Dedico tambm aos meus irmos, Wanderlei e Rafael, para que eles possam ficar felizes ao ler este texto. Um lugar que merece estar aqui, em minha dedicatria o Mutley, j que durante quase toda a Faculdade, passava os finais de semana bebendo l, principalmente funcionaria Janaina, que sempre nos servia doses caprichadas de vodka. Anderson W. Monteiro Dedico primeiramente a Deus, que sempre esteve olhando por mim durante esta caminhada. Dedico este trabalho ao meu pai Everaldo e minha me Jandira que sempre me incentivaram, apoiaram e ajudaram durante todas as etapas deste curso e aos quais devo, em grande parte, o que hoje sou. Dedico tambm a minha noiva Sandra pelas palavras positivas, ao apoio nas horas difceis e por tudo que fez e tem feito para que este sonho tenha se tornado realidade. Dedico aos familiares que me apoiaram. Dedico a todos os professores que nos ajudaram e colaboraram com seu conhecimento durante este perodo, no posso esquecer tambm dos profissionais da UNITAU que nos deram o apoio necessrio. Dedico aos amigos que apoiaram e compreenderam minha ausncia em algumas ocasies durante esta fase. Aos amigos da faculdade, em especial Anderson, Gustavo, Erik, Stefanie e Murilo pelo estudo e principalmente pela amizade constituda. A todos os que ajudaram de alguma forma a concretizar este sonho. Leandro Pereira Trajino

Dedico esse trabalho a uma dupla que no poderia deixar de mencionar. Primeiramente, dedico a minha famlia, minha me, uma super mulher. Batalhadora, que mesmo nas horas difceis, e no foram poucas, soube me conduzir no caminho correto da vida, e hoje se eu sou algum, graas a ela. Um enorme beijo, voc merece...esse trabalho nosso...da nossa famlia, voc e meus irmos Bruno e Matheus. E depois, mas no menos importante, dedico Famlia Pimenta, que me ajudou muito, desde criana, e quando precisei, abriram as portas da sua casa. Luiz Gustavo do Carmo

AGRADECIMENTOS

Quero agradecer a todos que me ajudaram na elaborao e desenvolvimento deste trabalho. Agradeo aos meus orientadores, Julio e Ton, que sempre estiveram dispostos a ajudar e corrigir os erros; ao Duda, que se mostrou muito disposto a ajudar, colaborando com seu conhecimento no decorrer do trabalho; ao Sergio Cintra, que conhece muito sobre o assunto, e junto com todos os integrantes do grupo ITIL Vale do Paraba, ajudou desde o comeo at o fim na realizao do trabalho. Agradeo tambm ao Prof. MSc. Orlando, s correes ortogrficas. Anderson W. Monteiro Gostaria de agradecer a todos os que de alguma forma me ajudaram na elaborao deste trabalho. Agradeo aos meus colegas de TG, Anderson e Gustavo dedicao e empenho na realizao deste TGI. Aos meus orientadores Ton e principalmente Julio que sempre se ps a disposio e se empenhou para que este trabalho desse certo. Ao Prof. MSc. Orlando s correes ortogrficas. Aos profissionais de ITIL que nos ajudaram atravs de seus conhecimentos. Aos meus colegas de servio da Secretaria de Sade que me incentivaram e apoiaram. A minha noiva Sandra que entendeu meu esforo e me apoiou sempre com o que estava ao seu alcance para que este trabalho se realizasse. Aos meus pais que apesar da distncia fsica, estiveram sempre comigo durante esta empreitada. Leandro Pereira Trajino

Bem, vamos l...agradecer a galera que me ajudou nessa empreitada, todos foram timos, tanto no trabalho, na facu, em casa, na balada, ajudaram na seriedade e na descontrao, valeu por tudo. Agradeo a Deus, pois sem a fora Dele, nada seria possvel. Na dificuldade, foi Ele que me deu foras. Minha me, seu amor foi e ser essencial, sem ele no seria a pessoa que hoje sou. Educou-nos com incansvel carinho e dedicao, mesmo nos piores momentos, coisas que s me faz. Camila, minha namorada alm de amiga, essa no tenho nem palavras, me ajudou em tudo, do comeo ao fim do meu TGI, dando dicas de formatao de texto, como se faz uma pesquisa, como encaixar o texto corretamente, se interessou pelo assunto, mesmo sendo de outra rea totalmente diferente da dela (biloga), me deu at uns puxes de orelha quando eu no estava a fim de fazer, alm de tudo teve pacincia e compreenso quando eu falava que ia fazer o TGI no final de semana, me apoiou e incentivou em muitos momentos de desnimo, muito obrigado viu minha linda!!! Meus brothers Bruno e Matheus, dois amigaos ponta firme, com eles sempre pude contar, o magrelo ainda me deu alegria imensa, a Ingryd, minha sobrinha e afilhada, confiou em mim para ser o padrinho dela, essa menina trouxe muitas alegrias para nossa famlia, veio em boa hora. Outro amigo que no posso deixar de falar, o Simba, meu cachorro, que me proporcionou momentos de alegrias nos momentos de stress entre trabalho e faculdade e me fez ver como o ser humano tolo e irracional. A frase quanto mais conheo o ser humano, mais gosto do meu cachorro diz tudo. Os animais no destroem o planeta em que vivem, no matam por crueldade, no so corruptos, etc Minha segunda famlia, os Pimentas, Lili, Vera, Fbio, Alexandre, Llian, Milene e Eveline, que me ajudaram no inicio de tudo, abriram as portas de sua casa como seu eu fosse um filho, devo muito a eles, nem sei se um dia vou conseguir retribuir todo carinho, sou muito grato por tudo, valeu mesmo. Aos amigos da Flor do Vale, todos irmos do corao, galera do bem mesmo, as baladas, churrascos, futebol, muita diverso com essa turma. Galera da facu, turma do fundo, Murilo, Stefanie, Anderson, Erik, Leandro + Frei essa galera foi show, como esquecer dos trabalhos de ltima hora, resumos das matrias de prova para estudar em cima da hora, bagunas, piadas, bares. Teve a galera que estudei at o terceiro

ano tambm, os primus...Diego cara de pipa, Pilika, Sono, Fernandinho, Edson, Zaka, Leo, Zaz, muita risada com essa turma. Aos colegas de trabalho, especialmente ao Duda por incentivar esse projeto e disponibilizar os dados para essa pesquisa, sempre disposto a tirar as dvidas, longas discusses sobre ITIL, um tema que depende muito de interpretao. Como no citar nosso orientador Julio, um educador, poucos so os professores que podem ser reconhecidos como tais, aquelas aulas e provas interminveis no sbado de manh, algumas logo aps uma balada, senhorrr!!! Mas valeu a pena. Graas a essas aulas, decidi o que queria para minha vida profissional, foi a escolha certa para orientao, nos sbados de manh, atravessando o horrio de almoo, valeu Julio, no esquece de me convidar para as suas palestras hein...muito boas, mesmo durando 4, 5 horas. Bel da secretaria, gente bonssima, sempre ajudando com a parte administrativa da facu, era s encostar na janelinha, que ela vinha pra ajudar. Ao Prof. MSc. Luis Fernando de Almeida, Prof. Dr. Eduardo Hidenori Enari, Prof. MSc. Luiz Roberto de Moura Lindegger, Prof. MSc. Marcelo Jos Ruv Lemes e Prof. Antonio E. Salgado (Ton) outros educadores tambm, valeu a pena ter aulas com eles, alis, no eram aulas, eram palestras. Obrigado ao Prof. MSc. Orlando de Paula ao corrigir nosso TGI. Sergio Cintra, que me ajudou muito, o cara uma fera no assunto ITIL, disponibilizou materiais, indicou o caminho a ser seguido no estudo de caso, fora as palestras ministradas no encontro do grupo de estudos. Ao Roberto Cohen e Prof. Ivan Magalhes s incrveis sugestes e colaboraes, dicas de livros, sites e artigos sobre o assunto pesquisado. turma Grupo de Estudo sobre ITIL do Vale do Paraba, sempre tirando as dvidas, indicando sites, artigos e livros para leitura sobre o tema pesquisado, todos de grande valia. Agradecimentos ao Mutley com a super Janana, servindo drinks fenomenais, sem eles no agentaria o stress da semana, com trabalho, faculdade, foram muitas baladas naquele lugar para esquecer dos problemas e o copo sujo?!?! Foi outro lugar fenomenal, mas esse com a galera do fundo, churrascos improvisados, altas risadas. Agradeo todas as pessoas que colaboraram direta ou indiretamente para concluso dessa etapa da minha vida. Luiz Gustavo do Carmo

GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TI BASEADO EM ITIL COM FOCO NO HELP DESK

Autores: Anderson W. Monteiro Leandro Pereira Trajino Luiz Gustavo do Carmo Orientadores: Prof. MSc. Jlio Gonalves Prof. MSc. Antonio E. Salgado RESUMO

A grande maioria dos CIOs (Chief Information Officer) tm buscado novas formas de satisfao para seus usurios, que vo alm das j saturadas ondas de tecnologia. A busca neste momento profissionalizar cada vez mais os servios prestados s reas-clientes para as quais atuam. Atualmente busca-se identificar as organizaes como servio, tendo em vista que uma das principais formas de se encaminhar, determinar e moldar as necessidades dos profissionais de TI (Tecnologia da Informao). Em meados dos anos 80, em busca de solues para atender os requisitos de TI, o governo Britnico e a iniciativa privada fizeram vrias pesquisas nas empresas e criaram a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), contendo as melhores prticas para gerenciamento de servios de TI. Esta biblioteca se tornou de fato um padro para gerenciamento de servios de TI. O objetivo deste trabalho foi desenvolver uma pesquisa bibliogrfica descritiva com foco nos principais conceitos, recursos e tecnologias no tocante ao uso de ferramentas para gerenciamento de servios de TI baseado na biblioteca ITIL com foco no Help Desk. No desenvolvimento do trabalho houve um estudo de caso em uma empresa do Vale do Paraba - SP, onde foram coletados os dados da situao atual por meio de indicadores de desempenho, adoo de ferramentas especficas e definies de metas para melhorias, culminando na adoo de ITIL. Posteriormente foi verificado se os objetivos foram atingidos aps um ano do incio da adoo dos processos do service support no setor de help desk da organizao. Com a adoo do ITIL para gerenciamento de servios de TI foram observadas vrias melhorias: 96,1% dos incidentes foram atendidos dentro do acordo negociado, uma reduo de 9,1% no volume de incidentes atendidos no ms, 72,4% dos incidentes foram resolvidos no primeiro nvel de atendimento e uma diminuio de 6,2% de abandonos no atendimento telefnico, aumentando a produtividade. Com base nesses dados, foi possvel oferecer melhores ndices de atendimento, reduzir custos e riscos, reduzir os problemas de controle de processos, garantir nveis de servios adequados para que a organizao possa atingir os objetivos desejados e principalmente entregar servios de qualidade aos clientes, minimizando os impactos ao negcio. O objetivo da pesquisa foi atingido, no entanto, pde-se perceber que preciso ter maturidade nos processos e que no existem frmulas mgicas para implementar tcnicas slidas e testadas. Palavras-chave: 1. Gerenciamento. 2. Servios. 3. TI. 4. ITIL.

IT SERVICE MANAGEMENT BASED IN ITIL CONCEPTS FOCUSED IN HELP DESK

ABSTRACT

Most of the CIOs (Chief Information Officer) have been searching for new ways of satisfaction for their users, which go beyond the saturated waves of technology. The search at this moment is to professionalize more and more the services provided to the client-areas to which they act, nowadays, the focus is to identify the organizations a service, considering that it is one of the main ways of setting, determining and molding to the necessities of the IT (Information Technology) professionals. In the middle 80s, in the search of solutions to attend the requirements for the IT, the British government and the private initiative have gone through a lot research in some companies and created the ITIL (Information Technology Infrastructure Library) library, containing the best practices for the IT services management. This library has become in fact, a standard for the IT services management. The objective of this project was to develop a bibliographic research with focus on main concepts, resources and technologies regarding the use of ITIL library for the IT services management focusing on Help Desk. In the development of the project there was a case study in a company from Vale do Paraba SP, where we collected information about the current situation through the indicators of performance, adoption of specific tools and definition of goals, ending with the adoption of ITIL. Subsequently it was checked if the objectives were achieved after one year from the adoption of the processes of service support in the help desk sector in the organization. With the adoption of ITIL to the management of IT services it was noticed many improvements: 96,1% of the incidents were served within the agreement, a reduction of 9,1% of the volume of the incidents within a month, 72,4% of the incidents was solved in the first level of attendance and a reduction of 6,2% of abandoner telephone services, increasing the productivity. Based on this information, it was possible to provide better service results, to reduce costs, risks and problems with process control, assure levels of adequated service so that the company can achieve the objectives wished and mainly supply its clients with quality services, reducing impacts. The objective of the project was achieved, however, we realized that its necessary maturity in the process and that there is no magic formula to implement solid and tested techniques to it. Key-words: 1. Management. 2. Services. 3. IT. 4. ITIL.

SUMRIO Pg. LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS INTRODUO...............................................................................................................................1 CAPTULO 1 .................................................................................................................................6 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Gerenciamento de servios de TI .................................................................................6 Adotando ITIL para gerenciar servios de TI...............................................................7 Service Support (servios de suporte) ........................................................................11 Service Delivery (entrega dos servios) .....................................................................12 Histrico sobre ITIL ...................................................................................................12 Curiosidades: O que no ITIL..................................................................................14 Aplicaes de ITIL no mercado: ABN AMRO Banco Real ...................................16 Fragilidades: O que o ITIL no faz ............................................................................17 Conflitos: Falhas que podem ocorrer durante a adoo .............................................18 Benefcios ao adotar ITIL...........................................................................................18 Gerenciamento dos processos ITIL ............................................................................21 Processos para atividades de suporte e manuteno...................................................22 Gerenciamento de configurao .................................................................................22 Gerenciamento de incidente .......................................................................................23 Gerenciamento de problema .......................................................................................24 Gerenciamento de mudana........................................................................................25 Gerenciamento de liberao .......................................................................................25 Service desk................................................................................................................26 Processos para planejamento e entrega de servios de TI ..........................................26 Gerenciamento de nvel de servio.............................................................................27 Gerenciamento de capacidade ....................................................................................30 Gerenciamento de disponibilidade .............................................................................31 Gerenciamento de continuidade dos servios de TI ...................................................31 Gerenciamento financeiro...........................................................................................32

CAPTULO 2 ...............................................................................................................................21

CAPTULO 3 ...............................................................................................................................34 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.2 3.5.2.3 3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 4.1 4.2 4.3 Gerenciamento de configurao .................................................................................34 Custo total de propriedade ..........................................................................................36 Ciclo de vida de um servio .......................................................................................37 Base de dados do gerenciamento de configurao - BDGC.......................................38 Objetivos, benefcios e possveis problemas do gerenciamento de configurao ......39 Atividades ...................................................................................................................40 Gerenciamento de incidente .......................................................................................42 Atividades ...................................................................................................................44 Classificao do incidente ..........................................................................................46 Escalonamento de um incidente .................................................................................47 Gerenciamento de problema .......................................................................................49 Atividades ...................................................................................................................51 Ciclo de vida ...............................................................................................................53 Benefcios ...................................................................................................................55 Gerenciamento de mudana........................................................................................56 Responsabilidades ......................................................................................................57 Processo ......................................................................................................................59 Atividades e tipos de liberao...................................................................................61 Gerenciamento de liberao .......................................................................................65 Conceitos ....................................................................................................................66 Processo ......................................................................................................................69 Procedimento de retorno ao original ..........................................................................71 Atividades ...................................................................................................................72 Papis..........................................................................................................................74 Service desk................................................................................................................75 Mudana do conceito..................................................................................................77 Disposio do service desk.........................................................................................79 Implementao............................................................................................................82 Introduo ao estudo de caso......................................................................................86 Situao atual..............................................................................................................86 Situao proposta........................................................................................................88

CAPTULO 4 ...............................................................................................................................86

CAPTULO 5 ...............................................................................................................................95 Resultados.......................................................... ...........................................................................95 Concluso.............................................................................................................................. . ......99 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................100 GLOSSRIO

LISTA DE FIGURAS Pg. 01 02 Mapeamento de arquitetura de sistemas de uma organizao mal estruturada .......8 Mapeamento de arquitetura de sistemas de uma organizao bem estruturada................................................................................................................9 03 04 05 06 07 08 09 Representao grfica da biblioteca ITIL ..............................................................10 Modelo de referncia de processos de TI ..............................................................11 Estrutura de SLM...................................................................................................29 Ciclo do SLM.........................................................................................................30 ITIL Gesto de servios em TI ..............................................................................33 Custo do gerenciamento da infra-estrutura de TI ..................................................36 Relacionamento entre as principais atividades do processo de gerenciamento de configurao......................................................................................................42 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Ciclo de vida de um incidente................................................................................44 Escalonamento horizontal de um incidente ...........................................................48 Integrao com o processo de gerenciamento de incidente ...................................51 Ciclo de vida de um problema ...............................................................................54 Processo de tratamento de solicitao de mudana ...............................................60 Relacionamento DHD e BDGC .............................................................................68 Processo de tratamento de solicitao de mudana ...............................................70 Atividades do processo de gerenciamento de liberao ........................................72 Cadeia de valor dos servios..................................................................................76 Atuao do service desk.........................................................................................78 Service desk local ..................................................................................................79 Service desk centralizado.......................................................................................81 Cronograma de implementao .............................................................................94

23

Incidentes solucionados dentro do tempo de atendimento aps adoo do ITIL ........................................................................................................................96

24 25 26

Atendimentos solucionados no primeiro nvel aps adoo do ITIL ....................96 Reduo do nmero de incidentes .........................................................................97 Comparao de ligaes abandonadas entre 2006 e 2007 .....................................98

LISTA DE TABELAS Pg. 01 02 03 04 05 06 07 08 Exemplo de critrio para anlise de impacto .........................................................46 Critrios para avaliao de urgncia ......................................................................47 Prs e contras de nveis de aprovao para RFCs ................................................62 Prioridades propostas na biblioteca ITIL...............................................................63 Porcentagem do atendimento dentro do tempo acordado de 4 horas.....................88 Porcentagem de atendimento no primeiro nvel ....................................................88 Quantidade de chamados por ms..........................................................................88 Porcentagem do atendimento dentro do tempo acordado de 4 horas aps adoo do ITIL.......................................................................................................95 09 10 11 Porcentagem de atendimento no primeiro nvel aps adoo do ITIL ..................96 Quantidade de chamados por ms aps adoo do ITIL .......................................97 Comparao de ligaes abandonadas entre 2006 e 2007 .....................................97

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ANS Acordo de nvel de servio BDEC Banco de dados de erros conhecidos BDGC Bando de dados de gerenciamento de configurao BSD Biblioteca de software definitiva CCTA Central Computing and Telecommunications Agency CI Configuration Items CIOs Chief Information Officer CMDB Configuration Management Database DHD Depsito de Hardware Definitivo ERP Enterprise Resource Planning EXIM European Examination Institute for Information Cience

FTA Fault Tree Analysis

GITIMM Government Information Technology Infrastructure Management Method IC Item de configurao IS Information Systems ISEB Information Systems Examination Board ITIL Information Technology Infrastructure Library ITSMF Information Technology Service Management Frum MOF Microsoft Operation Framework OGC Office Government Commerce OLA Operational Level Agreement RFC Resquest for change SLA Service Level Agreement SLM Service Level Management TCO Total Cost of Ownership

TI Tecnologia da Informao TSO The Stationery Office UC Underpinning Contracts

INTRODUO A grande maioria dos CIOs (Chief Information Officer) no Brasil tem buscado novas formas de satisfao para seus usurios, que vo alm das j saturadas ondas de tecnologia. A busca agora profissionalizar cada vez mais os servios prestados s reas-clientes das organizaes para as quais atuam. Segundo o site www.fournetwork.com.br (2006), atualmente mais que fornecer e suportar solues tecnolgicas aos diversos departamentos da organizao, a rea de TI (Tecnologia da Informao) precisa estabelecer uma comunicao viva com seus usurios e clientes e apresentar transparncia ao board corporativo (conselho corporativo), alm de ter clara a sua posio tcnica alinhada aos negcios da organizao. Alm disso, outros fatores tornam mais complexa a gesto de servios de TI, entre eles, a terceirizao, que hoje uma realidade concreta para otimizao de recursos e aprimoramento do foco no core business (negcio). Chegou o momento de estabelecer um mtodo ostensivo de gerncia de nveis de servios, padronizando processos e comunicaes. De acordo com ITSMF (2007), o Reino Unido identificou que apesar de muitos esforos estarem sendo direcionados para a reduo de custos e riscos, inclusive o desenvolvimento de projetos com esse intuito, havia pouca informao disponvel a respeito de como controlar os sistemas de informao IS (Information Systems) a partir do momento em que eles eram implementados. Pesquisas mostravam, porm, que mais de 80% do custo dos servios de informtica estava relacionado ao dia-a-dia de sua operao e apenas 20% ao estgio de desenvolvimento. Por esse fato, foi criado o ITIL (Information Technology Infrastructure Library) pelo CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency), um centro governamental para sistemas de informaes. Esta biblioteca o mais acessvel e estruturado modelo para atendimento de servio de TI atualmente disponvel. Essa biblioteca considera todos os hardwares, softwares e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e servios

2 desenvolvida e entregues, formada por mdulos que trazem as melhores prticas retiradas de organizaes pblicas e privadas. Para form-la, foram dedicados vrios anos de consultoria em empresas do setor pblico, grandes empresas do setor privado e indstria de informtica, fazendo dela o mais completo e acessvel guia para gerentes de servios de TI. A biblioteca se tornou de fato um padro para gerenciamento de servios de TI. Sem tecnologia da informao muitas empresas no funcionam e sem qualidade em TI estas empresas no funcionam bem. A orientao da biblioteca de infra-estrutura permite que as organizaes tenham, no mnimo, um bom padro de qualidade de servios de TI. Os maiores resultados obtidos na utilizao do ITIL esto nas melhorias dos servios oferecidos aos clientes e a reduo dos custos e riscos. Segundo Cintra (2006), a biblioteca no uma propriedade privada, est disponvel para todos. publicada pela TSO (The Stationery Office) e tem sido produzida utilizando-se os procedimentos certificados para o padro ISO-9001/BS5750 (ITSMF, 2007). Atualmente, o ITIL mantido pelo OGC (Office Government Commerce) do Reino Unido e os seus usurios no mundo todo so representados por meio do ITSMF (Information Technology Service Management Forum).

Objetivo
O objetivo principal deste trabalho o de desenvolver uma pesquisa bibliogrfica descritiva, com foco nos principais conceitos, recursos e tecnologias do uso de ferramentas para gerenciamento de servios de TI baseado em ITIL, culminando com um estudo de caso e a implementao do recurso em anlise. Esta pesquisa poder ser utilizada como uma literatura de apoio na tomada de deciso, gerenciamento de servios de TI com foco nos processos e funes operacionais.

3 Alm dos processos e a funo, o ITIL compreende vrios outros aspectos e processos da rea de TI, os quais no faro parte deste trabalho, porque no tm relao direta com os processos pertencentes ao escopo de estudo definido.

Delimitao do escopo
O estudo apresentado por este trabalho poder ser amplamente utilizado por instituies de ensino, organizaes de pequeno, mdio ou grande porte ou quaisquer ambientes de TI visando gerenciar os servios oferecidos aos clientes e reduzindo custos e riscos. A pergunta que este trabalho procura responder : Implementando gerenciamento de servios de TI baseado em ITIL com foco nos processos e funes operacionais (suporte aos servios), possvel minimizar os problemas de controle de processos no help desk? Esta avaliao poder ser encontrada de forma mais clara com o estudo de caso apresentado no Captulo 4.

Procedimentos Metodolgicos
O desenvolvimento deste trabalho ser delineado por meio de uma pesquisa bibliogrfica descritiva, utilizando-se do mtodo como um conjunto de atividades sistemticas e racionais que possam permitir alcanar os objetivos propostos. Uma pesquisa descritiva contemplada pela anlise de fatos ou fenmenos que no podem ser diretamente manipulados por fatores relativos prpria natureza destes. Este tipo de pesquisa pode assumir diversas formas, tais como estudos exploratrios, descritivos, documentais e estudos de caso. Para este trabalho escolheu-se o estudo de caso. Assim, aps uma pesquisa bibliogrfica detalhada, em que a conceituao terica do problema pode ser apresentada, passou-se ao estudo em evidncia, procurando-se analisar os problemas enfrentados e as solues adotadas. Procurar-se- uma

4 descrio do contexto da pesquisa, histrico, aspectos relevantes, situao atual e perspectivas futuras, em que a problemtica de interesse tenha condies de ser inserida. Em resumo, o trabalho ser direcionado seguindo-se os critrios: pesquisa bibliogrfica referenciando o assunto, avaliao crtica do problema para as organizaes e anlise da documentao relativa aos aspectos da pesquisa. Aps a reviso da literatura, seguiro as etapas para a implantao do estudo de caso. Para tanto, ser definida a viso, que so os objetivos de alto nvel que se quer alcanar. Estes objetivos podem ajudar a determinar e refinar as metas. Aps isso, ser feito um levantamento das estatsticas atuais dos indicadores chaves de performance, em que metas especficas sero definidas para melhorar estes indicadores. Isto ser realizado com base nas estatsticas acima mencionadas, atingindo uma melhoria de servios. E por ltimo, ser adotado ITIL ou parte dos processos para atingir as metas. Aps a finalizao sero apresentados os resultados obtidos e observados durante o desenvolvimento do projeto se a organizao est se movendo em direo viso definida.

Organizao da pesquisa
A pesquisa que ser apresentada foi dividida em etapas, conforme descrio a seguir: Introduo: Sero descritos os objetivos desse trabalho, a delimitao do escopo e sua abordagem. Captulo 1 Generalidades, histrico, curiosidades, aplicaes no mercado, conflitos, fragilidades e outros itens relacionados. Captulo 2 Detalhamento do assunto pesquisado. Captulo 3 Foco no tema do assunto pesquisado, encaminhamento para o estudo de caso.

5 Captulo 4 Estudo de caso: Situao atual, onde ser feito o levantamento dos indicadores chaves de performance, aplicao de melhorias nas metas em cima dos indicadores, adoo do ITIL ou parte dos processos para atingir as metas sugeridas e, por fim, verificar se os objetivos foram alcanados e a organizao est se movendo em direo viso definida. Captulo 5 Resultados: Sero apresentados os resultados do estudo de caso aplicado na organizao. Concluso Relacionamento das metas sugeridas na introduo e o que realmente se pde constatar com o desenvolvimento do trabalho.

CAPTULO 1 1.1 Gerenciamento de servios de TI

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o gerenciamento de servios de TI a gesto entre pessoas, processos e tecnologias, cujo objetivo viabilizar a entrega e o suporte de servios focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado estratgia de negcio da empresa, alcanando objetivos de custo e desempenho estabelecidos no acordo de nveis de servios entre a rea de tecnologia da informao e as demais reas de negcio da organizao, independentemente do tipo ou tamanho, seja ela pblica ou privada, ou um ambiente de escritrio com apenas uma pessoa responsvel pelos servios de TI. A equipe de TI deve executar e gerenciar os diversos processos de seu mbito, entregando os servios dentro do esperado em termos de custo e de nvel de desempenho com as reas de negcio da organizao, no se esquecendo de atender aos objetivos estratgicos definidos para ela. Segundo Cintra (2006), para tanto, necessrio o estabelecimento de metas de onde se deseja chegar e diagnosticar o ponto onde se est agora, para posteriormente elaborar um plano de ao que conduzir a transformao do desempenho atual para o desejado. Uma vez definido um plano de ao, necessrio que ao longo de sua execuo a rea de TI preocupe-se em garantir os mecanismos adequados para este gerenciamento, tendo em vista a extrema necessidade atual de controlar estes processos e como eles afetam o desempenho dos servios de TI disponibilizados para a organizao, evoluindo em sua maturidade no processo de gesto. Consoante Magalhes e Pinheiro (2007), para alcanar os objetivos do gerenciamento de servios de TI, o mesmo deve passar a colaborar de forma estratgica com o

negcio e permitir a medio de sua contribuio, entregando os servios mais consistentes e estveis, com uma menor nfase na tecnologia. Entre as vantagens de se optar por uma gesto em TI est a exigncia do incremento do profissionalismo com um enfoque na entrega de benefcios para os clientes e para a organizao, a necessidade de indicadores de desempenho para a tomada de decises, a definio de um ponto nico de contato entre TI e as reas clientes, a reduo de custos dos processos e a adoo de melhores prticas e a sobrevivncia em longo prazo.

1.2

Adotando ITIL para gerenciar servios de TI

Conforme Cintra (2006), com a maior integrao entre os departamentos, a

aproximao do bug do milnio (forma incorreta que os programas trataram as informaes aps o ano 2000) e a presena da internet (rede mundial de comunicao entre pessoas e empresas), as organizaes sentiram a necessidade de analisar suas infra-estruturas e verificar o que deveria ser feito em relao a essas novas mudanas, com isso descobriram que suas arquiteturas de sistemas estavam mal organizadas. A figura 01, mostra como estavam disponibilizadas as arquiteturas de sistemas das empresas. Sempre que precisava de um novo servio, eram adquiridos mais servidores, discos, links (canal de comunicao) de dados, etc. tudo para suportar a nova demanda, e no se fazia um gerenciamento desses componentes, acarretando assim, a falta de conhecimento do parque tecnolgico. Isto gerou um grande estresse para os analistas de TI, que descobriram que havia servidores que executavam uma simples aplicao, e que poderiam agentar uma carga muito maior e servidores obsoletos com problemas constantes suportando servios vitais ao negcio.

Figura 01 Mapeamento de arquitetura de sistemas de uma organizao mal estruturada Fonte: ITSMF (2007)

De acordo com Aguirre (2006), com essa constatao, surgiu a necessidade de estruturar e organizar a empresa de modo que a tecnologia da informao melhorasse a qualidade dos servios, reduzisse os custos e prazo de entrega dos servios. Feito isso, os riscos ao negcio teriam um impacto menor, podendo ser controlado e medido. A figura 02 mostra uma estrutura bem organizada.

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Figura 02 Mapeamento de arquitetura de sistemas de uma organizao bem estruturada Fonte: ITSMF (2007)

Conforme Cintra (2006), o desafio gerar um ecossistema comandado por processos e o objetivo alcanar um ambiente dinmico orientado a servios, onde TI, uma mquina ajustada para dar suporte total ao negcio, com a viso de um servio, pois os clientes e usurios no requerem servidores, softwares, link de dados, etc. Eles requerem servios, e cada vez mais, as operaes de negcio so totalmente dependentes de TI. Processo segundo ITIL uma srie conectada de aes, atividades e mudanas, executadas por pessoas com o objetivo de satisfazer um propsito ou atingir um objetivo e servio de TI um conjunto de itens, TI ou no TI, sustentado por um provedor de servio de TI que preenche as necessidades do usurio, suporta os objetivos do negcio, em que o usurio tem percepo fim-a-fim do servio. A preocupao da rea de negcios o alto custo que TI demanda, com pouco retorno, em que as perdas financeiras no podiam ser recuperadas, j que nessa fase, 50% dos

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custos de operao eram de retrabalho e 60% dos projetos que deveriam beneficiar a rea de negcios falhavam. No entanto, as empresas procuraram mapear os processos de negcio em servios e esto procurando ver a rea de TI como uma linha de produo, montando um catlogo de todos os servios que essa rea fornece para a organizao. O atendimento s demandas de negcio se d por meio do conceito de prestao de servios, focando eficincia, qualidade e agilidade. No existem mais projetos de TI, mas sim projetos de negcio que devem estar alinhados por meio da prestao de servios, onde so desenvolvidos e suportados, sendo orientados pelo alinhamento. A figura 03 mostra como a representao grfica da biblioteca ITIL com suas funes e processos interligados, permitindo o mximo alinhamento entre a rea de TI e as demais reas de negcio, de modo a garantir a gerao de valor organizao.

Figura 03 Representao grfica da biblioteca ITIL Fonte: ITSMF (2007)

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Consoante Magalhes e Pinheiro (2007), para demonstrar a interatividade entre os processos descritos no ITIL, prope-se a apresentao de um modelo de referncia de processos para a rea de TI, conforme demonstrado na figura 04, em que apresenta o interrelacionamento entre os processos da biblioteca a serem abordados neste estudo, incluindo a funo do service desk.

Figura 04 Modelo de referncia de processos de TI Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

O modelo de referncia de processos proposto possui duas reas que veremos a seguir, em que os processos do ITIL so fundamentais para a sua operacionalizao plena.

1.2.1

Service Support (suporte aos servios)

Os processos desta rea concentram-se nas tarefas de execuo diria, necessrias para

a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao, conhecido

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como operacionais, so divididos em uma funo chamada service desk e cinco processos, que so: configuration management (gerenciamento da configurao), incident management (gerenciamento de incidentes), problem management (gerenciamento de problema), change management (gerenciamento de mudana) e release management (gerenciamento de liberao).

1.2.2

Service Delivery (entrega dos servios)

Para a biblioteca ITIL, os processos desta rea concentram-se nas atividades de

planejamento em longo prazo dos servios que sero demandados pela organizao e na melhoria dos servios j entregues e em utilizao pela organizao, conhecido como tticos, so divididos em cinco processos: service level management (gerenciamento do nvel de servio), capacity management (gerenciamento de capacidade), availability management (gerenciamento da disponibilidade), IT service continuity management (gerenciamento da continuidade dos servios de TI) e financial management (gerenciamento financeiro). O ITIL no se limita aos processos nem s funes acima citadas, compreendendo vrios outros aspectos e processos da rea de TI, os quais no faro parte deste trabalho, porque no tm relao direta com os processos pertencentes ao escopo do estudo definido. Os processos citados acima sero explicados com mais detalhes no captulo II.

1.3

Histrico sobre ITIL

De acordo com ITSMF (2007), o governo britnico identificou que havia pouca

informao disponvel a respeito de como controlar sistemas de informao a partir do momento em que eles eram implementados, apesar de muitos esforos estarem sendo direcionados para a reduo de custos e riscos, inclusive o desenvolvimento de projetos com esse intuito.

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Pesquisas mostravam, porm, que mais de 80% dos custos dos servios de informtica estavam relacionados ao dia-a-dia de sua operao e apenas 20% ao estgio de desenvolvimento. Ento, durante a dcada de oitenta, o Reino Unido, em busca de novas solues para atender os requisitos de TI e visando ser mais eficiente e com menor custo, criou um projeto que se chamava inicialmente GITIMM (Government Information Technology Infrastructure Management Method), que veio a ser conhecido como ITIL, que consiste em uma biblioteca com vrios mdulos que trazem as melhores prticas para atendimento de servios de TI atualmente disponvel. No incio, o rgo canalizador foi o CCTA, um centro governamental para sistemas de informaes. Para formar a biblioteca, foram dedicados vrios anos de consultoria em empresas do setor pblico, grandes organizaes do setor privado e indstrias de informtica, fazendo dela o mais completo e acessvel guia para gerentes de servios de TI, tornando-se um padro mundial. De acordo com Cintra (2006), no ano de 1990 saiu a primeira verso, com 40 livros, da o nome de biblioteca, e algumas grandes empresas e agncias governamentais europias passaram a utiliz-la como referncia. No ano seguinte, foi criado o frum independente chamado ITSMF, o qual representa todos os usurios do ITIL no mundo. Em meados de 1996 surgiu a verso mundial do ITIL, com Austrlia, Canad, EUA e diversos pases da Europa e sia, que passaram a utiliz-lo. Aps dois anos, foi lanada a verso dois, contendo sete livros, com uma funo e dez processos. No ano 2000, foi criado o OCG para regulamentar o uso da biblioteca e a Microsoft passou a utiliz-la para desenhar o MOF (Microsoft Operation Framework). Em 2001, foram criados o EXIM (European Examination Institute for Information cience) e o ISEB (Information Systems Examination Board) para certificar empresas e profissionais de TI para o uso do ITIL. No mesmo ano,

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algumas grandes empresas brasileiras comearam a utiliz-lo. Trs anos depois foi fundado o ITSMF Brasil. No ano de 2005, o projeto New ITIL Refresh Project foi iniciado. Segundo pesquisa realizada pela Forester Research (2004), atualmente o ITIL conhecido e utilizado por organizaes pblicas e privadas de pases de todo o mundo, as quais so organizaes com faturamento igual ou superior a um bilho de dlares. De acordo com a pesquisa o crescimento na utilizao do ITIL seria o seguinte: 13% em 2004; 40% em 2006; 80% em 2008 (previso). Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoo das prticas reunidas no ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos: Custos de entrega e manuteno dos servios de TI; Requerimentos da empresa em relao qualidade e ao custo/benefcio dos servios de TI; Demanda em obter a medio do retorno dos investimentos em TI; Complexidade da infra-estrutura de TI; Ritmo de mudanas nos servios de TI; Necessidade de disponibilidade dos servios de TI; Aspectos relacionados com a segurana.

1.4

Curiosidades: O que no ITIL

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), a ateno crescente dada s melhores

prticas reunidas no ITIL vista pela comunidade de gerenciamento de TI como uma possibilidade de ajuda s reas de tecnologia da informao a conseguirem formar melhores

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acordos de nvel de servio e a respeitarem de forma mais eficiente os mesmos. Porm, o crescimento de algo bom sempre acompanhado pelo inevitvel lado ruim, representado pelo entendimento limitado ou errneo do que venha a ser o ITIL, o que representa um perigo. Para compreender o que o ITIL, necessrio olhar para o lado realista, ver o que ele oferece, assim como para aquilo que no corresponde verdade. O ITIL tem-se mantido relevante e aberto evoluo, realizando sabiamente uma distino entre estabelecer a pedra bsica dos processos de TI e ditar como devem ser tais processos. Contudo, j est ocorrendo confuso entre os diferentes fornecedores de servios de TI, relativamente a esta distino prevendo todo o tipo de servios de consultoria e produtos de software que afirmam ser essa biblioteca, mas que deixam seus compradores perceberem o que essas afirmaes representam. Em termos de consulta e planejamento, as linhas-mestre encontradas na biblioteca so bastante teis, e a prtica da consulta pode ajudar s reas de tecnologia da informao a evolurem para um gerenciamento de servios de TI mais efetivo e econmico, segundo j foi referido. Mas imprescindvel ter ateno, pois no se pode pensar que ITIL consegue fornecer por si s a frmula mgica para o sucesso. Para se alcanar o sucesso no gerenciamento de servios de TI, so necessrios quatro aspectos bsicos: servios, processos, pessoas e tecnologia. A biblioteca apenas foca os processos, tratando os outros, na maior parte das vezes, de forma indireta. A relao entre tecnologia e processos bastante complexa, e o ITIL cuidadoso ao distinguir pontos de ligao sem ficar verdadeiramente envolvido em problemas de tecnologia ou de arquitetura. certamente importante ler o conjunto de livros do ITIL como ponto de partida para determinar que categorias de processos sejam necessrias para uma aproximao bem-sucedida do gerenciamento de servios de TI estratgia de negcio da organizao e, at mais importante, como essas categorias se inter-relacionam. Mas a biblioteca deve ser vista como ponto de partida, e no de chegada. Ser mais eficaz nas mos de uma liderana

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capaz de pensar criativamente sobre sua organizao, cultura e necessidades do negcio, mas tambm capaz de ser pr-ativa e inovadora na escolha das tecnologias empregadas. A estratgia ganhadora aquela que olha para os quatro aspectos bsicos (servios, processos, pessoas e tecnologia) com uma mente aberta e capacidade de construir todos os aspectos a partir de foras. importante reter as seguintes concluses, neste momento: O ITIL no uma metodologia para implementar processos de gerenciamento de servios de TI, mas um conjunto de melhores prticas flexvel que permite adaptaes para ir ao encontro das necessidades especficas. No contm mapas detalhados dos processos, ele fornece os fundamentos e as informaes para a construo e a melhoria dos processos da rea de tecnologia da informao. No fornece instrues de trabalho, s a rea de TI sabe como se trabalha.

1.5

Aplicaes de ITIL no mercado: ABN AMRO Banco Real

Durante o planejamento foram definidos os modelos de adoo do ITIL, iniciado o

processo de capacitao de todos os gerentes e coordenadores de TI, criado um comit gerencial para estudo e validao dos processos, identificado a lista de servios e processos, feita a divulgao do projeto a todos os nveis hierrquicos, identificadas as falhas entre as prticas internas e os conceitos ITIL, planejada a adoo de cada processo e a adoo paralela de programas de qualidade e gesto. Os principais resultados obtidos foram a reduo da complexidade do atendimento, que de trinta e sete help desks (central de suporte) no Brasil, mudou para um service desk em So Paulo, reduo de pessoal e na quantidade de contratos de prestao de servios, aumento da produtividade no atendimento telefnico, reduo no volume de chamados atendidos no ms e dos custos operacionais do help desk, e melhoria na qualidade de nvel de servio, em que 90% das ligaes so atendidas em at vinte segundos.

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Houve 57% de reduo no ndice de incidentes nos servidores das agncias, 29% de aumento na disponibilidade do auto-atendimento, reduo de cento e oitenta para cinco minutos no tempo de deteco e diagnstico de incidentes e 49% na reduo do volume de reclamaes de clientes do auto-atendimento. No ndice de qualidade do atendimento de campo houve 60% de melhoria, 54% de reduo no tempo de soluo de incidentes, 60% de reduo no ndice de incidentes em estaes e impressoras e 61% reduo do custo mensal por equipamento. A adoo acarretou no aumento do perodo de liberao de verses para agncias de dirias para mensais, reduo de 15% para 4% na quantidade de agncias com verses de software divergentes, 57% de ganho de produtividade na aprovao de mudanas e 44% no aumento do ndice de mudanas aprovadas.

1.6

Fragilidades: O que o ITIL no faz

Segundo Rubin (2004), este modelo de referncia no oferece uma resposta sobre

como colocar em prtica o que est escrito nos livros. Adotar ITIL no fcil. Os especialistas dizem que a mudana de processos que o conceito requer to substancial que os CIOs deveriam tratar um projeto de ITIL da mesma maneira que lidam com implementaes de ERP (enterprise resource planning), medindo o progresso em anos, no em meses. As expectativas dos CIOs de encontrar respostas fceis para suas perguntas sempre complicadas costumam ser desapontadas: o biblioteca no aconselha sobre como implementar as melhores prticas catalogadas, uma lacuna que pode entrar em choque com o hbito dos CIOs de contar com detalhadas metodologias de desenvolvimento de software.

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ITIL uma maneira de ajudar a criar uma mudana organizacional, ou seja, no oferece uma resposta sobre como colocar em prtica o que est escrito nos livros, cada empresa deve planejar seus prprios processos com base nos princpios do ITIL.

1.7

Conflitos: Falhas que podem ocorrer durante a adoo

De acordo com Cintra (2006), na maioria dos casos a falha devido perda de

ateno sobre os processos. No suficiente adotar os processos e ficar esperando os resultados, necessrio um ciclo de melhoria continua. Outras razes para a falha incluem: seu uso depende de interpretao, carncia de compromisso e informao, os empregados responsveis pela adoo no tem cargos hierrquicos suficientes para tomada de decises, perda da pessoa a frente da adoo, perda de entusiasmo com a adoo, ausncia de budget (oramento), demasiada concentrao na parte tcnica, busca de solues tticas ao invs de estratgicas, exagerada expectativa nos benefcios rpidos, tentar adotar todos os processos de uma vez, dificuldade para modificar a cultura da organizao, deficincia nas ferramentas capazes de respaldar os processos, falta de disciplina para adotar o gerenciamento de servios, falta de comprometimento da equipe e falta de apoio dos altos executivos da organizao.

1.8

Benefcios ao adotar ITIL

Conforme Magalhes e Pinheiro (2007), para alcanar os benefcios propalados da

adoo das melhores prticas reunidas no ITIL, necessrio que a organizao que o adotou j tenha reconhecido a sua importncia e esteja seriamente comprometida com a sua implementao, envolvendo toda a sua equipe, tanto da rea de tecnologia da informao quanto nos setores de negcio. Com a obteno do comprometimento de todos os envolvidos, os benefcios sero:

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Melhoria na qualidade dos servios de TI, tornando-os mais confiveis para o suporte execuo da estratgia de negcio;

Alinhamento do plano de continuidade dos servios de TI aos interesses da organizao e maior probabilidade de sucesso na sua execuo;

Clareza na viso da atual capacidade da rea de tecnologia da informao em entregar e suportar os servios de TI demandados pela organizao;

Melhor informao sobre os atuais servios de TI, possibilitando priorizar as alteraes e melhorias necessrias;

Aumento da flexibilidade para o negcio pela melhoria no conhecimento da rea de TI sobre as reais necessidades do negcio;

Maior motivao dos integrantes da equipe de TI derivada da melhoria na satisfao no trabalho, obtida por um conhecimento melhor da capacidade disponvel e mais elevada gesto das expectativas, tanto de TI quanto dos clientes e usurios;

Melhoria na satisfao dos clientes, pois a rea de TI passa a conhecer e fornecer o que eles esperam;

Aumento da flexibilidade e da capacidade de adaptao dos servios de TI s mudanas impostas pela estratgia de negcio da organizao;

Diminuio nos prazos de atendimento de incidentes, soluo de problemas e execuo de mudanas, associadas ao aumento da taxa de sucesso em tais processos;

Melhores compreenso e controle dos custos, possibilitando o acompanhamento dos investimentos e a conciliao das despesas operacionais, bem como a cobrana dos servios de TI prestados aos clientes;

Melhoria da imagem da rea de tecnologia da informao pelo incremento da qualidade dos servios de TI, atraindo novos clientes e encorajando o aumento da demanda de servios de TI por parte da clientela atual;

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Priorizao das aes de melhoria nos servios, de acordo com as necessidades de atendimento dos nveis de servios acordados com os clientes. Desta relao de benefcios, alguns podero ser dependentes ou ter maior expresso

de acordo com o contexto da organizao e do tipo de indstria em que ela atua, ou seja, os benefcios da biblioteca diferem de uma organizao para outra. Pela mesma razo, outros benefcios que no aparecem no rol anterior podero ser obtidos. O fundamental que a adoo do ITIL permitir a adoo de uma cultura de melhoria contnua da qualidade dos servios prestados pela rea de TI, que, no mnimo, garantir a manuteno dos ganhos j obtidos. Este captulo procurou mostrar o conceito de gerenciamento de servios de TI e uma breve descrio sobre os servios de suporte e entrega dos servios ps-adoo. Alm de evidenciar o histrico, curiosidades, fragilidades, conflitos e benefcios ao adotar ITIL. No captulo seguinte sero abordados todos os processos e funo do ITIL.

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CAPTULO 2 2.1 Gerenciamento dos processos ITIL

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o gerenciamento de servios de TI baseia-se em processos. Cada um deles constitudo por um conjunto de atividades interrelacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados. Um processo pode tornar-se bastante complexo, dependendo da organizao, sendo que, para cada um, existe um mtodo de gerenciamento especfico. Assim, tambm deve existir um gerente de processo designado formalmente pela rea de tecnologia de informao para coorden-lo. Um determinado processo no deve ser visto como isolado dos outros processos, pois eles esto inter-relacionados, razo pela qual o gerenciamento de servios necessrio, coordenando todos os processos para a obteno dos mesmos objetivos, entre os quais esto os aumentos da qualidade de servios, a diminuio dos custos e o aumento da previsibilidade do comportamento. Os processos de suporte e de entrega aos servios de TI descritos pelo ITIL podem ser classificados em tticos e operacionais, em que os processos responsveis pelo suporte dos servios so do nvel operacional e concentram-se nas tarefas de execuo diria, necessrias para a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao. Os processos que constituem esta rea so: gerenciamento de configuraes, incidentes, problemas, mudanas, liberaes, e uma funo, service desk. Enquanto que os responsveis pela entrega dos servios pertencem ao nvel ttico, os processos dessa rea concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos servios que sero demandados pela organizao e na melhoria dos servios j entregues e em utilizao pela organizao. Os processos que constituem esta rea so: gerenciamento do nvel de servio, capacidade, disponibilidade, continuidade dos servios e financeiro.

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Os processos do nvel ttico baseiam-se no relacionamento entre a rea de TI e os seus clientes, as chamadas reas de negcio. Os processos deste nvel so particularmente responsveis por estabelecer e garantir o cumprimento dos acordos efetuados com os clientes, bem como monitorar o atendimento das metas acordadas para o desempenho dos servios. J os do nvel operacional respondem pela manuteno dos servios de TI sob as condies acordadas com os clientes. A seguir, sero descritos os processos e a funo do ITIL apresentados no modelo de referncia de processos da rea de TI.

2.2

Processos para atividades de suporte e manuteno

Os processos desta rea concentram-se nas tarefas de execuo diria, necessrias

para a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao. O mesmo est associado com o provisionamento de servios, garantindo o suporte s funes de negcios.

2.2.1

Gerenciamento de configurao
Consoante Ilumna (2007), uma condio primria para o fornecimento efetivo e

eficiente de servios de tecnologia da informao organizao conhecer a infra-estrutura de TI disponvel. Sendo assim, o gerenciamento de configurao coloca-se como fator preponderante aos demais processos de gesto. No se pode controlar e aproveitar do que desconhecido. O gerenciamento de configurao preocupa-se em fornecer um modelo lgico relativo infra-estrutura de TI e servios associados de forma a poder identificar, controlar, manter e verificar a existncia de todos os componentes do modelo, notadamente o IC (item de configurao) que pode ser um componente fsico ou lgico, bem como pode tambm ser composto por outros itens de configurao.

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Conforme Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de configurao o responsvel pela criao do CMDB (Configuration Management Database), o qual constitudo pelos detalhes dos itens de configurao empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos servios de TI. Um item de configurao um componente que faz parte ou est diretamente relacionado com a infra-estrutura de TI. De acordo com Ilumina (2007), ao criar o CMDB, a rea de tecnologia da informao estar controlando todos os componentes dos servios de TI da organizao, provendo informaes atualizadas sobre os ICs que vo suportar todos os outros processos e garantindo por meio de verificaes peridicas a qualidade das informaes do CMDB.

2.2.2

Gerenciamento de incidente
Incidente qualquer evento que no faz parte do comportamento padro do servio

de TI que causa, ou pode causar, uma interrupo, ou uma reduo na qualidade do provisionamento do mesmo (Ilumna, 2007). Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de incidente responsvel pelo tratamento e pela resoluo de todos os incidentes observados nos servios de TI, visando o restabelecimento dos servios no menor prazo possvel. Para a sua operacionalizao, ele se apia na estrutura da service desk. Conforme Cintra (2007), o maior objetivo do gerenciamento de incidentes a pronta restaurao e normalizao da operao dos servios de TI minimizando os impactos adversos na operao do negcio e finalmente garantindo a manuteno dos mais altos nveis de qualidade de servios. Para Magalhes e Pinheiro (2007), a service desk um importante componente do aprovisionamento de servios de TI para a organizao. Ela freqentemente o primeiro ponto de contato dos usurios que, ao utilizarem um servio de TI, percebem alguma coisa

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diferente do previsto. Os dois principais focos de uma service desk so o gerenciamento e a comunicao de incidentes. H diferentes tipos de service desk, a seleo do mais apropriado para uma dada organizao depender das necessidades para a implementao de sua estratgia de negcio. Algumas centrais de servio provm apenas o registro das chamadas e quando detectam ser um incidente, transferem a chamada para uma outra equipe mais experiente e capacitada para o atendimento. Outras provm um alto nvel de servio, possibilitando a resoluo de grande parte dos incidentes reportados durante o perodo do atendimento, enquanto o usurio o est reportando.

2.2.3

Gerenciamento de problema
De acordo com Cintra (2007), problema a condio usualmente identificada como

um resultado de mltiplos incidentes que mostram sintomas comuns. Problemas podem tambm ser identificados a partir de um nico incidente significativo, indicativo de um nico erro, para o qual a causa desconhecida, mas cujo impacto significativo. Ainda segundo ITIL, erro conhecido a condio identificada pelo diagnstico bem-sucedido da causa-raiz de um problema, e o subseqente desenvolvimento de uma soluo de contorno. Consoante Ilumna (2007), o gerenciamento de problemas ajuda no desenvolvimento de uma cultura de pr-atividade na empresa. Os conhecimentos dos problemas da infraestrutura so documentados e tornam-se um ativo palpvel da organizao, pois sanam os mesmos de forma definitiva. Conforme citado por Videira (2007), o objetivo do gerenciamento de problemas minimizar os impactos negativos dos incidentes ou problema causado por falhas dentro da infra-estrutura de TI e prevenir a recorrncia de incidentes relacionados a esses erros. Para atingir este objetivo, o gerenciamento busca identificar a causa-raiz de incidentes e ento iniciar aes para melhorar ou corrigir a situao.

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2.2.4

Gerenciamento de mudana
De acordo com Ilumna (2007), mudana uma ao que resulta em uma nova

situao de um ou mais ICs da infra-estrutura de TI. Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de mudana tem a finalidade de assegurar que todas as mudanas necessrias nos itens de configurao sero realizadas conforme planejado e autorizado, o que inclui assegurar a existncia de uma razo do negcio subjacente a cada mudana a ser realizada, identificar os ICs envolvidos, testar o procedimento de mudana e garantir a existncia de um plano de recuperao do servio, caso algum imprevisto venha a ocorrer, como, por exemplo, o bloqueio inesperado de um item de configurao.

2.2.5

Gerenciamento de liberao
Para Ilumna (2007), liberao um conjunto de mudanas autorizadas em um

servio de TI. definida em termos das requisies de mudana que implementa. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o gerenciamento de liberao o processo responsvel pela implementao das mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, ou seja, pela colocao no ambiente de produo de um conjunto de itens de configurao novos ou que sofreram alteraes, os quais foram testados em conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanas so desenvolvidas, testadas e empacotadas para implementao, o processo de gerenciamento de liberao responsvel por introduzi-las na infra-estrutura de TI e gerenciar as atividades relacionadas com tal liberao. O processo de gerenciamento de liberao tambm contribui para aumentar a eficincia da introduo de mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, combinando-as em uma nica liberao e realizando a implementao das mesmas em conjunto.

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2.2.6 Service Desk

Conforme Ilumna (2007), usurios querem uma resposta rpida aos seus problemas sem ter que vasculhar toda a empresa. A importncia do service desk legitima-se no fato de que representa, no dia-a-dia da empresa, os interesses dos usurios dos servios de TI. Tambm acumula a funo de representar a comunidade de suporte perante seus usurios e clientes. O service desk no um processo de gerenciamento e sim uma funo que tem por objetivo prover um nico ponto de contato para os usurios visando a soluo imediata de incidentes ou seu direcionamento para demais reas operacionais de suporte. Tambm uma funo do service desk a absoro do conhecimento documentado pela rea de gerenciamento de problemas visando a soluo imediata de incidentes e reduo do impacto de novas tecnologias/servios quando inseridas na empresa. Alguns services desks provm apenas o registro das chamadas e quando detectam ser um incidente, transferem a chamada para uma outra equipe mais experiente e capacitada para o atendimento. Outras provm um alto nvel de servio, possibilitando a resoluo de grande parte dos incidentes reportados durante o perodo do atendimento, enquanto o usurio o est reportando. Tambm responsvel pela abertura, acompanhamento e fechamento de incidentes reportados pelos usurios. Faz parte de seu escopo manter os usurios informados, responder a questes e requisies simples de servios, notadamente o tratamento de requisies de mudana, contratos de manuteno, etc.

2.3

Processos para planejamento e entrega de servios de TI

Os processos desta rea concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo

dos servios que sero demandados pela organizao e na melhoria dos servios j entregues e em utilizao pela organizao.

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2.3.1

Gerenciamento de nvel de servio

De acordo com Ilumna (2007), a partir da busca cada vez maior do negcio por

tecnologias e sistemas de informao, existe uma necessidade crescente de se identificar quais os servios de TI e quais os nveis de servio so necessrios para suportar o negcio. Alm disso, a crescente demanda por mais qualidade com menor custo s pode ser atendida por meio de um ciclo de acordos, monitorao e melhoria dos servios. Segundo Videira (2007), gerenciamento de nveis de servio o processo de definir, negociar, acordar, monitorar e rever os nveis de servio entregue ao cliente, que sejam tanto requisitados quanto economicamente justificveis. Quando no existe um gerenciamento de nveis de servios, h discrepncias de tempos de atendimento entre analista e departamentos, deficincia de informao de tempo de resoluo ao cliente, impreciso de critrios de qualidade, ndices de satisfao do cliente so baixos, inconsistncias de relatrios e irrelevncia para o negcio, baixa visibilidade do custo beneficio dos servios e incongruncias do foco do negcio entre departamentos. Para Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento do nvel de servio a base para o gerenciamento dos servios que a rea de TI proporciona para a organizao. Sua responsabilidade assegurar que os servios de TI, dentro dos nveis de servios acordados, sero entregues quando e onde as reas usurias o definirem. Tal processo depende de todos os demais processos de entrega de servios e seu gerente geralmente o prprio gerente da rea de TI, haja vista a sua importncia para a imagem da rea perante toda a organizao. O processo de gerenciamento do nvel de servio pode ser divido nos subprocessos de reviso dos servios disponibilizados, reviso dos contratos de servios com fornecedores externos, negociao com os clientes, desenvolvimento e monitorao dos acordos de nvel de servio, implementao das polticas e dos processos de melhoria contnua, estabelecimento

28

de prioridades, planejamento do crescimento dos servios, definio do custo dos servios em conjunto com o gerenciamento financeiro e da forma de ressarcimento destes custos. Segundo Tapajs (2006), os objetivos do SLM (Service Level Management) desenvolver servios de TI alinhados ao negcio, manter e garantir qualidade nos servios, eliminando os de nvel insatisfatrio, deixar claro e gerenciar as expectativas do negcio. As principais atividades do SLM, de acordo com Tapajs (2006) so: negociar e acordar o nvel de servio requerido pelo negcio, preparar e manter o catlogo de servios, conduzir as metas de reviso de servios com os usurios, planejar e implementar melhorias contnuas nos nveis, monitorar os requerimentos de mudanas e aperfeioar os acordos do SLA (Service Level Agreement) A figura 05 mostra uma estrutura de SLM, onde tudo comea dentro da prpria rea de TI, com o OLA (Operational Level Agreement) que so acordos estabelecidos entre as diversas reas da tecnologia de informao e o UC (Underpinning Contracts) que so os contratos estabelecidos por TI e seus fornecedores sejam criados de modo que os objetivos do acordo dos nveis de servio possam ser atingidos. realizado um gerenciamento dos nveis de servio e montado o SLA de acordo com as necessidades do negcio.

29

Figura 05 Estrutura de SLM Fonte: Tapajs (2006)

A figura 06 mostra como funciona o ciclo do SLM, onde o mesmo foi planejado, montado o catlogo de servios, negociado com o conselho corporativo da organizao e revisado os acordos internos e externos. Aps a implementao, o SLM precisa ser gerenciado por meio dos indicadores e, depois de tudo dentro do acordo, fazer a reviso e analisar o que pode ser melhorado.

30

Figura 06 Ciclo do SLM Fonte: Tapajs (2006)

2.3.2

Gerenciamento de capacidade
De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento de

capacidade responsvel pela disponibilizao no tempo certo, no volume adequado e no custo apropriado dos recursos de infra-estrutura de TI necessrio ao atendimento das demandas do negcio, garantindo que os recursos disponveis sejam utilizados da forma mais eficiente possvel. Para atingir seus objetivos, imprescindvel a identificao dos servios de TI que sero requeridos pelas reas de negcio da organizao, a definio de qual infraestrutura da tecnologia da informao e quais os nveis de contingncia sero necessrios, alm de calcular o custo dessa infra-estrutura.

31

O processo gerenciamento de capacidade pode ser dividido nos subprocessos de monitorao do desempenho, monitorao da carga de trabalho e demanda, dimensionamento da aplicao, projeo de recursos, projeo da demanda e estabelecimento de modelos.

2.3.3

Gerenciamento de disponibilidade
Segundo Ilumna (2007), ao mesmo tempo em que os avanos tecnolgicos

permitiram sistemas mais estveis e tolerantes a falhas, a interdependncia dos processos de negcios e das operaes de TI chegou a tal ponto que, se TI parar, o negcio pra. Alm disso, como principais fatores de qualidade, a disponibilidade e a confiabilidade de um servio so elementos decisivos em um mercado competitivo. Por meio de um gerenciamento de disponibilidade eficaz possvel influenciar a satisfao do cliente e, com isso, determinar a vantagem competitiva do negcio no mercado. Consoante Magalhes e Pinheiro (2007), o gerenciamento de disponibilidade o processo do ITIL que visa determinar os nveis de disponibilidade dos diversos servios de TI a partir dos requerimentos do negcio. Uma vez definidos os nveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos com as reas-cliente, passando o resultado a constar nos acordos de nvel de servio assinados. A disponibilidade , em geral, calculada com base em um modelo que considera a disponibilidade mdia e os impactos decorrentes dos pontos de falha mapeados com a utilizao da tcnica FTA (Fault Tree Analysis).

2.3.4

Gerenciamento de continuidade dos servios de TI

Organizaes so julgadas de acordo com sua capacidade de continuar a operar e

fornecer servios sem interrupes, apesar dos riscos crescentes associados fragilizao causada pelas grandes mudanas corporativa e pela dependncia cada vez maior de servios de TI. A variedade e a freqncia das ameaas aos servios de tecnologia da informao e aos

32

negcios foram as organizaes a considerarem gerenciamento de continuidade como parte da sua cultura e filosofia corporativa e gerencial. Esse processo tambm o responsvel pela validao dos planos de contingncia e recuperao dos servios aps a ocorrncia de acidentes. Ele no trata apenas de medidas reativas, mas tambm de medidas pr-ativas decorrentes de aes de mitigao dos riscos de ocorrncia de um desastre em primeira instncia. O plano de continuidade do negcio desenvolvido atualmente no apenas para garantir a recuperao e a disponibilizao dos servios de TI, mas tambm com uma viso de recuperao do processo de negcio, utilizando uma viso fim-a-fim, de modo que a organizao volte o mais rpido possvel a operar e a atender seus clientes finais, aps a ocorrncia de um desastre.

2.3.5

Gerenciamento financeiro
Conforme Ilumna (2007), ao mesmo tempo em que os servios de TI tm se tornado

cada vez mais crticos para o negcio, a demanda por novas tecnologias e o aumento da complexidade tem elevado os custos da rea de tecnologia da informao acima dos outros custos. Como resultado muitas organizaes de TI no conseguem ou no querem justificar seus gastos, e acabam sendo vistas como custosas e inflexveis por seus clientes. Devido complexidade da contabilidade do uso de TI, raramente os custos operacionais dos servios seja identificado de forma apropriada e isso prejudica a percepo de custo - beneficio dos clientes. De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o processo de gerenciamento financeiro aquele cujo objetivo determinar o verdadeiro custo de todos os servios de TI e demonstr-lo de maneira que a organizao possa entend-lo e utiliz-lo para o processo de tomada de deciso. Posteriormente, responsvel pelo estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrana do custo dos servios de TI de seus respectivos clientes.

33

A figura 07 mostra como funciona o ITIL em termos de integrao da rea de TI com o negcio, onde o service support suporta as funes de negcios, enquanto que o service delivery visa a melhoria da qualidade dos servios, garantindo-os adequadamente ao suporte dos negcios.

Figura 07 ITIL Gesto de servios em TI Fonte: ITSMF (2007)

Este captulo procurou evidenciar que ao adotar as melhores prticas reunidas na biblioteca ITIL, a rea de TI deve investir todo o empenho que for necessrio para que elas sejam implementadas e cheguem a trazer o retorno esperado. Tal empenho envolve harmonizar a interao entre pessoas, processos e tecnologia, de forma a assegurar o gerenciamento dos servios de TI. No captulo seguinte sero abordados com mais detalhes os processos e funes operacionais do service support.

34

CAPTULO 3 Suporte a servios

Para Magalhes e Pinheiro (2007), o gerenciamento de servios de TI baseia-se em processos. Cada um deles constitudo por um conjunto de atividades interrelacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados. Um processo pode tornar-se bastante complexo, dependendo da organizao. Para cada um existe um mtodo de gerenciamento especfico. Assim, tambm deve existir um gerente de processo designado formalmente pela rea de tecnologia de informao. Nesse captulo sero abordados os processos do service support com mais detalhes.

3.1

Gerenciamento de configurao
Segundo Magalhes e Pinheiro (2007), TI deve executar de forma constante

algumas atividades que so vitais para manter uma infra-estrutura adequada que atenda s necessidades da organizao. Para que isso acontea, a rea de tecnologia da informao precisa elaborar a arquitetura a ser utilizada para a construo da infraestrutura tecnolgica, realizar um planejamento e implementao para adquirir, instalar e disponibilizar esses mesmos componentes, dimensionando de acordo com a necessidade do negcio. Aps elaborar, planejar e implementar, TI deve manter a infra-estrutura com desempenho e capacidade suficiente para uma operao adequada s necessidades do negcio e resolver qualquer anormalidade no funcionamento dos seus componentes e gerar informaes para o dimensionamento de futuras ampliaes.

35 O processo de gerenciamento de configurao tem por objetivo garantir e aumentar a disponibilidade de toda a infra-estrutura da empresa, elevar o nvel de desempenho dos servios prestados, diminuir os efeitos das mudanas, aumentar a eficincia na resoluo dos problemas, reduzir o custo das falhas e, ao mesmo tempo, diminuir os custos dos servios de TI. Trata-se do processo responsvel por identificar e definir os componentes que fazem parte de um servio de TI, registrar e informar o estado desses componentes e das solicitaes de mudanas a eles associadas e verificar se os dados relacionados foram todos fornecidos e se esto corretos, proporcionando o suporte necessrio para a boa consecuo dos objetivos dos demais processos de ITIL. De acordo com Ilumna (2007), a unidade de informao pode ser qualificada como uma representao lgica para cada componente da estrutura de TI. Um item de configurao pode representar um conjunto de outros ICs ou at mesmo o servio de TI fornecido. PC, software especfico, mdulo de um sistema, link, impressora, servidor, um documento, via de regra, considera-se um IC qualquer componente que possa ser descrito como um ativo de TI, no que se refere s demonstraes contbeis, e os demais componentes a eles associados pela necessidade de suportar sua operao. Gerenciar a infra-estrutura da tecnologia da informao no s garantir o alinhamento com as necessidades do negcio, mas, sobretudo, controlar o seu custo, maximizando o esforo de gerenciamento e suporte. A figura 08 abaixo mostra o custo com e sem gerenciamento do parque tecnolgico de TI.

36

Custo sem gerenciamento

Gerenciamento dos custos

Esforo de gerenciamento e suporte

Complexidade e tamanho da infra-estrutura de TI

Figura 08 Custo do gerenciamento da infra-estrutura de TI Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

3.1.1 Custo total de propriedade

Segundo Tapajs (2006), controlar os custos totais de ativos de TI importante para uma organizao. Constatando essa necessidade, foi criado, em meados de 1988, o conceito de TCO (Total Cost of Ownership), que atualmente pode ser considerado um padro de avaliao e medio do valor de produtos e servios da rea de tecnologia da informao. A idia bsica veio da constatao, bvia, mas subestimada por muitos, que os custos de computao so muito mais que a simples contabilizao dos custos de aquisio de hardware e software. De maneira geral, manter operando um sistema de computao por alguns anos, com seus gastos de upgrades, operao, manuteno, suporte, treinamento, etc, demanda valores maiores que os gastos na sua aquisio. Por meio do conceito do TCO, a organizao pode priorizar seus investimentos, compreender os seus custos atuais e tomar decises tecnologicamente viveis. As ferramentas e metodologias de apurao dos custos totais ajudam os

37 gestores da rea de TI a planejar cuidadosamente o oramento e os recursos que sero necessrios, identificando oportunidades e satisfazendo as exigncias da rea de TI e das reas-cliente dos seus servios. Consoante Magalhes e Pinheiro (2007), as anlises de TCO eram utilizadas anteriormente pelos clientes para perceberem os custos de propriedade de um produto ou dos recursos a disponibilizar ou para estratgias de planejamento e de deciso relativamente ao produto ou tecnologia a comprar. Por meio do TCO possvel auditar os resultados para apontar pontos fracos e fortes no total de custo de TI, criar uma estrutura ideal, com base nos melhoramentos, tecnologias e complexidade para comparar os dados atuais e o desejado, quantificar e priorizar uma srie de alternativas de planejamento, compreender o custo de aprovisionamento, propriedade e utilizao dos servios de TI, entre outros benefcios.

3.1.2 Ciclo de vida de um servio

De acordo com Magalhes e Pinheiro (2007), o gerenciamento de configurao responsvel pelos componentes da infra-estrutura de tecnologia da informao que iro suportar a operao dos servios de TI durante todo o seu ciclo de vida, que pode ser descrito pelas seguintes fases: Requerimento: Quando o cliente demanda a criao de um servio de TI, o

qual ser apoiado por componentes da sua infra-estrutura. Poltica: A rea possui polticas a serem observadas para o atendimento da

demanda do cliente. Estratgia: Definio dos fatores crticos de sucesso e os indicadores a

serem utilizados para monitoramento do servio a ser aprovisionado, que servir de base para a elaborao do plano de atendimento demanda do cliente.

38 Plano: Desenvolvimento de como ser feito o atendimento demanda do

cliente e os componentes envolvidos para o mesmo. Validao: Legitimao do plano desenvolvido. Implementao: Instalao e configurao dos componentes de infra-

estrutura que iro suportar o atendimento demanda do cliente. Operao: Aps o servio ser disponibilizado, os usurios passam a

interagir com o mesmo. Obsolescncia: Fim da vida til do servio, indicando que o servio j no

mais necessrio para o negcio ou o custo de manuteno no mais compensa a manuteno em operao, justificando-se com a retirada ou renovao.

3.1.3 Base de dados do gerenciamento de configurao BDGC

Para Cintra (2006), a BDGC uma base de dados que contm todos os detalhes relevantes de cada IC definido, e as relaes existentes entre eles deve ser nica e centralizada, capaz de armazenar todas as informaes para a realizao eficiente e eficaz dos processos de gesto relativos aos servios proporcionados ao negcio. Esta base de dados deve conter um registro completo de todos os ICs selecionados para serem geridos como dados relativos aos processos de gesto. Podem ser definidos diversos atributos para o registro do item de configurao, mas importante destacar que a definio desses atributos deve ser feita de acordo com a necessidade da rea de TI e da organizao em que a mesma est inserida.

39

3.1.4 Objetivos, benefcios e possveis problemas do gerenciamento de configurao

Segundo Magalhes e Pinheiros (2007), o processo de gerenciamento de configurao oferece um modelo lgico de dados, no qual so descritos os componentes da infra-estrutura de TI e suas associaes visando ao aprovisionamento de servios de TI para a organizao. O modelo lgico de dados implementado em uma base de dados denominada BDGC (Base de dados de gerenciamento de configurao), a qual, aps a devida carga das informaes, permite identificar, controlar, manter e verificar todos os dados relativos aos itens de configurao, em especial suas verses e relacionamentos. Sero descritos abaixo os objetivos desse processo. Este gerenciamento proporciona informaes completas e atualizadas das configuraes dos equipamentos de TI s equipes e gerencia da tecnologia da informao, garante que apenas equipamentos autorizados estejam presentes na organizao, acompanha desde o momento em que sua aquisio comea a ser planejada, at o descarte final, ou seja, todo o ciclo de vida do IC. Um outro objetivo importante desse processo a identificao entre os ICs para que, no momento de anlise de impacto de possveis mudanas, paradas de servios, ou manutenes programadas, tenha-se a viso dos servios impactados. De acordo com Aguirre (2006), por meio do BDGC, todas as modificaes sofridas pelos itens de configurao so registradas e auditadas, informando o estado atual e histrico dos mesmos, define e documenta o processo de trabalho a ser seguido, educando e formando a rea de TI no mtodo de controle da infra-estrutura, e, por fim, informa indicadores de acompanhamento da sua evoluo e desempenho do processo. Para Magalhes e Pinheiros (2007), a definio de uma base de dados contendo toda a infra-estrutura e um processo bem definido de gerenciamento de configurao

40 pode fornecer informaes precisas sobre os ICs e respectiva documentao para apoiar todos os demais processos, descrio dos relacionamentos existentes entre os diferentes itens de configurao, histrico atualizado sobre os mesmos, transparncia nas alteraes de verso de hardware e software, alm de apoiar e melhorar o processo de gerenciamento de liberao e facilidade da anlise de impacto e das tendncias por parte dos processos de mudana e de problemas. Durante o planejamento e a implementao desse processo pode ocorrer falta de comprometimento da alta direo da organizao, implementao isolada, deficincia no apoio dos processos de mudana e liberao, falta de ligao ao ciclo de vida da aplicao ou do projeto, ferramenta de suporte deficiente e ICs com nvel de detalhe muito alto ou deficiente.

3.1.5 Atividades
Consoante Ilumna (2006), algumas atividades devem ser relacionadas responsabilidade do gerenciamento de configurao: Planejamento: Diz respeito definio do escopo, qual propsito, meta ou objetivo da empresa, polticas e responsabilidades de cada um dentro do projeto; programa de realizao de atividades tais como modelagem de infra-estrutura, identificao e controle de ICs, controle, acompanhamento de status e auditoria. Identificao: Seleo e identificao dos itens de configurao e seus responsveis, inter-relaes e configuraes. Controle: Procedimento que garante que somente os ICs autorizados e identificados possam ser registrados e controlados, garantindo, assim, que nenhum IC possa ser adicionado sem que haja um processo de

41 documentao e controle para que possa garantir a consistncia dos dados do BDGC. Acompanhamento do histrico: Grande parte dos processos de gerenciamento de servios podem ser planejados e gerenciados atravs de relatrios peridicos, os quais devem incluir identificador do IC, configurao de referncias e verses, responsvel pela mudana e histrico de mudanas. Verificao e Auditoria: Identificar inconsistncias entre a infra-estrutura de TI e o que est registrado no BDGC. As Identificaes dessas inconsistncias podem aumentar muito a eficcia e a eficincia de mudanas e liberaes. Gesto de Informaes: Considerado como o centralizador de dados, o gerenciamento da configurao deve prestar servio de informao para as demais gestes, fornecendo relatrios peridicos sobre configurao atual do ambiente, apontando infra-estrutura bsica, distribuindo os tipos de ICs dentro da organizao, controlando as licenas de software e auditando a infra-estrutura de TI. A figura 09 ilustra o relacionamento entre as principais atividades do processo de gerenciamento de configurao, evidenciando o carter de continuidade do negcio.

42

Figura 09 - Relacionamento entre as principais atividades do processo de gerenciamento de configurao Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

3.2

Gerenciamento de incidente
Para Magalhes e Pinheiros (2007), o processo de gerenciamento de incidente

tem por objetivo assegurar que, depois da ocorrncia de um incidente, o servio de TI afetado tenha restaurada a sua condio original de funcionamento o mais breve possvel, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre o nvel de servio ou, at mesmo, da indisponibilidade total. Assim, a resoluo de um incidente o mais rpido possvel o foco principal do processo de gerenciamento de incidente, o que pode ser alcanado pela aplicao de uma soluo de contorno que permita ao usurio retornar a interao normal com o servio de TI afetado pelo incidente, mantendo-o em operao por meio alternativo, mas reduzindo o impacto no negcio. Segundo Ilumna (2006), incidente qualquer evento que no faz parte do comportamento padro e que causa, ou pode causar, uma interrupo ou reduo do servio. O processo de gerenciamento de incidente necessita de uma forte interao com o processo de gerenciamento de configurao, pois, para o desenvolvimento de

43 suas atividades, h a necessidade de conhecer os itens de configurao que esto relacionados aos servios de TI afetados por um determinado incidente. Conforme Magalhes e Pinheiros (2007), a manuteno de dados histricos sobre os incidentes comunicados e resolvidos de grande importncia para o processo de gerenciamento do nvel de servio. Esses dados podero auxiliar na questo de avaliao e deciso pelo cancelamento de contratos com fornecedores externos, assim como na comparao entre os nveis de servio obtidos e os acordados com as reascliente dos servios de TI. O objetivo desse processo resolver os incidentes do modo mais rpido possvel, ao menos dentro do tempo estabelecido pelo ANS (Acordo de nvel de servio), minimizar a adversidade do impacto ocasionado, manter a comunicao entre a rea de TI e seus usurios sobre o estado do incidente e assegurar os melhores nveis de disponibilidade e de desempenho dos servios de TI. A figura 10 ilustra o ciclo de vida de um incidente.

44

Deteco e registro do incidente

Propriedade, Monitorar, Acompanhar, Comunicar

Classificao e suporte inicial

Requisio de servio?
no

sim

Procedimento de requisio de servio

Investigao e diagnstico

Soluo e restaurao

Fechamento do incidente

Figura 10 Ciclo de vida de um incidente Fonte: Ilumna (2006)

3.2.1

Atividades
Segundo Tapajs (2006), as atividades no gerenciamento de incidentes tm

inicio na deteco e registro de incidentes, basicamente todos devem ser registrados. Este processo engloba o seguinte procedimento: registrar detalhes do incidente, alertar grupos de suporte especializado, caso necessrio, e iniciar o procedimento para tratamento de requisies de servio. Sobre a classificao e suporte inicial de incidentes podemos salientar o seguinte: inicial. Classificar os incidentes baseados na sua natureza. Comparar os incidentes, pois esta comparao tambm faz parte do suporte

45 Informar imediatamente ao gerenciamento de problemas sobre novos

problemas associados a incidentes. Prover suporte inicial visando soluo rpida. Fechar ou escalonar para os grupos de suporte associados, 2 e 3 nveis. Comunicar clientes e usurios sobre situao. Assinalar prioridades baseadas em impacto e urgncia.

Para a priorizao de um incidente deve ser levado em conta o esforo, tempo e custo do mesmo sobre a organizao. Deve ser realizado um levantamento sobre detalhes do incidente e correlacion-lo com possveis causas e falhas conhecidas, coletar e analisar dados sobre solues de contorno. Resolver o incidente ou utilizar uma soluo de contorno e tormar aes de restaurao. Depois de resolvido o incidente, deve ser confirmado com o usurio a efetividade da soluo e realizar o fechamento do incidente. Mesmo que a responsabilidade pela soluo do incidente seja passada para outro nvel, o service desk permanece como proprietrio do incidente e deve acompanh-lo at que o usurio esteja satisfeito. O service desk tambm deve monitorar o processo de tratamento de cada incidente, assim como responsabilizar-se pela comunicao entre usurios e TI. Consoante Magalhes e Pinheiros (2007), o gerente de incidentes responsvel por administrar o processo de atendimento de incidentes de modo a mant-lo eficiente e eficaz, emitir relatrios gerenciais que permitam a organizao tomar decises em relao aos incidentes com os servios de TI, gerenciar o trabalho das diversas equipes de suporte de tcnico, monitorar a efetividade do processo de gerenciamento de incidente, recomendando aes para garantir a melhoria do atendimento aos incidentes e desenvolver e manter o sistema de suporte a esse processo.

46

3.2.2

Classificao do incidente
A equipe de analistas do service desk, responsvel pelo atendimento das

chamadas telefnicas e deteco de incidentes, deve tambm determinar a prioridade dos incidentes medida que os recebe. Consultando o usurio, a equipe do service desk calcular a prioridade a partir do impacto e urgncia do incidente, considerando ento o critrio de atendimento definido no acordo de nvel de servio. O critrio de classificao dos incidentes em relao a sua prioridade para atendimento deve incluir custo potencial da no-resoluo, ameaa de leso a clientes ou empregados, implicaes legais e transtorno a clientes e empregados. importante destacar que o impacto no se refere complexidade da resoluo, mas ao volume de usurios afetados pelo incidente. Um exemplo de faixas de avaliao de impacto para o negcio apresentado na Tabela 01 a seguir.
Tabela 01 Exemplo de critrio para anlise de impacto

Impacto Fatal Grave Negcio Parte do Negcio

Descrio Servidor de aplicativos inoperante Servidor de aplicativos intermitente Processo de negcio afetado Processo de negcio afetado de forma limitada
Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

Ao priorizar as chamadas neste ponto, o suporte de segundo nvel pode determinar facialmente quais chamadas necessitam de ateno mais urgente e em que ordem. Priorizar no trata simplesmente de colocar os incidentes em uma fila de atendimento visando sua resoluo, tambm trata sobre os prazos, pessoal, habilidades, investigao e suporte de terceiros que alocados para a resoluo. Em termos prticos, s vezes, um incidente de baixa prioridade pode permitir que no se alcance o prazo objetivo de resoluo para que um incidente de mais alta prioridade possa ser tratado dentro do seu prazo objetivo de atendimento. A Tabela 02 apresenta um exemplo de matriz para determinao da urgncia de atendimento de um incidente.

47
Tabela 02 Critrios para avaliao de urgncia

Urgncia Alta Mdia Baixa Programvel

Descrio At 30 minutos At 120 minutos At 240 minutos At dois dias teis

Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

A classificao feita para o agrupamento dos incidentes em categorias especficas. As vantagens decorrentes so: a definio do processo de atendimento a ser seguido, a equipe de analistas a ser utilizada para a resoluo e a possvel soluo.

3.2.3

Escalonamento de um incidente
Conforme Cintra (2006), o escalonamento de um incidente durante o seu

atendimento um mecanismo utilizado para se obter a resoluo do incidente dentro do menor perodo de tempo possvel, garantindo a disponibilidade do conhecimento e os recursos necessrios. No escalonamento horizontal, o incidente inicialmente atendido pela equipe do service desk responsvel pelo suporte tcnico de primeiro nvel. Caso no seja encontrada a soluo com os recursos e conhecimentos disponveis determinao da causa do incidente, passa-se o mesmo para atendimento pela equipe do segundo nvel, e assim por diante, conforme ilustrado na figura 11.

48

Figura 11 - Escalonamento horizontal de um incidente Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

Com o objetivo de ilustrar um mecanismo de diferenciao do escopo de cada nvel de suporte tcnico, ser descrita uma proposta de diviso de responsabilidade em uma estrutura de trs nveis de suporte tcnico: 1 nvel Registro do incidente, suporte inicial e classificao, propriedade do incidente at seu encerramento, monitorao do progresso do atendimento, acompanhamento do acordo do nvel de servio de atendimento, comunicao de qualquer fato relacionado com o atendimento do incidente para a rea usuria, encaminhamento dos incidentes aos demais nveis quando o incidente no est encerrado, resoluo e recuperao de incidentes no atribudos ao segundo nvel e encerramento dos incidentes. 2 nvel e 3 nvel Atendimento dos incidentes encaminhados pelo primeiro nvel, monitoramento dos detalhes do incidente, incluindo os itens de configurao

49 afetados, pesquisa da causa e diagnstico da soluo para resoluo do incidente, deteco de possveis problemas e respectivo encaminhamento para a equipe responsvel pelo processo de gerenciamento de problema e resoluo e recuperao de incidentes encaminhados. O escalonamento vertical utilizado para a obteno de mais suporte tcnico, dinheiro, pessoas atuando, o poder para a tomada de decises, tudo no sentido de resolver o incidente. Tambm possvel sua utilizao para manter os nveis hierrquicos superiores, a par do progresso no atendimento do incidente ou para, em caso de erro no processo de escalonamento horizontal, solicitar apoio para a resoluo de falha.

3.3

Gerenciamento de problema
De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), o processo de gerenciamento de

problema busca eliminar, de forma permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infra-estrutura de TI e, consequentemente, a prestao de servios da rea de tecnologia da informao organizao dentro dos SLAs, com a finalidade de oferecer servios de TI mais estveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das reas cliente e do negcio de uma forma ampla. Incidentes que se repetem indefinidamente e para os quais no se fornece nenhuma soluo definitiva fazem com que os clientes da rea de TI percam a confiana na capacidade da equipe de suporte aos servios de TI, deteriorando a imagem desta rea perante a organizao. Um processo slido de gerenciamento de problema focado tanto na soluo de problemas decorrentes de um ou mais incidentes, atuao reativa, quanto na

50 identificao e na resoluo de problemas e erros conhecidos antes que os incidentes ocorram, forma pr-ativa. Segundo Ilumna (2006), o gerenciamento de problemas tem como objetivo minimizar os impactos negativos dos incidentes ou problemas no negcio, causado por erros dentro da infra-estrutura de TI, e prevenir a recorrncia de incidentes relacionados a estes erros. Tambm procura identificar a causa-raiz, desenvolver anlises de tendncias que a faam ser pr-ativa na proposio de mudanas que possam resolver falhas antes mesmo que causem incidentes sensveis aos usurios. A diferena bsica e conflituosa entre gerenciamento de problemas e de incidentes que o primeiro preocupa-se com a deteco da causa-raiz dos incidentes e ento inicia aes para melhorar ou corrigir a situao; o outro tem como meta a pronta restaurao do servio para o cliente, geralmente utilizando-se de soluo de contorno ao invs de uma permanente. Consoante Videira (2007), um problema identificado quando, durante a fase inicial de suporte e classificao de um incidente, no possvel relacion-lo a problemas e erros conhecidos existentes, revela incidentes recorrentes e que ainda no foram relacionados aos problemas. A anlise de infra-estrutura de TI indica um problema que poderia potencialmente causar incidentes e um incidente de alta severidade ocorreu e no h uma soluo estrutural definida. Em termos formais, um problema a causa desconhecida de um ou mais incidentes e um erro conhecido um problema que foi diagnosticado com sucesso e que possui uma soluo de contorno definida e validada, a qual permite a recuperao do servio de TI afetado ou evitar que o mesmo venha a ser afetado novamente, enquanto aguarda-se a elaborao e implementao da soluo definitiva.

51 Conforme Magalhes e Pinheiros (2007), as entradas fundamentais do processo de gerenciamento de problema so detalhes dos incidentes registrados e da configurao dos servios de TI e seus ICs obtidos a partir da BDGC e qualquer soluo de contorno desenvolvida pelo processo de gerenciamento de incidente. As principais sadas so: erros conhecidos, solicitaes de mudanas, as chamadas RFC (Resquest for change), registros dos problemas atualizados com informaes referentes s solues de contorno e/ou solues definitivas, a descrio da soluo adotada e informaes gerenciais. O processo de gerenciamento de problema totalmente integrado com o processo de incidente. A figura 12 ilustra a relao entre os 2 processos.

Figura 12 Integrao com o processo de gerenciamento de incidente Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

3.3.1 Atividades
De acordo com Ilumna (2006), pelo fato de o processo de gerenciamento de problema preocupar-se com a preveno da repetio de incidentes, ele deve estar alinhado a um planejamento, o qual dever ser cuidadosamente administrado. No caso do processo de gerenciamento de problema, o planejamento maior que o exigido para

52 o processo de gerenciamento de incidente, cujo objetivo ser to rpido quanto possvel para restaurar o servio para a condio de normal. Deve-se dar prioridade soluo daqueles problemas que possam levar o negcio a srio prejuzos. As principais atividades de um processo de gerenciamento de problema so: Controle de problemas: responsvel pela realizao da anlise de tendncias, registro de problemas e realizao de uma anlise de causa-raiz para os problemas identificados, a fim de encontrar uma soluo permanente. Foca a transformao de problemas em erro conhecidos, sendo composta pelas tarefas de identificao e registro dos problemas, classificao do problema e investigao/diagnstico da causa dos problemas. Controle dos erros conhecidos: responsvel pela gerao das solicitaes de cmbios a serem tratadas pelo processo de gerenciamento de mudana, visando eliminar erros conhecidos da infra-estrutura de TI. Foca a resoluo dos erros conhecidos pela implementao de mudanas na infraestrutura de TI, sendo composta pela tarefas de identificao, registro, avaliao e apontamento da resoluo, encerramento e monitoramento dos erros. Suporte ao atendimento de incidentes graves: responsvel pelo auxlio no atendimento de incidentes classificados como graves por parte da equipe do processo de gerenciamento de incidentes. Preveno pr-ativa de problemas: responsvel pela garantia de que novos incidentes e/ou problemas com a infra-estrutura de TI no venham a ocorrer.

53 Identificao de tendncias: responsvel pela monitorao ativa dos incidentes reportados pelos usurios dos servios de TI e pela utilizao de mtodos estatsticos na tentativa de identificar tendncias, objetivando reconhecer possveis problemas. A identificao da tendncia, por si s, no necessariamente suficiente para determinar a existncia de um problema. tambm necessrio associar a experincia profissional dos analistas da equipe de suporte aos servios de TI, para a determinao da existncia de um problema na infra-estrutura de TI. Gerao de informao para o gerenciamento: responsvel pela criao de relatrios e informes sobre a economicidade, efetividade, eficcia e eficincia do processo de gerenciamento de problema, proporcionando informaes para a equipe de gerenciamento dos processos de suporte aos servios de TI e para os demais processos que necessitem de tais informaes. Reviso ps-implementao: responsvel pelo encerramento dos problemas somente aps a validao do resultado da mudana, solicitada e implementada pelo processo de gerenciamento de mudana, em relao ao seu objetivo original, ou seja, a eliminao ou reduo dos incidentes relacionados ao erro conhecido.

3.3.2 Ciclo de vida

Segundo Magalhes e Pinheiros (2007), o ciclo de vida de um problema pode ser descrito de acordo com o diagrama apresentado na figura 13. O registro de um problema pode ser feito por qualquer integrante da equipe do processo de gerenciamento de problema. Quando um problema encontrado, ele

54 registrado/identificado e sua situao aberto. O responsvel ir diagnosticar o problema e resolv-lo, ou ento transferir a responsabilidade outra pessoa mais apta a solucion-lo.

Figura 13 Ciclo de vida de um problema Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

Caso a causa do problema tenha sido encontrada e corrigida, modifica-se a situao do registro do problema para resolvido, registrando-se tambm como este foi resolvido e a configurao que ser liberada para verificao. Se o responsvel por resolver o problema no conseguir reproduzi-lo, ele cancela o registro do problema. Durante a verificao da correo do problema, caso ainda no tenha sido corrigido, muda-se a situao do registro do problema para rejeitado e feita uma nova submisso para o incio do ciclo de vida; caso contrrio, o responsvel registra a verificao do que foi corrigido e troca a situao do problema para fechado. O responsvel pelo processo de gerenciamento de problema a nica pessoa que tem

55 permisso para excluir um registro de problema, esteja o registro em qualquer estado do seu ciclo de vida.

3.3.3

Benefcios
Conforme Videira (2007), os benefcios da implementao de um processo de

gerenciamento de problema incluem: Melhora da qualidade dos servios de TI: Esse processo propicia o incremento rpido da qualidade dos servios da rea de tecnologia da informao. Um servio de TI fidedigno de alta qualidade bom para os usurios e para a produtividade e o moral da equipe e de seus provedores de servio. Reduo de volume de incidentes: O processo de gerenciamento de problema o instrumental para a reduo da quantidade de incidentes que interrrompem os servios de TI disponibilizados para o negcio. Implementao de solues permanentes: Haver uma reduo gradual no nmero e no impacto de problemas e erros conhecidos em decorrncia da implementao das mudanas com as solues definitivas pelo processo de gerenciamento de mudanas. Melhoria da aprendizagem organizacional: O processo de gerenciamento de problema baseia-se no conceito de aprendizagem a partir da experincia passada. O processo prov os dados histricos para identificar as tendncias e os meios de prevenir fracassos, bem como reduzir o impacto de fracassos, resultando aumento da produtividade. Aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel do service desk: O gerenciamento de problema habilita uma melhor eficcia no atendimento

56 de primeiro nvel do service desk devido diminuio da reincidncia de erros na infra-estrutura de TI e uma maior quantidade de solues aos incidentes cadastradas na BDEC (Banco de dados de erros conhecidos). Em contraste, os custos para a organizao da no-implementao de um processo de gerenciamento de problema podem incluir: Uma rea de TI puramente reativa que s enfrenta os problemas de sua infra-estrutura quando j existem usurios afetados por uma

indisponibilidade advinda de um erro encontrado em um servio de TI. Um usurio de tecnologia da informao, confrontando com incidentes que ocorrem periodicamente, deixa de confiar na qualidade do servio da rea, desacreditando-a perante a organizao. Suporte ineficaz para a organizao em termos de servios de TI, com altos custos e equipe desmotivada, dentro de um ambiente de reincidncia acentuada de incidentes e onde no se implementam solues estruturais.

3.4 Gerenciamento de mudana

De acordo com Maia (2006), a acelerao das mudanas no ambiente de negcios em que a organizao atua e a necessidade das constantes atualizaes da infra-estrutura de TI fazem com que a mudana seja a nica constante na atualidade. Assim, cresce a necessidade do gerenciamento adequado das mudanas no ambiente de TI, tendo como objetivos o controle das mudanas, a mitigao dos riscos e a garantia de disponibilidade dos servios de TI. O processo de gerenciamento de mudana da biblioteca ITIL projetado para agir como um processo de planejamento e controle. O planejamento e o controle apropriados asseguram que a execuo da mudana ocorra

57 sem interrromper, ou pelo menos interrompendo o mnimo possvel para a execuo das atividades da mudana, a operao dos servios de TI. A experincia demonstra que uma proporo elevada dos problemas com qualidade dos servios de TI ocorre aps alguma mudana na sua infra-estrutura e que muitas vezes resultam em srios problemas, que custam muito mais para retificar do que o prprio custo real da mudana. Tais problemas podem causar enormes prejuzos, de modo que as organizaes e os clientes esto cada vez mais relutantes em aceit-los. Consoante Magalhes e Pinheiros (2007), o processo de gerenciamento de mudana responsvel pelo controle das mudanas na infra-estrutura de TI, ou quaisquer mudanas que impactem os nveis de servios acordados com as reas de negcio dos servios de TI, de uma maneira processual, documentada e controlada, objetivando o mnimo de impactos negativos. Assim, o processo de gerenciamento de mudana profundamente dependente de um processo de gerenciamento de configurao bem-executado, o que garante uma BDGC atualizada, uma vez que o registro de quais ICs compem qual servios de TI de responsabilidade daquele processo. Isto de fundamental importncia para o processo de gerenciamento de mudana, pois ele depende da exatido da configurao dos dados da BDGC para se definir exatamente qual mudana deve ser feita e qual o grau de impacto que ela vai ter em toda a estrutura de TI. H ainda uma ligao bastante estreita com o processo de gerenciamento de liberao, objeto de estudo do item 3.1.5.

3.4.1

Responsabilidades
Conforme Magalhes e Pinheiros (2007), qualquer mudanas nos itens de

configurao deve ser submetida ao processo de gerenciamento de mudana para registro, avaliao e aprovao para a implantao. A gerncia de mudana no detm o

58 poder de deciso de quando e quais mudanas devem ser implementadas. Ao contrrio, a gerncia de mudana um facilitador da tomada de deciso do comit de mudanas, que a entidade dentro da organizao que detm o poder de aprovar, rejeitar e priorizar as mudanas propostas. Para agilizar este processo, fortemente recomendada a adoo de um sistema de mudanas. No processo de gerenciamento de mudana, o papel principal desempenhado pelo comit de mudanas, responsvel pela avaliao das mudanas propostas, sua viabilidade, impacto e urgncia, resultando em aprovao para as mudanas necessrias e rejeio daquelas que no trariam benefcios organizao, ou impactariam negativamente o cumprimento dos SLAs celebrados com as reas de negcio. O comit de mudanas constitudo por um grupo de pessoas disponveis para apresentar conselhos equipe e gerncia do processo de gerenciamento de mudana. Outro papel relevante do processo de gerenciamento de mudana o do gerente de mudanas, uma viso que pode ser aplicada para o papel de gerncia de mudana basicamente evitar que mudanas ocorram. Dessa forma, toda mudana tem que se provar justificvel economicamente, ou estrategicamente, para que venha a ser implementada. Adicionalmente, gerncia de mudana compete gerenciar atividades para que as mudanas aprovadas sejam implantadas na organizao. Segundo Maia (2006), o comit de mudanas alm de aprovar apenas aquelas mudanas que realmente se mostrem adequadas implementao nos ambientes de TI da organizao, explicitamente negar aquelas mudanas cuja implementao representa um custo maior do que o retorno que essas traro organizao. As prticas descritas na biblioteca ITIL recomendam que o comit seja composto pelo gerente de mudanas, representantes da diretoria, das reas-cliente, usurios e equipe de

59 desenvolvimento, lembrando que o comit de mudanas deve ser composto segundo mudanas que sero avaliadas, podendo sua composio variar consideravelmente ao longo do tempo. Deve-se envolver os gerentes dos demais processos definidos pelo ITIL nas reunies do comit de mudanas, em especial os responsveis pelos processos de gerenciamento de incidente, problema e de nvel de servio. Para casos de mudanas urgentes, em que minutos de indisponibilidade podem significar prejuzos organizao, o ITIL recomenda a criao de um comit de mudanas emergenciais, que possui autoridade para permitir que mudanas identificadas como urgentes sejam implantadas, sem o formalismo do comit de mudanas.

3.4.2

Processo
De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), a RFC (Resquest for change) o

ponto de partida de todo o processo de gerenciamento de mudana. Ela consiste da solicitao inicial da mudana, por parte dos usurios, reas de negcio e membros das equipes dos processos de gerenciamento de incidente e problema, sendo esses dois ltimos os principais promotores de mudanas em um ambiente de infra-estrutura de TI. A figura 14 ilustra uma proposta de processo de gerenciamento de mudana para o tratamento de trs tipos de mudanas: Mudana padro: previamente documentada. Este tipo de mudana no representa nenhuma ameaa ao ambiente de infra-estrutura de TI. Sua aprovao realizada pelo gerente da rea responsvel pela execuo da mudana, ou quem ele designar.

60 Mudana normal: Destina-se implementao de projetos, gerando alteraes na infra-estrutura de tecnologia da informao, as quais podem causar impactos nos servios de TI disponibilizados aos usurios. Mudana urgente: a mudana que no foi previamente solicitada, mas que necessita ser implementada em carter de emergncia, haja vista os impactos ao negcio da sua no implantao.

Figura 14 Processo de tratamento de solicitao de mudana Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

O processo de gerenciamento de mudana pode ser dividido em duas partes muito pertinentes ao processo: 1. Recebimento e avaliao de mudana: Responsvel pelo recebimento da solicitao da mudana, priorizao da mesma, autorizao junto ao comit

61 de mudanas e definio de agenda de quando essa mudana ser implementada. 2. Implementao da mudana: Responsvel pelas atividades de construo e acompanhamento, testes e aprovao do produto concludo e aprovado, quando ento implantado no ambiente de produo.

3.4.3

Atividades e tipos de liberao

Consoante Maia (2006), as atividades a serem executadas no processo de

gerenciamento de mudana consistem em alguns itens muito importantes que sero sugeridos a seguir: Registro e classificao das solicitaes de mudana: Registrar as solicitaes de mudana e classificar em um dos trs tipos previstos no processo de gerenciamento de mudana proposto: Padro, normal ou urgente. Pode-se tambm adotar um procedimento que permita a submisso de solicitaes de mudanas de forma livre e/ou mediante aprovao, conforme o tipo de mudana solicitado. A Tabela 03 descreve as vantagens e desvantagens de cada uma das abordagens.

62
Tabela 03 Prs e contras de nveis de aprovao para RFCs

Submisso livre Prs Contras Maior Grande possibilidade quantidade de de inovaes solicitaes que competitivas no correspondem vontade da comunidade de usurios Usurios se Frustrao de sentem usurios que no participantes vem suas do processo solicitaes de mudana aprovadas

Submisso mediante aprovao Prs Contra Pr-filtragem de Pode-se matar a solicitaes de mudana inovao na raiz que no alinhadas com o negcio da organizao

Possibilidade de melhorias das solicitaes de mudanas antes mesmo de chegarem gerncia de mudana
Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

As solicitaes de mudanas alteradas por gerentes funcionais podem no corresponder necessidade original

Priorizao: O usurio que solicita uma mudana pode indicar uma prioridade prvia. No entanto, a gerncia de mudana deve confirmar ou alterar esta prioridade, baseada em critrios mais bem definidos e consistentes do que a simples percepo do usurio. Uma vez priorizadas as mudanas, essas so ento submetidas ao comit de mudanas.

Conforme Magalhes e Pinheiros (2007), como toda mudana envolve riscos, tanto aqueles que ela visa resolver, quanto os resultantes de sua prpria implementao, importante que anlises de riscos sejam realizadas nesse momento, a fim de no provocar maiores problemas do que os que a solicitao de mudana visa resolver. A biblioteca ITIL sugere as prioridades apresentadas na Tabela 04.

63
Tabela 04 Prioridades propostas na biblioteca ITIL

Prioridade Descrio Imediata Ocasionar perda ou parada de servio, ou problemas severos de usabilidade para um grande nmero de usurios, um sistema de misso crtica, ou problemas igualmente srios Ao imediata requirida. Reunies urgentes do comit de mudanas emergenciais podem ser solicitadas. Recursos podem ser alocados imediatamente para implementar tais mudanas Alta Afeta severamente alguns usurios, ou impacta um grande nmero de usurios. Alta prioridade para sua implementao Mdia Baixa No h impacto severo, mas no pode esperar at a prxima janela de manuteno. Deve ser alocada prioridade mdia para recursos Uma mudana justificada e necessria, porm pode esperar at a prxima janela de manuteno ou verso, quando se tratar de software. Os recursos devem ser alocados de acordo com a disponibilidade
Fonte: Magalhes e Pinheiro (2007)

Avaliao do comit de mudanas: Atualmente so cada vez mais raras as reunies presenciais, pois so substitudas por sistemas de workflow, correio eletrnico e outros. No entanto, o ITIL recomenda que reunies peridicas e presenciais so importantes para avaliao de mudanas, uma vez que nessas oportunidades todos os representantes das reas-chave impactadas pela mudana esto presentes e tm condies de avaliar com uma chance de erro menor os impactos e necessidades de cada mudana. Para aquelas mudanas corriqueiras, no entanto, sistemas automatizados tendem a resolver de maneira mais rpida e econmica.

Aprovao de mudana: Trata-se de uma aprovao formal da mudana, de algum elemento na organizao que tenha autoridade para aprovar, solicitar e garantir os recursos necessrios. Podem ser formais ou informais, mas sempre documentados, seja em meio eletrnico, seja por formulrios de papel. Pode ser distribudas em trs nveis: financeiro, tcnico e de negcio, podendo requerer autorizaes distintas em cada esfera.

64 Agendamento da mudana: Mudar uma coisa de cada vez, normalmente, no o desejvel em muitas reas de TI. Dessa forma, o resultado de uma mudana pode impactar no resultado de outra, as mudanas podem no funcionar como esperadas juntas, ou podem simplesmente ignorar umas as outras durante sua fase de desenvolvimento, e quando colocadas em conjunto no ambiente de produo podem apresentar comportamento imprevisto, entretanto, se aplicar uma mudana de cada vez seria extremamente lento e invivel. Assim, utiliza-se a agenda de mudanas para aproveitamento das janelas de manuteno dos sistemas, quando todas as mudanas prontas e planejadas para aquela data podem ser aplicadas. Construo, testes e implementao: importante que cada organizao defina na sua metodologia, um perodo aps o qual as mudanas devem ser revistas, como se fosse uma auditoria. Essa reviso deve observar se a mudana ainda mantm os efeitos que justificaram sua implementao, verificar os nveis obtidos, efeitos colaterais no-esperados, se os recursos foram utilizados conforme planejados, se o plano de implementao funcionou e se foi implantada dentro do tempo e custo planejados. Melhoria contnua do processo: responsabilidade da gerncia de mudana coletar, avaliar e implementar solicitaes de mudanas no prprio processo, ou seja, realizar mudanas em seus processos para buscar o aprimoramento contnuo e constante aderncia s mudanas do mercado. A melhor maneira observar a eficincia com que o processo est dando vazo s solicitaes de mudanas que chegam velocidade com que so

65 tratadas, e se suas interfaces com outros processos, como gerenciamento de incidente e configurao, por exemplo, esto funcionando a contento.

3.5 Gerenciamento de liberao

Segundo Magalhes e Pinheiros (2007), com o aumento da complexidade da infra-estrutura de TI e da dependncia das organizaes em relao aos seus servios, cada vez mais necessrio o gerenciamento de detalhado da liberao de novos softwares e hardwares para uso pela organizao. Entretanto, muito freqente o emprego de processos simplificados para o gerenciamento de liberao, quando disponveis, os quais acabam no evitando a ocorrncia de incidentes e problemas, passveis de provocar a perda da estabilidade da infra-estrutura de TI, e, conseqentemente, a indisponibilidade dos seus servios. Liberao definida como uma mudana significativa na infra-estrutura de TI de uma organizao, a qual pode ser a introduo de novos ICs ou atualizao dos atuais. Nenhuma outra mudana na infra-estrutura de TI em um maior potencial de risco para o negcio e de impacto para o service desk que uma liberao. Sendo assim, o processo de gerenciamento de liberao do ITIL prescreve uma abordagem estruturada relacionada infra-estrutura de tecnologia da informao, assegurando que todos os aspectos relacionados ao negcio e com o lado tcnico da liberao sero considerados e tratados com o mesmo nvel de ateno e em conjunto. O processo de gerenciamento de liberao relaciona-se com o de gerenciamento de mudana e esse, com o de gerenciamento de configurao, sendo muito prximo a interao entre os trs. Este processo prov o gerenciamento fsico de software e hardware, permitindo o planejamento das liberaes a serem realizadas na infra-estrutura de TI, apoiando-se nas informaes sobre os ICs e seus relacionamentos

66 armazenadas na BDGC. Para suportar os processos de gerenciamento de mudana e configurao, o de liberao utiliza-se da BSD (biblioteca de software definitiva) e do DHD (depsito de hardware definitivo). A biblioteca de software definitiva e o depsito de hardware definitivo so locais fsicos seguros, destinados ao armazenamento de todos os ICs do tipo software e dos equipamentos e peas sobressalentes, respectivamente. Os ICs do tipo software so armazenados sob diversas formas: cdigo de fonte, scripts, biblioteca, executveis, etc. As diferenas verses do mesmo software contidas na BSD devem estar sob controles de autorizaes e qualidade, pois sero utilizadas para a construo e implantao de liberaes. Os equipamentos e as peas armazenados no DHD devem ser dimensionados de acordo com o nvel especificado pelo negcio, o qual depender de um diagnstico do volume de ativos de TI, da quantidade de ameaas a qual est exposta a organizao e do volume de vulnerabilidade inerentes s tecnologias utilizadas na infra-estrutura de TI, assim como o nvel de envolvimento de terceiros, alm da cobertura dos contratos de suporte. Todas as mudanas no ambiente de produo que envolva itens de configurao do tipo hardware necessitam ser replicadas no DHD, de forma a assegurar que qualquer equipamento ou pea sobressalente esteja compatvel com o mais recente IC sob produo na infra-estrutura da rea de tecnologia da informao.

3.5.1

Conceitos
De acordo com Ilumna (2006), biblioteca de software definitivo o termo que

descreve uma combinao segura nas quais as verses autorizadas e definitivas de todos os softwares da organizao so armazenadas e protegidas. uma rea segura onde as verses definitivas e autorizadas dos ICs de software so armazenadas e protegidas.

67 Esta rea segura pode ser composta por vrias bibliotecas e servidores de arquivo. O importante que seja diferente das reas de desenvolvimento, teste e produo. A configurao exata da BSD requerida pelo processo de gerenciamento de liberao deve ser definida antes que o seu desenvolvimento inicie. Essa base faz parte da poltica de liberao e do plano de gerenciamento de configurao da organizao. A definio deve incluir: Localizao fsica, hardware e software a serem utilizados, de acordo com

a inteno de tornar a BSD on-line (em linha, conectado e sob o controle de um processador central) ou no, pois ela pode ser simplesmente uma biblioteca de fitas magnticas seguras. softwares. Ambientes a serem destacados, como desenvolvimento, teste e produo. Procedimentos para a execuo de mudanas em seu contedo, bem como A nomenclatura para registro dos diferentes artefatos relacionados aos

para recuperao segura do mesmo. Escopo da BSD, como cdigo-fonte, cdigo-objeto, cdigo binrio,

documentao tcnica associada, etc. Perodo de reteno e procedimento de descarte para software cujo prazo

de reteno tenha expirado. Procedimento de planejamento da capacidade de armazenamento da BSL e

de monitorao da utilizao do espao de armazenamento alocado. Procedimentos de segurana em relao ao acesso, de modo a impedir

alteraes ou retiradas no-autorizadas. A figura 15 ilustra o relacionamento da DHD e a BDGC. Tambm mostra como a BDGC assegura o registro ou ndice dos ICs relacionados com cada liberao.

68
ICs fsicos Informao sobre os ICs

DHD

BDGC

Registro das liberaes

Construo da nova liberao

Implementao da nova liberao Teste da nova liberao

Distribuio da nova liberao para as diversas localidades

Figura 15 Relacionamento DHD e BDGC Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

A BSD prov as funes de armazenamento fsico, proteo de todas as verses autorizadas de software, base para realizao de liberaes envolvendo software, fornecimento de ICs do tipo software para atendimento as solicitaes de mudanas e s liberaes, gerenciamento a partir da BDGC. Conforme Magalhes e Pinheiros (2007), depsito de hardware definitivo, o DHD uma rea destinada ao armazenamento seguro de equipamentos e peas. So componentes sobressalentes mantidos no mesmo nvel dos que se encontram no ambiente de produo. Detalhes desses componentes e de suas respectivas caractersticas e configuraes esto registrados na BDGC. Sua destinao suprir de

69 modo controlado necessidades de capacidade adicional ou para a restaurao de servios de TI afetados por incidentes. Uma vez terminada sua utilizao, devem ser devolvidos ao DHD, ou no caso de utilizao em carter definitivo, repostos no DHD. O DHD prov as funes de armazenamento fsico, proteo de todos os equipamentos e peas sobressalentes, fornecimento de sobressalentes para reposio, fornecimento de ICs do tipo hardware para atendimento as solicitaes de mudanas s liberaes e gerenciamento a partir da BDGC.

3.5.2

Processo
A figura 16 representa um processo simplificado de gerenciamento de

liberao. Consoante Magalhes e Pinheiros (2007), esse processo inicia com a identificao dos requisitos da liberao a ser realizada. feita uma anlise dos requisitos da liberao e ento se procede tomada de deciso sobre sua autorizao ou no. Estando a liberao autorizada, a sua construo iniciada.

70

Inicio

Identificao dos requisitos da liberao

Autorizada?

no

sim

Construo da liberao

Correo da liberao
no

Validada?

Executar procedimento de retorno ao original

sim no

Distribuir?

no

Aprovada?

sim

sim

Implementar a liberao

Fim

Figura 16 Processo de tratamento de solicitao de mudana Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

Uma vez construda a liberao, ela testada com o objetivo de validao do seu procedimento de implantao. No caso de mau funcionamento ou falha no procedimento de implantao, a liberao corrigida e novamente submetida ao processo de validao. Estando validada a liberao, a viabilidade de sua distribuio analisada. Feita essa anlise, a liberao distribuda e implementada. Aps a implementao,

71 realiza-se um teste de aceitao, com o objetivo de garantir o perfeito funcionamento da liberao. No estando correto o funcionamento da liberao implementada, procede-se execuo do procedimento de retorno condio original, e a liberao novamente submetida um processo de correo. Caso a liberao tenha mostrado funcionamento normal aps a sua implementao, aguarda-se um perodo, no qual se faz um acompanhamento de perto do seu funcionamento. Findo o perodo e no havendo necessidade de aplicao do procedimento de retorno condio original, a liberao considera aprovada.

3.5.2.1

Procedimento de retorno ao original

Conforme Magalhes e Pinheiros (2007), um procedimento de retorno

situao original deve documentar as aes necessrias para o restabelecimento do servio de TI que foi parcialmente ou totalmente afetado pela implantao da liberao. A produo de um procedimento de retorno ao original para cada mudana de responsabilidade do processo de gerenciamento de mudana, mas o de liberao desempenha um papel fundamental para assegurar a existncia de um plano de retorno ao original para cada mudana compreendida pela liberao a ser implantada. H duas abordagens que podem ser empregadas para a constituio de um procedimento de retorno ao original: Um procedimento de execuo de uma mudana pode ser completamente invertido para permitir a restaurao completa do servio de TI sua condio original. Isso crtico para uma liberao do tipo completa e prefervel para uma do tipo delta. Medidas de contingncia podem ser necessrias para restabelecer o servio de TI a uma condio prxima original, se no for possvel restabelecer completamente o servio de TI. Tal alternativa pode ser considerada para uma liberao do tipo delta, para um evento em que o procedimento de retorno ao original no prtico.

72 Um procedimento de retorno condio original deve ser verificado como parte da anlise de risco da implantao de uma liberao, devendo ser acordado com os usurios dos servios de TI a ele referenciados. Por exemplo, um servio pode no ser crtico em determinada condio, sendo acordada a utilizao, em caso de um falha na implantao da liberao, de um procedimento manual at a restaurao completa do servio.

3.5.2.2

Atividades
A figura 17 ilustra a seqncia das atividades descritas do processo de

gerenciamento de liberao.

Figura 17 Atividades do processo de gerenciamento de liberao Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

De acordo com Magalhes e Pinheiros (2007), as atividades a serem desenvolvidas no mbito do processo de gerenciamento de liberao so: Determinao da poltica de liberao. Planejamento da liberao, que inclui a obteno de consenso e acordo

sobre o contedo da liberao, a priorizao no tempo da implantao da liberao em termos de unidades organizacionais, a localizao geogrfica, o perfil dos usurios, a produo de um cronograma de alto nvel da liberao, a obteno de acordo sobre os papis e responsabilidades, o desenvolvimento de um plano de qualidade para cada liberao e a aceitao do planejamento pelos grupos de suporte tcnico e pelo cliente.

73 Desenvolvimento ou compra, que inclui o detalhamento das instrues de

construo, inclusive a sucesso exata de operaes, a emisso dos pedidos de compra, as licenas e garantias para os softwares e hardwares necessrios, a definio das cpias das mdias de instalao e dos manuais tcnicos, a serem armazenadas na BSD. Construo e configurao da liberao. Realizao de testes. Validao da liberao. Planejamento da implantao. Comunicao, preparao e treinamento. Distribuio e instalao, que inclui a instalao de hardware novo ou

modificado, o armazenamento do hardware liberado no DHS, a liberao, a distribuio e a instalao de software, o armazenamento do software liberado na DSL. Os tipos de liberao citado na biblioteca ITIL so 4: delta, completa, pacote e emergncia, que sero explicados com mais detalhes a seguir: Liberao delta: Inclui somente aqueles ICs dentro da unidade de liberao que foram modificados ou so novos desde a ltima liberao completa ou desta. utilizada quando no se justifica uma liberao completa. Liberao completa: Todos ICs da unidade de liberao so construdos, testados, distribudos e implementados em conjunto. O teste de regresso, como parte do processo de implantao de uma liberao completa, permite que grande nmero de ICs seja retestado para garantir que no h degradao na funo ou comportamento do servio de TI. Liberao de pacote: Inclui pelo menos duas verses completa, delta ou ambas agrupadas em conjunto. O objetivo oferecer perodos mais longos

74 de estabilidade por meio da reduo da freqncia de liberaes implementadas no ambiente de produo. Liberao de emergncia: Normalmente contm as correes para um nmero pequeno de problemas conhecidos (total relacionamento com incidentes). A liberao de emergncia requerida no caso de dificuldade ou de soluo de problema de alta prioridade. A liberao de emergncia deve ser utilizada de forma muito reduzida, uma vez que interrompe o ciclo de liberao, e extremamente sujeita falhas.

3.5.2.3 Papis
Conforme Ilumna (2006), o principal papel no processo de gerenciamento de liberao o de gerente de liberao. Esse profissional ser o responsvel pela definio e a manuteno de toda a poltica de liberaes e pelo controle das atividades do processo de gerenciamento de liberao. O gerente desse processo deve ter uma grande experincia tcnica e bons conhecimentos sobre os ltimos utilitrios e ferramentas de suporte disponibilizados no mercado. A combinao de papis permitida em alguns processos definidos no ITIL. Em organizaes de pequeno porte, a combinao dos papis de gerente de liberao, de mudana e de configurao pode ser uma opo realista. A equipe responsvel pelo processo de gerenciamento de liberao dever receber treinamento tcnico sobre as tcnicas de desenvolvimento e manuteno de software, bem como sobre a configurao e instalao de dispositivos de hardware. extremamente recomendado a todos os integrantes da equipe responsvel pelo processo de gerenciamento de liberao o domnio das tcnicas relativas ao gerenciamento de projetos.

75

3.6

Service Desk
Segundo Magalhes e Pinheiros (2007), o service desk, ao contrrio dos demais

temas relacionados com o ITIL tratados nesse estudo, uma funo e no um processo, essencial para a implementao do gerenciamento de servios de TI. Mais do que um ponto de suporte aos usurios dos servios da rea de tecnologia da informao, o service desk a principal interface operacional entre a rea de TI e os usurios dos seus servios. Ela responsvel pela primeira impresso que a tecnologia da informao dar aos seus usurios quando da necessidade de interao, quer seja para solicitao de um servio ou esclarecimento sobre o modo de interao com servio de TI ou para a comunicao de um erro em um servio suportado. A primeira impresso , na maioria das vezes, responsvel em grande parte pela determinao da percepo do desempenho e da atitude da rea de TI, influenciando no ndice de satisfao dos usurios com os servios oferecidos. O service desk , com freqncia, um local em que as pessoas trabalham sob presso, subestimando a sua importncia e a necessidade de competncias e habilidades especificas em elevado nvel, o que pode afetar de maneira negativa a capacidade de a rea de TI fornecer servios percebidos pelos usurios como sendo de qualidade. A funo service desk interage principalmente com o processo de gerenciamento de incidente, executando inclusive parte das atividades desse processo, pelo atendimento s chamadas originadas de erros percebidos pelos usurios na interao com os servios de TI, aps uma anlise, podero se constituir em incidentes, classificao dos incidentes e suporte tcnico de primeiro nvel. Alm do processo de gerenciamento de incidente, o service desk interage com o processo de gerenciamento de comunicao, responsvel pela disponibilizao dos meios de divulgao das

76 notificaes originadas no service desk e de inform-la sobre notificaes vindas de outros processos e partes da organizao. A alterao do nome de help desk para service desk, ocorrida na verso 2 do ITIL, indica a necessidade do desempenho de um papel mais amplo do que apenas o de suporte tcnico aos usurios dos servios de TI. Com essa alterao, buscou-se aumentar radicalmente o percentual de chamadas cujo atendimento seja concludo pela prpria equipe do service desk. A elevao constante do nvel de exigncia dos clientes em relao ao desempenho dos servios prestados e o acirramento da concorrncia decorrente da globalizao das organizaes e dos mercados, tornaram a entrega de servios de classe mundial um importante fator, que pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma organizao, sendo considerado uma vantagem competitiva para as organizaes. A figura 18 retrata o esquema da cadeia de valor dos servios, em que possvel ver que a qualidade dos servios internos tem papel relevante.

Figura 18 Cadeia de valor dos servios Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

A implementao de um service desk permite centralizar a comunicao dos erros, dvidas e solicitaes relacionadas com os servios de TI disponibilizados pela rea de TI organizao, contribuindo para a diminuio do tempo de atendimento e de reparao dos servios que a mesma oferece, para evitar que o usurio tenha de

77 descobrir por si mesmo a pessoa da rea de tecnologia da informao que poder resolver seu problema.

3.6.1

Mudana do conceito
Para alcanar os objetivos traados pelos clientes e pela estratgia de negcio

da organizao em relao aos servios de TI, muitas organizaes tm implementado um ponto nico de contato para a recepo das chamadas dos usurios e clientes relacionadas aos servios suportados e ao tratamento de eventos a eles relacionados. Essa funo conhecida sob diversos nomes, sendo os mais habitualmente utilizados: help desk, call center e service desk. Entretanto, h diferenas entre as abordagens. A seguir, descreve-se um breve resumo de cada uma delas: Help Desk: O propsito principal desse setor gerenciar, coordenar e resolver incidentes o mais rpido possvel e assegurar que nenhuma requisio de ajuda ser perdida, esquecida ou ignorada. O interrelacionamento com o processo de gerenciamento de configurao e ferramentas de gerenciamento de conhecimento so normalmente utilizado para o desenvolvimento dos trabalhos de suporte s diversas tecnologias existentes na infra-estrutura de TI. Call Center: A principal nfase o atendimento de grandes volumes de transaes baseadas em chamadas telefnicas de servios relacionados aos setores como tecnologia da informao, seguros, mdias (jornais, revistas, etc), promoes, etc. Service desk: Estende a gama de servios e oferece uma abordagem ao mesmo tempo global, por ser a nica porta de entrada, focada, pela especializao nos diferentes tipos de atendimento, permitindo que os

78 processos de negcio sejam integrados aos processos que compem o gerenciamento dos servios de TI. No trata somente do atendimento aos incidentes, problemas e consultas, mas tambm de prover uma interface para outras atividades relacionadas com as demais necessidades dos usurios e dos servios de TI, como requisies de mudana, contratos de manuteno, licenciamento de software, solicitaes de servios, reclamaes sobre divergncias nas faturas de servios, cronograma de manutenes preventivas e mudanas a serem realizadas na infra-estrutura de TI, orientao em caso de desastres, etc. Muitas operaes do help desk e do call center naturalmente evoluem para services desks, ampliando e melhorando os servios prestados aos seus usurios e clientes, e, conseqentemente, ao negcio. Todas trs funes possuem caractersticas comuns: Representam a rea de TI para o cliente e para o usurio, operam sob o princpio da satisfao do cliente e do usurio e dependem de pessoas dinmicas e multifuncionais, processos e tecnologia para entregarem seu servio organizao. A figura 19 ilustra graficamente a atuao do service desk.

Figura 19 Atuao do service desk Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

79

3.6.2

Disposio do service desk

Dependendo do tamanho da organizao, do grau de distribuio da sua

estrutura organizacional e do nvel de heterogeneidade da sua infra-estrutura tecnolgica de TI, pode-se escolher entre as diferentes arquiteturas de service desk existentes, local, centralizada ou virtualizada. Local: Sua infra-estrutura est instalada e operando na mesma localizao fsica dos usurios e servios de TI. Apesar do service desk localizar-se junto aos usurios dos servios de TI, o suporte tcnico que no for de nvel 1 poder ser realizado por equipes situadas em diferentes lugares, concentradas de acordo com sua especialidade, obtendo-se uma maior capacidade de atendimento e o acesso mais rpido ao conhecimento especfico e a experincia da equipe. Na figura 20, demonstrada um service desk local.

Figura 20 Service desk local Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

80 A disposio local vivel para organizaes que possuem grande centralizao fsica da sua estrutura organizacional. Entretanto, apresenta como desvantagem a dificuldade da escalabilidade da capacidade de atendimento do service desk, pois disputa espao fsico com a prpria organizao. Um meio termo a criao de uma estrutura distribuda, em que se criam diversos services desks locais conforme as localizaes fsicas utilizadas pela organizao. Tal alternativa pode ocasionar ociosidade de recursos de atendimento, levando invariavelmente criao de um service desk centralizado interno ou externo. A implementao de uma estrutura de atendimento aos usurios e clientes dos servios de TI baseada na utilizao de services desks locais dever considerar os seguintes aspectos: Estabelecimento de processos comuns entre as diversas localizaes, para

o caso da existncia de mais de um service desk local, e adoo de procedimentos comuns de trabalho. Garantia de compatibilidade dos ICs que formaro a infra-estrutura de TI

de suporte s operaes. Utilizao dos mesmos processos de escalonamento, considerando critrios

iguais de anlise de impacto, severidade, prioridade e codificao de estados entre as diversas localidades. Utilizao de indicadores de desempenho comuns para o gerenciamento. Uso de uma base de gerenciamento de configurao centralizada, ou que

ao menos exista a disponibilizao lgica de uma viso integral dos dados, bem como um mecanismo de sincronizao das informaes com um repositrio centralizado, caso a opo seja por base de dados de gerenciamento de configurao distribuda.

81 Havendo possibilidade, instituir um mecanismo de contingncia entre

diferentes localidades, pela utilizao de meios de comunicao que permitam o roteamento das chamadas entre diferentes services desks locais. Centralizado: Sua infra-estrutura est em um local fsico diferente da localizao dos usurios de servios de TI. a arquitetura mais comumente encontrada nas organizaes. Geralmente localiza-se junto ao ambiente de processamento de dados centralizado, tendo como vantagens a otimizao da sua capacidade de atendimento e o alto grau de escalabilidade. Entretanto, apresenta como desvantagem um custo de comunicao mais elevado. A figura 21 representa um service desk centralizado.

Figura 21 Service desk centralizado Fonte: Magalhes e Pinheiros (2007)

Virtualizado: Sua infra-estrutura est distribuda por diferentes locais fsicos, seja em mbito nacional ou internacional. Nesse tipo de arquitetura, o usurio dos servios de TI conhecer os meios de acesso ao service desk, mas no necessariamente

82 saber a partir de qual localidade estar sendo atendido. Essa arquitetura permite lanar mo da especializao tcnica das equipes e das vantagens econmicas de cada localizao, permitindo maximizar a capacidade de atendimento, otimizar os custos e aumentar o nvel de disponibilidade e a escalabilidade do service desk. Como desvantagem apresenta uma inerente complexidade da infra-estrutura de suporte operao e a necessidade de lanar mo de novas tecnologias que permitam controlar e minimizar os custos de comunicao. Ao se planejar um service desk baseado em uma arquitetura virtualizada, devese observar os seguintes aspectos: Todas as pessoas que acessam o service desk virtualizado devem utilizar

processos, procedimentos e terminologia comum. Deve-se estabelecer um idioma-padro, em comum acordo com todos os

envolvidos, para o registro de todas as informaes pertinentes aos atendimentos. Usurios e clientes devem interagir com um ponto nico de contato. Para

tanto, preciso considerar a disponibilizao de um nmero de telefone nico, com alcance global, a partir do qual realizado o roteamento das chamadas para os locais designados de atendimento. O desempenho da rede de comunicao fator crucial para o sucesso da

operao. Portanto, deve-se monitorar sua carga de trabalho e planejar sua escalabilidade mediante o estudo da demanda do negcio de forma constante.

3.6.3

Implementao
A seguir, apresenta-se uma proposio de um projeto para a implementao de

um service desk em cinco etapas: Etapa 1 Levantamento de informaes: No existe estrutura de suporte que sobreviva sem procedimentos claros e de fcil assimilao. Ao assumir um posto de

83 atendimento, o analista deve ter em mos fluxos, descritivos, scripts (roteiro) e lgica de escalonamento para quaisquer dvidas ou incidentes abertos pelos usurios dos servios de TI, sejam elas questes simples ou problemas que envolvam toda a estrutura do negcio. Portanto, o primeiro passo organizar, criar, adaptar ou revisar toda a documentao existente, instituindo uma base de conhecimento comum que sustente e padronize o atendimento e que possa ser transferida para novos analistas e revisada por todos, sempre que necessrio. Etapa 2 Definio do nvel de habilidade necessrio para manter o processo: Em alguns casos, essa etapa pode acontecer paralelamente com a primeira. Nela se estuda o nvel de conhecimento necessrio para os analistas que faro parte da equipe de atendimento, escolhendo-se um dos seguintes perfis de service desk: Service Desk Bsico As solues se baseiam em scripts, que fazem o escalonamento para os nveis seguintes de suporte tcnico, de acordo com o processo de gerenciamento de incidente, e podem ser responsveis pelo feedback (retorno de informao) ou follow-up (acompanhar alguma ao) da evoluo do atendimento dos incidentes e solicitaes aos usurios. Service Desk Qualificado Possui autonomia para resolver grande parte dos incidentes e conhecimento sobre o ciclo completo de soluo. Agrega tambm as funes do service desk bsico. Service Desk Especialista Possui profundos conhecimentos do ambiente de TI, adaptao s caractersticas do negcio, englobando normalmente o segundo nvel de atendimento do processo de gerenciamento de incidente e as tarefas do service desk qualificado.

84 Etapa 3 Definio da forma mais eficaz para atender demanda: Aps a definio dos procedimentos que sero atribudos equipe de atendimento do service desk e ter o seu perfil traado, necessrio estrutur-lo para que a demanda seja atendida de forma eficaz. Nessa etapa decide-se a arquitetura do service desk, escolhendo-se uma das j apresentadas anteriormente. Service desk local Para organizaes que no possuem filiais. Service desk Centralizado Para organizaes que tenham unidades fisicamente distantes e com a utilizao de servios de TI diversificados. Service desk Virtualizado Para organizaes que no querem ter a equipe de suporte centralizada ou que no tm demanda para justificar um equipe interna, o que pode ser apoiado pelo compartilhamento da base de conhecimento. Etapa 4 Definio de nveis de servio: Nessa etapa so estabelecidos os nveis de servio que sero aplicados para o atendimento, obedecendo-se ao: Intervalo de qualidade dos servios, ou seja, o ponto de equilbrio entre o limite mximo para custos e o limite mnimo para desempenho e segurana. Nvel de servio aceitvel em relao aos recursos disponveis, ou seja, adaptao da disponibilidade de recursos aos requerimentos de desempenho exigidos pelas reas usurias dos servios de TI. Etapa 5 Gerenciamento de resultado: As quatro etapas anteriores garantem que o servio foi dimensionado de forma adequada aos processos da organizao e aos nveis de servios acordados entre as partes envolvidas. necessrio que sejam criadas formas de gerenciamento das informaes extradas do service desk. No caso especifico da implantao do service desk, necessria especial ateno para a superao do perodo de culpa, no qual os benefcios advindos da implementao ainda no so suficientemente sentidos e o entusiasmo da equipe e dos

85 usurios atinge o nvel mais baixo. nesse perodo que a gerncia do service desk deve atuar de modo a demonstrar os primeiros benefcios da atuao da equipe, de modo a encorajar a continuidade do nvel de servio e realimentar o entusiasmo. Por fim, um fator que dever ser uma constante em todas as implementaes relacionadas ao ITIL a forte motivao da equipe gerencial, tanto da rea de TI quanto do restante da organizao. Para isso, necessrio trabalhar com metas pequenas e que possam ser alcanadas em curto espao de tempo, garantindo a entrega peridica de resultados para a organizao. Este captulo procurou abordar com mais detalhes os processos de gerenciamento de configurao, incidente, problema, mudana, liberao e a funo service desk que se concentram nas tarefas de execuo diria, necessrias para a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao. Os mesmos esto associados com o provisionamento de servios, garantindo o suporte s funes de negcios. No captulo seguinte ser realizado um estudo de caso e a implementao do recurso em anlise, nele ser feito um levantamento dos indicadores chaves de performance, em que metas especficas sero definidas para melhorar estes indicadores. Em seguida sero aplicadas as melhores prticas baseadas nos processos e funo do service support citados nesse captulo. Em seguida sero apresentados os resultados obtidos, observando se as metas sugeridas foram atingidas.

86

CAPTULO 4 4.1 Introduo ao estudo de caso

Nesse estudo de caso, buscou-se analisar as melhorias que ocorreram em relao ao nvel de servios de uma central de atendimento de TI aps adoo de melhores prticas para gerenciamento de servios, como tempo de atendimento, reduo do nmero de incidentes, disponibilidade dos servios, satisfao dos clientes, reduo de custos, aumento da produtividade, etc. O objetivo analisar como a rea de tecnologia da informao gerencia os servios suportados por ela e propor metas de melhorias, utilizando a biblioteca de melhoras prticas do ITIL para alcanar os ndices propostos. A empresa foco da pesquisa, situada na regio do Vale do Paraba, no estado de So Paulo, pertence a um grupo de empresas metalrgicas espalhadas por mais de 20 pases e tem uma capacidade anual de produo de 500 mil toneladas de seus produtos. Junto ao grupo de filiais, lder em produo e fornecimento para a indstria energtica, aplicaes industriais especializadas e automotrizes. Possui vrios projetos de responsabilidade social e ambiental. Trata-se de uma empresa de grande porte, em plena expanso. Por esse motivo, houve a necessidade de adequar os servios de TI com as prticas do ITIL, fazendo com que o departamento de TI contribua para o crescimento da organizao.

4.2

Situao Atual
Analisando a rea de suporte aos usurios na organizao, no h gerenciamento

dos servios prestados pelo help desk. No feito um controle sobre sua infra-estrutura, o

87 que dificulta o processo de renovao tecnolgica, inventrio, controle de mudanas nos ICs, mapeamento dos equipamentos que podem causar problema na disponibilidade dos servios, etc, j que no se conhece a infra-estrutura. Os incidentes no possuem uma tipificao padro para abertura, o que torna difcil medir, por exemplo, qual a maior causa de ocorrncias no help desk, j que para a mesma falha, cada atendente abre uma ocorrncia de maneira diferente. Para as instalaes e execues de rotina, no existem procedimentos ou normas com o processo do que deve ser feito, ocasionando muitas vezes, por falta de conhecimento ou descuido, problemas no momento de realizar um procedimento. Os processos para atendimento no so bem definidos, no existe nenhum tipo de medio, como chamadas abandonadas, tempo de atendimento de cada chamada e monitoramento dos atendentes por meio de um sistema de call center. Foi visto que a empresa possui help desk em dois locais fsicos distintos. Para realizar as tarefas de atendimento das chamadas e resoluo das ocorrncias, os usurios ligam para o help desk da sua unidade, ou seja, h uma dificuldade do usurio de encontrar o ponto nico para comunicar problemas em relao aos servios de TI. No so medidos os tempos de atendimento de cada ocorrncia. Pela falta de controle, no possvel gerar relatrios com dados concisos sobre os servios prestados, o que faz com que no seja possvel uma melhora planejada no atendimento, j que os servios no so medidos, eles no so gerenciados. Esse fato pode ocasionar uma viso pssima do TI para o negcio, enxergando-o unicamente como despesa. Os dados das tabelas 05, 06 e 07 foram extrados antes do inicio da adoo, no primeiro semestre do ano de 2006, para que seja possvel uma comparao depois de implementadas as melhores prticas.

88 A tabela 05 apresenta a porcentagem dos incidentes atendidos dentro do tempo de atendimento, acordado para o mximo de 4 horas.
Tabela 05 Porcentagem do atendimento dentro do tempo acordado de 4 horas

Diretoria Janeiro Fevereiro Administrao e Finanas 88,3% 87,4% Eng. Fabrica 90,0% 91,0% Maco - Comunicao 91,6% 89,9% Planejamento Estratgico 89,8% 79,9% Pres / Vip 92,0% 94,0% Qualidade 90,7% 88,6% Recursos Humanos 88,5% 90,0% Supply Chain 88,9% 88,9% Mdia 90,0% 88,7%

Maro 89,4% 88,9% 90,0% 89,5% 92,9% 92,3% 94,5% 93,0% 91,3%

Abril 83,4% 89,0% 90,0% 79,2% 87,0% 88,0% 89,5% 91,9% 87,3%

Maio 89,9% 90,0% 91,0% 78,7% 90,0% 86,0% 87,9% 93,7% 88,4%

Junho 85,6% 90,0% 91,0% 78,7% 90,0% 86,0% 80,6% 89,9% 86,5%

Fonte: Empresa foco da pesquisa (2006)

A tabela 06 traz os dados referentes ao nmero de incidentes solucionados no primeiro nvel de atendimento.
Tabela 06 Porcentagem de atendimento no primeiro nvel.

Descrio Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho % Meta 65,1% 69,3% 67,7% 68,4% 67,8% % Atendimento 58,0%
Fonte: Empresa foco da pesquisa (2006)

A tabela 07 apresenta a quantidade de incidentes registrados por ms.

Tabela 07 Quantidade de incidentes por ms

Descrio Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho 2022 2113 2190 2099 2047 2128 Quantidade
Fonte: Empresa foco da pesquisa (2006)

4.3

Situao proposta
Com base nas deficincias evidenciadas, torna-se necessria a adoo de prticas

que possibilitem um maior controle dos processos e que permitam um maior gerenciamento

89 dos servios prestados. Para isso foi definida uma nova viso para o help desk: Fornecer novos servios aos usurios com nveis superiores aos atuais. A empresa decidiu adotar as melhores prticas do ITIL com o objetivo de se avaliar o nvel de gerenciamento que a rea de tecnologia da informao tem no momento. Foi definido um plano de objetivos a ser atingido com a adoo do service desk. Para planejar a adoo foram definidos os objetivos de curto e longo prazo separados, de forma a manter o foco durante todo o projeto, a cada passo e a cada mudana. Depois de definido todo o planejamento da adoo, foi realizada a capacitao em ITIL para todos os analistas do help desk e adotado um novo sistema para registro das ocorrncias baseado nas melhores prticas do ITIL. Os treinamentos foram divididos da seguinte maneira: ITIL Foundation para todos os analistas do service desk. ITIL Foundation e ITIL Master para o gerente de TI.

Foi realizada uma reunio com os diretores do negcio, explicado o projeto, quais os benefcios, custos, objetivos, etc, momento em que foi criado um pequeno questionrio, que expunha as principais dependncias das reas de negcio com TI. De posse desses dados, pde ser verificado as necessidades do cliente e como a sua viso em relao aos servios prestados. Aps esse levantamento, definiram-se algumas metas e objetivos na adoo dos processos. Gerenciamento de configurao o Metas: Levantamento de todos os ativos e servios, para criao do BDGC. Prover informaes, configuraes exatas e documentao de suporte.

90 Verificar os registros e corrigir as anomalias. o Misso: Identificar, controlar e auditar a informao necessria para gerenciar os servios de TI, para definir e manter uma base de dados de itens controlados, seus status, relacionamentos e qualquer outra informao necessria para gerenciar a qualidade e custos dos servios. o Objetivos: Controlar o nmero de licenas. Reduzir falhas no atendimento de incidentes e mudanas, devido a itens de configurao no cadastrados ou no atualizados. Satisfao do cliente. Gerenciamento de incidentes: o Metas: Restabelecer os servios o mais rpido possvel, minimizando o impacto ao negcio. o Misso: Minimizar o impacto da interrupo dos servios ao negcio, restaurando totalmente o servio. o Objetivos: Aumentar o nmero de incidentes resolvidos na primeira chamada. Atender todos os incidentes dentro do tempo de atendimento. Registrar todos os incidentes. Satisfao do cliente. Gerenciamento de problemas:

91 o Metas: Minimizar o impacto causado pelos incidentes ao negcio, prevenir a reincidncia dos mesmos procurando a causa raiz do incidente e criar aes para melhorar ou corrigir a situao. o Misso: Minimizar a interrupo dos servios de TI de acordo com as necessidades do negcio, prevenir a reincidncia e registrar informaes para facilitar a resoluo caso o incidente se repita. O Resultado um alto nvel de disponibilidade e produtividade. o Objetivos: Reduzir o nmero de incidentes. Satisfao do cliente. Gerenciamento de mudanas: o Metas: Assegurar a padronizao dos mtodos e procedimentos usados para uma eficiente manipulao das mudanas, minimizar o impacto das mudanas e melhorar as operaes da organizao. o Misso: Gerenciar todas as mudanas, centralizar processos de aprovao, agendar e controlar para assegurar que a infra-estrutura de TI se mantenha alinhada aos requerimentos do negcio com o mnimo de risco. o Objetivo: Reduzir o nmero de falhas em mudanas. Reduzir tempo de parada de servios para realizao de mudanas.

92 Gerenciamento de liberaes: o Metas: Planejar e examinar o sucesso da distribuio de software e seu hardware relacionado. Assegurar que a atualizao foi testada e autorizada. Assegurar que os itens de configurao e a biblioteca de software definitivo foram atualizados. o Misso: Ter uma viso holstica da mudana de servio de TI e assegurar todos os aspectos da liberao, tcnicos e no tcnicos, considerados juntos. o Objetivo: Implementar as mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, e gerenciar as atividades relacionadas com tal liberao. Service Desk: o Metas: Prover um nico ponto de contato para os clientes. Prover auxlio e suporte e facilitar a restaurao dos servios com o mnimo impacto aos negcios do cliente, de acordo com os tempos e prioridades estipuladas. o Misso: Ser um ponto nico de entrada de todas as chamadas para o departamento de TI, prover o cliente de interface entre a rea de tecnologia da informao e o usurio para a eficincia dos servios, ajudar a restaurar os servios o mais

93 breve possvel, ser pro ativo, avisando usurios sobre problemas em potencial. o Objetivos: Atender os incidentes no 1 nvel. Reduzir nmero de incidentes, mudanas e requisies resolvidos fora do tempo de atendimento. Aumentar o nmero de chamadas realizadas via intranet. Satisfao do cliente. Aps essas definies, foi criado o catlogo de servios e disponibilizado na intranet da empresa. Assim, todos os usurios podem verificar quais so os servios oferecidos pelo departamento de TI. Tambm foram definidos com a diretoria, os tempos e prioridades de atendimento, para que esses possam ser medidos mensalmente. A divulgao do projeto foi de vital importncia, j que muito importante durante a adoo, que os clientes estejam motivados a colaborar com as mudanas. Com a instalao do novo sistema de service desk, foi criada uma base de conhecimento, em que os analistas relatam casos de incidentes que j foram resolvidos, o que facilita um prximo atendimento. Elaborado procedimentos, scripts de atendimento e tipificaes padronizadas, para que todas as instalaes, aberturas e encerramentos de incidentes, mudanas, sejam realizados da mesma maneira. Foi criado um portal de atendimento, em que os usurios encontram solues para problemas simples e podem solucion-los sem ajuda. Tambm no portal existem todos os formulrios necessrios para solicitaes e uma descrio de como prosseguir com a solicitao. Foi realizada uma pesquisa de satisfao com os usurios, para um mehor acompanhamento e melhoria contnua dos processos implantados.

94 Para controlar e medir as ligaes ao service desk, foi instalado um novo sistema de call center, que possibilita extrao de dados individuais de cada atendente ou de todo service desk, como tempo total de um atendimento telefnico, quantas chamadas foram abandonadas, quanto tempo o usurio espera para ser atendido, quantas linhas esto disponveis para os usurios no momento. A figura 22 apresenta o cronograma de implementao dos processos.

Figura 22 Cronograma de implementao Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

Nesse captulo foi realizado um estudo de caso e a implementao do recurso em anlise, em que foi feito um levantamento dos indicadores chave de performance, em que metas especficas foram definidas para melhorar esses indicadores. Em seguida foram aplicadas as melhores prticas baseadas nos processos e funo do service support citados no captulo anterior. No prximo captulo sero apresentados os resultados obtidos, observando se as metas sugeridas foram atingidas e ser realizada uma concluso sobre adoo das melhores prticas para gerenciamento de servios de TI.

95

CAPTULO 5 Resultados
Aps um ano desde o incio da adoo dos processos do service support no setor de help desk da organizao, foram verificadas algumas melhorias significativas nos indicadores chaves coletados no 1 semestre de 2006. Os dados abaixo foram coletados no 1 semestre de 2007. A tabela 08 e a figura 23 apresentam a porcentagem dos incidentes atendidos dentro do tempo de atendimento, acordado para o mximo de 4 horas.
Tabela 08 Porcentagem do atendimento dentro do tempo acordado de 4 horas aps adoo do ITIL

Diretoria Administrao e Finanas Eng. Fabrica Maco - Comunicao Planejamento Estratgico Pres / Vip Qualidade Recursos Humanos Supply Chain % Atendimento Meta

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho 89,0% 91,0% 95,9% 97,1% 96,4% 98,1% 88,9% 89,1% 95,7% 96,4% 97,7% 99,1% 91,0% 90,0% 96,1% 97,0% 98,4% 98,7% 93,5% 92,7% 96,4% 95,8% 97,7% 97,7% 94,5% 93,2% 97,0% 98,0% 100,0% 99,9% 87,0% 90,0% 94,3% 97,0% 96,3% 97,9% 88,0% 92,0% 95,8% 97,8% 95,9% 96,7% 86,0% 96,0% 97,3% 98,9% 97,0% 98,5% 89,7% 91,8% 96,1% 97,3% 97,4% 98,3% 96% 96% 96% 96% 96% 96%
Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

96

100% 95% 90% 85% 80% Janeiro Fevereiro Maro Meta Abril Maio Junho

Antes Adoo ITIL

Aps Adoo ITIL

Figura 23 Incidentes solucionados dentro do tempo de atendimento aps adoo do ITIL Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

A tabela 09 e a figura 24 trazem os dados referentes ao nmero de incidentes solucionados no primeiro nvel de atendimento aps adoo do ITIL.
Tabela 09 Porcentagem de atendimento no primeiro nvel aps adoo do ITIL

Descrio Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho 71,4% 72,5% 72,1% 74,8% 73,8% % Atendimento 69,9% 72% 72% 72% 72% 72% 72% % Meta
Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

100% 90% 80% 70% 60% 50% Janeiro Fevereiro Maro Meta Abril Maio Junho

Antes Adoo ITIL

Aps Adoo ITIL

Figura 24 Atendimentos solucionados no primeiro nvel aps adoo do ITIL Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

97 A tabela 10 e a figura 25 apresentam a quantidade de incidentes registrados por ms.

Tabela 10 Quantidade de incidentes por ms aps adoo do ITIL

Descrio Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho 2043 2012 1874 1901 1789 1832 Quantidade
Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 Janeiro Fevereiro Maro Abril Aps Adoo ITIL Maio Junho

Antes Adoo ITIL

Figura 25 Reduo do nmero de incidentes Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

A tabela 11 e a figura 26 apresentam o grau de evoluo na implementao do sistema de call center, em que foi comparada a quantidade de ligaes abandonadas no 1 semestre de 2006 com a do 1 semestre de 2007. Foi definida uma meta inicial de 7%.
Tabela 11 Comparao de ligaes abandonadas entre 2006 e 2007

Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho 14,4% 12,1% 12,0% 10,0% 11,7% 2006 15,1% 7,8% 6,9% 6,4% 5,1% 6,3% 5,4% 2007
Meta 7% 7% 7% 7% 7% 7%
Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

98

16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% Janeiro Fevereiro Maro 2006 Meta Abril 2007 Maio Junho

Figura 26 Comparao de ligaes abandonadas entre 2006 e 2007 Fonte: Empresa foco da pesquisa (2007)

Com a adoo das melhores prticas para gerenciamento de servios de TI, foram observadas as seguintes melhorias: Reduo da complexidade do atendimento. o De dois pontos de atendimento aos usurios, para um ponto nico de contato, facilitando a comunicao dos usurios com o departamento de TI. o 30% de reduo das posies de atendimento o 20% de reduo de pessoal 96,1% dos incidentes foram atendidos dentro do acordo negociado, ou seja, uma melhora de 7,4% em relao ao mesmo perodo do 1 semestre de 2006, e, consequentemente, atingida a meta acordada de 96%. 9,1% de reduo no volume de incidentes atendidos no ms. 72,4% dos incidentes foram resolvidos no primeiro nvel de atendimento, melhora de 6,4% em relao ao mesmo perodo do 1 semestre de 2006. Diminuio de 6,2% de abandonos no atendimento telefnico, aumentando a produtividade.

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Concluso
Por meio do presente trabalho foi possvel realizar um estudo sobre gerenciamento de servios em TI, com foco no Help Desk, e acompanhar as melhorias que foram apresentadas. Com base nos dados coletados nos resultados, foi possvel constatar que, utilizando a biblioteca de melhores prticas do ITIL, possvel oferecer melhores ndices de atendimento, reduzir custos e riscos, reduzir os problemas de controle de processos, garantir nveis de servios adequados para que a organizao possa atingir os objetivos desejados e, principalmente, entregar servios de qualidade aos clientes, minimizando os impactos ao negcio. O objetivo da pesquisa foi atingido, no entanto, pde-se perceber que preciso ter maturidade nos processos e que no existem frmulas mgicas para implementar tcnicas slidas e testadas. Os resultados de uma avaliao de maturidade nos processos de TI so o ponto de partida. De acordo com a biblioteca ITIL, entender os relacionamentos desses processos com os objetivos estratgicos da organizao ajuda a escolher a ordem correta de implementao das melhores prticas. As dificuldades encontradas foram adaptar as sugestes do ITIL de acordo com as necessidades da empresa, dificuldade em mudar a cultura da organizao e da prpria rea de TI que tiveram que se acostumar a trabalhar com processos e procedimentos. Como sugesto para novos trabalhos, pode-se aplicar os conceitos estudados em uma instituio de ensino ou empresa metalrgica, bem como em hospitais e centros de sade.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AGUIRRE, Bruno. ITIL: Melhores prticas em gesto de servios: comunicao apresentada ao AMCHAM. Rio Grande do Sul. 2006. CINTRA, S. Importncia do gerenciamento dos servios de TI: comunicao apresentada ao II Encontro LIG-SP Interior. So Jos dos Campos. 2006. ILUMNA Consultoria e Sistemas LTDA. Treinamento para certificao em fundamentos ITIL. 1.2.ed. So Paulo : Ilumna, 2006. 213p ITSMF. Melhores prticas. Disponvel em: <http://www.itsmf.com.br/itsmf/site/melhoresPraticas/ melhoresPraticas.asp>. Acesso em: 9 fevereiro 2007. MAGALHES, Ivan; PINHEIRO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica: Uma abordagem com base no ITIL. 1.ed. So Paulo : Novatec, 2007. 672p MAIA, H. Gerenciamento de mudanas na Masterfoods: comunicao apresentada ao IV Encontro LIG-SP Interior. So Jos dos Campos. 2006. RUBIN, R. Especial ITIL. Disponvel <http://cio.uol.com.br/gestao/2005/10/08/resolveuid/itil.asp>. Acesso em: 3 novembro 2006. em:

TAPAJS, U. ITIL: Convergncia TI + Negcio com SLM: comunicao apresentada no centro de convenes da SUCESU. So Paulo. 2006. VELOSO, J. Presentacin de Proyecto ITSM: comunicao apresentada na empresa foco da pesquisa. Pindamonhangaba. 2006. VIDEIRA, O. Gerenciamento de problemas: comunicao apresentada ao V Encontro LIG-SP Interior. So Jos dos Campos. 2007. ____________. ITIL: A nova estrela da TI. Disponvel em: <http://www.fournetwork.com.br>. Acesso em: 27 setembro 2006.

Glossrio
Availability management Gerenciamento da disponibilidade Board corporativo (conselho corporativo) Conselho corporativo de uma organizao composto pelos executivos da mesma. Budget Projeo e plano que definem o custo previsto para ser atingido um objetivo. Geralmente o oramento estabelecido em termos monetrios e pode ser usado como dispositivo de controle. Bug do Milnio Forma inadequada que os programas de computador trataram as informaes referentes a datas superiores a 31/dez/1999, pois na poca em que o computador foi criado, o custo para armazenar informaes era altssimo, para se economizar o espao de armazenamento das datas, o 19 foi omitido, j em todas as datas ele era igual. Depois de superado o problema dos custos, poucas empresas se preocuparam em utilizar a data com quatro dgitos. Ento, assim que o ano 2000 chegasse, no computador seria 00, voltando para 1900. Call Center A principal nfase o atendimento de grandes volumes de transaes baseadas em chamadas telefnicas de servios relacionados aos setores como tecnologia da informao, seguros, mdias (jornais, revistas, etc), promoes, etc Change management Gerenciamento de mudana Capacity management Gerenciamento de capacidade

Configuration management Gerenciamento da configurao Core business (negcio) Relativo ao prprio negcio ou especialidade no negcio que faz. Hardware Parte fsica do computador, ou seja, o conjunto de componentes eletrnicos, circuitos integrados e placas, que se comunicam atravs de barramentos. Help desk Termo ingls que designa o servio de apoio usurios para suporte e resoluo de problemas tcnicos em informtica, telefonia e tecnologias de informao. Este apoio pode ser tanto dentro de uma empresa (profissionais que cuidam da manuteno de equipamentos e instalaes dentro da empresa), quanto externamente (prestao de servios usurios). Incident management Gerenciamento de incidentes Internet Conglomerado de redes em escala mundial de milhes de computadores interligados que permite o acesso a informaes e todo tipo de transferncia de dados. A internet a principal das novas tecnologias de informao e comunicao (NTICs). Ao contrrio do que normalmente se pensa, Internet no sinnimo de world wide web. Esta parte daquela, sendo a world wide web, que utiliza hipermdia na formao bsica, um dos muitos servios oferecidos na internet. A web um sistema de informao mais recente que emprega a internet como meio de transmisso.

ISO-9001/BS5750 Conjunto de normas que formam um modelo de gesto da qualidade para organizaes que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gesto atravs de organismos de certificao. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Biblioteca acessvel e estruturada, considera todos os hardwares, softwares e telecomunicaes sobre os quais a aplicao dos sistemas e servios desenvolvida e entregues, formada por mdulos que trazem as melhores prticas retiradas de organizaes pblicas e privadas. Esta biblioteca se tornou de fato um padro para gerenciamento de servios de TI Link Caminho de comunicao ou canal entre dois componentes ou dispositivos. Mainframe Computador de grande porte; sistema de computao em grande escala e alto potencial de processamento que pode manipular memria de alta capacidade e dispositivos auxiliares de armazenamento bem como um nmero de operadores simultaneamente. Problem management Gerenciamento de problema Release management Gerenciamento de liberao. Resquest for change Requisio para Mudanas Servidor Sistema de computao que fornece servios a uma rede de computadores. Esses servios podem ser de diversa natureza, por exemplo, arquivos e correio eletrnico

Service Delivery Entrega dos Servios Service Desk Estende a gama de servios e oferece uma abordagem ao mesmo tempo global, por ser a nica porta de entrada, focada, pela especializao nos diferentes tipos de atendimento, permitindo que os processos de negcio sejam integrados aos processos que compem o gerenciamento dos servios de TI. Segundo ITIL, a central de servios, estende a gama de servios prestados pelo Help Desk no que tange integrao dos demais processos de suporte, notadamente, gerenciamento de mudanas e problemas, etc. Service Level management Gerenciamento do nvel de servio Service Support Servios de suporte em ITIL Software Sequncia de instrues a serem seguidas e/ou executadas, na manipulao, redirecionamento ou modificao de um dado/informao ou acontecimento Upgrade Atualizar, modernizar; tornar (um sistema) mais poderoso ou mais atualizado adicionando novo equipamento.