EXPERIENCIA HBRALCOM

Caso de estudio
W. Earl Sasser (wsasser@hbs.edu) es Baker Foundation
Professor y presidente del Program for Leadership
ue'felUlnfn!em en Harvard Business School.
Los expertos
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Jeffrey Pfetfer es Thomas
D. Dee 11 Professor
de Comportamiento
Organizaciona! en Graduate
School of Business de Stanford
University.
Paul Falcone !,!S vicepresidente
de recursos humanos en Time
Warner Cable.
--.wr, Los .casos ficticios Harvard Business
',Jtc Revlew presentan dilemas que suelen
enfrentar los ejecutivos y ofrecen soluciones de
expertos.
(Jq PJ<f:1CUtl\/i) ect,'r-dl' I"'IC'() j"","'
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responder a. un superior hfpfH" crtico.
por W. Earl Sasser
Desafiar al
jefe o desistir?
I
Green se estremeci
mientras lea nuevamente el email
enviado por su nuevo jefe, Frank
Davis, director de marketing del grupo de
viajes y hoteleria de D7 Displays. Deca:
"Tom, la reunin de clientes de esta
semana se desarroll bien, pero habria
resultado mucho mejor si hubieses estado
ms al tanto de los datos de mercado.
Cuando asistas solo a una reunin, espero
que ests mejor preparado. Esto es esen
cial para tus nuevas responsabilidades en
el desarrollo de estrategias de mercado
para tu regin".
Sentado frente a su escritorio lleno de
papeles, Tom observ la vista desde su
I nueva oficina en el vigsimo piso en el co
razn de Atlanta. Unos pocos meses antes
haba sido la estrella de mayor proyeccin
de la empresa, pues fue ascendido o al me
nos eso crea l, era para aportar ideas fres
cas al negocio de quioscos de autoservicio
de la firma. Haba sido catapultado desde
ejecutivo de cuentas a su nuevo cargo
como especialista senior en marketing,
pasando por encima de otros colegas y
obteniendo un aumento de sueldo de 50%.
Pero no haban pasado ni seis semanas y
su jefe ya lo estaba sermoneando -otra
vez- sobre cmo se gana una venta. Tom
se dio cuenta de que, a menos que lograra
.
I manejarse bien con .:;u nuevo jefe, tendra
suerte de durar un ao en su cargo.
Un fuerte golpe en la puerta lo sac de
su ensueo. Frank Davis entr inmediata
mente despus de golpear.
"Descansando, Tom?".
"No, Frank;' contest framente Tom.
I "Estaba viendo algunos detalles de mi
proyecto de desarrollo de servicios de
quiosco. Si no somos capaces de ofrecer
nuevos productos y servicios pronto, no
podremos competir en este negocio. S
que este proyecto 110 le fascina, pero ... ".
"Leste mi emal?".
"S, lo hice:'
uY?".
"Y, s, me preparar mejor".
"Bien", dijo Frank. "Y Tom, necesito
que detengas tu proyecto en incubacin
por el momento. La prxima semana tene
mos la reunin de estrategia de mercado
y aun no he visto tu plan, el que deba
haberse entregado ayer. sta es tu nica
prioridad ahora. Capsce?".
"Entendido", suspir Tom, con
resignacin.
Una va rpida, pero
complicada
D7 Displays fue lanzado en 1990 como
proveedor de tecnologa de red MTA y,
Mayo 2011 Harvard Busness Revew 89
EXPERIENCIA
actualmente, dominaba el negocio de
los quioscos de autoservicip. Con 1.500
estadones de check-in autointico en 75
aeropuertos, la firma haba captado 60%
del mercado del transporte areo y estaba
incursinando en hoteles y agencias de
arriendo de autos. Tom habia ingresado a
trabajar a la empresa recin un ao antes,
a los 28 aos y se propuso hacerse notar
desde un principio. Al cabo de unas pocas
sl:'manas, haba conseguido un contrato
con una importante lnea area para ace
lerar la implementacin de quioscos en 20
aeropuertos y la compra de actualizacio
nes de software en todas sus locaciones.
Tambin us canales informales para lle
gar al director de la divisin de desarrollo
de software y promocionar SlIS ideas sobre
nuevos productos y servicios, una ma
niobra poco ortodoxa que irrit a algunos
ejecutivos de nivel medio, pero que logr
captar la atencin de la llta direccin.
Tom vea claramente que no bastaba
con aumentar la penetracin del negocio
de quioscos para competir con los servi
cios de check-in automtico a travs de la
web. Los quioscos deban ofrecer ventajas
nicas a los pasajeros, como publicidad
digital en pantallas cuando los quioscos
estn cerrados y oportunidades de ventas
cruzadas como enlaces con agencias de
viaje socias cuyos servicios calzasen con
el perfil del pasajero que est haciendo el
check-in.
Durante una sesin de capacitacin en
el centro de la ciudad, Tom se llev muy
bien con Shannon McDonald, la vicepresi
denta de la divisin. Ambos eran ex almu
nas de University ofGeorgia y Shannon,
intuyendo su potencial, se esforz por
conocerlo ms. Tom, por su parte, inme
diatamente se dio cuenta de que Shannon
podra ser su puerta de entrada a la va
rpida. Cuando se abri un vacante para
un especialista senior en marketing en la
regin este de Norteamrica, aprovech
inmediatamente la oporlllnidad. Durante
el mes siguiente, visit a Shannon varias
veces en la casa matriz para exponer las
oportunidades de captacin de clientes
que l visualizaba y sus estrategias para
90 Harvard Business Review Mayo :1011
ganarlos. Ella le ofreci el cargo dmante
la cena.
Tom recordaba vvidamente esa noche.
Shannon y l parecan totalmente de
acuerdo sobre los desafos inminentes de
la compaa. Pero recordaba particular
mente sus palabras de advertencia, las que
en retrospectiva, parecan especialmente
ominosas.
"Tom, eres ambicioso y creativo", le
haba dicho solemnemente. "Este grupo
necesita una perspectiva nueva y estoy
dispuesta a apostar por ti. Pero tendrs
que aprender rpidamente. No tienes
i experiencia en gestin y si bien has tenido
un excelente desempeo en tus roles de
venta, este cargo requiere que piellses
tanto estratgicamente como en trminos
tcticos y saber tratar con los distintos
niveles ejecutivos. Espero que busques
orientacin de algunos de nuestros ejecu
i tivos ms experimentados".
Tom le haba asegurado a Shannon que
hara su mejor esfuerzo y se haba sorpren
dido con su respuesta.
"Estoy segura de que as ser, Tom,
pero te vas a meter en una situacin
complicada con Frank. Tiene metas de cre
cimiento muy agresivas para el prximo
ao, quizs mucbo ms de lo exigible de
acuerdo con los datos de mercado. Vas a
tener que saber manejar eso. Adems, l
esperaba elegir al nuevo especialista se
nior en marketing y no te hubiese elegido".
Hizo una pausa. "Necesito ms que tu
mejor desempeo".
Mmmh, qu bien
Cuando por fin Tom encontr la sala de
la reunin de planificacin de estrate
gia, los otros 12 miembros del equipo de
altos ejecutivos de ventas y marketing ya
estaban reunidos. Contuvo la respiracin
y se hizo espacio en la mesa ovalada,
ubicando su iPad frente a l.
"Qu bueno que pudiste llegar, Tom",
fue lo primero que dijo Frank. Despus
de una pausa intencional, continu:
"Les doy la bienvenida a todos. Vamos a
revisar las proyecciones de venta para el
ao siguiente, los niveles esperados de I
desempeo de los especialistas senior
en marketing y sus equipos y la estra
tegia general para cumplir estas metas.
Hemos logrado una tasa de crecimiento
anual compuesta de 10% en los ltimos
cinco aos y la direccin espera que esta
divisin siga siendo un motor de creci
miento. Antes de presentarles un anlisis
detallado, vaya dm a conocer el resumen
ejecutivo". Frank mostr una diaposi
tiva con un mapa de Estados Unidos que
destacaba cada una de las cinco regiones
de ventas de la compaa. "Dadas las
oportunidades de mercado en la regin
este, Tom y su equipo tendrn las metas
de crecimiento ms agresivas: 15% en
los mercados combinados de aerolneas,
hoteles y agencias de arriendo de autos.
LuegtJ, la regilI sur centraL.. !'
"Frank?", interrumpi Tom. "Es
fmposible que podamos lograr un creci
miento de dos dgitos esle ao".
".Perdn?" respondi Frank, total
mente sorprendido. Todos se quedaron
callados.
"Eso no se puede lograr con los
productos y servicios que tenemos
actualmente. Estuve conversando con
clientes en Nueva York, Boston y Orlando
la semana pasada. Los quioscos rle lneas
areas representan un mercado n'J
duro y satmado. Las lneas areas estn
sintiendo los efectos de esto y estn
migrando a los servicios de check-in
basados en la web prestados por nuestros
competidores y preguntndose por qu
deberan seguir comprando "Un producto
anticuado que es costoso de instalar y
mantener. Los servicios web hacen 10
mismo ya menor costo".
Frank respir profundamente. "T0111,
gran parte de nuestros ingresos provie
nen del mercado tic las lneas areas.
Pero las puertas de los mercados de los
hoteles y las agencias de arriendo de
autos estn totalmente abiertas: 15%
y 5% de ingresos, respectivamente.
Segn lo conversado", continu Frank,
articulando cada palabra, "tendrs que
empujar las ventas en esos mercados. Es
ah donde habr crecimiento".
HBRAL.COM
.._-_._---
Tom dio vuelta su iPad para que todos
pudieran ver. "Antes de la reunin hice
un check-in por medio de este servicio
web para m vuelo de esta tarde a ':Nas
hington, D.C. Fue demasiado fcil. 'No
requiere instalacin de equipamiento,
mantencin o costosas actualizaciones
de software propietario. La nica forma
en que nuestros quioscos pueden compe
Lir es desarrollando servicios a partir de
nuestros quioscos que generen ingresos
para los clientes o que ofrezcan otros be
neficios que los servicios web no pueden.
Tenemos los das contados".
"Tom", intervino Frank, "Parece que
no me ests entendiendo. Las lneas
areas que son nuestros clientes han
invertido muchsimo en los equipos e
infraestructura de nuestros quioscos. No
van a dejar este servicio as como as. Si
te enfocas en desarrollar una estrategia
de mercado podras ubicar quioscos en
cada y agencia de arriendo de autos
en tu regin".
Tom titube, pero no pudo contener
su frustracin. "De hecho, Frank, he es
tado conversando con clientes potencia
les y actuales, Mucho. Esos sectores no
manifiestan, ni de lejos, el mismo inters
que tenan las lneas areas en los pri
meros aos. Los hoteles, por naturaleza,
prestan sus servicios a partir del contacto
humano;. por ende, los pasajeros prefIe
ren interactuar con una persona, no con
un quiosco. Las empresas de arrie!ldo de
autos no necesitan ms que unos Ppcos
quioscos, incluso en aeropuertos con alta
afluencia de pasajeros. Ests comparando
manzanas con peras".
Silencio. Por fin, Frank habl. "Como
dije, la meta de crecimiento de Tom para
la regin Este el ao que viene es 15%.
Ahora, alguien tiene alguna objecin
antes de empezar con la zona Centro
Sur? Bien".
V eso estuvo aun mejor
Tom mir a Frank desde la puerta.
"Necesitas hablar conmigo?" pregunt,
sabiendo lo que se venia. Desde el primer
da sinti que Frank lo tena en la mira.
-,.",...------------_..
Efectivamente, a veces Tom disparaba sin
apuntar, pero ese estilo lo haba ayudado
a conseguir algunas cuentas grandes.
Desafortunadamente, irritaba a Frank.
"Sintate, Tom". Tom se dej caer en
una silla de cuero baja frente al escritorio
de Frank. "Recin envi un email a Shan
non McDonald con copia a ti. Tu com
portamiento en la reunin de hoy estuvo
totalmente fuera de lugar. Si me vuelves
a desafiar en pblico, har mucho ms
que enviar un emai!. Pero el problema es
mucho ms que tus malos modales. Este
trabajo requiere ms que tu capacidad
! para las ventas. Ests pensando como
un ejecutivo de cuentas que se cree el
llauero solitario, cuando deberas estar
enfocado en el desarrollo de la estrategia
regional, en el trabajo en equipo y en una
comunicacin clara hacia arriba y hacia
abajo en la cadena de mando. No se trata
! slo de tu actitud, sino de tu forma de ver
las cosas".
Frank le entreg a Tom una copia
del email que le haba enviado a Shan
non. "Este memo detalla tus fallas y las
medidas necesarias para corregirlas". Al
echarle una ojeada, Tom alcanz a ver
palabras como "falta de criterio" y "com
portamiento dudoso".
"Tom, vaya seguir ms de cerca tus
actividades. Me informars de tus planes
en detalle y de tu agenda diariamente.
Supe a travs de uno de tus ejecutivos
de cuenta que estabas en Nueva York
i cuando cre que estabas en Bastan .... "
"Pero te lo iba a decir!", intervino
Tom. "Termin temprano mis reuniones
con clientes en Bastan, lo que me dej
un espacio de tiempo para ir a ver al
vicepresidente de software de lndiZm en
Nueva York para conversar sobre nuevos
servicios de los quioscos. Es parte del
proyecto de desarrollo de software".
"S, pero ya no ests en ese proyecto.
Tu calendario de Outlook informaba que
estabas en Bastan y me respondi tu
buzn de voz cuando llam. Desde ahora
en adelante, actualizars tu Outlook
diariamente y responders con prontitud
los mensajes de la oficina. Necesitar
!
i
! ver tus estrategias de comunicaciones
especficas para cada cliente antes de
tus reuniones de ventas y revisar con
anticipacin todo el material de apoyo
que usas para la venta. Dejars de visitar
a clientes simplemente para conocerlos.
Entregars tus informes dentro de los
plazos estipulados y, finalmente, tendrs
una actitud ms positiva dentro y fuera
de la compaa".
"Yo no tengo una mala actitud", pro
test Tom. "Estoy intentando desarrollar
nuestra oferta de productos y servicios
de modo tal que los servicios web no
acaben con nosotros. Hace cinco afias,
slo la mitad de los pasajeros de viajes
recreativos en Estados Unidos haca el
check-in a travs de la web. Sabes cul es
esa cifra hoy?"
Frank frunci el ceo. "S, Tom, estoy
muy consciente de la competencia que
implica la web. He estado haciendo esto
durante'20 aos. Como te dije, las lneas
areas no van a desechar tan fcilmente
sus grandes inversiones en equipa
miento, confa en m. El crecimiento
del prximo ao est en la expansin
de nuestra penetracin en los mercados
locales de hoteles y agencias de arriendo
de autos y es ah donde te enfocars.
Una vez que hayas mostrado logros en
esa rea, podemos conversar sobre tu
proyecto de software. Y C011 esto, doy por
terminada la conversacin".
Camino a su oficina, Tom mascullaba
"no lo creo".
Una perspectiva complicada
Tom mantuvo un perfil bajo durante
el resto de la semana y pens en las
opciones que tena. Como Frank pareci
haberse calmado, Tom tuvo una leve es
peranza,de que lo peor ya haba pasado.
A medida que Tom miraba su calendario
en Outlook y consideraba, con cierto des
gano, ponerlo al da, se dio cuenta de que
haba llegado un email alarmante. Era de
Shannon McDonald, con copia a Frank
Davis. Asunto: Desempeo.
"Frank Davis me ha dado a conocer su
opinin sobre tu desempeo", comen-
Mayo 2011 Harvard Business Review 91
EXPERIENCIA
Jeffrey Pleffer es Thomas D. Dee 11 Professor de Comportamiento
Organizacional en Graduate School of Business de Stanford University. Es autor
de Power: Why Sorne People Have It-and Others Don't (HarperBusiness, 2010).
zaba el email. "Estoy segura de que todos
deseamos mejorar la muy lamentable si
tuacin actual. Frank ha detallado cmo
espera que mejores tu desempeo en
los prximos 30 das, despus de lo cual
reevaluar junto a l s sigues siendo apto
para el cargo. En estos momentos, me
gustara conocer tus ideas sobre cmo
podras mejorar tu desempeo. Por favor
,enva las por escrito dentro de 48 horas
para que podamos resolver este asunto
prontamente".
. Ms tarde, cuando Tom conduca su
E82 Coup en direccin al norte por la ca
He Peachtree hacia el nuevo condominio
donde viva en Buckhead, pareca una
necedad haber comprado un auto y una
casa tan pronto. Frank no slo se quejaha
del estilo de Tom, sino que pareca que
. estaba acumulando argumentos concien
-zudamente para despedirlo.
Tom slo poda visualizar dos esce
narios si se quedaba enlacompaa:
(1) hacer lo que le pedan, cambiar su
estilo para adaptarse a las prioridades de
Frank e implementar una estrategia que
pensaba estaba errada; o (2) exponerle a
Shannon, su patrocinadora original, lo
que implicaban las proyecciones y estra
tegia dudosas de Frank, con la esperanza
<le que ella lo rescatara y lo reasignara a
otro cargo .
. A medida que Tom trataba de
avanzar en medio del trfico de la hora
punta, pensaba en la nica cosa de que
estaba seguro: era maravilloso estar
fuera de la oficina.
i
THOMAS GREEN se enfrent a varios pro
blemas predecibles que no supo anticipar.
En vez de seguir envenenando la relacin
con su jefe "exponindolo" frente a otros,
Tom ahora debera empezar a reparar el
dao que ha causado a sus relaciones pro
fesionales y a sus prospectos de carrera.
El primer error de Tom fue pasar
por alto el hecho de que no fue su jefe
quien lo eligi para llenar la vacante de
especialista senior en marketing. Desde un
principio, debi reconocer la importancia
de ese punto inicial en su contra y
por ende, haber tenido como primera
prioridad ganarse la confianza de Frank
inmediatamente. Pero hizo exactamente lo
opuesto: no entreg un informe importante
dentro del plazo estipulado y no mantuvo
a Frank informado acerca de su trabajo
en generaL y su falta ms evidente fue
desafiar la autoridad de su jefe en pblico.
Puede ser que Tom crea que la jerarqua
no es muy importante en el mundo
corporativo de hoy, pero la mayora de
los jefes an disfruta con ese tipo de
deferencia que valida su estatus.
El segundo error de Tom fue suponer
que la simple articulacin de sus ideas
sobre las amenazas competitivas de las
ofertas de serviciosy productos a travs
de la web cambiara inmediatamente las
opiniones de su jefe y las de otras personas
en la organizacin. Tom prcticamente
no ha dedicado tiempo a crear vnculos
cercanos con personas que le podran
ayudar a tener ms credibilidad para
convencer a los dems de que tiene razn.
Por ejemplo, despus de su ascenso,
Tom no inform a Shannon sobre lo que
haba aprendido y logrado en su nuevo
rol. Ella no tena cmo saber cules eran
los aportes que estaba haciendo, por lo
que tena pocos fundamentos para seguir
apoyndolo. La nica informacin sobre
Tom era el feedback negativo que haba
recibido de Frank.
Afortunadamente, no es demasiado
tarde para que Tom corrija esta situacin
aunque debe actuar rpido. Debera
comenzar por pedirle disculpas a Frank
por haberlo desafiado en pblico y
luego. hacer exactamente lo que Frank
le ha pedido, mantenindolo informado
del progreso de sus actividades. Tom
tambin debera recurrir al poder del
elogio. pues segn lo demuestra la
investigacin al respecto, mientras ms
se use, mejor. Debera reconocer los
muchos aos de experiencia de Frank y
pedirte su ayuda en el anlisis de! desafo
competitivo que los servicios basados en
la web presentan para 07 Displays. Pedir
apoyo no slo asegura que lo recibir.
sino que tambin halaga a la persona a
quien se le pide.
Finalmente, Tom debe volver a
vincularse con Shannon de una manera
muy bien pensada. Debera coordinar
una reunin personal con ella en vez de
responder: a su emal (el cual podra ser
reenviado). En esa reunin, tiene que
disculparse por causar problemas con
Frank y por no haber mantenido a Shannon
debidamente informada sobre su trabajo,
incluyendo lo que ha aprendido acerca
de los desafos competitivos que enfrenta
la compaa y la creacin de nuevas
cuentas de clientes. Debera solicitarle
que sea su mentora, especialmente para
trabajar eficazmente con Frank. Este nllev .
acercamiento probablemente reavivar el
apoyo de Shannon a Tom.
Las empresas son sistemas sociales
compuestos por individuos cuya
autoestima debe ser tomada en cuenta.
Tom debera dedicar ms tiempo a
gestionar hacia arriba si quiere evitar que
lo despidan de 07 Displays.
92 Harvard Business Review Mayo 2011