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ndice
1. Mudanas no mundo do trabalho desde o sculo XX. ........ 2 1.1. Era da industrializao clssica ................................ 3 1.1.1. Taylorismo ....................................................... 4 1.1.2. Fordismo ......................................................... 5 1.1.3. Fayolismo ........................................................ 5 1.2. Era da industrializao neoclssica ........................... 8 1.3. Era da informao .................................................. 9 2. Evoluo da funo de Recursos Humanos nas organizaes. Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Modelos de gesto de pessoas. ....................................... 12 2.1. Administrao cientfica ...................................... 13 2.2. Relaes Industriais ........................................... 13 2.3. Escola de Relaes Humanas............................... 14 2.4. Administrao de Recursos Humanos (ARH) .......... 14 2.5. Gesto de pessoas.................................................. 15 2.6. Modelo de gesto de pessoas como departamento de pessoal ..................................................................... 18 2.6. Modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano ............................................. 18 2.7. Modelo estratgico de gesto de pessoas ................ 18 2.8. Modelo de gesto de pessoas como fonte de vantagem competitiva ............................................................... 20 3. Fatores condicionantes de cada modelo........................ 21 4. Evoluo da Funo Recursos Humanos no Brasil .......... 22 5. Papis do profissional de RH. ...................................... 25 6. Competncia tcnica e poltica do profissional de RH ...... 30 7. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio ............................. 33 8. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. ....................................................................... 36 9. Sugesto de redao ................................................. 44 10. Exerccios ............................................................... 45 11. Gabaritos ............................................................... 52 12. Bibliografia ............................................................. 57

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Ol, pessoal, tudo bem? Esto conseguindo estudar? O tempo passa... E precisamos correr pra vencer este desafio enorme, n? Seguimos hoje com o nosso curso. A aula de hoje certamente tratar de tpicos bastante difceis do nosso contedo. Abordaremos alguns temas mais gerais, que envolvem um alto grau de fluidez e de idias abstratas. Assim, pedimos que vocs faam um esforo para manter o foco no que est sendo apresentado. Quando necessrio, apresentamos a vocs os autores e debates tericos que devem ser conhecidos. Em outros pontos, ao invs de entrarmos no debate terico, destacaremos apenas questes especficas que, na nossa opinio, podem ser objeto de nossa prova. 1. Mudanas no mundo do trabalho desde o sculo XX. Vocs esto estudando para este concurso porque querem trabalhar no TCU. Mas voc sabe a etimologia (origem) da palavra trabalho? Na Roma antiga, havia um instrumento de tortura denominado tripalium. Ele era usado para castigar os escravos. Foi do nome deste instrumento que derivou a palavra trabalho. Bom, esperamos que estudar as nossas aulas no esteja sendo nenhuma tortura para ningum! E, se for, vocs tero que super-la, pois garantimos que trabalhar no TCU no tortura! Nosso edital fala em mundo do trabalho. Esta expresso remete a idias amplas. Para efeitos de estudo para o nosso concurso, podemos entender mundo do trabalho como as formas com que uma determinada sociedade, em determinado perodo histrico, organiza o trabalho ou os mecanismos sociais de produo de valor. Antes do sculo XX, voc saberia dizer qual foi o evento que provocou as mudanas mais radicais na forma com que a humanidade organiza o trabalho? Vamos l, pessoal, relembrem as aulas de histria do segundo grau/ensino mdio... Um dos perodos histricos com mudanas mais radicais foi o que se costuma chamar de Revoluo industrial. O que se identifica como revoluo industrial foi, na verdade, um conjunto de eventos (rpidas mudanas tecnolgicas, novas formas de enxergar o mundo, crise do modo de produo anterior etc), ocorridos principalmente na Europa, que resultaram no processo de industrializao. Associam-se revoluo industrial a migrao do campo para a cidade, a urbanizao, o surgimento de grandes fbricas, a substituio do trabalho humano pelo trabalho de mquinas e o aumento do comrcio entre os pases.

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Voc deve estar se perguntando: que raios eu tenho a ver com tudo isso? Afinal, a revoluo industrial identificada principalmente com os sculos XVIII e XIX, e no nosso concurso s caem as mudanas desde o sculo XX. A resposta simples: esta recapitulao importante porque foi com a consolidao da revoluo industrial que comeou a haver uma preocupao mais consistente com a administrao de recursos humanos (mais pra frente, nesta aula, veremos a diferena entre gesto de pessoas e recursos humanos). Foi ao final da revoluo industrial que se iniciou uma sistematizao do conhecimento disponvel a respeito dos recursos humanos. Alm disso, as mudanas no mundo do trabalho ocorridas no sculo XX so relacionadas a questes da revoluo industrial. No sculo XX, houve diversas mudanas na organizao do trabalho. Estas mudanas podem ser agrupadas em etapas ou fases. Alguns autores, tais como Idalberto Chiavenato, apontam1 trs grandes etapas: a Era da industrializao clssica, a Era da industrializao neoclssica e a Era da Informao. 1.1. Era da industrializao clssica A Era da industrializao clssica, tambm chamada por outros autores de Era industrial, pode ser identificada com o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950 [...]. Sua maior caracterstica foi a intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos e industrializados. Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas2. A figura3 abaixo representa a organizao de uma empresa nesta era.

1 2 3

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campos, 1999, p. 27-33. Idem, p. 27. Idem, p. 28.

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Para muitas correntes de pensamento, esta Era est associada a um grau maior de explorao dos trabalhadores. Muitos trabalhadores resistiram a trabalhos repetitivos e mal-pagos. Foi nesta poca que se desenvolveu o pensamento socialista, que resultou na revoluo russa e chinesa. Desenvolveram-se tambm outras formas de resistncia contra as mudanas, como o ludismo. O movimento ludista foi um movimento ingls que acreditava que as mudanas negativas trazidas pela revoluo industrial eram culpa das mquinas. Assim, como forma de expresso da revolta, eles entravam nas fbricas e quebravam os maquinrios. Foi tambm durante esta era que se desenvolveram contribuies importantes para o nosso concurso: o taylorismo, o fordismo e o fayolismo.

1.1.1. Taylorismo
Frederick Taylor (1856-1915) deu origem ao que se costuma chamar Administrao cientfica. Sua obra foi elaborada com base na
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observao minuciosa e cientfica de operrios durante o trabalho. Taylor acreditava que as empresas deveriam encarar as funes de trabalho de maneira cientfica: o tempo de cada ao deveria ser previamente determinado, e o trabalhador deveria ser controlado por um supervisor hierrquico para verificar se as aes estavam sendo desenvolvidas da maneira correta. Este o controle de tempos e movimentos: se cada movimento for executado no tempo correto, a produtividade da empresa ir subir significativamente. O operrio no precisava pensar nem refletir, bastava executar os movimentos no tempo certo. Esta concepo conhecida tambm como taylorismo.

1.1.2. Fordismo
Henry Ford (1863-1947) deu origem ao fenmeno conhecido como fordismo. Ford era um empresrio da indstria automobilstica americana. Basicamente, aplicando princpios de racionalizao da produo, Ford acreditava que, com a produo em massa e padronizada, conseguiria produzir automveis mais baratos. Ele acreditava tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio uma nica tarefa. Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operrios4. O fordismo , portanto, identificada com a produo em massa ou em larga escala.

1.1.3. Fayolismo
Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da Teoria Clssica da Administrao. Fayol, que trabalhou em diversas empresas ao longo de sua vida, contribuiu para o movimento da Administrao Cientfica, formulando a doutrina administrativa conhecida como fayolismo. Essa doutrina atribui aos subordinados uma capacidade tcnica, que se exprime nos princpios: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar5. Em sua teoria, estes atributos eram as funes do administrador. Fayol enunciou tambm quatorze princpios de administrao, que so complementares s idias de Taylor. So eles: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at o cho de fbrica, visando a uma maior eficincia e produtividade.

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Gil, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. Atlas, 1994, p. 19. Idem, p. 18.

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Autoridade - Direito dos superiores darem ordens que devem ser obedecidas pelos subordinados. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades em que todos os funcionrios devem seguir um mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral) Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) Defesa da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

O taylorismo, o fayolismo e o fordismo so fenmenos fortemente relacionados: enquanto os dois primeiros so essencialmente produes tericas, o terceiro uma experincia real, em larga escala, que utilizou princpios extrados dos primeiros. Voc se lembra daquele filme Tempos modernos, do Charles Chaplin?

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O filme retrata a rotina de uma linha de montagem industrial. Os trabalhos so altamente especializados, rotineiros, mecnicos. Existe a analogia com um relgio, com o controle dos tempos de durao dos movimentos humanos. Em parte, este filme pode ser entendido como uma metfora da Era Industrial. Estas diferentes configuraes no mundo do trabalho refletiram-se na forma com que as organizaes e empresas administraram seus recursos humanos. Durante a Era da industrializao clssica, a atuao era burocratizada, centralizada, hierarquizada, altamente especializada. Foi a poca da Administrao Cientfica e das Relaes industriais, que entenderemos mais frente. Vamos ver agora uma questo para verificar como as mudanas no mundo do trabalho podem ser cobradas em uma prova do Cespe? Item 1. (Cespe - TJDFT 2008) O modelo taylorista de organizao do trabalho, em oposio ao fordista, valoriza a eficincia da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador. Com base no que vimos na aula, voc consegue responder a este item? Vimos que tanto o taylorismo como o fordismo valorizam a eficincia e a racionalizao das atividades de trabalho. O taylorismo, ou administrao cientfica, uma contribuio terica. O fordismo uma experincia prtica na indstria automobilsica. Item, portanto, errado. Item 2. (Cespe - IPC 2007) A realizao do trabalho operrio em equipe uma caracterstica fundamental do processo de organizao fordista.

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Ford acreditava que a organizao ideal do trabalho era aquela em que cada operrio realiza apenas uma tarefa, altamente especfica. Esta tarefa seria individual. Item errado. 1.2. Era da industrializao neoclssica A Era da industrializao neoclssica surge aps a Segunda Guerra Mundial. Houve, na poca, grandes crescimentos da economia mundial. Foi a poca da construo do chamado Estado de Bem-Estar Social, principalmente na Europa. O Estado de Bem-Estar Social um modelo moderno de organizao social em que se entende que os entes estatais so responsveis pela promoo e universalizao da sade, da educao e por um grau maior de interveno na economia. Assim, houve um perodo de baixos ndices de desemprego e grande organizao dos trabalhadores em sindicatos. Com isso, os trabalhadores, principalmente nos pases centrais e industrializados, alcanaram mais direitos trabalhistas, tais como frias, reduo da jornada de trabalho, repouso semanal remunerado etc. Chiavenato identifica este perodo como o que vai de 1950 a 1990. Esta era teve incio quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensivamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaes comerciais passaram da amplitute local para a regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas6.

Chiavenato, op. cit., p. 28.

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A figura mostra7 as principais caractersticas da organizao na Era da Industrializao neoclssica. Repare que este um modelo mais adaptado a mudanas, j que estamos falando de um perodo de acelerao da globalizao (ou incio da globalizao, dependendo do autor). As transformaes que produzem impacto nas empresas comeam a ocorrer de maneira mais rpida, e isso torna obsoletos os antigos paradigmas da administrao e de gesto de pessoas, que eram excessivamente burocrticos e hierarquizados. Os departamentos de Relaes Industriais comeam a ser substitudos por modelos mais geis de gesto de pessoas, tal como a Administrao de Recursos Humanos. 1.3. Era da informao A Era da informao o perodo que vivemos hoje. Esta era recebe diferentes denominaes, dependendo do autor e da disciplina que estudarmos: era da acumulao flexvel do capital, ps-modernidade, ps-industrialismo, ps-fordismo etc.

Idem, p. 29.

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Associa-se era da informao uma alterao no valor do conhecimento. Esta era introduz movimentos interessantes, como a mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro, em detrimento da terra, capital e trabalho braal, que assumem papel secundrio8. Como o conhecimento torna-se obsoleto com uma velocidade cada vez mais rpida, faz-se necessrio que as pessoas se aperfeioem de forma contnua, e as organizaes incentivem este aperfeioamento. A reestruturao do mundo do trabalho to marcante nesta era que alguns autores identificam esta era com a desestruturao de categorias tradicionais do mundo do trabalho. Ocorre o enfraquecimento das organizaes dos trabalhadores, o crescimento dos ndices de desemprego e a crise do estado de bem-estar social. H ainda o enfraquecimento de sindicatos. Um fenmeno marcante a chamada flexibilizao trabalhista, que significa que o estado acaba com antigas normas e regulamentaes a respeito de como as empresas devem se comportar em relao a seus empregados. Alguns autores, principalmente europeus, discutem inclusive o fim do trabalho, ou utopias em que as mquinas fazem todo o trabalho pelos homens. Esta discusso se d no bojo de grandes revolues tecnolgicas, que alteram radicalmente as formas de estruturao das fbricas nos pases centrais. Obviamente, esta utopia ainda no se realizou, do contrrio talvez todos vocs no precisassem estudar para concursos, n? Neste perodo, diversos autores fazem previses impactantes a respeito da crise ou decadncia de categorias tradicionais da humanidade at ento. Com a crise e desagregao dos estados que adotavam o chamado socialismo real (fim da Unio Sovitica, adoo da economia de mercado pela China), Francis Fukuyama, um autor dos EUA, fala no fim da histria, j que, para ele, teramos chegado forma definitiva de organizao do estado (democrtico, liberal e capitalista). Outros autores discutem o fim do estado e por a vai... No Japo do ps-guerra, surge um fenmeno que pode ser identificado com a Era da informao. o toyotismo, que se ope ao taylorismo e ao fordismo. Enquanto os dois primeiros eram vinculados oferta (lembram que Ford queria massificar a produo utilizando a padronizao?), os japoneses investem em uma produo menor,

Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006, p. 18.

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heterognea e fortemente vinculada demanda (s necessidades dos que vo comprar). Outras caractersticas marcantes do toyotismo so: estrutura mais horizontalizada de tomada de decises, trabalho em equipe e identificao entre os objetivos do trabalhador e os da empresa. No geral, vrias destas caractersticas podem ser identificadas com o atual estgio do mundo do trabalho. A figura abaixo9 retrata a Era da Informao. Veja que a hierarquia no identificvel, o que representa a elevada autonomia das equipes.

Vamos ver alguns itens de prova? Item 3. (Cespe TST 2003) Um caso tpico de mudanas hoje verificadas no mundo do trabalho, graas aos avanos tecnolgicos, o

Chiavenato, op. cit, p. 31.

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fortalecimento da figura do trabalhador que atua em todas as etapas da produo. Item errado. Com os avanos tecnolgicos, muitas etapas do processo produtivo passaram a ser realizadas por mquinas, e no pelo trabalhador. Alm disso, na era da informao no houve um fortalecimento do trabalhador. Houve uma valorizao do conhecimento, que requer que o trabalhador se atualize de maneira contnua. Item 4. (Cespe - Anvisa 2004) Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apndice da mquina foram recebidas com forte resistncia dos trabalhadores. Item correto. Voc gostaria de ser apndice de uma mquina? Vimos que houve fortes resistncia dos trabalhadores em relao a inovaes tecnolgicas radicais. Como exemplo extremo citamos o movimento ludista, que pregava a destruio das mquinas. Item 5. (Cespe TST 2003) Os padres da economia contempornea demonstram que os avanos tecnolgicos quase sempre levam ampliao dos postos de trabalho. Vimos que uma das caractersticas da Era da Informao foi o crescimento do desemprego. possvel, em muitos casos, estabelecer uma relao entre a introduo de novas tecnologias e a diminuio de postos de trabalho. Item, portanto, errado. 2. Evoluo da funo de Recursos Humanos nas organizaes. Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Modelos de gesto de pessoas. Agrupamos aqui trs itens do edital que se referem s mesmas coisas. Agora voc pode perguntar: Mas pera, tem um que fala de Recursos Humanos (RH) e tem dois que falam de Gesto de Pessoas!. Chegou a hora de entendermos esta diferena. A diferena simples: no modelo de RH, as pessoas so vistas apenas como um recurso, num contexto em que a organizao dispe de mltiplos recursos, tais como o financeiro, o tecnolgico, as mquinas etc. No modelo de gesto de pessoas, elas so vistas como indivduos que fazem uma troca, uma parceria, com a organizao. Ambos falam, essencialmente, da mesma coisa: a maneira com que as organizaes

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se relacionam com aqueles que nela trabalham. A diferena que o modelo de gesto de pessoas mais moderno que o de RH (paradigma antigo). So cinco as principais fases da evoluo da funo RH nas organizaes. Vamos estud-las agora. So elas: Administrao cientfica, Relaes industriais, Escola das relaes humanas, Administrao de Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.

2.1. Administrao cientfica


Vimos, anteriormente, as contribuies de Taylor, Fayol e Ford para a organizao do trabalho. Pode-se identificar nas contribuies tericas de Taylor e Fayol e na experincia prtica de Ford a origem do movimento da Administrao cientfica. Pode-se dizer que o objetivo fundamental desse movimento era proporcionar fundamentao cientfica s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo10.

2.2. Relaes Industriais


A fase chamada Relaes industriais tem uma ligao forte com o fortalecimento dos sindicatos dos trabalhadores, principalmente nos Estados Unidos. Esta fase consolidou-se no ps-segunda guerra mundial. Chiavenato considera que os departamentos de relaes industriais assumem o mesmo papel [que o departamento de pessoal] acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo reivindicatrio11. Em sua essncia, os departamentos de relaes industriais no so to diferentes dos modelos anteriormente existentes, j que se restringem a atividades operacionais e burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como proceder12. Mais pra frente, na aula, veremos a evoluo da Funo RH no Brasil. Desde j, destacamos, porm, que, no Brasil, a adoo do nome
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Gil, op. cit, p. 18. Chiavenato, op. cit, p. 34. Idem, p. 34.

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Relaes Industriais em um departamento da empresa significou pouco mais do que a mudana do nome da unidade de pessoal, pois na poca a presso dos sindicatos no era muito significativa13.

2.3. Escola de Relaes Humanas


Tambm chamada de Teoria das Relaes Humanas. Antonio Gil nos ensina que o movimento de valorizao das relaes humanas no trabalho surgiu da constatao da necessidade de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949)14. Os estudos de Mayo tiveram profundo impacto na compreenso do comportamento humano nas organizaes. Estes estudos ficaram conhecidos como Experimentos de Hawthorne. Hawthorne era uma localidade dos EUA onde havia uma fbrica da Western Electric. Mayo tinha como objetivo inicial realizar um estudo das influncias da iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio demonstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no produto final do trabalho15. Descobriu-se que, mais do que fatores fsicos, o que influenciava a produtividade dos trabalhadores eram as suas relaes sociais, fatores psicolgicos e as suas expectativas em relao ao que aconteceria.

2.4. Administrao de Recursos Humanos (ARH)


A Administrao de Recursos Humanos um modelo mais recente, que suplanta os anteriores. Ela surge e se consolida principalmente a partir dos anos 60. Antonio Gil identifica que o aparecimento da Administrao de Recursos Humanos deve-se introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal16. Esta teoria comumente identificada com a contribuio do bilogo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Assim, essa teoria representa a aplicao do conceito de sistemas administrao. Qualquer conjunto de partes unidas entre

13 14 15 16

Gil, op. cit, p. 20. Idem, p. 19. Idem, p. 19. Idem, p. 20.

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si pode [...] ser considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo seja o foco da ateno17. Antonio Gil (2001, p. 21-23) lista as principais caractersticas de um enfoque sistmico de RH (ARH): Interdependncia das partes. Por exemplo, ligao entre os sistemas de seleo, remunerao e treinamento; interdependncia do RH com outras reas da organizao (produo, finanas, marketing); nfase no processo. A organizao vista como um processo em contnua mudana; Probabilismo. Os sistemas da organizao so estruturados no com base em certezas absolutas, e sim com base em probabilidades; Multidisciplinaridade: a ARH busca contribuies da psicologia, da sociologia, da medicina, da economia etc; Concepo multicausal, ou seja, necessidade de olhar os mltiplos fatores que influenciam determinado fenmeno; Carter descritivo. Enquanto as organizaes tradicionais esto mais preocupadas em definir o que deve ser feito, as organizaes sistmicas procuram antes compreender os fenmenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivduos que as compem; Carter multimotivacional, que considera as variadas fontes (internas e externas) de motivao do funcionrio; Participao, que o incentivo participao de trabalhadores que atuam em posies hierrquicas menores; Abertura, pois necessrio um ajuste adequado entre a organizao e o ambiente; nfase nos papis: os membros das organizaes sistmicas precisam estar permanentemente informados acerca do que deles se espera em relao organizao, a seus colegas de trabalho e ao pblico externo. 2.5. Gesto de pessoas O que se quer dizer, exatamente, com gesto de pessoas? Voc escolheu fazer o concurso para Analista de Controle Externo, Orientao gesto de pessoas, ento com certeza voc tem alguma idia do que quer dizer esta expresso. Voc, se for aprovado no concurso, vai trabalhar na Secretaria de Gesto de Pessoas (Segep) do TCU. Mas vamos ver, agora, como alguns autores a conceituam.

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Idem, p. 21.

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Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo18. Antonio Gil conceitua gesto de pessoas como a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais19. Fischer afirma que modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho20. E, de acordo com a resoluo TCU no 187, de 200621, que dispe sobre a poltica de gesto de pessoas do TCU, gesto de pessoas o conjunto de prticas gerenciais e institucionais que visam a estimular o desenvolvimento de competncias, a melhoria do desempenho, a motivao e o comprometimento dos servidores com a instituio, bem como a favorecer o alcance dos resultados institucionais. Prestem muita ateno, pessoal!! Apresentamos a definio de trs autores. Apresentamos tambm a definio de gesto de pessoas utilizada pelo TCU, com o nico intuito de exemplific-la. Mas no precisam se descabelar pra decorar nada disso! Lembram que na primeira aula vimos que no adiantava simplesmente decorar os conceitos de competncia, j que a banca examinadora pode simplesmente inventar um novo conceito? O mesmo vale para gesto de pessoas. Temos que entender as idias para poder relacion-las com diferentes contedos na hora da prova. Lembre-se: gesto de pessoas uma forma mais relacionamento entre a organizao e seus colaboradores. moderna de

Para revisarmos dois modelos que vimos em tpicos anteriores, e entendermos algumas caractersticas do modelo de gesto de pessoas, prestem ateno na tabela abaixo. Chiavenato22 diferencia assim as etapas Relaes Industriais, ARH e Gesto de Pessoas:
18 19

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17. Gil, op. cit., p. 17. 20 Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
21

http://www2.tcu.gov.br/pls/portal/docs/PAGE/TCU/NORMAS_JURISPRUDENCIA/ATOS_NORM ATIVOS/RESOLUCOES_VERSAO3/RES2006-187_0_0.DOC 22 Chiavenato, op. cit., p. 35.

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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMOTEO Caractersticas Relaes Industriais Administrao de Gesto de Pessoas Recursos Humanos Formato trabalho do Centralizao total das Responsabilidade de Descentralizao rumo aos operaes no rgo de linha e funo de staff gerentes e a suas equipes RH. (assessoria) e Departamentalizada ttica. e Focalizao global estratgica no negcio e

Nvel de atuao Burocratizada operacional. Rotina. Comando ao

da Decises vindas da Decises vindas da Decises e aes do cpula da organizao cpula da rea e aes gerente e de sua equipe de e aes centralizadas centralizadas no rgo trabalho. nos rgos de RH. de RH. de Execuo de servios Consultoria interna e Consultoria especializados. prestao de servios Descentralizao Centralizao e especializados. compartilhamento. isolamento da rea. Admisso, demisso, Recrutamento, seleo, controle de freqncia, treinamento, legislao do trabalho, administrao de disciplina, relaes salrios, benefcios, sindicais, ordem. higiene e segurana, relaes sindicais. interna. e

Tipo atividade

Principais atividades

Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.

Misso da rea

Vigilncia, coero, Atrair e manter os Criar a melhor empresa e a punies. Confinamento melhores funcionrios. melhor qualidade de social das pessoas. trabalho.

Ou seja, o modelo gesto de pessoas a mais moderna viso a respeito de como a empresa deve se relacionar com os funcionrios. um modelo que busca a descentralizao e as pessoas so vistas essencialmente como parceiros do negcio. possvel considerar at que as pessoas so o que de mais valioso uma empresa tem. Vamos ver agora a classificao de Andr Fischer para os modelos de gesto de pessoas. Para ele, h quatro categorias principais, que correspondem a perodos histricos distintos [...]. So elas: modelo de gesto de pessoas articulado como departamento de pessoal, como gesto do comportamento, como gesto estratgica e, finalmente, como vantagem competitiva23. Preste muita ateno, pois esta diviso apenas uma maneira diferente de compreender os itens 2.1 a

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Fischer, op. cit., p. 19.

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2.5, vistos anteriormente! As categorias usadas por Fischer abrangem etapas da evoluo da funo RH que vimos anteriormente. 2.6. Modelo de gesto de pessoas como departamento de pessoal O Departamento de Pessoal a forma inicial da relao entre a organizao e os trabalhadores. As empresas, que buscavam racionalizar suas formas de trabalho, criaram um departamento especfico para racionalizar as relaes com os empregados, de forma a tentar diminuir custos. Destacam-se os departamentos de pessoal criados nas empresas dos EUA no incio do sculo XX. Neste caso, o modelo de gesto deveria preocupar-se com as transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira mais efetiva possvel24. O perodo deste modelo abrange de gesto de pessoas abrange a Administrao cientfica e as Relaes industriais. 2.6. Modelo de gesto comportamento humano de pessoas como gesto do

Vimos alguns modelos de RH que eram centrados na tarefa, na especializao, em movimentos repetitivos. Mas sabemos que as pessoas so diferentes. Que precisam ser motivadas. Que precisam de incentivos e de condies adequadas para apresentar o comportamento desejado. Assim comea a surgir o modelo de gesto de pessoas centrado na gesto do comportamento humano. Este modelo utiliza o conhecimento advindo da psicologia organizacional, que comeou a se desenvolver a partir dos anos 1930. Este modelo predominou como matriz de conhecimento em gesto de pessoas25 nas dcadas de 1960 e 1970. O modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano normalmente conhecido como Escola de Relaes Humanas. 2.7. Modelo estratgico de gesto de pessoas O contedo deste item corresponde aos pontos Gesto Estratgica de Pessoas e RH estratgico do nosso edital.

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Idem, p. 20. Idem, p. 21.

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Imaginamos que vocs j tenham alguma noo do assunto Estratgia, pois esta parte de estratgia faz parte do tpico 1 da disciplina Administrao. Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional. Poderamos entender estratgia como o caminho adotado para se chegar onde se quer chegar. Lindolfo de Albuquerque lista26 cinco pontos de contato entre as definies de estratgia adotadas pelas principais escolas, que reproduzimos abaixo: A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov consistncia; A estratgia resulta de um processo de deciso; As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organizao e buscam eficcia a longo prazo; A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente; A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis. Por muito tempo, os sistemas de recursos humanos das empresas foram desvinculados da estratgia. Eram sistemas burocrticos, fechados em si mesmos. Porm, a partir dos anos 70, isto mudou. Seguindo a lio de Andr Fischer: Nas dcadas de 1970 e 80, um novo critrio de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gesto de recursos humanos: seu carter estratgico. [...] A gesto de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possvel com as polticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratgicos dos vrios processos de gesto de recursos humanos seriam derivados das estratgias corporativas da empresa27. Esta contribuio do melhor encaixe possvel identificada com um grupo de pesquisadores da Universidade de Michigan. Prestem muita ateno nisso, pessoal! Vocs entenderam qual foi a grande contribuio introduzida pelo modelo estratgico administrao de recursos humanos? Foi o estabelecimento do vnculo entre as aes de RH e os objetivos mais gerais da empresa. Na Escola de Relaes Humanas, muito se falava em motivar as pessoas, satisfaz-las etc. Agora estes fatores s so relevantes na medida em que esto alinhados com objetivos mais gerais da empresa! Nos anos 80, a Harvard Business School introduziu grandes contribuies gesto estratgica de pessoas. Ainda segundo Fischer, a
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Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, op. cit., p. Fischer, op. cit., p. 24.

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abordagem desta escola mostrou-se mais ampla e integradora que as abordagens anteriores. Citando Staehle, Fischer lista28 as reas de polticas de recursos humanos segundo as quais o MBA organizado pela Harvard Business School estava estruturado: Influncia sobre os funcionrios (filosofia da participao); Processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demisso); Sistemas de recompensa (incentivos, compensao e participao); Sistemas de trabalho (organizao do trabalho). A abordagem de Harvard aponta a necessidade de o modelo de gesto de pessoas corresponder a fatores internos e externos organizao. As reas de polticas mencionadas seriam afetadas pelos interesses dos stakeholders (acionistas, gerentes, grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo) de um lado e por presses situacionais de outro. As decises de ARH deveriam estar pautadas pela gesto desses dois conjuntos de fatores, conciliado os interesses envolvidos. Como afirma Staehle, na viso de Harvard a principal responsabilidade da gesto de recursos humanos integrar harmoniosamente as quatro reas entre si e com a estratgia corporativa da empresa29. Vamos ver um item da prova de ACE/TCU do ano passado? Item 6. (Cespe ACE/TCU 2007) A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da rea no s de adaptador, mas de interventor no planejamento estratgico. As quatro reas-chaves para a determinao de polticas de recursos humanos (RH) so: grau de influncia do empregado (participao); fluxo de RH (recrutamento, utilizao e demisso); sistema de recompensas e sistemas de trabalho (organizao do trabalho). Item correto. o que acabamos de ver em aula. Veja que ele listou as quatro disciplinas do MBA da Harvard Business School. Repare que a estruturao do item muito parecida com o texto do Andr Fischer, que usamos para embasar este trecho da aula. 2.8. Modelo de gesto de pessoas como fonte de vantagem competitiva

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Idem, p. 24. Fischer, op. cit., p. 24.

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Para Andr Fischer, o modelo de gesto como fonte de vantagem competitiva o modelo de pessoas por competncias um dos modelos mais modernos de gesto de pessoas. Ns o estudamos em profundidade na aula zero, e retomaremos este modelo na aula 2. Alm disso, mais frente, nesta aula 1, veremos as possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. 3. Fatores condicionantes de cada modelo. Os modelos de gesto de pessoas no existem no vcuo. Eles existem em contextos especficos, em que as pessoas pensam e agem de determinadas maneiras, em que a sociedade faz diferenciadas cobranas da empresa, em que a tecnologia existente tem diferentes possibilidades e limites. Estes fatores podem ser internos ou externos organizao. Andr Fischer nos ensina30 que so cinco os principais fatores condicionantes dos modelos de gesto de pessoas. Tecnologia adotada. Lembram que comeamos a aula falando da revoluo industrial? Uma das caractersticas dela foi uma transformao radical da tecnologia adotada pelas empresas. Tecnologia um dos fatores condicionantes dos modelos de gesto de pessoas. Na administrao cientfica, por exemplo, a tecnologia estava estruturada em funo da especializao e de movimentos mecnicos. Nos modelos mais modernos de gesto de pessoas, a tecnologia permite que o indivduo tenha maior autonomia e que entenda o processo como um todo; Estratgias de organizao do trabalho: So prticas de trabalho, padres de trabalho e formas de estruturar a empresa. So diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto31; Cultura organizacional: em aula futura, nos aprofundaremos nos conceitos de cultura organizacional que podem cair em nossa prova. Por agora, fiquemos com o seguinte conceito provisrio: cultura organizacional so valores e pressupostos coletivos compartilhados pelos membros de uma organizao. Obviamente este fator tem alta influncia no modelo de RH adotado. Por exemplo, modelos mais descentralizados e autnomos de gesto de pessoas no funcionaro em uma empresa em que a cultura organizacional inclui valores de controle rgido das equipes. Da mesma maneira, em

30 31

Idem, p. 13. Idem, p. 14.

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uma empresa em que h cultura que valoriza a autonomia, um modelo rgido de RH no funcionaria; Estrutura organizacional: Vocs tero que estudar estruturas organizacionais em profundidade para a disciplina Administrao. Aqui em gesto de pessoas, o que nos interessa saber que o modelo de gesto de pessoas e a estrutura organizacional tm que estar alinhadas. Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. [...] Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negcios ou em rede, demanda prticas de recursos humanos atravs das quais se perceba a empresa como uma totalidade32; Fatores externos: Para estruturar um modelo de gesto de pessoas, necessrio realizar uma anlise de ambiente interno e externo. A empresa no existe no vcuo, e os fatores externos, tais como legislao trabalhista, necessidades ecolgicas, exigncias do mercado, padres de salrio nacionais etc so fundamentais para o estabelecimento de um modelo de gesto de pessoas. 4. Evoluo da Funo Recursos Humanos no Brasil Na prova de ACE/TCU de 2007, a Evoluo da Funo RH foi cobrada explicitamente em trs itens. Vamos ver, ento, quais so as principais fases da evoluo das relaes de trabalho e da gesto de pessoas no Brasil. Utilizaremos a diviso proposta por Joel Dutra33: At 1930 (Primeira Repblica): Neste perodo, a economia brasileira era pouco industrializada. Era centrada na produo de produtos agrcolas para exportao (em um momento inicial, canade-acar, e em um momento posterior, caf). Fortaleceu-se a economia cafeeira, e o antigo modelo de trabalho, baseado na mode-obra escrava, foi substitudo principalmente pelos imigrantes vindos da Europa. Este perodo caracterizado pela ausncia de legislao trabalhista. Conforme nos ensina Dutra: Nesse perodo, verificamos a inexistncia de qualquer estruturao da gesto de pessoas, uma vez que elas eram recursos abundantes, pouco organizados [...], no havia nenhuma legislao que disciplinasse as relaes capital e trabalho e no havia preocupao com uma gesto estruturada34. Antonio Gil destaca, ainda, que, as atividades de recursos humanos nesse perodo restringiam-se s tarefas

32 33 34

Idem, p. 15. Dutra, Joel, op. cit., p. 31-34. Idem, p. 32.

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correspondentes aos clculos da retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado35. De 1930 a 1945 (Estado Novo): Neste perodo, comeam a surgir leis para mediar a relao entre os trabalhadores e as empresas. Em 1943, muitas destas leis so agrupadas na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), por meio de decreto presidencial emitido por Getlio Vargas. As empresas tentam estruturar sistemas de pessoal para se adequarem a estas leis. Segundo Dutra, esse perodo ficou marcado pela gesto burocrtica e legalista de pessoas, que perdura at os dias atuais em uma grande parte das empresas brasileiras, em que a atividade de gesto de pessoas resume-se a atender s exigncias legais36. Neste perodo, destaca-se tambm um grande fortalecimento das indstrias. So criados sindicatos, mas eles so fortemente atrelados estrutura estatal; De 1945 a 1964 (Segunda Repblica): perodo marcado por grandes estmulos industrializao e incentivos substituio de importaes. Com o crescimento da quantidade de indstrias, surge a necessidade de um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal. Com base na experincia americana, as grandes empresas comearam a criar departamentos de Relaes Industriais37. Porm, havia pouqussimos profissionais qualificados para trabalhar nesta rea. Dutra assinala que esse momento marca o incio de uma gesto mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista38; Aps 1964: No incio deste perodo, o Brasil vive o governo militar. No final dos anos 60 e incio dos anos 70, o pas passa por uma forte expanso econmica, em que o paradigma taylorista/fordista de gesto encontra terreno frtil para sua expanso e consolidao39. Joel Dutra aponta esta expanso como um paradoxo, j que, na mesma poca em se fortalecia no Brasil, este paradigma sofria fortes crticas nos EUA e na Europa. Com o crescimento econmico, ocorre forte profissionalizao dos quadros relacionados administrao de pessoal. Surgem tambm os primeiros cursos de Administrao de Empresas, que, quase sempre, reforam o foco nas questes jurdico-legais. Conclui-se, portanto, que o processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial
35 36 37 38 39

Gil, op. cit., p. 53. Dutra, op. cit., p. 32. Gil, op. cit., p. 54. Dutra, op. cit., p. 33. Idem, p. 33.

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taylorista. com esse pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais especializados foram formados40. Somente a partir dos anos 80/90 que este paradigma entra em crise, e novos modelos comeam a ser discutidos e implementados. Pronto. Esta parte foi cansativa, n? Vocs notaram que a gente se embasou fortemente no livro do Joel Dutra pra elaborar esta parte? Isto no foi toa. Na prova do TCU do ano passado, os trs itens que caram e tratavam desse assunto foram extrados, praticamente literalmente, do livro do Dutra! Isto pode indicar uma preferncia da banca pelo livro dele, razo pela qual ns o citamos aqui. Vamos ver dois destes itens agora, e o terceiro est na lista de exerccios do final da aula. Item 7. (Cespe - TCU/ACE 2007) O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista. Para responder este item, temos que avaliar se o processo marcado por aspectos legais e se marcado pelo referencial humanista. A primeira parte correta. Conforme destacamos na aula, os aspectos jurdicos dominaram a relao entre os trabalhadores e os empresrios. O problema a segunda parte. Conforme vimos na aula, o processo de gesto de pessoas marcado pelo referencial taylorista, e no pelo referencial humanista. Portanto, o item Errado. Veja como est escrito: Na prova: "O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista". No livro do Dutra: "o processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista". Muita gente deve estar pensando: agora ficou difcil. Eles tiraram um trecho literal do livro, ento s quem decorou o livro consegue responder. No bem assim, pessoal. Utilizando conceitos gerais e relacionando diferentes contedos, conseguiramos responder a este item, mesmo que no tivssemos lido o livro do Dutra. Bastava imaginarmos que a histria das relaes de trabalho no Brasil no marcada pelo referencial humanista. Neste caso, referencial humanista seria um referencial focado no comportamento humano, enquanto referencial taylorista uma perspectiva centrada nas tarefas e nos resultados.

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Idem, p. 34.

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Vamos ver mais um item? Item 8 (Cespe - TCU/ACE 2007) Foi na Segunda Repblica que se iniciou uma gesto mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista. Item correto. Conforme vimos em aula, a Segunda Repblica foi marcada por fortes incentivos industrializao, e, nestes esforos, iniciou-se tambm uma profissionalizao da gesto de pessoas, marcada pelo referencial taylorista. Veja que, se voc no conhecesse o conceito de taylorismo, que apresentamos no incio da aula, voc no teria como responder ao item. assim que o Cespe relaciona contedos de diferentes matrias. Mais uma vez, ressaltamos de onde foi extrado este item. Veja como est escrito: Na prova: "Foi na Segunda Repblica que se iniciou uma gesto mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista". No livro do Dutra: "Esse momento [Segunda Repblica] marca o incio de uma gesto mais profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada do referencial taylorista. 5. Papis do profissional de RH. Vimos nessa aula a evoluo da gesto de pessoa ao longo das ltimas dcadas e como o papel dessa rea ampliou-se. Entretanto, essa ampliao da funo de Recursos Humanos no quer dizer que as atividade operacionais primrias foram deixadas de lado. A grande maioria das empresas ainda necessita de folha de pagamento e de controle de freqncia, por exemplo. A evoluo ocorre de maneira paulatina e podemos dizer que ainda estamos em um momento de transio, tanto que muitos autores utilizam a expresso profissional de Recursos Humanos e no profissional de gesto de pessoas. Essa foi tambm a opo da nossa banca na elaborao do edital. A necessidade de assumir papis mltiplos faz com que o profissional de RH atue simultaneamente com atividades operacionais e estratgicas. E, alm de entender de pessoas, deve entender tambm de processos de trabalho. Para tanto, os novos profissionais de RH necessitam desenvolver competncias/exigncias essenciais relativas ao conhecimento dos negcios, ao domnio das prticas de RH, ao gerenciamento do processo de mudana, criao de culturas locais de
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trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e demonstrao de credibilidade pessoal. Necessitam ter atitude, transformando o conhecimento cientfico em aes, em decises acertadas referentes aos investimentos em prticas de gesto que geram resultados41. Ulrich42 definiu quatro papis principais de RH: administrao da estratgica de RH, administrao da infra-estrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao e da mudana. Para cada um desses papis so definidos os resultados a serem atingidos, a metfora caracterstica que acompanha cada papel e as atividades que o profissional de RH deve executar para desempenh-los. Vamos ento compreender melhor cada um dos papis do profissional de RH na viso de Ulrich:
z

Administrao de estratgias de recursos humanos

Para Ulrich43, traduzir estratgias empresariais em prticas de RH ajuda a empresa em trs sentidos. "Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar mudana devido reduo do tempo que vai da concepo execuo da estratgia. Em segundo, pode atender melhor s exigncias do consumidor porque suas estratgias de atendimento foram traduzidas em polticas e prticas especficas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execuo mais eficaz de sua estratgia." Nessa primeiro papel a metfora do profissional de RH a do parceiro estratgico, participando do processo de definio da estratgia empresarial e traduzindo-a em prticas de RH que agregam valor ao negcio e auxiliam a organizao na consecuo de seus objetivos. O profissional deve ser capaz de identificar foras e fraquezas da empresa, que impulsionam a estratgia ou a limitam, compondo o que chamamos de diagnstico organizacional. Nas empresas em que esse papel do profissional de RH se concretiza, a rea de gesto de pessoas est ligada diretamente alta administrao e possui forte influncia sobre as outras unidades organizacionais.

41 42 43

Ulrich, 1998, p.27-28 Ulrich, 1998. Idem, p.42.

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Administrao da infra-estrutura da empresa

Esse papel est voltado para as atividades mais processuais da rea de gesto de pessoas. A idia que os processos sejam continuamente aperfeioados para que se alcance a eficincia administrativa. O profissional de RH aqui desempenha o papel de especialista administrativo. Pessoal, esses trabalhos de rotina de RH so aqueles que quando saem perfeitos ningum nota, mas qualquer pequeno erro faz com que a rea seja crucificada. Por exemplo, ningum d os parabns para a rea de RH todos os meses quando recebe seu salrio no dia certo. Mas se houver um erro na folha de pagamento e o salrio dos funcionrios atrasar... uma revolta geral! Alm da garantia da eficincia dos processos de RH, os profissionais dessa rea podem garantir a sustentao da infra-estrutura da empresa de outra forma. Esse outro caminho o auxlio ao desempenho excelente dos profissionais da organizao, por meio de contratao, treinamento e premiao de funcionrios que aumentem a produtividade e reduzam as perdas. Dessa forma, esses funcionrios tornam-se tambm especialistas administrativos, buscando a eficincia, eficcia e novas formas de melhorar suas atividades. O objetivo que promovam a reengenharia (reestruturao) contnua dos processos de trabalho que administram.

Administrao da contribuio dos funcionrios

Nesse papel o profissional de RH est sempre buscando entender como promover o envolvimento e compromisso dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao. O profissional de RH sai de uma postura mais fria para tentar compreender as angstias, necessidades e contribuies dos funcionrios, representando-os frente alta administrao. Como metfora, Ulrich44 caracteriza o profissional de RH como defensor dos funcionrios, pois "...dedicam tempo e presena pessoal aos funcionrios, treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo...Entre suas atividades, esto as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionrios dos recursos que atendam suas demandas.
44

Ulrich, 1998, p.46.

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Administrao da transformao e da mudana

Essa uma funo muito atual do profissional de RH, que deve ter a capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. A rea de gesto de pessoas atua em parceria com os altos executivos, auxiliando os funcionrios a se adaptarem s alteraes na cultura organizacional. A metfora do profissional de RH aqui a do agente de mudana. Suas atividades se referem a "...identificao e estruturao de problemas, construo de relaes de confiana, soluo de problemas e criao - e execuo - de planos de ao45". Vamos agora comparar os quatro papis estudados? O quadro abaixo46 nos ajuda a perceber como o profissional de RH transita entre o operacional e o estratgico, entre a gesto dos processos e a gesto das pessoas:
Papel de RH
Administrao de estratgias de RH

Resultado
Execuo da estratgia

Profissional de RH
Parceiro estratgico para ajudar a alcanar objetivos organizacionais

Atividades

Competncias requeridas

Ajustes da Conhecimento da estratgia de RH empresa estratgia Formulao e empresarial: estratgias de RH diagnstico Habilidades para organizacional influenciar para detectar foras e fraquezas da organizao Reengenharia dos Conhecimento de Administrao Construo de Especialista processos da melhoria de processos administrativo da infrauma infraorganizao e informatizao para reduzir estrutura da estrutura empresa eficiente custos e aumentar visando melhoriaRelaes com o valor contnua cliente Avaliao das necessidades do servio Defensor dos Ouvir e responder Avaliao do ambiente Administrao Aumento do da contribuio envolvimento e funcionrios paraaos funcionrios: de trabalho dos funcionrios capacidade dos treinar e incentivarprover recursos Desenvolvimento da para incentivar relao entre funcionrios as pessoas contribuies administrao e funcionrios gesto do desempenho Administrao Criao de uma Agente de Gerir a
45 46

Ulrich, 1998, p48 Chiavenato, 2004, p.47 e p.56

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da transformao e da mudana organizao renovada mudana e inovao para melhorar a capacidade de mudar transformao e a Habilidades para a mudana: gesto da mudana assegurar a Consultoria/facilitao capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas.

Gil vai ao encontro das idias de Ulrich dizendo que De fato, os novos papis da funo RH sugerem tanto o suporte estratgico, como o de prestador de servios. Cabe ao profissional de RH manusear informaes e novas tecnologias de informao, fornecendo servios estratgicos e agregando valor aos negcios. Supe-se, portanto, que RH, enquanto suporte estratgico, pode prover informaes e atendimento aos tomadores de decises. Como provedor de aconselhamento e servio organizao, o RH pode assumir o papel de parceiro e apoiador do negcio. Enfim, a gesto de RH pode preparar as pessoas para a mudana. 47 Caros alunos, vamos ver agora a viso de Gil sobre os papis do profissional de RH. Afinal de contas, no sabemos qual ser o autor escolhido pela nossa banca, ento interessante conhecer uma outra viso sobre o mesmo assunto. Para Gil48, os papis do profissional de RH so os seguintes: comunicador:comunicar-se de maneira eficaz com a administrao superior, com as gerncias intermedirias, com os empregados, com os fornecedores, clientes, agentes pblicos, lderes sindicais etc.
z

Selecionador: propor critrios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleo e adaptao das pessoas na empresa.
z

Treinador: elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoas


z

Analista de cargos: avaliar os cargos e as funes da empresa, com vistas a identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes e definir seus nveis de remunerao
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47 48

Gil, 1994. Gil, 2001, p. 66

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Motivador:utilizar estratgias adequadas para aumentar os nveis de interesse, de satisfao e realizao das pessoas.
z z z

Lder:conduzir equipes e liderar reunies de trabalho.

Negociador: negociar diretamente e assessorar nas negociaes com funcionrios, clientes e organizaes sindicais. Gestor de qualidade: desempenhar papel atuante na implantao, implementao e acompanhamento de programas de qualidade.
z

Coach:apoiar o desenvolvimento empregados.


z

pessoal e profissional

dos

6. Competncia tcnica e poltica do profissional de RH Pessoal, fiquem atentos a esse tpico! Afinal de contas, vocs almejam exatamente trabalhar na Secretaria de Gesto de Pessoas do TCU, no verdade? Pois agora vamos aprender quais as competncias requeridas de um profissional dessa rea. Estudamos no ltimo tpico os mltiplos papis dos profissionais de RH. Pela diversidade de atividades que podem ser realizadas, j podemos inferir que as competncias necessrias tambm so muito diversas, concordam? Borges-Andrade49 nos ensina que nas funes de cargos e salrios e controle, cadastramento e pagamento de pessoal, por exemplo, predominam as tarefas cartoriais, as rotinas padronizadas e o estrito cumprimento de normas e leis. Essas funes exigem conhecimentos ligados administrao de pessoal e legislao trabalhista. J na funo de seleo, h necessidade de outras habilidades, tais como descrio e anlise de atividades, definio de domnios de contedo e de aptides , elaborao e aplicao de procedimentos e instrumentos de medida e anlise de dados, que tm sua origem nas reas de mensurao do comportamento e psicometria. H, no entanto, outras funes de gesto de pessoas em que no existe predominncia de um tipo de profissional, devido a complexidade e a heterogeneidade dos conhecimentos e habilidades que elas exigem.
49

Borges-Andrade, 2006, p.177

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Uma delas a funo Treinamento, Desenvolvimento e Educao que toma emprestados conhecimentos da psicologia, da educao, da administrao e outras cincias sociais. Mas sabemos que muitas vezes o profissional de RH est em contato com todas essas reas. Para atender a esta nova realidade de mltiplos papis, ele deve possuir um novo perfil. Esse inclui, sobretudo, uma viso generalista, preocupao com os resultados finais da empresa, disposio para atuar em parceria com outros setores, ao estratgica ao invs de somente trabalho rotineiro e burocrtico, auto-qualificao e atualizao constante, ateno especial para a qualificao e motivao do pessoal, capacidade integradora do gerenciamento de RH,uma vez que este se dilui entre todos os gerentes da organizao, e habilidade para negociar com os atores internos e externos empresa50 As principais competncias tcnicas dos profissionais de RH incluem a capacidade de: Elaborar critrios e instrumentos para seleo do pessoal requerido pela empresa; z Definir padres e construir e instrumentos para a avaliao dos empregados; z Avaliar cargos e funes da empresa, buscando identificar os requisitos que devem possuir seus ocupantes; z Avaliar o valor de cada cargo, para subsidiar as polticas de salrios e benefcios; z Elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; z Fornecer assessoria direo da empresa e s gerncias nos mais diferentes assuntos relacionados rea de recursos humanos; z Realizar anlise organizacional e de tarefas; z Construir e aplicar instrumentos de identificao de problemas ou oportunidades, avaliao de necessidades e resultados; z Analisar e interpretar dados; z Conhecer e aplicar a legislao pertinente;
z

Destacamos agora as principais competncias (comportamentais, de relacionamento) dos profissionais de RH:


z z z
50

polticas

Boa capacidade de comunicao e negociao; Viso sistmica da organizao; Comportamento tico e socialmente responsvel;
Gil, 1994, p.29-30

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Disposio para inovar e assumir riscos; z Orientao para resultados; z Capacidade de identificar ameaas e oportunidades no contexto externo das organizaes; z Capacidade de identificar pontos fracos e pontos fortes no contexto interno das organizaes; z Interpretao das metas institucionais, utilizando-as para determinar prioridades e transformando-as em objetivos de programas de desenvolvimento de pessoas. z compreenso da natureza das relaes sociais existentes na organizao e o papel da Gesto de Pessoas para fortalec-las ou para mud-las. z Capacidade de promoo de mudanas e habilidade para lidar com as resistncias
z

Para finalizarmos esse tpico vamos apresentar uma importante observao feita por Borges-andrade em relao ao profissional de treinamento, desenvolvimento e educao(TD&E) que, por analogia, podemos estender para o profissional de RH em geral: No possvel, em sendo um profissional de TD&E, ser politicamente competente sem atuar com competncia tcnica. O contrrio at vivel, embora seja difcil imaginarmos um tcnico competente que consiga eficcia duradoura em seu trabalho, sem utilizar suas competncias polticas51 Vejamos agora duas questes sobre os papis e competncias do profissional de gesto de pessoas: Item 9. (Cespe - Terracap 2004) A atuao do profissional em gesto de pessoas nas organizaes deve ser pautada mais pelo bom senso e pelo improviso que por procedimentos criteriosos e de natureza cientfica, pois cada caso deve ser tratado diferentemente de outro. Questo errada. Estudamos vrios papis e profissional de gesto de pessoas. Jamais atuao deve ser pautada pelo bom senso pessoal? As ferramentas, metodologias e pessoas devem ser criteriosos e objetivos. competncias exigidos do podemos dizer que sua e pelo improviso, no , processos de gesto de

Item 10. (Cespe TCU 2007) No atual cenrio, o papel estratgico a ser desempenhado pela rea de gesto de pessoas passou a ser o de repensar as atividades prprias da rea, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.
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Borges-Andrade, 2006. p.179

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Questo correta. O examinador descreve muito bem a funo estratgica do profissional de gesto de pessoas, que deve possuir uma viso sistmica para traduzir as diretrizes organizacionais em estratgias de RH, fazendo um diagnstico ambiental e buscando conciliar as necessidades da organizao e das pessoas. 7. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio Bem, pessoal, esse no um tpico muito objetivo do nosso edital. uma temtica ampla, muito boa para ser tratada em uma prova discursiva. Inclusive, bastante comum as provas discursivas pedirem uma abordagem de possibilidades e limites sobre algum assunto. Ano passado, na redao de 50 linhas da prova de Educao Corporativa do TCU, o enunciado era o seguinte: Elabore um texto dissertativo acerca de educao de jovens e adultos (EJA) e da possibilidade de utilizao da educao a distncia(EAD) como mediadora do processo de construo do conhecimento. Em seu texto, desenvolva, necessariamente, os seguintes pontos: < a EJA no Brasil atualmente; < a disseminao dos programas de EAD; < limites da relao entre EAD e EJA; < possibilidades da relao entre EAD e EJA. Sabemos que os contedos dessa questo no esto no nosso edital, mas trouxemos esse exemplo para que vocs vejam como so estruturados os comandos das dissertaes. Passemos ento ao nosso tpico. Para abordamos a gesto de pessoas como diferencial competitivo, interessante nos remetermos s idias de Porter sobre estratgia e vantagem competitiva. Estratgia competitiva o conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negcios para ampliar ou manter, de modo sustentvel, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.52 Para Porter, apud Fischer53, A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus
52

Filho, Alceu Alves. Disponvel em http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/estrategia_competitiva.htm


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Fischer, 2002, p. 26.

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compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.A base fundamental do desempenho acima da mdia a longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. O valor representa o que os compradores esto dispostos a pagar. O valor superior provm da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou da oferta de benefcios diferenciais que compensem um preo maior que o da concorrncia. A partir da ampla disseminao das idias de Porter, os estudos sobre gesto de pessoas passaram a fazer uma forte referncia capacidade dessa rea de sustentar a competitividade e agregar valor ao negcio. Embora no se alongue no tema, Porter, apud Fisher, diz que a gerncia de recursos humanos afeta a vantagem competitiva de qualquer empresa chegando em algumas indstrias a ser a chave para a vantagem competitiva54 Com a emergncia da era da informao e o surgimento dos princpios da gesto por competncias, muitos autores passaram a afirmar que o adequado gerenciamento das pessoas e do seu conhecimento seriam a maior fonte de diferencial competitivo das empresas modernas. Nossa banca, o Cespe, d sinais de que compartilha dessa teoria, pois na prova da Petrobrs de 2007, trouxe no enunciado de uma questo a seguinte afirmativa: As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz possvel, para o alcance das metas organizacionais Essa viso da capacidade da gesto de pessoas de tornar-se um diferencial competitivo mostra uma evoluo dessa rea da administrao. A gesto de pessoas no pode se resumir a aes planejadas e integradas, por meio das quais so direcionados os comportamentos das pessoas consecuo das estratgias deliberadas da empresa. necessrio ir alm, fazer com que as pessoas sejam consideradas recursos estratgicos, capazes de dinamizar as organizaes e garantir a sustentabilidade da sua competitividade.55 Para entendermos essas idias preciso analisar o contexto global em que estamos inseridos, onde a mudana tornou-se uma certeza e as
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Fisher, 2002, p. 26. Vasconcelos, 2007, p.53.

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organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como conseqncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem competitiva frente ao mercado. E como desenvolver suas competncias essenciais se no por meio de investimento pesado nas competncias individuais de seus funcionrios? Dessa forma, so as pessoas que proporcionaro a to exaltada vantagem competitiva sustentvel: difcil de ser imitada, capaz de ser mantida e continuamente aprimorada. Esse um ponto defendido por muitos tericos da gesto por competncias. Prahalad e Hamel referemse s competncia como um atributo da organizao, o qual confere vantagem competitiva a ela e gera valor distintivo percebido pelos clientes56. O investimento no desenvolvimento das competncias individuais permite uma troca bastante rica entre organizaes e pessoas. Podese chamar isso de processo contnuo, onde a empresa possibilita que o conhecimento seja compartilhado entre as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para o enfrentamento de novos desafios, e essas pessoas, por sua vez, enriquecem a empresa por meio de sua atuao e transferncia de conhecimento,preparando-a para os novos desafios e tornando-a mais competitiva.57 Percebam, colegas, a essncia do conceito da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. A idia que na era em que vivemos, marcada por uma comunicao e tecnologia intensas, onde o conhecimento o ativo mais importante de uma empresa, o que vai diferenciar uma organizao de outras e garantir a sua sustentabilidade no longo prazo exatamente a forma como ela atrai, administra e desenvolve o seu pessoal. A literatura moderna prega que o modelo de gesto por competncias o mais adequado para atingir esses objetivos, pois tem foco no desenvolvimento contnuo das pessoas vinculado s estratgias organizacionais.

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Freitas e Brando in Borges-Andrade, 2006. p.98

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ABREU,Aline Frana( Et .al ) Tecnologia da Informao e Educao Corporativa: contribuies e desafios da modalidade de ensino-aprendizagem a distncia no desenvolvimento de pessoas.Rev. PEC, Curitiba, v.3, n.1, p.47-58, jul. 2002-jul. 2003

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Podemos concluir ento que o modelo de gesto de pessoas como vantagem competitiva tem como objetivo mobilizar a energia humana na organizao, de forma a permitir o desenvolvimento de competncias e a manuteno de sua competitividade por meio da aprendizagem constante, da mudana e da dinamizao.58 Voltando ao item do nosso edital, reparem que ele aborda possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. J vimos as possibilidades, que so muito significativas. Vamos refletir agora sobre os possveis limites. Porter59 dizia que a vantagem competitiva tem origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, produo, marketing, entrega e suporte do produto. Cada uma dessas distintas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao Podemos inferir ento que a construo do diferencial competitivo de uma organizao depende de suas vrias reas. Por mais que uma empresa possua um moderno modelo de gesto por competncias, seus funcionrios precisaro de infra-estrutura e tecnologia adequadas aplicao de suas competncias. Portanto, para que a rea de gesto de pessoas represente realmente um diferencial competitivo para o negcio , necessrio que esteja fortemente integrada todas as outras unidades da organizao. Afinal de contas a gesto de pessoas no auto-suficiente, no garante por si s o produto ou servio que ser melhor aceito pelo mercado ou pela sociedade. Outro fato importante a dificuldade que muitas organizaes ainda encontram na aplicao das modernas prticas de gesto de pessoas, especialmente no setor pblico, como veremos no prximo item. A legislao, a resistncia e a cultura organizacional so fatores que limitadores para que a gesto de pessoas promova a vantagem competitiva da forma como vimos no incio de nossa abordagem. 8. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. Pessoal, esse tpico um daqueles do edital que lemos e pensamos nesse item pode entrar milhes de coisas! O que vou estudar? um
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Vasconcelos, p.55. Porter, 1990 p.51

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tema realmente muito amplo, cujo assunto abordado de forma esparsa em outros tpicos do curso. Por isso importante fazer relaes com as outras matrias e abrir a mente para reflexes mais profundas. No um tema muito cobrado em questes objetivas, mas uma boa opo para uma prova discursiva, assim como o nosso ltimo item. Vamos dar um panorama geral e apontar os tpicos mais relevantes de possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico em cada um dos principais processos de recursos humanos (recrutamento e seleo, carreira e remunerao, gesto do desempenho etc). Feita essa pequena introduo, mos obra! Ao longo dessa aula vimos como os modelos de gesto de pessoas vm evoluindo ao longo das ltimas dcadas. O papel de controle d espao parceria e o profissional de Recursos Humanos deve estar cada vez mais qualificado para desenvolver as novas funes da rea. O mesmo ocorre no setor pblico, que nas ltimas dcadas vem rompendo um modelo fortemente tradicional, ancorado em prticas burocrticas de administrao de pessoal, para tentar ingressar em um modelo estratgico de gesto de pessoas baseado em competncias. Entretanto, atualmente convivemos no servio pblico com os dois extremos em gesto de pessoas. Em uma mesma organizao governamental possvel encontrar processos ultrapassados e prticas modernas de gesto de pessoas. Isso ocorre porque a histria das polticas de gesto de recursos humanos na administrao pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidades e por dificuldades significativas referentes estruturao dos seus principais sistemas60. Ou seja, a transio de um modelo para outro feita de forma incompleta e os resqucios da gesto de pessoas de dcadas atrs continuam presentes ainda hoje. Como vocs sabem, o princpio da legalidade fundamental para a administrao pblica brasileira. No setor pblico s se pode fazer o que a lei permite. Essa forte vinculao legislao torna a modernizao das prticas de gesto um processo mais lento que no setor privado. A publicao da lei 8112, de 1990, representou um avano em termos de segurana jurdica para os servidores pblicos federais. Por outro lado, essa mesma lei traz alguns institutos que dificultam sobremaneira a aplicao de tcnicas mais arrojadas de gesto de pessoas. J em
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Gesto por competncias em organizaes de governo , p.9

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1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado apontava o problema em trabalhar com a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores pblicos civis submetidos a regime de cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo competncia61. Atualmente, a gesto de pessoas no setor pblico enfrenta dois desafios centrais62: z a construo de mecanismos efetivos de motivao dos servidores; e z o alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos. Os alunos que so servidores pblicos j devem ter percebido (e os que no so provavelmente j ouviram falar) como a motivao um grande problema na maioria dos rgos governamentais. Isso ocorre por diversos motivos, desde a diferena salarial entre as diversas carreiras at a dificuldade de crescimento profissional e pessoal em algumas instituies. A dificuldade nos processos de avaliao de desempenho tambm um fator desmotivador. Raramente as pessoas com desempenho superior so devidamente reconhecidas e recompensadas no setor pblico. Da mesma forma, a exonerao por insuficincia de desempenho, apesar de prevista em lei, ainda no uma prtica comum no setor pblico. Nesse sentido, muitos rgos pblicos vm desenvolvendo projetos que visam a estimular a motivao de seus servidores. cada vez mais comum investimentos em pesquisa de clima organizacional, aes de qualidade de vida e programas de desenvolvimento profissional. O segundo desafio apontado de extrema importncia. H realmente uma grande dificuldade no alinhamento das atividades de gesto de pessoas s estratgias das organizaes e s diretrizes gerais estabelecidas pelos governos. Em alguns casos isso ocorre porque a rea de gesto de pessoas no est em contato direto com o nvel estratgico da organizao (alta administrao). Em outras situaes, h uma dificuldade de visualizao do impacto dos planos governamentais mais amplos, como o Plano Plurianual de Ao Governamental (PPA), no dia-a-dia da rea de gesto
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Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p.27


Gesto por competncias em organizaes de governo , p.12

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de pessoas. Ocorre ainda que muitas organizaes no realizam um processo de planejamento estratgico estruturado, no deixam claro quais as prioridades e diretrizes do rgo, o que dificulta a atuao da rea de gesto de pessoas, que no sabe para onde estamos indo. No intuito de enfrentar tal desafio, muitas organizaes pblicas vm implantando um modelo de gesto de pessoas por competncias, cuja principal premissa a vinculao das prticas de gesto de pessoas aos objetivos e estratgias organizacionais. A possibilidade de prticas de gesto de pessoas por competncias, com a valorizao do aspecto atitudinal do servidor, o mapeamento e identificao de lacunas de competncias organizacionais e individuais e o alinhamento estratgico so tendncias promissoras na administrao pblica. Essas aes fornecem importantes subsdios para as atividades de gesto de recursos humanos em organizaes pblicas. Alm de auxiliar na formatao de concursos, agilizar aes de recrutamento e seleo interna e otimizar os processos de lotao e de movimentao de pessoal, esse exerccio permite a definio de critrios claros para as iniciativas de avaliao de servidores, de estruturao de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de remunerao, promovendo maior integrao dos subsistemas de gesto de pessoas63. Para tornarmos nosso estudo mais objetivo vamos ver agora as possibilidades e limites em alguns processos especficos da gesto de pessoas no setor pblico. Ressaltamos que esses processos sero abordados com maior profundidade durante todo o curso. O foco agora perceber as configuraes no mbito da administrao pblica.

Recrutamento e seleo Sabemos que a principal forma de seleo de profissionais no governo a realizao de concursos pblicos, afinal de contas a preparao para um concurso o motivo de vocs estarem nesse momento lendo essa aula. Temos que reconhecer tambm que o concurso pblico, apesar de ser atualmente a opo mais isonmica, um processo seletivo restrito,

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Gesto por competncias em organizaes de governo , p.21

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pois capaz de medir apenas conhecimento e, em alguns casos, habilidades (provas prticas de digitao e taquigrafia, por exemplo). Entretanto, os concursos no permitem observar comportamentos e atitudes, devido possvel subjetividade nessa avaliao. os processos seletivos esquivam-se de avaliar os candidatos quanto a aspectos relacionados sua conduta pessoal e interpessoal, ou seja, suas atitudes e valores, suas posturas,a imagem que projetam ou a percepo que tm de si mesmos, sua motivao e outros traos de personalidade. A conseqncia imediata que a seleo pblica, tal como realizada hoje, escolhe candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num cargo ou numa funo. Problemas de adaptao no trabalho, a baixa produtividade e os altos ndices de doenas profissionais so os corolrios (conseqncias) freqentes desse complexo processo.64 Para minimizar essas restries da seleo por concurso pblico, muitas organizaes pblicas tm realizado processos de mapeamento de perfis profissionais e realizao de inventrios de personalidade na segunda etapa do certame, durante o curso de formao. A inteno viabilizar a identificao das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de titulao65. Com esse tipo de avaliao, o processo de alocao dos servidores fica mais objetivo e possvel aproveitar melhor as competncias dos selecionados, alocando-os nos setores em que tero maior possibilidade de adaptao e contribuio para os objetivos organizacionais. No podemos esquecer que os cursos de formao cumprem tambm com outro objetivo mais tradicional e no menos importante, que a diminuio da lacuna entre os conhecimentos desejados e os apresentados na primeira fase do concurso, por meio de aulas especficas. Outra estratgia interessante a adoo de reas mais especficas nos concursos, para atrair candidatos vocacionados para reas que j possuem maior familiariedade e/ou interesse. o que est ocorrendo agora no concurso que vocs iro prestar, pessoal! A existncia de reas especficas como gesto de pessoas, tecnologia da informao e
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Idem, p.24.

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planejamento e gesto visa exatamente a selecionar candidatos que tenham maior afeio com tais reas. Anteriormente havia apenas a realizao de um concurso geral, com foco na rea-fim do rgo (no caso do TCU, controle externo). E o que acontecia no momento de alocao dos novos servidores era uma grande dificuldade para indicar pessoas para trabalhar nas reas meio, seja por falta de interesse ou de perfil. A realizao de concurso por reas especficas minimiza bastante tal problema. Alm das selees realizadas por concurso temos tambm as selees para cargos de confiana, que podem ocorrer com servidores do prprio rgo ou no. Nesse tipo de seleo, em especial as internas, temos uma gama maior de possibilidades, j que os cargos so de livre nomeao e exonerao. Nesses casos possvel a utilizao de tcnicas mais modernas, com base em competncias (entrevistas, anlise de perfil profissional, currculo, testes psicolgicos, dinmicas de grupo). desejvel que o rgo tenha uma rea especializada para realizar essas selees internas, garantindo objetividade e transparncia ao processo. Alm da rea de gesto de pessoas, necessrio que participem desse processo o gestor que ir receber o candidato selecionado e outros membros da equipe que iro trabalhar diretamente com ele. importante que se d publicidade seleo por meio de um edital interno que esclarea as atribuies do cargo, as competncias requeridas para seu exerccio, as etapas do processo seletivo e os critrios de pontuao. O objetivo estimular uma atuao mais criteriosa no preenchimento de cargos e funes nas organizaes pblicas e a adoo de perspectiva mais abrangente do perfil dos servidores, o que no possvel apenas com o uso de metodologias de classificao de cargos.66

Carreira e Remunerao

O tempo de servio ainda o critrio mais importante para a evoluo


nas carreiras pblicas. Fatores como desempenho, qualificao,

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Gesto por competncias em organizaes de governo , p.28

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capacidade de gerar resultados e compartilhar conhecimentos ainda so pouco considerados na definio da remunerao. Sabemos que j existem vrios rgos em que as remuneraes so compostas por uma parte fixa e outra varivel, de acordo com a avaliao de desempenho do servidor. Entretanto, na maioria dos modelos, existe a curva forada, que estabelece uma mdia e um desvio-padro mximos no conjunto de avaliao de servidores, o que pode distorcer o processo , no permitindo uma avaliao fidedigna. A curva forada no permite, por exemplo, que todos os servidores de uma mesma unidade recebam notas muito altas, mesmo que todos tenham um desempenho excelente. Ocorre tambm que para dar uma nota mxima para um servidor preciso compensar com uma nota mais baixa para outro, para que a mdia e o desvio-padro sejam atingidos. Alm da curva forada, a dificuldade de estabelecimento e verificao de critrios objetivos de avaliao um dos grandes desafios para aprimoramento do processo. necessrio o desenvolvimento de capacidades gerenciais crticas e de modernas ferramentas de apoio gesto. Dessa forma, percebemos que as avaliaes de desempenho e seu impacto na remunerao ainda so processos pouco avanados no setor pblico, o que tem como conseqncia uma dificuldade no reconhecimento e recompensa dos servidores de alta performance. Pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento e de remunerao com base nas competncias efetivamente adquiridas e demonstradas (entregues organizao e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da desmotivao de muitos servidores. 67 Outra limitao em termos de carreira que na maioria das organizaes pblicas o servidor s consegue uma ascenso profissional se assumir cargos de chefia, com funes gerenciais. Mas nem todos os servidores possuem essa capacidade gerencial. Muitas vezes ao indicar um tcnico de timo desempenho para assumir uma funo de liderana, acabamos perdendo um timo tcnico e ganhando um pssimo gerente.

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Gesto por competncias em organizaes de governo , p.31

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Para minimizar essa questo algumas organizaes esto investindo no desenvolvimento de projetos de carreiras em Y, em que a progresso profissional pode ocorrer de acordo com competncias gerenciais ou tcnicas. Dessa forma, o servidor tem liberdade para investir no caminho que mais lhe interessa e para o qual possui perfil mais adequado. Apesar dos relevantes limites citados nesse item, observamos que o servio pblico possui carreiras com remuneraes elevadas em relao iniciativa privada, o que tende a atrair profissionais altamente qualificados. Afinal de contas, por que a grande procura por concursos pblicos? Por que tanta gente atualmente est se dedicando para assumir um cargo pblico?Porque os salrios so atrativos, assim como os benefcios legais oferecidos. Ressalta-se que essas vantagens no so de todas as carreiras do servio pblico e que essa diferena de remunerao entre cargos de atribuies similares um problema crtico na gesto de pessoas na administrao pblica. Gesto do desempenho Muitas vezes no servio pblico, o conceito de desempenho (entregas efetivas de resultados organizao) confundido com caractersticas pessoais, como colaborao, pr-atividade, pontualidade e criatividade. Outro ponto que em diversas situaes o servidor no apresenta o desempenho esperado porque no possui o suporte organizacional necessrio aplicao de suas competncias. Por exemplo, o servidor possui os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios realizao de determinada atividade. Entretanto, no encontra no seu ambiente de trabalho os recursos fsicos ou tecnolgicos necessrios execuo da tarefa. Outra possibilidade a inexistncia de apoio o orientao do chefe imediato. Podemos apontar ainda como limites gesto do desempenho a inexistncia em vrios rgos de contratao de metas individuais, de definio clara de critrios de avaliao, no alinhamento de expectativas entre gestor e servidor e inexistncia de feedback. Alm disso, a ausncia de cultura que valorize o planejamento e a avaliao dos resultados contribui para a descrena e a desmotivao dos servidores em relao ao sistema de controle e ao processo de avaliao68
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Como grande potencial nesse campo temos a iniciativa de alguns rgos pblico de adoo de um modelo de gesto do desempenho por competncias. Veremos esse modelo na prxima aula, quando tratarmos do Modelo integrado de gesto por competncias Treinamento e Desenvolvimento Atualmente, em vrias organizaes pblicas, as aes de treinamento e desenvolvimento so realizadas de maneira pontual, sem uma integrao dos objetivos de uma ao de desenvolvimento com os objetivos organizacionais. Muitas vezes os servidores participam de cursos e, na volta para o trabalho, continuam realizando suas atividades da mesma maneira. H tambm a limitao do suporte organizacional, na linha do que foi falado para a gesto do desempenho. O servidor pode participar de um treinamento, absorver os conhecimentos transferidos e simplesmente no ter nenhuma condio de aplic-los na prtica, seja por falta de infra-estrutura, seja pela falta de apoio do chefe imediato. Outro desafio importante nessa rea no setor pblico a dificuldade em se avaliar as aes de treinamento, principalmente em termos de impacto e retorno sobre o investimento. Como possibilidades frente a tais limitaes temos a utilizao do modelo de competncias com identificao de lacunas e elaborao de planos de desenvolvimento individuais e organizacionais integrados. Algumas organizaes j esto inserindo aes no-formais (leituras, treinamento no posto de trabalho, coach etc) visando ao autodesenvolvimento profissional. Veremos essas inovaes com maiores detalhes ao estudarmos o modelo integrado de gesto por competncias. 9. Sugesto de redao Sugesto de Redao (Cespe - Sebrae 2007)
O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade que a cincia da Administrao vem sendo cada vez mais desafiada a superar um nmero cada vez maior de problemas decorrentes da transio pela qual passa o mundo contemporneo. Transio essa que corresponde ao declnio da economia de base industrial e ao surgimento de nova ordem econmica caracterizada por www.pontodosconcursos.com.br

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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMOTEO um novo recurso bsico: o conhecimento. Dessa forma, a gesto de pessoas, mais do que qualquer outro ramo da Administrao, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque a sua matria-prima exatamente o conhecimento. Antonio Carlos Gil. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2006 (com adaptaes).

Considerando o texto acima como motivador, redija uma dissertao em que sejam citados dois desafios gerados pelo ambiente externo e dois desafios gerados pelo ambiento interno da organizao no que se refere rea de gesto de pessoas. Comente, tambm, como a organizao deve atuar nessa rea para amenizar os impactos negativos advindos desses desafios. 10. Exerccios Pessoal, chegou a hora que todos mais gostam: exerccios do Cespe! Item 1 (Cespe - TCU/ACE 2007) Na Primeira Repblica, a imposio coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gesto de uma mo-de-obra de alta qualificao composta apenas por homens. Item 2 (Cespe - TCU/ACE 2007) Foi na Segunda Repblica que se iniciou uma gesto mais qualificada de pessoas, impregnada pelo referencial taylorista. (Cespe - IPC 2007) Os ltimos vinte anos tm sido marcados por profundas transformaes societrias que trazem inmeros desafios sociedade. Com relao a esse tema, julgue os itens seguintes. Item 3. (Cespe - IPC 2007) A reestruturao produtiva, como uma das referidas transformaes, significa mudana na organizao dos processos de trabalho, cuja base a flexibilizao das relaes trabalhistas. Item 4. (Cespe - IPC 2007) A realizao do trabalho operrio em equipe uma caracterstica fundamental do processo de organizao fordista. (Cespe - Petrobrs 2007) As pessoas que fazem parte de uma organizao representam sua fonte primria de vantagem competitiva. Nesse contexto, a administrao de recursos humanos tem papel essencial na busca e no desenvolvimento dos talentos humanos da organizao, os quais devero trabalhar da forma mais eficiente e eficaz

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possvel, para o alcance das metas organizacionais. Acerca administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

da

Item 5. (Cespe - Petrobrs 2007) A administrao estratgica de recursos humanos baseia-se em trs pilares: atrao, recrutamento e seleo da fora de trabalho. (Cespe - Petrobrs 2007) As rpidas mudanas do mundo contemporneo provocaram alteraes na dinmica das carreiras e nas relaes entre empregados e empregadores. A respeito desse tema, julgue os itens seguintes. Item 6. (Cespe - Petrobrs 2007) Nos contratos de trabalho modernos, o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva e responsvel pelo estrito cumprimento de sua tarefa. Item 7. (Cespe - Petrobrs 2007) A responsabilidade pessoal e o aprendizado contnuo tornaram-se de importncia secundria, prevalecendo o cumprimento de horrios. Item 8. (Cespe - TST 2003) Um caso tpico de mudanas hoje verificadas no mundo do trabalho, graas aos avanos tecnolgicos, o fortalecimento da figura do trabalhador que atua em todas as etapas da produo. Item 9. (Cespe - TST 2003) Pelas caractersticas do atual sistema de produo, a tendncia que as funes desempenhadas pelo trabalhador sejam dinamizadas e alteradas conforme vo surgindo novos processos produtivos, que so conseqncias da incessante evoluo tecnolgica. Item 10. (Cespe - TST 2003) Os padres da economia contempornea demonstram que os avanos tecnolgicos quase sempre levam ampliao dos postos de trabalho. (Cespe - Anvisa 2004) A cena foi assistida por milhes de pessoas ao redor
do mundo. Em Minority Report, o astro Tom Cruise trava um duelo mortal com um adversrio em meio a robs que fabricam carros futuristas em uma fbrica cuja principal caracterstica consiste em prescindir do trabalho humano vivo. Segundo a adaptao para o cinema do conto de Philip K. Dick, no existem operrios na linha de produo do futuro. A idia segundo a qual sistemas compostos por robs e autmatos substituiro fatalmente o trabalho humano vivo em um futuro mais ou menos prximo no corresponde a uma novidade alardeada pela mdia mundializada. Na verdade, desde que as primeiras mquinas de tear movidas a carvo surgiram nos primrdios da Revoluo

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CURSOS ON-LINE GESTO DE PESSOAS PARA TCU PROFESSORES FLVIO POMPO E MARCELA TIMOTEO Industrial, na segunda metade do sculo XVIII, as sociedades capitalistas industriais convivem com os temores oriundos de um mundo submetido ao imperativo tecnolgico. Ruy Braga

Julgue os itens que se seguem, acerca das transformaes do mundo do trabalho.

Item 11. (Cespe - Anvisa 2004) Historicamente, as inovaes tecnolgicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apndice da mquina foram recebidas com forte resistncia dos trabalhadores. Item 12. (Cespe - Anvisa 2004) Apesar do temor generalizado de que a introduo da mquina no contexto da industrializao promoveria a supresso completa do trabalho humano no processo produtivo, tal perspectiva no se efetivou. Item 13. (Cespe - Anvisa 2004) Com as novas tecnologias da informao, o dispndio fsico, predominante no passado, paulatinamente substitudo pelas exigncias cognitivas na execuo das tarefas. Item 14. (Cespe - Anvisa 2004) As mudanas produzidas pela sociedade da informao no vm acompanhadas de impactos no perfil das profisses. (Errado) Item 15. (Cespe - Anvisa 2004) As transformaes que se operam no mundo do trabalho no tm produzido efeitos no mbito da reestruturao produtiva brasileira. Item 16. (Cespe - Anvisa 2004) Para muitos autores, o advento da revoluo informacional modifica o trabalho montono e repetitivo e o controle burocrtico instaurando, aos poucos, um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperao. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) Nas ltimas dcadas, a chamada reestruturao produtiva introduziu importantes mudanas no mundo do trabalho, impactando no formato das organizaes, nos modelos de gesto do trabalho e no perfil esperado dos trabalhadores. Trata-se de um processo em curso, cujos efeitos no mbito das instituies tm-se manifestado de diferentes formas. Com relao s transformaes no mundo do trabalho e s mudanas nas organizaes, julgue os itens subseqentes.

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Item 17. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) A flexibilidade funcional rodzio de tarefas, polivalncia, multiqualificao no aparece como um dos eixos do processo de mudanas do perfil dos trabalhadores. Item 18. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) Espera-se que a formao profissional capacite os indivduos para atuao em contextos mais dinmicos, resoluo de tarefas complexas e domnio de habilidades para o manejo de novas tecnologias da informao. Item 19. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) O processo de automao e informatizao aumentou significativamente o dispndio fsico no trabalho, colocando em segundo plano as exigncias cognitivas na execuo das tarefas. Item 20. (Cespe - GDF SGAPROC 2004) O processo de introduo de inovaes de base microeletrnica tem exigido dos trabalhadores maior capacidade de abstrao e de comunicao e ampliao dos conhecimentos bsicos. (Cespe SGA SEDF 2002) As transformaes no mundo do trabalho, em termos mundiais e na realidade brasileira, so de grande relevncia, reestruturando antigos processos produtivos, introduzindo novos atores e relaes entre estes e outros mais tradicionais. Com relao a esse assunto, julgue os itens seguintes. Item 21. (Cespe SGA SEDF 2002) A introduo de novas tecnologias nos processos produtivos , em grande parte, responsvel pelas transformaes mais importantes no mundo do trabalho. Item 22. (Cespe SGA SEDF 2002) Em que pesem as novas mquinas e inovaes na esfera da produo, o nmero de trabalhadores sindicalizados tem aumentado vertiginosamente no Brasil, nos ltimos dez anos. Item 23. (Cespe SGA SEDF 2002) O trabalho no Brasil tem-se reorganizado em torno de uma nova lgica, ps-moderna e escravocrata. (Cespe - SGA Acre 2006) O carter globalizado da economia contempornea traz conseqncias que no se restringem ao sistema produtivo propriamente dito. Entre outros aspectos relevantes, pode-se afirmar que a globalizao altera o papel e a forma de atuao dos Estados nacionais, modifica significativamente o mundo do trabalho, incentiva o contnuo desenvolvimento cientfico e tecnolgico, subordina

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s leis do mercado atividades esportivas e artstico-culturais, e agiliza, sobremaneira, a circulao de bens e de capitais. Contudo, ao mesmo tempo em que faz avanar o turismo mundial, impe barreiras imigrao, sobretudo quando se trata de egressos de reas pobres que partem em busca de melhores condies de vida nos pases mais ricos. Alm disso, cada vez mais, condiciona as relaes internacionais aos interesses econmicos. Tomando por base o texto, e considerando o cenrio mundial marcado pela globalizao, julgue os itens abaixo (adaptado). Item 24. (Cespe - SGA Acre 2006) Os analistas esto convictos de que a razo essencial para o xito da globalizao consiste na deciso dos governos de manter intactas as leis de proteo ao trabalho, como forma de eliminar as presses dos trabalhadores. Item 25. (Cespe - SGA Acre 2006) A ordem global levou os Estados nacionais a adotar polticas voltadas para o bem-estar social, de modo a ampliar, por exemplo, o alcance da previdncia, e, conseqentemente, reduzir o tempo de trabalho para a aposentadoria e aumentar seus gastos com sade e educao. Item 26. (Cespe - TCU/ACE 2007) O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais e pelo referencial humanista. (Cespe - TCU 2007) Julgue os itens subseqentes quanto ao papel da rea de gesto de pessoas, que tem evoludo, acompanhando as mudanas do cenrio das organizaes. Item 27. (Cespe - TCU/ACE 2007) A abordagem do Harvard Concept ressalta o papel da rea no s de adaptador, mas de interventor no planejamento estratgico. As quatro as reas-chaves para a determinao de polticas de recursos humanos (RH) so: grau de influncia do empregado (participao); fluxo de RH (recrutamento, utilizao e demisso); sistema de recompensas e sistemas de trabalho (organizao do trabalho). Item 28. (Cespe - TCU/ACE 2007) No atual cenrio, o papel estratgico a ser desempenhado pela rea de gesto de pessoas passou a ser o de repensar as atividades prprias da rea, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas.

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Item 29. (Cespe - TCU/ACE 2007) Para a construo de um modelo de gesto de pessoas efetivo para o cenrio atual, algumas premissas devem ser consideradas: foco no desenvolvimento em vez de foco no controle; foco nos instrumentos, em vez de foco nos processos; foco nos interesses conciliados e foco no modelo integrado e estratgico. Item 30. (Cespe Prodest 2006) A administrao cientfica caracterizou-se pela nfase na tarefa, buscando racionalizar o trabalho operacional. (Cespe - Petrobrs 2001) Na ltima dcada do sculo XIX e nas primeiras duas dcadas do sculo XX, alguns pensadores gerenciais desenvolveram idias e princpios de projeto de trabalho e negcio que, coletivamente, ficaram conhecidos como administrao cientfica. Frederick Winslow Taylor destacou-se entre esses pensadores: em seu livro Administrao Cientfica, ele identificou o que entendia como sendo a doutrina bsica da administrao cientfica. De acordo com a doutrina taylorista, julgue os itens abaixo. Item 31 (Cespe - Petrobrs 2001) Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados de forma cientfica, para que sejam estabelecidas as leis, regras e frmulas que regem os melhores mtodos de trabalho. Item 32 (Cespe - Petrobrs 2001) todo o conhecimento tradicional, julgamento e habilidades dos trabalhadores devem ser transferidos para a administrao. Item 33 (Cespe - Petrobrs 2001) Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas tarefas. Item 34 (Cespe - Petrobrs 2001) Os administradores devem agir como os planejadores do trabalho, enquanto os trabalhadores devem ser responsveis por executar seu trabalho nos padres estabelecidos. Item 35. (Cespe - TJDFT 2008) O modelo taylorista de organizao do trabalho, em oposio ao fordista, valoriza a eficincia da atividade de trabalho, o que minimiza a subjetividade do trabalhador. Item 36. (Cespe SGA SEDF 2002) Os experimentos clssicos de Hawthorne tiveram como objetivo original a investigao do papel das relaes sociais no trabalho.

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Item 37. (Cespe SGA SEDF 2002) Os iniciadores da abordagem da administrao cientfica das organizaes acreditavam que, com um estudo cuidadoso, minucioso e preciso de fatores envolvidos no trabalho, poder-se-ia obter a produo mxima dos trabalhadores. Item 38. (Cespe - Prefeitura de Boa Vista 2004) Elton Mayo foi o representante da teoria das relaes humanas, que contesta os pressupostos da autoridade, hierarquia e racionalizao do trabalho. Item 39. (Cespe CER 2004) Relaes humanas uma expresso cunhada a partir das pesquisas em administrao realizadas por Elton Mayo e colaboradores na dcada de 20, em que se procurava estabelecer uma relao entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produtividade, por intermdio de uma metodologia experimental. Tendo sua hiptese confirmada no nascedouro, essa equipe comeou a observar que as relaes humanas se davam de forma mais eficiente em ambientes bem iluminados. Item 40. (Cespe ANS 2006) Na proposta da escola de relaes humanas, o treinamento nas organizaes tem como objetivo preparar os trabalhadores para atingir o mais elevado nvel de produtividade possvel. Item 41. (Cespe HCGV 2004) No mbito de estudos sistemticos, o ser humano, como fator de produo, deve receber, no mnimo, a mesma ateno e dedicao dispensada a outros elementos da organizao, como os recursos tcnicos e financeiros. (Cespe SAAE 2003) Administrar pessoas e promover o desenvolvimento dos recursos humanos em uma organizao no tarefa exclusiva do profissional da rea de administrao de recursos humanos (ARH); uma responsabilidade de todas as reas e nveis da organizao. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem. Item 42. (Cespe SAAE 2003) _ A ARH pode assumir diferentes caractersticas dependendo das condies internas e externas da organizao. A ao administrativa no igual em todas as empresas, alterando-se em funo de variveis comparativas. Item 43. (Cespe SAAE 2003) As atribuies bsicas da ARH perpassam necessariamente pelas atividades de anlise de cargos e funes, administrao de salrios e benefcios, recrutamento e seleo, alocao de pessoal, administrao de produo, auditoria financeira e treinamento.

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Item 44. (Cespe - Terracap 2004) A atuao do profissional em gesto de pessoas nas organizaes deve ser pautada mais pelo bom senso e pelo improviso que por procedimentos criteriosos e de natureza cientfica, pois cada caso deve ser tratado diferentemente de outro. Item 45. (Cespe TCU 2007) No atual cenrio, o papel estratgico a ser desempenhado pela rea de gesto de pessoas passou a ser o de repensar as atividades prprias da rea, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes para gerenciar pessoas. Item 46. (Cespe - Anvisa 2004) A denominada Revoluo Microeletrnica, que ocorreu nos decnios 60-70 do sculo passado, reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. 11. Gabaritos 1. Item errado. Primeira Repblica o perodo que vai at 1930. Poderamos perceber que o item errado porque, neste perodo, a mo de obra era de baixa qualificao, composta de imigrantes pobres e escravos libertos. Alm disso, ela no era composta apenas de homens, mas tambm de mulheres e crianas. Veja como est escrito: Na prova: "Na Primeira Repblica, a imposio coercitiva do trabalho fabril era a mola mestra de um sistema de gesto de uma mo-de-obra de alta qualificao composta apenas por homens". No livro do Dutra: "a imposio coercitiva da disciplina do trabalho fabril era a mola mestra do sistema de gestao de uma mao-de-obra de baixa qualificacao composta por homens, mulheres e crianas. 2. Item correto. Item visto em aula. 3. Item correto. Conforme vimos em aula, uma das caractersticas marcantes do atual perodo que vive o mundo do trabalho a flexibilizao das relaes trabalhistas. 4. Item errado. Item visto em aula. 5. Item Errado. Conforme vimos em aula, a administrao estratgica de RH deve ser centrada no alinhamento entre o RH e as estratgias da organizao. Na abordagem da Harvard Business School, vimos as quatro reas (influncia sobre os funcionrios, processos de recursos

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humanos, sistemas de recomensas e sistemas de trabalho) que devem estar alinhados s estratgias organizacionais. 6. Item Errado. nas abordagens tradicionais que o empregado considerado uma engrenagem da mquina produtiva. Na abordagem moderna, o trabalhador, visto como parceiro da organizao, no tem responsabilidade apenas por tarefas especficas, mas sim tem autonomia, realiza trabalhos complexos e contribui para o aperfeioamento da empresa. 7. Item errado. exatamente o contrrio. Na Era da Informao, mais importante que o cumprimento de horrios o alcance de resultados. Para alcanar tais resultados, o colaborador da organizao deve aprender de forma contnua. 8. Item errado. Item visto em aula. 9. Item Certo. A evoluo tecnolgica no vai parar, e isso requer que os trabalhadores realizem funes adequadas nova realidade. 10. Item errado. Item visto em aula. 11. Item certo. Item visto em aula. 12. Item certo. Vimos que, apesar de alguns autores falarem em fim do trabalho, esta perspectiva ainda no se realizou. 13. Item Certo. Relembrando citao da professora Vergara vista em aula, a Era da Informao introduz movimentos interessantes, como a mudana do eixo de poder dos msculos para a mente e a identificao do conhecimento como recurso primeiro. 14. Item Errado. As mudanas no mundo do trabalho requerem que os trabalhadores assumam novos desafios e se encaixem em novos perfis. 15. Item Errado. Esse era fcil, n, pessoal? Sabemos que na era da informao as fronteiras entre os pases esto cada vez menos importantes. Com a globalizao, as mercadorias e o conhecimento circulam de maneira cada vez mais rpida. O Brasil no ficou isolado na globalizao. Ento as transformaes no mundo do trabalho tiveram, sim, impactos na reestruturao produtiva brasileira. 16. Item certo. A Era Informacional requer trabalhadores autnomos, com viso sistmica, que sabiam trabalhar em uma equipe e com outras

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equipes e que possam trazer idias criativas que agreguem valor organizao. 17. Item errado. Em oposio Era Industrial, em que o trabalhador deveria ter um perfil altamente especializado, na Era da Informao o novo perfil requerido de um trabalhador que seja capaz de realizar diferentes trabalhos (rodzio de tarefas, polivalncia, multiqualificao). 18. Item certo. O examinador discorreu de maneira correta expectativa que se tem dos trabalhadores na Era da Informao. a

19. Item errado. Viram como as questes se repetem? Novamente enfatizamos: as mudanas ocorridas no mundo do trabalho deslocaram dos msculos para a mente o foto das atividades de trabalho. 20. Item certo. De novo, as questes se repetem. Veja que todos os ltimos itens so muito parecidos, versando a respeito do deslocamento da necessidade de mo-de-obra braal para a necessidade de uma mode-obra qualificada intelectualmente. 21. Item certo. A tecnologia provoca diversas mudanas na maneira com que o trabalho organizado. Como vimos, ela , inclusive, um dos condicionantes dos modelos de gesto de pessoas. 22. Item errado. No precisaramos de dados estatsticos para responder a esta questo. Bastava percebermos que as atuais transformaes no mundo do trabalho tem desestruturado algumas das categorias tradicionais dele, tais como os sindicatos. 23. Item errado. O item comea bem, pois, se ele parasse em psmoderna, ele seria correto. O problema a palavra escravocrata. Lgica escravocrata seria a lgica baseada na mo-de-obra escrava. Sabemos que a escravido foi abolida h mais de cem anos. Por mais que, eventualmente, ouamos notcias de pessoas no Brasil vivendo em regime de escravido ou semi-escravido, esta situao uma exceo extrema. 24. Item errado. Conforme vimos em aula, vivemos em uma era de flexibilizao das relaes trabalhistas, e isto inclui o fim de diversas protees de que os trabalhadores dispunham. 25. Item errado. A atual ordem global vai justamente no sentido contrrio ao enunciado pelo item. Vimos em aula que vivemos a crise do Estado de Bem-estar Social. Lembram da reforma da previdncia? Ela

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aumentou o tempo de trabalho para a aposentadoria. Esta uma tendncia mundial. 26. Item errado. Item visto em aula. 27. Item Certo. Item visto em aula. 28. Item correto. O modelo estratgico de gesto de pessoas deve estar alinhado s estratgias da organizao e deve levar em conta fatores internos e externos organizao. 29. Item errado. A maior parte do item est certa, mas o foco no deve ser nos instrumentos, e sim nos processos e nos resultados, nos objetivos da organizao. 30. Item certo. Vimos em aula que podemos identificar a administrao cientfica com as contribuies de Taylor e Fayol. Tais contribuies tinham nfase na tarefa e buscavam justamente uma racionalizao do trabalho operacional. Vale lembrar que este um modelo que, em grande parte, est sendo suplantado por abordagens mais gerais, que requerem trabalhadores capacitados a realizar atividades complexas e multidisciplinares. 31. Item certo. Taylor formulou a sua teoria por meio da observao de operrios durante o trabalho. Ele acreditava que todos os aspectos deveriam ser observados para descobrir a melhor maneira de executar as tarefas. 32. Item errado. Para o taylorismo, no importavam os conhecimentos tradicionais e os julgamentos dos trabalhadores. O importante que eles fossem observados em trabalho para que seja definida a melhor forma de executar as tarefas, independentemente de quem vai executlas. 33. Item correto. Aps a definio de quais so as tarefas a serem executadas, os trabalhadores devem ser selecionados para executa-las. 34. Item correto. A doutrina taylorista pressupunha uma forma bastante hierarquizada de organizao do trabalho, com diviso clara de tarefas. Aos superiores hierrquicos cabia o planejamento, e aos trabalhadores cabia executar as tarefas conforme previamente determinado. 35. Item errado. Item visto em aula.

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36. Item errado. Conforme vimos em aula, as experincias em Hawthorne, realizadas por Elton Mayo, tinham como objetivo original a investigao da relao entre fatores fsicos, como a luminosidade, e a produtividade do trabalho. Somente aps a realizao das experincias que constatou que as relaes sociais tinham grande influncia na produtividade. 37. Item Certo. exatamente o que nos dizem as doutrinas taylorista e fayolista e o que Ford buscou em suas experincias prticas. 38. Item certo. A Escola de Relaes Humanas, da qual Elton Mayo fazia parte, constatou que alguns dos pressupostos das abordagens tradicionais (racionalizao, hierarquias rgidas etc) no eram a maneira mais adequada de se obter das pessoas a maior produtividade possvel. Pelo contrrio, o aumento da produtividade tinha a ver com relaes sociais, expectativas, motivao etc. 39. Item errado. Cuidado, pessoal! O item correto no comeo, e apenas o trecho que vem aps a palavra tendo errado. Na verdade, a hiptese que relacionava a luminosidade e a produtividade no foi confirmada. O que Mayo confirmou foi que fatores sociais tinham uma influncia maior na produtividade do que fatores de luminosidade. 40. Item errado. De acordo com a Escola de Relaes Humanas, o nvel de produtividade aumenta de acordo com fatores sociais. Assim, seria impossvel haver um treinamento que garantisse que o nvel mais elevado seria alcanado. 41. Item certo. Questo fcil, n, gente? A evoluo da organizao do trabalho mostrou que as pessoas so um componente fundamental do alcance de bons resultados e merecem tanta ateno, ou mais, do que outros recursos. 42. Item certo. A ARH deve ser adaptada pela organizao, de acordo com os fatores condicionantes que estudamos em aula. 43. Item errado. Auditoria financeira e administrao da produo no esto entre as atribuies bsicas da ARH. 44. Item errado. Item visto em aula. 45. Item Certo. Item visto em aula.

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46. Item certo. Conforme dissemos em aula, houve pessoas que sonharam com a utopia do fim do trabalho. Diversos autores defenderam a perspectiva do fim do trabalho, perspectiva que no se realizou.

12. Bibliografia Abreu, Aline Frana et. al.. Tecnologia da Informao e Educao Corporativa: contribuies e desafios da modalidade de ensinoaprendizagem a distncia no desenvolvimento de pessoas.Rev. PEC, Curitiba, v.3, n.1, p.47-58, jul. 2002-jul. 2003 Borges-Andrade, J.E; Abbad, Gardnia; Mouro, Luciana. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho:fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora campus, 2004 Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002 GIL, Antnio Carlos. Administrao de recursos humanos. So Paulo, Atlas, 1994. Gil, Antnio Carlos. Gesto de profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 Pessoas: enfoque nos papis

Pereira, Bresser. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.MARE (Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado) Braslia: Presidncia da Repblica. Imprensa Oficial, 1995. Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005. Porter, Michael E. Vantagem competitiva. Editora Campus, 1990 Ulrich, Dave. Os campees de Recursos Humanos. So Paulo. Futura, 1998. Vergara, Sylvia. Gesto de Pessoas. Atlas, 2006.
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