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!
El Canvas de Modelo de Negocios!
El Canvas de Modelo de Negocios!
cargo de
arriendo
mensual
El Canvas de Modelo de Negocios!
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Fuente: Enaex.cl, anlisis IGT
Enaex no slo la vende los
explosivos para las
faenas mineras, vende el
servicio de la roca
fragmentada y obras
civiles
Equipo humano y tcnico con amplio
expertise en el negocio del cliente!
Enaex y MLP innovaron en su modelo de negocio
evolucionando de proveedor de insumos a un servicio integral
de tronadura
Caso Minera Los Pelambres
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Komatsu aline su negocio con
Minera los Pelambres y los
pagos pasaron de las horas
operativas de los camiones a las
toneladas de material
transportado
A mayor produccin de MLP, mayor es la
ganancia de Komatsu
Komatsu innov en su modelo de negocio con MLP, logrando
establecer una relacin win win
Caso Minera Los Pelambres
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
La innovacin de Michelin en su modelo de
negocios le permiti comenzar a vender
toneladas por kilmetro transportado
Mientras menos se detienen los
camiones por cambio de neumticos y mayor es la distancia
recorrida, ms gana Michelin y mayor es la produccin de MLP
Michelin logr mayores estndares
de calidad, rendimiento y a reducir
el tiempo de recambio.
Michelin dej de ser un mero proveedor de neumticos de
MLP, donde el foco estaba en la cantidad vendida
Caso Minera Los Pelambres
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
Patrones de modelos de
negocio!
5
Separacin
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:
!Basados en las relaciones con los clientes
!Basados en las innovaciones de productos
!Basados en la infraestructura
Los tres tipos pueden coexistir en una sola
empresas, pero lo ideal sera que subdividan en
entidades separadas, generando tres modelos de
negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o
compromisos comerciales no deseados.
1!
Business Model Generation Book.!
Separacin
1!
TELCO!
Las empresas de telecomunicaciones mviles han comenzado la
separacin de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de
la red, pero ahora estn alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus
competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes
de equipos, etc. !
Por qu = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red
sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.!
Long Tail
El modelo de negocio de larga cola (Long
Tails) es simplemente vender menos de
ms.!
Se centra en ofrecer una gran cantidad de
productos nichos, los cuales se venden en
menores volmenes. !
Requieren de bajo costo de inventario y
de robustas plataformas productos de
nicho disponible a los compradores
interesados!
2!
Business Model Generation Book.!
Business Model Generation Book.!
Long Tail
2!
MODELO DE NEGOCIO!
Business Model Generation Book.!
Long Tail
2!
MODELO DE NEGOCIO!
plataformas
mltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas mltiples, tienen como n reunir
a dos o ms grupos interdependientes y
distintos de clientes. Estas plataformas son de
valor para un grupo determinado de personas
slo si los otros grupos de clientes tambin
estn presentes. !
La plataforma crea valores, facilitando la
interaccin entre los diferentes grupos. !
A su vez stas plataformas se robustecen
cuando se extiende atrayendo ms usuarios,
(efecto Red)!
3!
Business Model Generation Book.!
Business Model Generation Book.!
multiplataforma
3!
MODELO DE NEGOCIO!
Gratis
Los modelos de negocios Gratis
estn basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneciarse del producto o
servicio de manera gratuita
continuamente. !
Diferentes modelos hacen posible
la oferta gratuita, y los clientes que
no pagan son nanciados por un
menor segmento de clientes. !
4!
Business Model Generation Book.!
gratis / 3 tipos
4!
MODELO DE NEGOCIO!
gratis / freemium
4!
MODELO DE NEGOCIO!
Business Model Generation Book.!
5 aos en el mercado!
400 millones de usuarios !
100 billones de llamadas gratis realizadas!
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones!
gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO!
4!
"Every industry that becomes digital
eventually becomes free"
Chris Anderson
"The demand you get at a price of
zero is many times higher than the
demand you get at a very low price"
KartikHosanagar
gratis / cebo y anzuelo
4!
MODELO DE NEGOCIO!
Modelo del cebo y el anzuelo
(tambin llamado el de los productos
atados).
Consiste en ofrecer un producto
bsico a un precio muy bajo, a
menudo con prdidas (el cebo) y
entonces cobrar precios excesivos por
los recambios .
Ejemplos : Gillette, Epson, HP
(impresora y cartuchos)
Business Model Generation Book.!
Abiertos
Los modelos de negocios
abiertos, estn siendo
aplicados por las empresas
para crear y capturar valor
a partir de la colaboracin
con los clientes y socios
externos.
5!
Business Model Generation Book.!
Este proceso puede darse tanto desde adentro
hacia afuera, explorando nuevas ideas
propuestas por la empresa en conjunto con
sus clientes y partners.
O de afuera hacia adentro aplicando dentro de
la empresa ideas externas.
Abierto
5!
Business Model Generation Book.!
MODELO DE NEGOCIO!
Tabla de Contenidos
! Qu es un modelo de negocio?
! Componentes de un modelo de negocio
! Ejemplos de modelos de negocio
! Patrones de modelos de negocio
! Cmo innovar en modelos de negocio?
!"#$%&'
1ecnlcas v herramlenLas del
mundo del dlseno que avudan a
lnnovar en modelos de neaoclos
CusLomer lnslahL
('
Aproxlmndonos al
cllenLe, planLendonos
preaunLas v respuesLas
sobre el o ella.
Ll mapa
de
la
empaua
8uslness Model Cenerauon 8ook.
ldeauon
)'
Compone un equlpo muludlsclpllnarlo
lmpllcalos a anallzar, lnvesuaar, planLear
preaunLas v respuesLas para aenerar un
proceso de aeneracln de ldeas
(bralnsLormlnas)
8uslness Model Cenerauon 8ook.
! Creacin de equipos
multidisciplinarios
! Foco en analizar evidencia,
plantear preguntas y
respuestas
! Proceso de creatividad y
generacin de ideas
(brainstorming estructurado)
! Uso del Canvas para la
generacin de alternativas de
modelo de negocios
ldeauon
)'
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Se puede ver claramenLe 4 eplcenLros
de paruda que alaunas empresas han
uullzado para dlsenar sus modelos.
! A parur de los recursos
! A parur de la oferLa
! A parur del cllenLe
! A parur de las nanzas
! A parur de muluples eplcenLros
2 3 4 3 1
A parur de los
recursos
A parur de
la oferLa
A parur de las
necesldades del
cllenLe
A parur de
las nanzas.
A parur de muluples
eplcenLros
Las ldeas para crear un modelo de neaoclo
lnnovador pueden parur desde cualqulera
de los 9 bloques de consLruccln.
vlsual Lhlnklna
*'
El pensamiento visual
es indispensable para
trabajar con modelos
de negocios.
Significa que debemos
expresarnos usando
herramientas visuales
como: fotos, bocetos,
diagramas, notas
mviles (Post-it) para
la construccin de
conceptos y discusin
de significados
vlsual Lhlnklna
*'
ula a dla crean
nuevas
herramlenLas
para avudarnos a
hacer vlsual
nuesLro
pensamlenLo.
lmaalna Lu
empresa a Lraves
de una nube de
euqueLas.
vlsual Lhlnklna
*'
roLoLvplna
+'
8eallzar proLoupos es una
poderosa herramlenLa para
el desarrollo de nuevos
modelos de neaoclos.
Al laual que el pensamlenLo
vlsual, hace Lanalble los
concepLos absLracLos v
faclllLa la exploracln de
nuevas ldeas.
Paz varlos proLoupos de
modelos de neaoclos para
una mlsma empresa.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
roLoLvplna
+'
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Impacto
Viabilidad= Riesgo y complejidad
Alto
Bajo
Baja
Alta
Las distintas alternativas de modelo de
negocio generadas son evaluadas y
priorizadas para seleccionar aquellas a
desarrollar
SLorvLelllna
,'
ConLar cuenLos es un arLe no muv
uullzado nl valorado en los neaoclos.
PasLa las ldeas ms lnnovadoras v
brlllanLes neceslLan ser conLadas
con una buena hlsLorla para que
cobren fuerza.
A -&.&#'/&#'01#-2'32'"//&425"6/'
72#-2'81$'/&#'29$5-2, por lo LanLo
un nuevo modelo de neaoclo debe
poder conLarse a sus empleados,
lnversores v parLes lnvolucradas con
la me[or hlsLorla poslble para
superar la naLural reslsLencla al
camblo v lo desconocldo de los
seres humanos.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
La narracln del modelo de neaoclo.
SLorvLelllna
,'
8uslness Model Cenerauon 8ook.
1ecnlcas para conLar una
hlsLorla
Scenarlos
:'
Ll planLeo de dlferenLes
escenarlos, es oLra
herramlenLa de pensamlenLo
que nos avuda a reexlonar
sobre nuesLro modelo de
neaoclo a fuLuro.
Ll planLeo de escenarlos
concreLos suele ser ms fcll
v producuvo que el llbre
lnLercamblo de ldeas a cerca
sobre el fuLuro de nuesLro
modelo de neaoclo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
harma 8uslness Models of Lhe luLure
Scenarlos
:'
ara vlsuallzar poslbles
fuLuros escenarlos es
aconse[able llevar
adelanLe las Lecnlcas del
CoolPununa v capLar
Lendenclas rpldamenLe
para apllcarlas a nuesLro
modelo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Cbservar Lendenclas de
consumo, de mercados, de
producLos, de comporLamlenLos,
de maLerlales, de colores, eLc.
Codelco BMI SC
Fuente: Business Model Generation (BMG) Alex Osterwalder; Adaptacin Aurys Consuting
156
La metodologa de Innovacin en Modelo de Negocios se
centra en la aplicacin de un proceso estructurado
Metodologa de Innovacin en Modelo de Negocio
Movilizar Entender Disear
implementa
r
Gestionar
!Definir los
objetivos y
expectativas
!Preparar
herramientas y
recursos
!Involucrar a los
stakeholders
relevantes
!Recolectar y
entender la
informacin
necesaria para el
diseo
!Generar la
evidencia
relevante para
influir en la etapa
de diseo
!Definir focos de
innovacin en
MN
!Generar
alternativas de
modelo de
Negocio
!Analizar y
seleccionar la
alternativa viable
!Disear
elementos de
implementacin
!Planificar la
implementacin
!Implementar el
modelo de
negocio
!Hacer
seguimiento de
los resultados de
la
implementacin
!Adaptar o
modificar el
Modelo de
Negocio en
relacin a los
resultados
alcanzados
1 2 3
4
5
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
157
Existen algunas consideraciones a tener
en cuenta para innovar en modelos de
negocio !
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
La lndusLrla como
unldad de anllsls va a
desaparecer
Las fronLeras enLre las lndusLrlas esLn
desapareclendo. nuevas lndusLrlas esLn
suralendo, asl como oLras derrumbndose. or
e[emplo, iLl lpod es de la lndusLrla del soware,
aruculos elecLrnlcos, o de la muslca? iLl Clrque
uu Solell es un clrco, un LeaLro o un show de
8roadwav?.
lncluso, denLro de una mlsma lndusLrla co-
exlsLen varlos modelos de neaoclo (L[. Skvpe v/s
empresas Lradlclonales de Lelecomunlcaclones)
ulferenLes unldades de anllsls se requleren para
lnnovar en esLe mundo cada vez ms
lnLerconecLado, con slsLemas en red comple[os v
robusLos.
('
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Las mavores
oporLunldades de
lnnovacln se deLecLan
en el 8la lcLure
)'
Ll Canvas del modelo de neaoclos es una
herramlenLa arca. un medlo de
comunlcacln, descrlpcln, dlseno,
desano e lnvenLo de modelos de
neaoclos.
Los elemenLos del modelo de neaoclos
no son nuevos. Lo nuevo es que el Canvas
es una poLenLe herramlenLa para ver
nuesLros neaoclos de una forma alobal e
lnLearal (8la lcLure).
LsLa vlsln alobal nos avuda a Lener una
ldea comun del neaoclo v faclllLa la
lnnovacln
Fuente: BMG, Alexander Osterwalder
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
Ll n del plan de
neaoclos
un lan de neaoclos es un
documenLo que descrlbe el propslLo
aeneral de una empresa, los esLudlos
de mercado, Lecnlco, nanclero, la
oraanlzacln, eLc.
una vez escrlLo, nadle reescrlbe el
plan. ;#'1/'.&51<$/-&'$#-=>5&'que
no suele modlcarse.
Ln camblo 1/'<&.$3&'.$'/$0&5"&#'$#'
."/=<"5&, pudlendo modlcarlo,
redlsenarlo, o adapLarlo en base a los
conunuos v rpldos camblos.
*'
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
La lnnovacln en
modelo de neaoclos no
es predeclble
no se puede probar a prlorl que una
lnnovacln en un modelo de neaoclo va a
funclonar. Los nuevos modelos de
neaoclo operan en un Lerreno LoLalmenLe
desconocldo!
uado esLo.... no hav que dlsenar un
unlco nuevo modelo de neaoclos, hav
que denlr muchos, v elealr el ms
poLenLe de Lodos.
Crandes hallazaos se descubren en el
proceso mlsmo de aeneracln de
modelos de neaoclo. no hav que lnLenLar
Lener el me[or modelo desde el prlnclplo.
+'
Fuente: BMG, Alexander Osterwalder
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
no basLa lnnovar una vez el
modelo de neaoclos.. Pav que
lnnovar slsLemucamenLe
,'
Cuando las empresas se conclben con una vlsln alobal de su modelo de neaoclo,
pueden crear plaLaformas que permlLen su escalabllldad v slsLemaucldad en las
lnnovaclones (.como Apple).
La lnnovacln en modelos de neaoclo permlLe me[orar el modelo acLual v
paralelamenLe desarrollar nuevos modelos de neaoclo (. v prepararse para cuando
el modelo acLual no de para ms). Las empresas pueden v deben ser slsLemucas
en su creauvldad e lnsplracln!
Fuente: BMG, Alexander Osterwalder
Innovacin en Modelo de Negocio con Terceros
lnvenLar no es
lnnovar
lnvenLar un producLo o servlclo no
necesarlamenLe es lnnovar en modelo de
neaoclos.
Asl como xerox debl desarrollar su
modelo de neaoclo para lnLroduclr su
cosLosa lnvencln (las mqulnas
foLocopladoras) medlanLe un modelo de
paao por copla, Cooale debl hacerlo a
Lraves de la publlcldad para sosLener sus
servlclos de busqueda araLulLos.
. v 1wluer qulen lnvenL una nueva
forma de comunlcarnos, aun no ha
enconLrado su proplo modelo de neaoclo.
:'
Tarea:
En su grupo, dena el modelo de negocio Cristal Lagoons