Antsoain / Ansoin

KIROL-INSTALAZIOEN TXOSTENA DOSSIER SOBRE INSTALACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES

Egileek: Antsoaingo udal kirol-instalazioetako langileak

Autores: Trabajadores/as de las instalaciones deportivas municipales.

SALUDO

AGURRA

Tienes en tus manos este dossier elaborado por los trabajadores de las instalaciones deportivas municipales del Ayuntamiento de Ansoin/Antsoain. Este trabajo tiene por objeto situar algunas de las claves del debate sobre cul es el futuro prximo de los servicios pblicos municipales, y en particular el de las instalaciones deportivas. Como trabajadores defendemos empleo digno para todos y todas. Como usuari@s defendemos servicios de calidad. Y como ciudadan@s defendemos servicios pblicos de calidad y eficientes. Este dossier lo hemos elaborado en muy pocos das, con carcter de urgencia, recopilando los datos oficiales que nos han parecido ms adecuados para entender la situacin en la que nos vemos directamente afectados. Disclpanos si encuentres algn error y hznoslo saber. Ansoin, 9 de febrero de 2012

Antsoaingo udal kirol-instalazioetako langileek egindako txostena hau esku artean daukazu. Honen lanaren helburua hauxe da: udal zerbitzu publikoen eta bereziki udaleko kirol-instalazioen inguruan etorkizun hurbilean burutu behar den eztabaidarako uste diren gakoak kokatzea. Gu langileak garelako enplegu duinarean alde gaude. Zerbitzuen erabiltzaileak garelako kalitatearen alde gaude. Eta hiritarrak garen aldetik zerbitzu publikoak kalitaztekoak zein eraginkorrak nahi ditugu. Premia handiz, hau da, oso egun gutxitan lantxo hau egin dugu. Betebetean murgildurik gauden egoera hau modu egokian uler dezazun ofizialak diren datuak arakatu eta aukeratu ditugu. Barka, zuzena ez den daturen bat aurkituko bazenu eta esan arren. Antsoainen, 2012ko otsailaren 9an.

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1. PUNTO DE PARTIDA
En los dos ltimos informes de la Cmara de Comptos, aos 2009 y 2010, se recoge un documento firmado por el Sr. Alcalde en el que se califica la situacin econmica del Ayuntamiento como insostenible. El Interventor municipal incide en la misma cuestin: Por ello, he de advertir que en la ejecucin del Presupuesto no se ha conseguido el preceptivo equilibrio entre ingresos y gastos, y en consecuencia tampoco se ha cumplido el consiguiente equilibrio financiero que se establece en el Artculo 15 e) del Decreto Foral 270/1998, de 21 de septiembre, que desarrolla la Ley Foral 2/1995 de Haciendas Locales, en materia de Presupuestos y Gasto Pblico. En consecuencia, la Corporacin municipal deber adoptar las medidas necesarias para corregir esta situacin.
Resultado pptario.ajustado Ahorro Bruto Ahorro Neto 984.270 -44.641 -878.303 -550.184 Remanente para gastos Grales. 2.791.062 2.493.062 1.528.775 1.087.153 Remanente Tesorera Total 5.101.341 5.960.989 4.617.840 4.078.408

2007 333.250 1.238.370 2008 -348.212 255.286 2009 -878.303 -635.653 2010 -642.777 -341.700 Fuente: Informe Cmara de Comptos 2010

Esta tendencia histrica queda bien explicada en la siguiente tabla elaborada por la Cmara de Comptos sobre la evolucin del ahorro en el periodo 2007-2010. Cul es la consecuencia de un ahorro bruto y neto negativo? Los gastos de funcionamiento del ayuntamiento son superiores a los ingresos corrientes en 550.000. Como los ingresos por los impuestos sobre el Valor Terrenos y Construcciones y Obras (IVT e ICIO) ya no pueden ser mantenidos al nivel requerido por los gastos, el Ayuntamiento ao a ao va disminuyendo el remanente de tesorera acumulado hasta 2007 durante los aos de desarrollo urbanstico. El Ayuntamiento ya no est generando ahorro y por tanto no puede financiar la totalidad de los servicios actuales a no ser que genere nuevos ingresos corrientes. Y la Cmara de Comptos viene avisando por lo menos desde 2005 del carcter coyuntural de los ingresos por IVT e ICIO.

1.1 Anlisis de la propuesta de Alcalda de 27 de enero de 2012

A peticin de los Delegados del Personal municipal el pasado 27 de enero de 2012 se mantuvo una reunin con el Sr. Alcalde de Ansoin y el concejal sr. Esteban. La informacin facilitada en esta reunin es el punto de partida de este dossier. 1.1.1. Propuesta inconcreta: se le puede llamar propuesta?
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4 No disponemos a da de hoy de lo que se puede llamar en sentido estricto una propuesta oficial. No hay un documento que recoja con meridiana claridad y detalle los objetivos a lograr en torno a la gestin de las instalaciones deportivas municipales en este contexto econmicamente apremiante. S disponemos de informacin suficiente para dar la alarma de lo que viene, atrevindonos a concluir que es una profundizacin en la subcontratacin, la destruccin de empleo pblico y el recorte de servicios. 1.1.2 Meramente econmica, no tiene en cuenta el servicio a prestar. Desde Sedena se propone al Ayuntamiento un ahorro de 300.000. Es indispensable No sabemos mucho ms: que hay despidos del personal temporal, recolocaciones del personal fijo, y recorte o cierre parcial de instalaciones. conocer se nos ocurre que pormenorizadame A bote prontocomo no gastar! si se quiere ahorrar an se puede mucho ms: no hay nte cul es la Si el Ayuntamiento pretende continuar con esta propuesta privatizadora, entendemos que es absolutamente indispensable conocer propuesta global pormenorizadamente cul es la propuesta global que se hace. que se hace. 1.1.3 No se contempla la gestin pblica ni como posibilidad. El punto de partida del Ayuntamiento no es una gestin pblica que realice una propuesta coherente y realista para el aumento de ingresos y racionalizando los recursos. Se est renunciando a una responsabilidad propia como es la de gestionar los servicios pblicos, para dejarlos en manos de terceros sin vocacin pblica y con intereses econmicos particulares. Una buena opcin sera la puesta en marcha de una estrategia de gestin pblica a travs de un concurso entre profesionales independientes donde se seleccione la propuesta que mejor se adapte a la realidad de Ansoin.

1.2 Gestin ineficaz. Errores principales.

No pretendemos que este informe y propuestas se entiendan como una intrusin de los trabajadores municipales en competencias reservadas a la institucin municipal. Pero en la medida en que nuestro trabajo queda en entredicho y se nos aboca en el mejor de los casos a una recolocacin que entendemos ineficiente, tenemos y debemos aportar nuestra visin. Estamos en el centro del huracn, y preferimos otros aires. 1.2.1 Sin gerencia. No se aprecia una gerencia clara que aglutine y coordine la gestin No puede entendida como un sistema. Es ms bien una funcin compartida de forma difusa por diferentes personas a diferentes niveles y si no es as haber una que nos lo expliquen-. propuesta seria 1.2.2 Sin participacin ni de trabajadores ni de usuarios. que no tenga en Ninguno de estos grupos que son claves, tienen un cauce establecido de participacin. cuenta y de forma 1.2.3 Instalaciones separadas y uso restringido. destacada el La mayor ineficiencia ha sido disear dos instalaciones deportivas aumento de municipales complementarias pegadas pared con pared, y sin conexin alguna. ingresos. La separacin fsica de las instalaciones y consecuente separacin en dos subgrupos de abonados/as ha producido importantes sobrecostos contribuyendo negativamente a la actual situacin econmica.
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5 Tener como se dice el mejor balneario urbano de la Comarca, y que no sea de uso generalizado por el vecindario de Ansoin es cuanto menos lamentable. 1.2.4 El mayor agujero, por el lado de los ingresos. Un buen ejemplo es ver cmo en el presupuesto de 2010 slo se ha ingresado el 60% de lo esperado. Ejemplo que se reproduce ao tras ao. Lo cual quiere decir que se hacen muy mal las previsiones, o que el sistema de captar socios no es el adecuado. Quizs ambas sean ciertas. Lo que s es evidente es que si hay algo que se puede mejorar sustancialmente es la captacin de nuevos socios/as. Esta es la clave de la viabilidad econmica. No puede haber una propuesta seria que no tenga en cuenta y de forma destacada el aumento de ingresos. Haciendo una cuenta rpida 1.666 nuevos abonados/as a 45 el trimestre son 300.000. No parece un objetivo inalcanzable.

2. IDAKI, UN ANTES Y UN DESPUS

2.1 Idaki: el antes.
En 1998 con el Polideportivo y las Piscinas de verano-invierno en funcionamiento durante 2 3 aos, la Cmara de Comptos deca que Ansoin presta servicios pblicos obligatorios y voluntariosy tiene adems una situacin financiera desahogada. No disponemos de los datos sobre porcentaje de cobertura del servicio a travs de las cuotas y otros ingresos, pero sabemos que rondaba el 100%.

2.1 Idaki: el despus.

El empleo El impacto de Idaki en las cuentas municipales es brutal. Hay que tener en cuenta que Idaki abre sus puertas el primer da con cero abonos, a pblico no ha excepcin de los usuarios del gimnasio de musculacin que venan todos transferidos de las piscinas de invierno-verano. Es decir, desde el primer da, tenido impacto negativo en Idaki tiene cero ingresos y la totalidad de gastos. A partir de este momento inicial la parte de los ingresos va mejorando muy lentamente conforme se Idaki. van haciendo nuevos abonos. Sobre el resto de factores que han influido en esta situacin ya hemos hablado. Lo que s est claro es que no ha sido el aumento de empleo pblico el responsable del dficit de esta nueva instalacin, pues como luego demostraremos slo hubo una nica nueva contratacin de personal municipal.
2.3 Las instalaciones deportivas hoy.
2.3.1 Presupuesto de gasto de las instalaciones deportivas municipales. Contratos con Sedena *Personal municipal (sin S.S.) Suministros (gas, energa elctrica, agua, telfono)
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792.600 *327.600 346.900

49,2 % *20,3 % 21,5 %

6 Reparaciones, productos qumicos, compras Informtica, seguridad, seguros, SGAE, publicidad Otros TOTAL 92.000 40.000 9.000 1.608.604 5,7 % 2,5 % 0,8 % 100 %

Fuente: Presupuestos municipales del Ayuntamiento de Ansoin/Antsoain 2011.

Como se observa la partida mayor es la correspondiente a los contratos con Sedena, suponiendo la mitad de todo el gasto de las instalaciones deportivas. 2.3.2 Los ingresos en Idaki son insuficientes. Centro Hidrotermal Gimnasio de musculacin Frontn-rocdromo Gastos 433.000 210.000 130.000 Ingresos 171.000 117.000 16.000

Fuente: Informe Cmara de Comptos 2010. Las cifras de gasto no incluyen la amortizacin.

2.3.3 La piscina de verano-invierno s se autofinancia. Extrado de la misma fuente anterior se observa como la piscina de verano-invierno tiene unos ingresos de 793.000 frente a los 721.000 de gasto. 2.3.4 Resto de instalaciones deportivas. El Polideportivo, las salas de Idaki, el frontn, el rocdromo y el campo de ftbol son econmicamente una ruina. Pero alguien puede dudar de la rentabilidad social de todas estas instalaciones?

3. GESTIN PBLICA DIRECTA O PRIVADA

La ltima consideracin del captulo anterior nos da pi a iniciar este otro.

3.1 Criterios empresariales VS servicio a la ciudadana.

Hay una cuestin fundamental al considerar la actividad pblica o privadaempresarial: La primera maximizara resultados obteniendo el mejor servicio al menor coste. Calidad/costes. Aqu lo que se valora es la calidad, la rentabilidad o valor social que se da u obtiene. La segunda maximizara resultados obteniendo el mayor ingreso al menor coste. Es decir aqu lo que se valora es el beneficio econmico para la empresa. La calidad y la sociedad son secundarias. Una administracin pblica no es una empresa. Ni una empresa es una administracin pblica. Los objetivos son diferentes. Otra cosa bien distinta es que una administracin pblica vele por una buena gestin econmica a travs de criterios de racionalidad en el empleo de los recursos pblicos.

Lo pblico busca calidad; lo privado dinero para ellos/as, claro!

3.2 Se deben autofinanciar los servicios pblicos?

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3.2.1 La pregunta slo tiene una contestacin polticamente correcta: s. Esta respuesta puede ser un error sin embargo. Porque nuestros servicios ya estn de antemano pagados. Pues resulta que antes o al mismo tiempo de ser consumidores de un servicio pblico somos tambin contribuyentes. Es decir, la ciudadana paga de antemano a la administracin (sea mediante IRPF, contribucin urbana u otros impuestos) los servicios que va a recibir. La aplicacin de tasas municipales es una contribucin econmica ms. 3.2.2 Servicios obligatorios y voluntarios. La legislacin (Ley de Bases de Rgimen Local) determina cuales son los servicios bsicos obligatorios que un ayuntamiento debe prestar. Los dems por tanto son voluntarios. sta sin embargo es una distincin arbitraria aunque legalmente sancionada, y no implica que una sociedad dinmica admita hoy como bsicos otros muchos servicios que no lo hace el ordenamiento jurdico. Conste que las instalaciones deportivas de uso pblico son obligatorias en municipios de ms de 20.000 habitantes. Admitiendo de todas las maneras la diferente forma de considerar los servicios pblicos obligatorios / voluntarios- tiene una doble lectura en relacin con el cobro de tasas: si bien, el hecho de prestar voluntariamente un servicio legitima el cobro de una tasa que sirva a su mantenimiento, por otro lado esa voluntariedad se convierte en responsabilidad poltica del ayuntamiento que decide prestarlo. Responsabilidad que se traduce en clculo de su rentabilidad tanto econmica como social-, en su prestacin eficiente, as como en la asuncin de su financiacin econmica, sea cual sea la cuenta de resultados. 3.2.3 Idaki es de facto obligatorio. Aqu lo que importa es que determinado da el Ayuntamiento de Ansoin decide construir Idaki. Y que a partir de ese da es una instalacin que genera unos costos que son responsabilidad ltima del titular, osea del ayuntamiento. Querer repercutir la totalidad de los gastos sobre los abonados/as actuales implicara doblar las cuotas, y arriesgarse a perder a la gran mayora de los que ya estn, siendo peor el remedio que la enfermedad.

3.3 Los servicios municipales.

Dentro de los no obligatorios unos se prestan sin apenas ingresos por tasas y otros como el nuestro en buena medida se autofinancia. Si se atiende al anexo n3 realizado por el Interventor municipal para los informes de Cmara de Comptos, se observa los porcentajes de cobertura en la financiacin de los
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8 servicios pblicos municipales. El que se tome la molestia ver que hay varios servicios totalmente deficitarios econmicamente. Socialmente es otro cantar. El que mayor porcentaje de autofinanciacin tiene es por cierto, la piscina de veranoinvierno. 3.3.1 Nuevos servicios municipales tras el boom urbanstico. El Sr. Alcalde califica de insostenible la situacin de la economa municipal y aade que habr que ponerle remedio en el menor plazo de tiempo posible. Esta misma anotacin se recoga en el informe de 2009. Los ltimos aos se observa un aumento de servicios pblicos. Cosa que nos parece muy acertado siempre y cuando se acte desde una situacin presupuestaria equilibrada.

3.4 El servicio pblico es mejor opcin.

3.4.1 Estabilidad y dignidad en el empleo. En nuestra sociedad, sacudida por crisis econmicas de carcter cclico, hay una gran corriente de pensamiento basada en el slvese quien pueda. Por qu Individualismo que produce desequilibrio y depauperacin social. beneficiar a Por otro lado existe otra gran corriente social basada en la solidaridad y en la mejora global del conjunto de la sociedad. empresas que La administracin y el poder pblico en su bsqueda del bien general, especulan con el entronca con esta segunda corriente de pensamiento. La administracin trabajo? pblica debe ser un referente tambin en su poltica laboral, generando y garantizando empleo estable y digno, y sin especuladores. Debe ser un valor tico: lo que deseas para ti por qu no tambin para los dems? 3.4.2 Calidad del servicio. Al no buscar la rentabilidad econmica, el objetivo del trabajo se centra en ofrecer el mejor servicio posible. La administracin si quiere, puede. 3.4.3 Econmicamente competitivo. Normalmente la subcontratacin no es ms barata, ms bien al contrario. Y esto es as porque aunque reducen el gasto de personal (menor nmero de trabajadores que los deseables y menor salario), facturan con IVA lo que encarece el contrato, adems que aplican porcentajes importantes de gastos generales y el beneficio industrial.

3.5 Sedena S.L.

La subcontratacin no es ms econmica.

3.5.1 Algunos datos. Es una empresa que oferta servicios fundamentalmente a la administracin. Decir servicios equivale bsicamente a cesin de trabajadores. Es una especie de ETT que no tiene instalaciones propias en las que emplear a su personal. No fabrica nada. Una oficina administrativa es su centro. El ayuntamiento tiene en vigor un contrato con Sedena por un importe a la firma en 2008 de 963.763 ms IVA. Este contrato finaliza el 30 de septiembre de este ao sin opcin a prrroga. 3.5.2 Una comparacin con Sedena. Vamos a dar un ejemplo comparando el coste de los servicios que presta Sedena con los que costara mediante una gestin directa.
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9 SOCORRISMO Horas de servicio aproximadas 11.254 horas Sedena 212.100 Ayuntamiento: nivel D+26% 203.460

Fuente: Trabajadores instalaciones deportivas municipales de Ansoin/Antsoain..

En el coste de gestin directa se incluye salario base, complemento de nivel 12%, complemento puesto trabajo 8%, complemento turnicidad 6%, sustitucin vacaciones, plus festivo, antigedad, absentismo del 5%, y gastos de gestin.

3.6 La subcontratacin en el Ayuntamiento

3.6.1 Datos sobre el volumen econmico de la subcontratacin en el Ayuntamiento. LIMPIEZA: admn. general, polica local, servicios sociales, patio y locales escuela infantil, colegio pblico, escuela de msica, euskaltegi, nave mantenimiento general, calle loza 1-3, biblioteca, limpieza y accesos instalaciones deportivas, centro cvico (bar incluido), gazte berriak (conserjera incluida). GESTIN: escuela de msica, zonas verdes-parques-jardines, alumbrado pblico, limpieza viaria, teatro, gimnasio, socorrismo, casa juventud, campamentos euskera, recaudacin ejecutiva, actividades culturales infantiles, ludotecas, actividades deportivas infantiles, actividades deportiva adultos, actividades deportivas 3edad, actividades culturales 3edad. 29.000+17.000+13.300+ 10.500+109.400+7.201+ 1.800+9.500+5.300+ 21.200+526.000+88.900+ 36.635 875.736 210.000+129.700+52.150+28 8.500+49.185+54.500+ 212.100+153.000+24.200+60. 160+8.600+15.200+ 96.200+68.600+12.200+ 4.900 1.439.195

Fuente: Presupuestos municipales Ayuntamiento de Ansoin/Antsoain 2011.

Estos datos sern incompletos pero sumndolos alcanzan la cifra de 2.314.931 de euros, es decir el 23,6% del total del presupuesto municipal en 2011. 3.6.2 Un clculo del ahorro en la publificacin. Haciendo un clculo conservador, y conscientes de que todas las actividades subcontratadas no tienen el mismo margen de beneficio, opinamos que la publificacin puede reportar al ayuntamiento no menos de un 10% de beneficio por trmino medio, una vez descontados los gastos de gestin. Aplicado a este dato de 2011 supondran 231.000 ms para las arcas municipales. 3.6.3 Nmero de empleo pblico, directo o indirecto. Puestos de Plantilla Orgnica - fijos - temporales Empleo indirecto *(estimado) TOTAL N 44 33 *60 137 % 32% 24% *44%

Fuente: a partir de datos de Informe Cmara de Comptos 2010

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Los tres datos son destacables: que slo el 32% sea empleo pblico fijo directo; el gran porcentaje de temporalidad teniendo en cuenta adems que el mayor porcentaje es el del empleo indirecto. Habra que matizar esto ltimo, porque es cierto que la mayora del empleo subcontratado son contratos a tiempo parcial, y por tanto el nmero de trabajadores/as totales sera menor a 60 si fueran a jornada completa.

4. MANTENIMIENTO DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS

4.1 El informe del ingeniero.
En la reunin del 27 de enero tal y como recogen los Delegados de Personal, se informa tambin que en cualquiera de las situaciones, con gestin directa o subrogada, el personal municipal de mantenimiento destinado a las instalaciones deportivas estar compuesto por el Encargado y como mximo dos trabajadores ms. El tipo de mantenimiento a realizar a futuro tambin cambiar pasando a partir de ahora a ser predictivo-preventivo y nunca correctivo. Este ltimo ser responsabilidad de empresas de mantenimiento externas mediante contratos especficos. Todo lo anterior est basado en el informe de un ingeniero elaborado hace unos aos. Se dice finalmente que el trabajo realizado por el actual equipo de mantenimiento es muy satisfactorio. Este planteamiento, nuevamente con escasa definicin, es sencillamente un despropsito. Cmo se puede decir que hay un alto grado de satisfaccin con el trabajo de mantenimiento realizado y previamente decir que sobran dos terceras partes? Cmo se Es el equipo decir que el tipo de mantenimiento que ha funcionado bien durante ms de 14 puede lo que da garanta no es el adecuado? Siempre se puede mejorar, de acuerdo. aos ahora

al funcionamiento 4.2 El de la instalacin.equipo de mantenimiento actual. Cmo se puede decir que el tipo de mantenimiento que ha funcionado bien durante ms de 14 aos ahora no es el adecuado?

4.3.1 Un equipo cualificado. El mayor capital-recurso de los ayuntamientos y de las empresas (as se reconoce hasta en la literatura neoliberal) es su plantilla de personal. Recursos humanos se suele denominar. Son las personas las que prestan los servicios o realizan la produccin. Los objetivos o resultados dependen fuertemente de este factor. Aqu, en las instalaciones deportivas municipales existe un equipo. Un buen equipo que conoce el funcionamiento de las instalaciones. Unas instalaciones que tienen una complejidad bastante mayor de la que parece que algunos piensan. Este equipo se ha ido configurando con el paso de los aos, que se ha ido adaptando a los cambios producidos en las propias
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11 instalaciones. Es el equipo lo que da garanta al funcionamiento de la instalacin. 4.3.2 Un equipo motivado. Un equipo de trabajo que ha aportado y sigue aportando continuamente sus propias ideas para un mejor funcionamiento de las instalaciones. Un equipo con un encargado que se apoya en la colaboracin de todos sus integrantes. Un encargado con una poltica de contencin econmica constante: aqu no se tira nada, todo se guarda y mucha de estas cosas sirven a los pocos aos, lo usado se convierte nuevamente en valor. Un ahorro permanente al que el ayuntamiento permanece ajeno. 4.3.3 Un equipo funcional. Damos Un equipo que da versatilidad o funcionalidad mxima. Adems de hacer el mantenimiento preventivo o normal para que la instalacin funcionalidad funcione correctamente realiza el arreglo de cualquier elemento de la mxima: instalacin. mantenimiento Esto es doblemente importante: primero porque se reduce notablemente los gastos de empresas auxiliares (el ayuntamiento se beneficia de los preventivo, grandes descuentos en la compra de material en los almacenes y en el correctivo y precio/hora de las empresas auxiliares, nada bajos); segundo y es vital, la realizacin de labores de mantenimiento correctivo es lo que realmente aadimos mejoras. hace aumentar el conocimiento de los diferentes elementos de las Qu ms se instalaciones. Sin este tipo de funcin el conocimiento profundo de la quiere? instalacin pasar a manos ajenas al ayuntamiento hacindolo dependiente de terceros. Es un error gravsimo este planteamiento que se nos hace. 4.3.3 Un equipo proporcionado. Las instalaciones deportivas municipales funcionaban con siete trabajadores: un encargado, cuatro de mantenimiento y dos de polideportivo. Con la apertura de Idaki slo hizo falta contratar a una persona ms. Se ha demostrado que durante 17 aos el nmero mnimo de trabajadores para estas funciones ha sido ste. Aqu no sobra nadie. De hecho hace tan solo seis meses se incorpor un nuevo trabajador al obtener su puesto en las ltimas oposiciones realizadas. Cmo es posible que ahora sobre? Tabla de evolucin del nmero de trabajadores del equipo de mantenimiento. 1998 Piscina de Verano/invierno Encargado + 4 2005 Con Idaki Encargado + 5 2012 Propuesta Ayuntamiento Encargado + 1 2?

Fuente: Trabajadores instalaciones deportivas municipales de Ansoin/Antsoain.

4.3.4 Un equipo rentable. Muchas empresas quisieran para as la flexibilidad laboral que existe en nuestro servicio. Una flexibilidad autoimpuesta por todos nosotros desde hace ya muchos aos viendo que es lo mejor para el funcionamiento de las instalaciones, y demuestra la implicacin de todo el personal con su trabajo. Slo en casos de bajas laborales prolongadas se produce la necesidad de sustitucin de personal.
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12 Es algo que se debiera valorar y tener en cuenta en la toma de decisiones. 4.3.5 Un equipo que NO es perfecto. Por supuesto tambin cometemos errores y no todas las veces logramos el mejor resultado. Como los de cualquier persona tampoco todos nuestros das son iguales. Siempre hay cuestiones a perfeccionar como podran ser la planificacin, coordinacin y formacin.

4.3 El mantenimiento predictivo.

4.3.1 Qu es? El mantenimiento predictivo no encaja en nuestras instalaciones, porque est enfocado hacia la produccin industrial. Requiere inversin en equipos, instrumentos y de personal cualificado con el objetivo de examinar maquinaria en funcionamiento. No disponemos de sistema alguno en la instalacin susceptible de aplicacin, y si lo hubiera no existira rentabilidad posible que justificara el gasto. En las instalaciones las mediciones que realizamos de voltaje, potencia, presin y temperaturas se entremezclan con lo que es un mantenimiento preventivo. Es como si uno tiene una maceta con una planta en una ventana de su casa y decide instalarle un sistema de riego por aspersin y controlado por una centralita electrnica. Ni tiene objeto, ni hay escala. 4.3.2 El porqu no se ajusta a las necesidades. A nada que vd./ t lector, pasaras por las instalaciones para comprobar in situ el trabajo que se genera desde la instalacin y de las actividades que all se desarrollan comprenderas qu tipo de mantenimiento es el que hace falta y hasta dnde da el tiempo de los trabajadores de mantenimiento. Al mismo tiempo que garantizamos el funcionamiento bsico o normal de la instalacin llammoslo mantenimiento preventivo, o simple y llanamente mantenimiento- tambin se arregla lo que deja de funcionar (cuestin que ocurre a diario) y se mejora otros elementos dentro del tiempo restante.

4.4 El mantenimiento externalizado.

4.4.1 No es mejor opcin en este caso. Primero porque en la peor de las hiptesis que se nos plantean, siempre va a haber personal municipal de mantenimiento. Segundo porque los contratos de mantenimiento no incluyen el material a reponer, sirvindolo a un coste mayor del que se obtiene desde el mantenimiento propio. El precio de la mano de obra se paga cara. Podemos recordar las facturas de Sistemas Navarra como bien conoce el Ayuntamiento. Los contratos de mantenimiento deben ser controlados por el contratante y por tanto exige un coste de seguimiento. Lo que no entra en la letra del El mantenimiento contrato se factura aparte, y puede haber interpretaciones diferentes. Los trabajadores de estas empresas tienen otras muchas diferentes y en externalizado no localidades tambin diferentes. No van a hacer por tanto un seguimiento es mejor opcin. exhaustivo de los sistemas necesarios. No se quiera entender que no Ni es ms barato, existan profesionales en estas empresas, sino que el trabajo de stos est lastrado por el propio funcionamiento interno.

ni aporta mayor calidad.

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13 Muchas veces ocurre adems que debido a la competencia entre empresas del sector, se hacen ofertas econmicas no temerarias pero a la baja, con lo cul saca la cuenta de la calidad del servicio que vas a pagar. Es una opcin para mantenimientos muy especficos y en muchos casos obligados por la legislacin. Ejemplo: el mantenimiento de los equipos de extincin de incendios. Hazte una pregunta ms personal, qu haces con tu coche, cambias de taller cada vez que puedes, o procuras llevarlo siempre al taller de confianza? 4.4.2 No es ms barato, y ni aunque lo fuera. Por qu si es ms barato un contrato externalizado tiene el Ayuntamiento personal administrativo, educadoras, jardineros, albail, fontanero? Por qu no se externaliza? Por qu si es ms rentable econmicamente nos quieren reubicar ahora de jardineros y recuperar la contrata? Muchas veces lo barato no es lo mejor.

4.5 Recolocaciones en el Servicio de Jardines?

4.5.1 Fin del contrato con Ekilore Este contrato cuesta 129.700 y termina por lo que sabemos en mayo de 2012. El Ayuntamiento tiene intencin de reubicarnos en este servicio trabajando como jardineros, oficio que no conocemos y que de hecho fue eliminado de nuestras labores por orden del Sr. Concejal de Servicios hace ms de diez aos. Proponemos que, ya que la prestacin del contrato con Ekilore cuesta menos mediante gestin directa, se creen plazas nuevas en la Plantilla Orgnica y se provean con personal temporal hasta su provisin definitiva. 4.5.2 Y la trabajadora de control de accesos? Aunque nos hemos centrado en el personal de mantenimientopolideportivo, el destino de esta trabajadora parece que estar en un nuevo servicio municipal en los locales de la antigua biblioteca. Por qu destinar a esta trabajadora a otro servicio cuando en las instalaciones deportivas seguir habiendo al menos una puerta de acceso?

Est muy bien que se quiera recuperar esta subcontratacin. Pero que se haga con nuevo personal municipal.

4.6 Poco respeto hacia el personal municipal.

Preocupacin. Descontento generalizado. Desmoralizacin. Merece la pena ser profesional? Merece la pena todo el trabajo y conocimiento acumulado? Por qu se hace esta propuesta en la que, s o s, se decide romper este equipo cambindonos radicalmente de trabajo a realizar? Por qu el punto de partida no es ver de qu manera se puede reflotar el servicio? O s existe acaso una propuesta de gestin directa? NO ESTAMOS DISPUESTOS a que se deshaga lo poco que ha funcionado con xito -incluso econmico- como son el personal municipal y la piscina de invierno-verano, para seguir manteniendo los beneficios de una empresa privada. Se nos dice adems que no podremos participar en la Comisin encargada de estudiar las posibles soluciones. Y por qu no, si
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Por qu nadie se ha dirigido al personal municipal explicando la situacin y solicitando propuestas de mejora?

14 es evidente que podemos aportar una visin necesaria en la toma de decisiones?

5. COMISIN ESPECIAL DE CONTRATOS

Se ha creado una nueva comisin municipal para estudiar las formas y modos de la gestin de los contratos pblicos municipales. Sabemos que esta Comisin ser la encargada de estudiar la gestin de las Instalaciones Deportivas, el Servicio para el que trabajamos y dependemos. Queremos participar en esta Comisin para poder conocer realmente qu se pretende hacer, y poder aportar y defender la gestin pblica de calidad.

6. LTIMAS LNEAS

1 Comprendemos la situacin econmica en la que est el Ayuntamiento. Y entendemos que necesita de una solucin global en el marco de la poltica, y si se hace participadamente con la ciudadana mucho mejor. No es por tanto nuestro mbito de actuacin. 2 En lo relativo a las instalaciones deportivas el punto de partida debiera ser hacer una valoracin de la gestin hasta ahora realizada y plantear una propuesta de mejora del servicio ms eficiente desde una perspectiva de gestin directa, enfocada sobretodo al aumento de los ingresos y al disfrute democrtico de las instalaciones. 3 No compartimos la solucin que se nos presenta: - Porque se aprovecha injustamente de todo lo que ha funcionado hasta ahora para intentar salvar lo que no ha funcionado: una gestin deficitaria e inadecuada. - Porque dejar en manos externas gran parte de las medidas que pueden tomarse mejor directamente. - Porque destruye empleo pblico innecesariamente. Solicitamos tu apoyo en defensa de un sector pblico para todos/as y de calidad. Nos alegramos si has llegado hasta este punto y esperamos que te haya parecido interesante. Si deseas conocer algo ms o contrastar opiniones estamos a tu disposicin. AGUR

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Foto de archivo: Concentracin del personal de instalaciones deportivas durante la huelga de 2005.

ANEXO: EXTRACTO DEL ACTA DE LA REUNIN CELEBRADA EL 27 DE ENERO A PETICIN DE LOS DELEGADOS DEL PERSONAL CON EL SR. ALCALDE DE ANSOIN D. ANTONIO GILA Y EL CONCEJAL D. JESS ESTEBAN

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Kirol-instalazioen txostena

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Copy right-rik gabeko txostena sektore publikoaren alde erabiltzeko. Copy right liberado para uso a favor del sector pblico. 2012ko otsailean egina.

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