ENSAYO: DESCUBRIENDO LA META RANDY REINA RIVERO TRANSFERENCIA DE MASA II VIII SEMESTRE DE INGENIERA QUMICA Por tiempo he meditado

acerca de la mejor manera de tratar de comenzar el siguiente discurso, as que he optado en principio por tratar de ilustrar mi opinin. Difcil es trascender, ver ms all de los hechos que rodean nuestro diario vivir. Para la buena comprensin de un problema es necesario cuestionarse acerca de las posibles causas de dicho acontecimiento sin importar si es necesario romper paradigmas, no con ello sugiero el ignorar los principios bsicos que se han establecido a lo largo del tiempo en lo concerniente a la resolucin de x o y situacin, simplemente resalto que a veces es necesario pasar por alto ciertos parmetros y solamente es necesario recurrir a una visin bsica e intuitiva y tratar de resolver nuestros inconvenientes de la manera ms sencilla y lgica. Recuerdo que durante el transcurso del relato cuyo nombre es La Meta, el protagonista, un joven llamado Alex Rogo, siempre cuestion las

enseanzas de aquel personaje llamado Jonah al cual recurra cuando necesitaba alivianar un problema en su fbrica. Alex durante muchos aos de trabajo en la empresa UniCo adquiri una gran cantidad de conocimiento, pautas y parmetros que segn el eran capaces de describir la situacin econmica de su empresa. Es por esto que no poda creer en un principio, y de esta manera se comportaba de manera escptica, aquellos razonamientos tan bsicos y simples que segn Jonah describan el comportamiento de su empresa. Una visin simple y clara de la situacin de la empresa fue la clave para entender cules eran las pautas a seguir para mejorar el desempeo y funcionamiento de la organizacin. Para resolver un problema en una empresa es necesario realizar un anlisis de los indicadores financieros, los cuales dan a conocer en trminos generales la situacin de la empresa. Dentro de los parmetros que son

abordados en la meta, se pueden destacar: El beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez. Tambin es necesario conocer, aparte de los indicadores financieros, algunos otros datos que sirven para identificar si en la empresa se estn llevando a cabo gastos innecesarios. Estos datos son: el inventario, y los gastos de operacin. Muy a pesar de que este libro posea un enfoque administrativo, o se use terminologa propia de aquellos que son entendedores de las ciencias econmicas, la meta nos instruye y nos insta a pensar de una manera

diferente, -mas intuitiva- para salir adelante y enfrentar las adversidades. Es importante resaltar, que es en la atencin de las necesidades fundamentales la nica forma de alcanzar cierto objetivo. En analoga a lo que deca Aristteles cuando disertaba acerca de la naturaleza del bien supremo, el cual deca que era aquel bien cuyo fin es en s mismo y al cual estn supeditados los dems bienes; as mismo podemos comparar la

intencin del autor en resaltar que el principio bsico de toda organizacin o empresa es generar dinero y que todas las dems acciones que se ejecutarn dentro de la empresa deberan estar sujetas a esta meta, y no es que con esta afirmacin el autor deba ser juzgado y clasificado como un tipo materialista ya que ste lo que intenta es dar una nueva perspectiva o ms bien una versin sencilla de lo que es el objetivo de una empresa. Uno de los tpicos abordados por el autor de manera ms temprana fue el significado de la palabra eficiencia. Eliyahu Goldratt afirmaba durante su obra que la eficiencia, un trmino que es utilizado para caracterizar el desempeo de algo o alguien que ejecuta cierta accin, es mal utilizada por la mayora de las personas. Sostena que la eficiencia de una empresa est determinada por el comportamiento global del proceso y que la presencia de equipos o procesos con un mejor desempeo no implicaba mejoras en el trabajo mientras existieran equipos o procesos de menor desempeo. En lo que respecta a este tema, cuesta trabajo entender las palabras del autor cuando dice que el hecho de que mejore la eficiencia de un proceso

en una planta no necesariamente implica que la empresa sea ms productiva. De cierta manera puedo comprender la postura escptica del protagonista de nuestro relato en aquella conversacin que sostena con el profesor

Jonah en un aeropuerto, ya que sin lugar a dudas yo tampoco poda creer aquellas palabras. Sin embargo, todo se hizo ms claro cuando nuestro polmico personaje llamado Jonah comenta que si aquellos aumentos en la eficiencia o cualquier accin que fuese realizada dentro de la empresa no conducen a un aumento en los ingresos dicha accin era considerada como no productiva. Nada ms simple, no hay necesidad de hacer demostraciones ni revisar estadsticas o algo por el estilo para poder ratificar aquella postura. Cabe resaltar que dentro de una empresa, si se le preguntara a alguien acerca del objetivo de dicha organizacin, las respuestas variaran se.gun el tipo de persona a la que se le pregunte. A manera de ejemplo, si a algn enfermo se le preguntase en donde puede encontrar la felicidad lo ms probable sea que diga que la salud es la

respuesta, mientras que si se hiciese lo mismo con un pobre probablemente dira que la felicidad se puede medir conforme a las riquezas. As, si se le pregunta al jefe de la divisin de pintura en una fabrica automotriz acerca de cul es su meta, ste dira que consiste en pintar todos y cada uno de los carros que lleguen a su taller; mientras que si se le pregunta a un vigilante, ste podra decir que su meta es velar por la seguridad de los trabajadores y por los bienes de la compaa. Significa esto que existen diferentes metas dentro de una empresa? la respuesta es no. Conforme se mencion anteriormente, todas y cada una de las acciones que se realicen dentro de la empresa deben estar encaminadas para aumentar las ganancias de la empresa. As que, el pintor no ha de pintar cuantos carros pueda solamente porque tiene que permanecer trabajando. Las acciones de produccin siempre deben ir de acorde a la capacidad de venta de la empresa.

Lo anterior evidencia la dificultad a la hora de evaluar la eficiencia de una empresa pues es necesario encontrar y comprender aquellos procesos o fases de un proceso que son una limitante para el aumento del desempeo. Para esto, el autor recurri a una simple alegora comparando a las limitantes de un proceso como un cuello de botella. De esta manera, aquellos equipos o procesos en los cuales hubiera un aumento en el inventario debido a la poca capacidad de produccin de stos con respecto a los dems equipos o procesos de la empresa seran llamados cuellos de botella y debern ser estudiados con suma atencin. Para mejorar la produccin de la planta se haca necesario disminuir o aligerar la carga de trabajo que era atribuida a la NCX-10. Mediante la asignacin a otras maquinas ms antiguas de parte del trabajo que deba realizar la NCX-10, se logr un aumento significativo en la productividad. De esta forma, aunque por la NCX-10 ya no se produca la misma cantidad de piezas y se generara de esta forma una disminucin en la eficiencia de la mquina, el efecto de esta accin en la eficiencia de la planta era positivo. Este hecho es un poco desconcertante, ya que no es muy claro el hecho de que al disminuir la eficiencia de un equipo o subproceso dentro de una planta, se logre aumentar la eficiencia o la productividad de a compaa. Durante el transcurso de la lectura, el autor evidenci uno de los errores que usualmente se pueden cometer dentro de una planta. El autor ilustra el caso de una maquina llamada NCX-10, la cual debido a sus costos de operacin debe permanecer trabajando las 24 oras del da porque si no, los costos por unidad de los productos aumentara y disminuira su eficiencia. El protagonista del relato en un principio se enorgulleca al decir que aquel sector de la planta haba aumentado su eficiencia en un 36 %, pero lo que no lograba entender era porque ese aumento en su desempeo no influa en la produccin, y la empresa segua teniendo pedidos atrasados. Aquel aumento en la eficiencia de la maquina lo que haca en realidad era provocar un efecto adverso en la produccin de la planta, en la medida en que se producan muchas piezas que a la larga no se iban a utilizar en un

tiempo cercano y por lo tanto deban ser almacenada en las bodegas; dejando a veces de producir piezas que en realidad eran de objetivo primordial para los pedidos que tena la empresa. Ante esta situacin,

Eliyahu Goldratt planteo dentro de su obra que una solucin a ese problema sera clasificar las piezas a procesar dentro de la NCX-10 con respecto a su relevancia, la cual dependa de cuanto era el retraso del pedido a cual correspondiera dicha pieza. Esta medida aunque sencilla, resulto ser de gran beneficio puesto que se logro disminuir un poco los retrasos que llevaba la compaa. Con esto el autor nuevamente vuelve a resaltar implcitamente que el objetivo de la empresa es generar dinero, y que la eficiencia de una compaa es un parmetro global y no local. No importa si un proceso tiene equipos o etapas con un rendimiento demasiado alto, pero a la postre no significa una ganancia en la misma medida. Lo ms importante es que el proceso sea redituable, no importa si para eso haya que disminuir un poco la eficiencia de un equipo. Otro aspecto que es importante a la hora de aumentar la productividad de la empresa es el control de calidad. El control de calidad puede ser definido como: todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores1. Es necesario que el proceso de control de calidad sea eficiente, puesto que durante esta etapa de la produccin se han de desechar todos y cada uno de los productos que no han cumplido con los requerimientos mnimos del fabricante. Durante el transcurso de la historia, se nos cuenta que los procesos de control de calidad de una de las plantas de la empresa Unico, la cual era administrada por Alex Rogo, estaban localizados inmediatamente despus del equipo con la menor produccin. Aquel equipo es conocido como NCX-10. Segn el autor, un proceso de control de calidad eficiente no debe estar centrado en una sola ubicacin de la planta sino que, por el contrario, el

control de calidad debe estar esparcido a lo largo de la cadena productiva con el propsito de minimizar los tiempos desperdiciados en la empresa. Lo que sucede es que cuando un objeto de la lnea de produccin es rechazado por problemas de control de calidad, todas las horas invertidas en la construccin de dicho recurso se habrn desperdiciado. En la meta, como el control de calidad se encontraba despus de la maquina NCX-10, la produccin de dicho equipo era menor debido a que malgastaba tiempo cuando intervena productos que luego no pasaran el control de calidad. Cuando se distribuyo el control de calidad en procesos anteriores a la

maquina NCX-10, sta ya no reciba aquellos productos que tenan defectos y por ello, aumento su capacidad de produccin. Teniendo en claro estas ideas propuestas por el autor, podemos resaltar la idea de que el orden en que se dispongan los procesos que se llevan a cabo en una empresa determina la productividad de sta. Siempre se debe revisar si existe una configuracin de los equipos y dispositivos de la planta que disminuya los tiempos de produccin. Eliyahu Goldratt tambin resalta durante su libro, la idea de que las empresas cuya capacidad de produccin est equilibrada con la demanda del mercado poseen bajos rendimientos. En una de las conversaciones entre el protagonista del relato, Alex Rogo, y el tan mencionado profesor de fsica llamado Jonah, tienen una discusin al respecto de este tema. Segn Jonah, se debe equilibrar el flujo de la produccin no la capacidad de la planta ya que en caso de tener una planta utilizando su mxima capacidad no quiere decir que tenga rendimientos altos. Esto se debe a que si se producen eventualidades como averas en los equipos o falta de algn suministro, se ver disminuida la capacidad de produccin de la planta en ese instante de tiempo y por ende se ocasionaran problemas debido al retraso en la entrega de pedidos. A la hora de la prctica, la recomendacin del autor es muy acertada. Lo que se debe hacer es tratar de que el flujo de la produccin sea aproximadamente igual a la demanda del mercado. El autor recomienda que

el flujo de produccin debera ser hasta un poco mayor que la demanda, y lo que la lgica afirma es que si se podran subsanar posibles eventualidades durante el proceso, como lo son la falta de materia prima, problemas de funcionamiento de un equipo, etc. Otros conceptos que el autor abordo a lo largo del libro fueron los de dependencia y variaciones estadsticas. La explicacin de dependencia era que segn el autor, un suceso, o una serie de ellos, han de tener lugar antes de que otro pueda producirse; el suceso siguiente depende del que le precedi2; mientras que las fluctuaciones estadsticas eran como su nombre lo indican, variaciones que no podan ser precisadas. Este nuevo concepto fue introducido por el autor para ilustrar a las personas sobre el efecto que tiene en una planta los eventos que ocurren en diversas secciones de la misma. As como un castillo de naipes se derrumba a causa de que se retire una de las cartas que corresponden a la base, todos los sectores de una planta se ven afectados si por un determinado motivo, ocurren alteraciones en la produccin dentro de los sectores bsicos o primarios de la empresa. Es por eso que se resalta la importancia de los tan mencionados cuellos de botella, ya que al ser stos los procesos de menor produccin en la planta, su desempeo depende en gran medida de los procesos anteriores puesto que si la alimentacin no llega a su debido tiempo o no es la suficiente, la empresa perder dinero y tiempo.

Es importante resaltar que el autor plantea la idea de que se debe ser muy cuidadoso a la hora de adquirir nuevas tecnologas en la empresa. Lo anterior quiere decir que se debe tener bien definidos todos y cada uno de los procesos menos productivos, as como descubrir todas las posibles limitaciones o restricciones que puedan representar la maquinaria, el personal de la compaa, etc. Lo anterior se hace con el propsito de

adquirir un mejor conocimiento acerca de los lmites de la planta y mas concretamente acerca del proceso que limita el flujo de produccin, ya que de nada sirve adquirir tecnologa costosa y con una gran capacidad de

produccin, mientras en la planta sigan existiendo procesos altamente improductivos. Un ejemplo que ilustrara la situacin anterior de una manera podra ser el siguiente. Un automvil antiguo cuyo motor se encuentre gravemente averiado tendr muchas dificultades para ponerse en marcha. De nada servira embellecer el auto con cojinera de cuero y una sesin de pintura nueva, si el motor permanece averiado. A la larga, aunque se haya invertido grandes sumas de dinero en cojinera de cuero y pintura, sta inversin no se ver reflejada en la funcionalidad del vehculo, ya que este seguir con problemas para andar. De esta manera, el adquirir tecnologa de ltima generacin es una decisin que no se debe tomar a la ligera, ya que si la produccin de la nueva tecnologa es mayor que la de mi proceso ms improductivo (cuello de botella), la empresa estar desperdiciando capacidad de produccin, y por ende estar desperdiciando dinero. Una particularidad del pensamiento del autor es que este plantea la imposibilidad de que exista un proceso que ya no requiera cambios. Con respecto a este tema el autor afirma que en primera instancia es necesario buscar los cuellos de botella que existen dentro de la compaa. Una vez hallados y optimizados, stos procesos que anteriormente eran

improductivos, ya no sern ms cuellos de botella. Es entonces cuando debe iniciarse la labor de buscar los posibles cuellos de botella nuevos, que se generan con la nueva configuracin de la empresa. Dentro del relato se comentaba que las primeras limitaciones que presentaba la planta dirigida por Alex Rogo, era los tiempos de tratamiento trmico y la produccin de piezas en la mquina NCX-10. stos eran sus cuellos de botella iniciales. Pero una vez tomadas las medidas pertinentes para solucionar los inconvenientes que limitaban el flujo de produccin, hubo que hacer un nuevo anlisis para determinar quin era el nuevo cuello de botella de la compaa. De esta manera se determino que el mercado era la nueva variable que limitaba el funcionamiento de la planta.

Con esto queremos llegar a que el proceso de convertir una planta en una empresa productiva es un proceso de mejora continua. Otro aspecto que se encuentra implcito en la obra de Eliyahu Goldratt es el hecho de que se resalta el valor de la conformacin de un grupo de trabajo, cuyo fin es la toma de las decisiones pertinentes para la mejora necesaria en el flujo de produccin de la planta. Alex Rogo el administrador de la planta (ya tan numerosamente mencionado en este escrito) supo cmo utilizar correctamente la fuerza de trabajo con la que contaba. En una primera instancia, Rogo se dio a la tarea de escoger un representante de cada una de las zonas que posea la planta, ya sea desde personal asignado para el control de las operaciones dentro de la planta, como aquellos que se dedicaban al anlisis de los datos de produccin. No se puede olvidar tampoco, el importante papel que jug el profesor Jonah, al cual recurra Rogo a manera de quien requiere a un consultor, en busca de asesora. La segunda tarea a la que se dio el protagonista fue capacitar a los

trabajadores de la planta y hacerlos tomar cuenta de la situacin en la que se encontraba la planta en esos momentos. Para ello recurri a diferentes alternativas, una de ellas fue la implementacin de jornadas en las cuales se entregaban volantes o folletos en los cuales se indicaba la problemtica; sin embargo, el mejor de los mtodos a mi forma de ver fue el dilogo directo entre el administrador de la planta (Alex Rogo) y sus subordinados, el cual se efectuaba en reuniones de corta duracin. Una decisin importante que tomo Alex rogo, fue delegarle diversas tareas a cada uno de sus asesores dentro de la empresa, as poda contar con que se efectuaran de una mejor manera los procesos y problemas ya que el personal con el que contaba posea experiencia en los asuntos. Algunos de los aspectos o cualidades que identifican una persona apta para la administracin de una planta son la creatividad, la innovacin, y la capacidad de adaptarse a los cambios. Alex rogo se caracterizo por ser un individuo persistente ya que nunca se dio por vencido con respecto a la labor tan grande que se le haba

encomendado (salvar a su planta del colapso y su posterior cierre).

Otra caracterstica de nuestro personaje era su mentalidad crtica. Alex rogo manifestaba en las primeras instancias de la obra, sui descontento con la forma en que se pretenda describir la productividad de la empresa, ya que en ltimas cuentas le parecan vano todo aquel compendio de trminos y formulas tan complicadas que se usaban para describir la produccin. Por ltimo, tambin se puede resaltar la gran capacidad de adaptacin de nuestro personaje, ya que en tres mese pudo apropiarse de un nuevo conocimiento para escribir el funcionamiento de su planta; conocimiento que desafiaba todas aquellas conceptos que haba manejado toda su vida. Para concluir, podemos decir que la meta es un libro que nos gua y nos insta a participar de un proceso de mejora continua. Nos ensea a delimitar de una manera correcta el propsito que debemos seguir dentro de una compaa (sea cual sea sta), el cual es aumentar las ganancias. Tambin nos brinda las pautas para identificar las limitaciones de una planta o empresa, por medio de la implementacin de conceptos bsicos ganancia neta, nivel de inventarios, etc. No hay que olvidar tampoco el ptimo aprovechamiento de los recursos de los cuales dispone la empresa, en especial el tiempo, ya que ste recurso no si se desaprovecha la disponibilidad de este recurso, muy difcilmente podremos recuperarnos. En fin, la meta nos muestra las habilidades fundamentales que ha de tener un directivo, y lo hace de la forma ms sencillamente posible, pues a final de cuentas, stas habilidades se resumen en tres aspectos: que cambiar?, hacia que cambiar? , y como provocar el cambio?3

Referencias 1. Control de calidad. En Lnea: http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad 2. La Meta. Eliyahu Goldratt. Pginas: 93-94. 3. La Meta. Eliyahu Goldratt. Pgina: 351.