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A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a globalizao, pessoas, cliente, produtos/servios, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma rea estratgica na organizao. Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas: As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos. As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la CONCEITOS excelncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel. Administrar e impulsionar a mudana: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confivel e tica. As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. Prof: Giovanna Carranza Pgina 1
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No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se tratava de produo. Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administrao participativa entre outros. A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio do incentivo do capital intelectual humano. Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores devem focar suas atenes a este segmento interno da organizao. Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom volume de conhecimento em diferentes reas. Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao, onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos organizado. Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho Prof: Giovanna Carranza Pgina 9
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Prof: Giovanna Carranza Pgina 10
AMBIENTE ORGANIZACIONAL Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas polticas em relao s pessoas. E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Mercado de Recurso Humanos (candidatos) constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. Muitas vagas e poucas pessoas As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. O processo de seleo ser menos rigoroso. As empresas tero que investir mais em treinamento para compensar as deficincias do processo de seleo. A rotatividade ir aumentar. O absentesmo ir aumentar. Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de obra. Poucas vagas e muitas pessoas As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as pessoas esto batendo em sua porta. O processo de seleo ser mais rigoroso. As empresas tero que investir menos em treinamento. A rotatividade ir diminuir. O absentesmo ir diminuir. POLTICAS entre as empresas que utilizam Diminuir a competitividade DE RECURSOS HUMANOS o mesmo tipo de mo de obra.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organizao. Prof: Giovanna Carranza Pgina 11
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Treinamento Desenvolvi./ de Pessoas Desenvolvi./ Organizacional Programas de mudanas Programas de comunicao Disciplina Higiene Segurana Qualidade de vida Relaes sindicais Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos insumos humanos e Prof: Giovanna Carranza Pgina 12
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Testes de Personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais. Tcnicas de Simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Quociente de Seleo O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos. Q.S= No. De cand. Admitidos x 100 No. De can. Examinados PROCESSO DECISRIO As organizaes selecionam as pessoas com quem iram trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000). O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas, estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remetese a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. Prof: Giovanna Carranza Pgina 17
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes para rea de recrutamento e seleo. - Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito. Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o cargo exige. - Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo. O formato comum de uma Prof: Giovanna Carranza Pgina 18
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um tero). A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios. Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia. Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades,/obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidd permite uma formidvel ampliao da cornpetneia 'profissional de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional. A Figura 16.1 permite uma rpida ideia das relaes entre treinamento, desenvolvimento pessoal e, desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. Prof: Giovanna Carranza Pgina 19
Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana de comportamento - a simples transmisso de informaes pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto , com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus produtos.ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco complexo. Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para as tarefas e operaes a serem executadas. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s rea-es das Prof: Giovanna Carranza Pgina 20
Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituaes preliminares. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Prof: Giovanna Carranza Pgina 21
1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento 2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes 3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais 4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor 5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento. Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de Prof: Giovanna Carranza Pgina 22
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Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.
Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada autoeficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das pessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O Prof: Giovanna Carranza Pgina 24
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AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas identificao, mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao. Caractersticas: Deve ser comunicada Mais eficaz se realizada informalmente Foco no comportamento Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os parmetros. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.
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Pesquis a de campo
So entrevistas de um especialista em avaliao em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, atravs de anlise de fatos e situaes
A entrevista obedece ao seguinte roteiro: - Avaliao inicial: O desempenho avaliado como mais que satisfatrio (+), satisfatrio (+-) ou menos que satisfatrio (-); - Anlise suplementar: Uma anlise mais aprofundada do desempenho do funcionrio, atravs de perguntas do especialista ao chefe; - Planejamento: Faz-se o plano de ao para o funcionamento (aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento substituio, promoo ou manuteno no cargo).
um mtodo mais amplo, pois permite tambm o planejamento do empregado na funo e na empresa.
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Frases Descritivas
- Mtodo dos incidentes crticos: no se preocupa com caractersticas normais de desempenho, mais sim com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Focaliza as excees tanto positivas (que devem ser enfatizadas) como negativas (que devem ser corrigidas ou eliminadas). Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao de desempenho: esses mtodos apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Elas so geralmente burocratizadas, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conflitos, e reforando a colocao de que a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas. - Mtodos modernos de avaliao de desempenho: as limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.
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Elaborao de plano de cargos e salrios O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo. Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo. A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc. O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no cargo na empresa. As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios.
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- Deve-se distinguir DADO de informao. - O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. DADO TRANSFORMADO Exemplo de dados numa empresa: - Quantidade de produo. - Custo de matria prima. - Nmero de empregados. TRANSFORMAO Prof: Giovanna Carranza RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS Pgina 36 GERA CONHECIMENTO
H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.
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Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes. f) A habilidade para tomarem decises com informaes. g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
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Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio: Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada;
Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade evolutiva do mundo moderno Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo. Condies de tomada de decises Busca de alternativas. Prof: Giovanna Carranza Pgina 39
Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG) Marketing; Produo; Administrao financeira; Administrao de materiais; Administrao de recursos humanos; Administrao de servios; Gesto empresarial. - Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa. - por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. - Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa.
GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.
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Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas modificaes.
O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios. A partir do momento que uma organizao passa a tratar as pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas competncias. O modelo centrado nas competncias possui como vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes:
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Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prtica. Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a valores, princpios e personalidade. A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: alinhar competncias humanas s estratgias do negcio; aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores; alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e objetivos organizacionais; alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e entender o conceito de competncias como um fator articulador da gesto de pessoas. Educao corporativa O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas informaes, alimentando todo o sistema. O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para atender s seguintes implementaes: desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade; privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o conhecimento individual; concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais; pblico interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e no somente funcionrios; migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de aprendizagem; criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos. Beneficios e servios Prof: Giovanna Carranza Pgina 42
Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana. Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)". Um fator importante a ser levado em considerao na hora de elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes composto por sistemas operacionais. ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza como fonte de dados elementos fornecidos por: a) Banco de Dados de Recursos Humanos; Prof: Giovanna Carranza Pgina 43
Normas de conduta As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas. Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Prof: Giovanna Carranza Pgina 44
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So eles: Crenas, valores e preconceitos; Prof: Giovanna Carranza Pgina 45
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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:Motivao, Liderana e Desempenho. Motivao Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
A compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de Prof: Giovanna Carranza Pgina 48
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades individuais com o propsito d emotivar o comportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo.
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Motivao e Desempenho
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Na verdade, tratam-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos
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Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle; O ser humano tem uma averso natural ao trabalho; A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer uma hierarquia de becessidades; O ser humano no consegue assumir responsabilidades; A participao dos funcionrios um instrumento de manipulo dos mesmos; O lder adota um estilo autocrtico.
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Integrao entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho uma atitude to natural quanto descansar; A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcanar; O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecuo; O ser humano no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procur-las; A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginao, criatividade e engenhosidade; O lder adota um estilo participativo.
Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer desafios; Necessidade de organizacionais; poder: influenciar pessoas e sistemas
Teoria de campo de Lewin A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais: a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998). Prof: Giovanna Carranza Pgina 52
Victor H. Vroom O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais. Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir: a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Teoria da expectao Lawler Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999). Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta entre desempenho e conseqente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. Teoria de Skinner Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de mudana no comportamento manifesto. As mudanas no comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos (estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir. O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma ao que evita uma conseqncia indesejada. Condicionamento operante O conceito-chave do pensamento de Skinner o de condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja animal ou humano.
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De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram lderes potenciais quem possua essas qualidades.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenas o lder fixa as As diretrizes so debatidas pelo H liberdade completa para diretrizes, sem qualquer grupo, estimulado e assistido as decises grupais ou participao do grupo; pelo lder; individuais, com participao mnima do lder; O lder determina as O prprio grupo esboa as A participao do lder no providncias e as tcnicas providncias e as tcnicas para debate pouca, para a execuo das atingir o alvo solicitando esclarecendo que poderia tarefas, cada uma por vez, aconselhamento tcnico ao lder fornecer informaes na medida em que se quando necessrio, passando desde que as pedissem; tornam necessrias e de este a sugerir duas ou mais modo imprevisvel para o alternativas para o grupo grupo; escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; O lder determina qual a A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas, tarefa que cada um deve critrio do prprio grupo e cada como a escolha dos executar e qual o seu membro tem liberdade de companheiros, fica companheiro de trabalho; escolher seus companheiros de totalmente a cargo do Prof: Giovanna Carranza Pgina 56
O lder Dominador e O lder procura ser um membro O lder no faz nenhuma "pessoal" nos elogios e normal do grupo, em esprito, tentativa de avaliar ou de nas crticas ao trabalho de sem encarregar-se muito de regular o curso dos cada membro. tarefas. O lder "objetivo" e acontecimentos. O lder limita-se aos "fatos" em suas somente faz comentrios crticas e elogios. irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. As experincias demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a produo e preocupao com as pessoas. A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua Prof: Giovanna Carranza Pgina 57
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Mnima preocupao com a Pouco produo e com as pessoas; envolvimento e comprometimento. Enfatiza as pessoas, com Comportamento mnima preocupao com a superficial e produo; efmero. Solues do mnimo denominador comum. Preocupao mxima com a No h Hostilidade produo e mnima com as participao das intergrupal. pessoas; pessoas. Suspeita e desconfiana mtuas. Atitude de ganhar/perder. Estilo meio-termo. Atitude de Meio caminho e Trgua inquieta. conseguir alguns resultados acomodao que Transigncia, sem muito esforo; deixa todos rateios e descontentes. acomodao para manter a paz. Estilo de excelncia. nfase Elevada Comunicaes na produo e nas pessoas. participao e abertas e francas. envolvimento. Flexibilidade e Comprometimento atitude para o das pessoas. tratamento construtivo dos problemas. Pgina 58
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificar-me de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas" (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. "Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
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"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies, atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados.
Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe. A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer situao em que algum pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. As principais teorias situacionais so: A escolha dos padres de liderana Modelo Contingencial Teoria do Caminho - meta
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Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderana transacional como sendo baseado em troca material ou econmica. Teoria da Liderana Transformacional Em essncia, a liderana transformacional o processo de construo do comprometimento organizacional atravs do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol dos interesses da organizao. Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser compartilhada. Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao, lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente esperado.
A teoria de Ritter A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico. O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organizao.
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Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao. "O processo de interao humana complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002) A comunicao como forma comum na interao humana, mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender outro com suas diferenas individuais. O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo, pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o processo de interao pessoal. "Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002) A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos, especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial no treinamento de laboratrio. Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questo humana dos indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico, duradouro e harmonioso.
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No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Prof: Giovanna Carranza Pgina 65
QUESTES DE CONCURSOS 1. Conceitualmente, recrutamento : (A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os bons profissionais da concorrncia. (B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (C) Um processo de contratao de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo dentro da organizao. (D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. 2. O planejamento para o recrutamento composto por fases que so: I - Pesquisa Interna II - Pesquisa Mista III -Tcnica de recrutamento a aplicar IV- Pesquisa Externa V - Teste de conhecimento (A) I, II, III e IV (B) I, II e V Prof: Giovanna Carranza Pgina 67
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138. Baseia-se na capacidade do lder em conduzir a equipe na direo de objetivos preestabelecidos. 139. 140. Baseia-se na participao. Baseia-se na capacidade do lder de construir uma viso compartilhada.
Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. 141. O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. Prof: Giovanna Carranza Pgina 84
145. As teorias sobre estilos de liderana estudam estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderana sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs estilos de liderana, a saber: a) b) c) d) dominante, consultiva e lalssez-falre', autocrtica, liberal e democrtica; autocrtica, democrtica e circunstancial; liberal, moderadora e coercitiva. 146. Nas organizaes, usualmente os gerentes so agrupados em trs nveis hierrquicos principais: supervisores, gerentes intermedirios e executivos. Os supervisores e os gerentes intermedirios: a) so usualnpente denominados superintendentes e diretores, respectivamente; b) chefiam grupos de funcionrios operacionais e coordenam as atividades dos departamentos, respectivamente; c) coordenam as atividades dos departamentos e chefiam grupos de funcionrios operacionais, respectivamente; d) so os ocupantes dos cargos mais elevados da hierarquia e so os responsveis diretos pelo fornecimento de produtos ou servios aos clientes, respectivamente. 147. O poder e a cultura so variveis-chave em qualquer organizao. Diversos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidianamente sobre os comandados e sem que estes percebam atravs: a) b) c) d) e) da hierarquia dos cargos; das regras; dos grupos informais; da imposio do consenso pela chefia; das modernas tecnologlas de informao.
148. Julgue os itens sobre motivao. a) A motivao uma funo mais da expectativa de satisfao de uma necessidade do que de sua satisfao propriamente dita. b) A teoria das necessidades humanas de Maslow hierrquica porque prev diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escales hierrquicos. c) Abordagens contemporneas de motivao enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes motivadores para perceber necessidades especficas. . d) Fatores higinicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg esto relacionados segurana do trabalho. e) A teoria da expectncia basea-se na relao desempenho-recompensa. Prof: Giovanna Carranza Pgina 85
Caro Aluno, A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica dele. BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!
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