REDES

A nuestros brindarnos incondicional.

padres por su apoyo

Dedicatoria A nuestros padres y a todos los quienes hacen posible nuestro desarrollo como profesionales.

NDICE
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PORTADA DEDICATORIA INDICE INTRODUCCION

..1 2 3 5

CAPTULO I JUSTIFICACIN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO MONOGRAFICO 1.1 Justificacin 1.2 Objetivo principal 1.3 Objetivos especficos 6 7 7

CAPTULO II ASPECTOS GENERALES DE LA RED 2.1 Definicin 2.2 Caractersticas de la red 2.2.1. Redes vertical 2.2.2. Redes vertical 2.3 Liderazgo en las organizaciones 2.4. Importancia de la red de liderazgo 2.5. Manejo de redes 8 8 8 8 9 9 9

CAPTULO III SISTEMA DE REDES 3.1 Patologa de las redes 3.1.1. Desigualdad 3.1.2. Objetivos divergentes 3.1.3. Falta de confianza 11 11 11 .12
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3.1.4. Complejidad 3.1.5. Cartelizacin 3.2 reas de accin 3.2.1. Club de exportacin 3.2.2. Clubes de informacin 3.2.3. Clubes de promocin 3.2.4. Clubes de suministro 3.2.5. Clubes de financiacin 3.2.6. Otros casos

12 12 13 13 13 13 13 14 14

CAPTULO IV ANALISIS DE REDES 4.1 Aplicacin de la red de liderazgo 4.2 Anlisis de la red de liderazgo 4.3 Ejemplo de formacin de redes 15 15 16

4.3.1. Realice una evaluacin de s mismo y fjese metas.16 4.3.2. Cree la venta de usted mismo en un minuto 4.3.3. Desarrolle su red 4.3.4. Realice entrevistas para formar sus redes 4.3.5. Mantenga su red de contactos 4.4 La esencia del sistema 4.5 Calidad de red 17 .17 17 18 19 20

CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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INTRODUCCION

Una de las principales caractersticas del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Adems, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayora de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarn (las ms avanzadas ya lo estn haciendo) de planificar en funcin de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en funcin de las necesidades estratgicas. El liderazgo est evolucionando tambin para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cspide. Ahora, ms que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organizacin.

Este es el Liderazgo 3.0, el autntico, un liderazgo en red. Liderazgo 3.0 es una aproximacin consecuente a cmo ser el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organizacin. El Liderazgo 3.0 integra diversos conocimientos y teoras, y se basa en desarrollar una masa crtica de lderes creativos en la organizacin, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organizacin.

CAPITULO I JUSTIFICACION Y OBJETIVO DEL TRABAJO MONOGRAFICO

1.1.

Justificacin

En base a lo anteriormente expuesto en la introduccin, el material que proponemos y sobre el que trabajaremos para la realizacin de este estudio son las redes y su respectivo manejo dentro de una organizacin. Las redes sern pues el ncleo central de este presente trabajo monogrfico. El presente trabajo servir como una fuente de informacin para los estudiantes de cualquier carrera profesional para que tengan capacidad suficiente para manejar una empresa en el futuro, sobre todo nosotros como futuros ingenieros estamos con la suficiente capacidad para asumir cualquier cargo para ello debemos poner en prctica el manejo de redes.

1.2.

Objetivo principal:

Conocer las caractersticas y manejo de las redes.

1.3 Objetivos especficos:

Conocer las diversas redes como mtodo de estudio. Investigar sobre la utilizacin de las redes dentro de una organizacin.

CAPITULO II ASPECTOS GENERALES DE LAS REDES

2.1. Definicin
Es aquel sistema organizacional que permite la formacin y construccin de relaciones interpersonales mediante comunicaciones efectivas que ayudaran a mejorar las capacidades y aptitudes de todos los que conforman el sistema.

2.2. Caractersticas de las redes

Conviene precisar aqu de que estamos hablando. La red consiste por lo general en una serie de acuerdos maso menos formales. 2.2.1. Redes horizontales.- acuerdos ms o menos formales casi siempre entre entidades que hacen lo mismo.

2.2.2. Redes verticales.- acuerdos ms o menos formales entre proveedores y clientes. Una red puede nacer de un acuerdo entre dos partes que luego se extiende a ms participes, o directamente generarse con varios fundadores que paulatinamente puede atraer a otros jugadores. Existen tambin, a un nivel superior, redes de redes. La manifestacin ms tpica y, en cierto modo, el origen de la idea si bien con una formalizacin ms estructurada que lo aqu expuesto es el movimiento cooperativo, de honrosa tradicin en los albores de la Revolucin Industrial, y que hoy en da tiene perspectivas de resurgir con fuerza como alternativa al capitalismo puro.

2.3. Liderazgo en las organizaciones

Las nuevas tecnologas nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de ltima generacin, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organizacin. Identificamos as a las personas influyentes que, junto con las personas que constituyen la organizacin formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organizacin permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etctera. Esta informacin es el punto de partida para la transformacin de la red, mejorndola, y de esta manera hacerla ms eficiente y competitiva.

2.4. Importancia de la red de liderazgo

En realidad, el activo de una organizacin (de una red) es su Capital Social, que mide la capacidad de los grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organizacin, para obtener informacin, consejo y ayuda para resolver problemas. El anlisis de la red de liderazgo es una metodologa para revelar el funcionamiento interno de una organizacin, ya que nos muestran los patrones invisibles de flujo de informacin y las colaboraciones de grupos de importancia estratgica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo. Este enfoque permite minimizar

el tiempo de despliegue estratgico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando tambin por su liderazgo .

2.5. Manejo de redes

Es el proceso que consiste en establecer relaciones con el fin de socializar y cabildear, dichas actividades se clasifican en cuatro reas: administracin tradicional, comunicacin, manejo de recursos humanos y manejo de redes. Esta ltima contribuye relativamente un poco ms que las restantes a la buena marcha de la administracin. Los administradores exitosos dedican el doble de tiempo al manejo de redes de conexiones que los administradores promedio, como la formacin y el manejo de redes son tan importantes para el xito profesional. La poltica organizacional, la formacin y manejo de redes es importante en la carrera profesional, el conocimiento y las habilidades tcnicas lo ayudarn a llegar a la administracin de bajo nivel, pero las redes y las habilidades sociales permiten el acceso a la administracin de mayor nivel, la formacin de redes es un concepto que suena fcil y tendemos a pensar que se debe dar en un proceso natural.

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CAPITULO III SISTEMA DE REDES

3.1. Patologa de las redes
Sin embargo Todo lo relacionado a la formacin de redes de liderazgo no es fcil, menos en un mundo signado en gran medida por la desconfianza y el egosmo, por un lado, y por la hper competitividad por el otro. No es de extraar que frecuentemente aparezcan brechas entre lo deseado y la realidad. Las que siguen son algunas delas enfermedades ms comunes que hemos observado.

3.1.1. Desigualdad
A veces desde el inicio, otras como resultado del desarrollo desigual de los participantes, uno o varios de ellos se diferencian del resto: son significativamente ms grandes, ms importantes y/o ms poderosos que los otros. En la mayora delos casos, esto seala inevitablemente la ruta al fracaso del esfuerzo comn, o sea al rompimiento de la red. 11

3.1.2. Objetivos divergentes

Este caso tiene efectos similares al anterior, pero no como producto del desarrollo desigual sino porque, aun entre iguales, haba de entrada o fueron surgiendo objetivos incompatibles entre los participantes. Algunas veces el dialogo honesto puede reencarrilar la relacin, pero en otras la red se convierte en una mentira y es mejor terminarla (recordar lo dicho al principio sobre el trmino club).

3.1.3. Falta de confianza

Es un veneno insidioso capaz de infectar y matar a los ms fuertes sistemas. Basta con que uno solo de los participantes haya quebrado los cdigos explcitos del grupo, o que la confianza original fuera ms aparente que real, o que se haya debilitado por alguna razn, para que se resquebraje el sustento de la red. Tal resquebrajamiento puede haber ocurrido, entre otras razones, debido a cambios en el contexto que haiga alterado significativamente la ecuacin econmica de algunos o de todos los participantes. Tambin un caso bastante comn entre nosotros puede haber sido producto de un cambio generacional: los hijos o sobrinos no siempre comparten las pautas de sus mayores, por lo que puede suceder que valoren ms los porcentajes que quitan a otro que los compromisos asumidos.

3.1.4. Complejidad
La red exitosa atrae a ms participantes, lo cual, hasta cierto punto, fortalece al conjunto. Pasado ese punto (imposible de precisar aqu pues cada caso es distinto), la excesiva complejidad impide al grupo absorber la variedad, la red se burocratiza, pierde aquello de que todos se conocen y se debilita uno de los atributos ms importantes: la trasparencia. Es crucial para toda organizacin, y para la red es un tema no menor, saber cul es el lmite de complejidad que puede manejar.

3.1.5. Cartelizacin

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Este caso es diferente de los cuatro anteriores: no se trata aqu de ineficiencia, pero puesta al servicio de un objetivo espurio o ilegitimo. Aqu la accin comn no est dirigida a trabajar mejor sino a engaar a terceros, casi siempre impidiendo en forma solapada la sana competencia. Adems de ser un delito, perjudica gravemente la imagen dela autentica accin en comn para beneficio de todos.

3.2.

reas de accin

Sealemos, como ejemplo significativos, cinco clases de clubes donde se observan los desarrollos ms promisorios del sistema de redes. Nos parece afortunada la denominacin de club, pese a que como uso habitual se aplica casi exclusivamente al primer ejemplo. Motiva nuestra preferencia la connotacin de juntmonos para hacer algo beneficioso que no podramos hacer solos propia de cualquier club social o deportivo.

3.2.1. Clubes de exportacin

Rara vez una PYME puede afrontar por si sola el costo, el conocimiento, el volumen y la dedicacin necesarios para acceder a mercados internacionales. Significa que, sin el sistema de redes y salvo honrosas excepciones, la exportacin quedara reservada a las grandes rosas excepciones, la exportacin quedara reservada a las grandes empresas locales o internacionales.

3.2.2. Clubes de informacin

Posiblemente sea la red ms fcil de armar, y muchas cmaras empresarias ya responden plenamente a este desafo: tienen como principal funcin el intercambio de informacin entre sus asociados. Sea respecto de deudores morosos, sea respecto de mejoras en gestin.

3.2.3. Clubes de promocin

Es aqu donde dicho cambio de paradigma se presenta con mayor claridad. Tradicionalmente, toda promocin publicitaria tiene el propsito de ganarles a los competidores.

3.2.4. Clubes de suministros

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Cuando las empresas advierten que los principales elementos del costo son los suministros. Tanto o ms que la mano de obra, juntarse para comprarlos en comn puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.

3.2.5. Clubes de financiacin

Siendo el acceso a la financiacin uno de los problemas lgidos de las pymes debera ser el caso habitual, pero no lo es. Conspiran contra ello ciertas restricciones del sistema jurdico, bancario y financiero en general.

3.2.6. Otros casos

Ms all de estos cinco ejemplos de aplicacin frecuente, las redes pueden tener como objetivos especficos la gestin comn o coordinada en reas tales como: Logstica Tecnologa Fijacin de normas y estndares de calidad Investigacin y desarrollo Capacitacin Reduccin de riesgos

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CAPITULO IV ANALISIS DE REDES

4.1. Aplicaciones de la red de liderazgo

Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestin del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organizacin, estamos apuntando a la clave en el xito de un cambio transformador en una organizacin. Las personas influyentes, lderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo. Gestionar la solidez de la red de nuestra organizacin es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratgicas ms adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente. El anlisis de la red organizacional puede enfocarse tambin en la mejora de la coordinacin intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovacin y la gestin del talento y del conocimiento. 15

4.2. Anlisis de la red de liderazgo

Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercana al resto de la red, con una alta intermediacin de la comunicacin. Con el anlisis de la red de liderazgo, medimos: Grado: mide el nmero de conexiones de una persona. Cercana: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red. Intermediacin: mide la participacin de una persona en el flujo de la red. Influencia = Intermediacin + Cercana.

El tamao del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusin de informacin en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes. Existen dos mtodos operativos: cuestionario online cualitativo o anlisis a partir del registro de correos electrnicos. El anlisis se estructura en cuatro fases: Inicio: definicin del grupo y la metodologa, validacin de datos y logs de correo. Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseo del cuestionario online, su aprobacin y respuesta. Anlisis de la red: creacin de diagramas, clculo de indicadores y anlisis. Informe: redaccin y presentacin del informe final.

4.3. Ejemplo de formacin de redes 4.3.1. Realice una evaluacin de s mismo y fjese metas
Autoevaluarse puede ayudar a aclarar cules son sus habilidades, competencias y conocimientos. El proceso de autoevaluacin puede aportarle elementos de juicio sobre cules son sus destrezas transferibles y los criterios que son importantes para usted en nuevo puesto de trabajo. Listar los principales criterios que son de mayor importancia para usted, en un nuevo empleo y asignarles prioridades puede ayudar a definir su siguiente puesto ideal. Los aspectos fundamentales para la

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satisfaccin de la carrera son la capacidad de usar el talento, crecer en el campo profesional propio y hacer lo que una sabe hacer mejor en el trabajo.

4.3.2. Cree la venta de usted mismo en un minuto

Con base en su meta su siguiente paso es crear una venta en un minuto que ayude a lograr su meta. La presentacin de la venta de uno mismo en un minuto es una declaracin inicial usada en el manejo de redes, que resume rpidamente su historial y plan de carrera y hace una pregunta. Para que se lleve 60 segundos o menos su mensaje debe ser conciso pero tambin tiene que ser claro y convincente. Da a la persona que escucha un sentido de los antecedentes de quien habla, identifica su campo profesional y un resultado clave que haya alcanzado, adema de apuntar la direccin de donde est su siguiente puesto laboral.

4.3.3. Desarrolle su red

Comience con quien ya conoce. Todo mundo puede crear una lista escrita de unas 200 personas, que consta de contactos personales y profesionales. Las libretas de direcciones y tarjeteros son listas escritas de redes, pero usted tendr que desarrollarlas constantemente. Los contactos profesionales incluyen los colegas (presentes y pasados), organizaciones profesionales, asociaciones de ex alumnos, vendedores, proveedores, gerentes, asesores, etc.

Su red incluir a la familia, vecinos, amigos, grupo religioso y otros proveedores de servicios personales (medico, dentista, agente de seguros, corredor de bolsa, contador, peinadora, etc.). Ahora ampli su lista con los que no conoce debe acudir a cualquier sitio donde se rene gente para ser especifico participe ms en asociaciones profesionales.

4.3.4. Realice entrevistas para formar sus redes

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Use su lista de contactos para establecer una entrevista que lo acerque a su meta. Puede requerir muchas entrevistas llegar a una meta, como conseguir un empleo. Una entrevista informativa es una llamada telefnica o de preferencia una reunin programada para alcanzar una meta, como obtener informacin de un contacto con experiencia prctica en su rea de inters. Estas reuniones pueden ser de gran provecho cuando usted tiene acceso a alguien que est en una organizacin a la que le gustara pertenecer, o tiene un contacto en una industria a la que se ha enfocado. Tener una reunin personal durante 20 minutos puede tener muchas ventajas. Su contacto lo recordara despus de una reunin personal y aumentaran las probabilidades de que consiga una pista en la bsqueda de empleo.

4.3.5. Mantenga su red de contactos

Es importante que mantenga informada de sus avances profesionales a su red de contactos. Consgase un mentor en su funcin actual o nueva que le pueda ayudar a enfocarse en los resultados un mentor en su funcin actual o nueva que le pueda ayudar a enfocarse en los resultados que son importantes para su patrn y para guiarlo en el proceso de asimilacin. Si una persona le ayudo a conseguir empleo, asegurase de informarla del resultado. Agradecer a quienes lo ayudaron en la transicin alentara las relaciones de negocios; aportar esta informacin elevara la probabilidad de conseguir apoyo en el futuro. Tambin es buena idea notificar a todos los miembros de la red que usted se halla ahora en un nuevo empleo, proveyndoles informacin de contacto. La informacin y manejo de la red no se detiene una vez que hay un cambio de carrera. Compromtase personalmente a seguir con ella para usarla en su desarrollo profesional. Vaya a ferias y convenciones de negocios, hgase de amigos de negocios y siga actualizando, corrigiendo y ampliando su lista de contactos. Agradezca siempre a otros por su tiempo.

La formacin y manejo de redes tambin incluye ayudar a otros, especialmente a los miembros de su red. As como lo han ayudado. Usted debe ayudar a otros. Se sorprender de la forma en que la ayuda a otros se les devuelve. Trate de contactar a todos los que estn en su lista por lo menos una vez al aos (las llamadas. Correo electrnico y las tarjetas son buenos medios) y encuentre lo que puede hacer por ello. Envi felicitaciones por logros recientes.

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4.4.

La esencia del sistema

Dos caractersticas definen, a nuestro entender, el concepto de redes propiamente dicho: simetra y auto organizacin. Conviene destacar lo opinable del aserto, pues para algunos autores no es as: por lo contrario, dividen las redes en simetra y no simtricas, e incluyen en estas ltimas las fusiones, adquisiciones, sistemas de sucursales y dems vnculos altamente estructurados que mencionaremos ms adelante. Las redes que se trata en este captulo no se rigen por la lgica jerrquica, sino por la de la cooperacin basada en principios. Sealemos confianza, reciprocidad y rendicin de cuentas como los tres principios absolutos sobre los cuales se asienta todo sistema de redes. Sin confianza mutua, surgida de cdigos compartidos de tica, trasparencia y cumplimiento de la palabra empeada, no alcanzara los contratos, enmiendas y toda clase de letras muertas, ni habra sistema judicial suficiente para deprimir infinitos juicios. Tales engorros daran por tierra cualquiera ventaja obtenida.

La regla transaccional es la reciprocidad: uno solo que no devuelva la atencin hace tambalear un edificio muchas veces construido durante aos. Y para que no haya dudad al respecto, es condicin la trasparencia, aspecto que muchos directivos que intervienen en redes mencionan como el atributo ms importante.

Finalmente, la accountability, bella palabra inglesa para cual an buscamos equivalente en castellano, sintetiza la capacidad, disposicin y practica (tres cosas diferentes) de rendir cuentas con honestidad. Sobre todo cuando hay valores de bienes, servicios o dinero de por medio, este aspecto constituye la base operativa del sistema.

4.5.

Calidad de red

Como es obvio hay muchas clases de redes, y es posible observar sus diferencias en diversas dimensiones, en las que pueden primar, de un extremo a las otras, distintas caractersticas de las que hemos venido comentando: 19

a) Desde las redes que ocupan poco lugar en el inters de sus miembros, hasta las que significan mucho para ellos. b) Desde las redes cuyas reglas no son tomadas muy en serio por sus miembros, hasta aquellas en que son cumplidas rigurosamente. c) Desde las redes en las que los miembros estn poco interrelacionados, hasta aquellas en que los vnculos entre ellos son fuertes. d) Desde las redes cuyos miembros son muy desparejados en volumen de operaciones, capacidad y poder, hasta las que muestran relativa

homogeneidad en esos aspectos. e) Desde las redes cuyos miembros tienen grandes dificultades para comunicarse entre si, hasta aquellas en que las comunicaciones son muy fluidas. f) Desde las redes sin dialogo cuando surgen inconvenientes, hasta las que aprenden de los errores, se hablan y van mejorando a travs de las negociacin y el consenso. g) Desde las redes que a la primera dificultad se disuelven, hasta las que logran perdurar adaptndose a los cambios.

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CONCLUSIONES
Frecuentemente aparezcan brechas entre lo deseado y la realidad, en un

mundo signado en gran medida por la desconfianza y el egosmo, por un lado, y por la hper competitividad por el otro.

Es importante que mantener informada a su red de contactos de sus avances profesionales, consgase un mentor en su funcin actual o nueva que le pueda ayudar a enfocarse en los resultados un mentor en su funcin actual o nueva que le pueda ayudar a enfocarse en los resultados que son importantes para su patrn y para guiarlo en el proceso de asimilacin.

El sistema de red es aquel sistema organizacional que permite la formacin y construccin de relaciones interpersonales mediante comunicaciones efectivas que ayudaran a mejorar las capacidades y aptitudes de todos los que conforman el sistema 21

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ASOCIATIVIDAD DE LA ORGANIZACIN, A. Ghisi y P. Martelli

LIDERAZGO, Lussier, Robert N. y Achua, Christofer, F.

LA SOCIEDAD RED, Castells, M.

Dilts, Robert: Visionary Leadership Skills. Meta Publications, Capitola, Cal. 1997

Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa. Vergara. Buenos Aires. 1999

Coper R. K. y Sawaf, A.: La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Ed. Norma Bogot. 1998

Blanchard, Ken and OConnor, Michael: Administracin por valores. Norma. Bogot. 1997

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