ORTODOXIA Y ALTERNATIVA Los tericos de la organizacin han permanecido encerrados dentro los parmetros anula dores de la teora de sistemas

y han tendido a descuidar la descripcin a favor de l a prescripcin o a moverse de manera vacilante entre las dos. El autor se concentr a en los aspectos organizativos de la escuela . Lo que se entiende por organizativo y se centra en el control del trabajo y la determinacin de la poltica . Rechaza la nocin de una nica abstraccin llamada organizacin. La comprensin del modo como las escuelas cambian o permanecen iguales y los lmites y posibilidades prcti cos del desarrollo educativo deben tomar en cuenta procesos intraorganizativos. En los ltimos quince aos ha predominado en la sociologa de la educacin las dicotomas de lo macro frente a los micro, la estructura frente a la accin, la libertad fren te al determinismo y los profesores al modo de produccin. Los tericos de la organi zacin no han logrado ofrecer ningn anlisis sensato y amplio de las escuelas. Atrados por Parsons, cuya concepcin de la sociedad y la vida social giran en torno al or den. Las teoras de los sistemas proporcionan una descripcin limitada e ingenua de las posibilidades de cambio y no tienen verdadera capacidad para explicar o desc ribir los conflictos o contradicciones intraorganizativas. El conflicto a o desa cuerdo es interpretado como una desviacin. Las teoras actuales de la organizacin so n ideologas, legitimaciones de ciertas formas de organizacin. Marginan los estudio s empricos de la prctica escolar y desdean el conocimiento folclrico de los profesor es por considerarlo sin importancia. Han tenido decepcionantes resultados en el anlisis organizativo de las escuelas. El autor propone abandonar el paradigma dom inante de la teora organizativa. HACIA UNA CONCEPCIN LA ALTERNATIVA Ha sido permanente el fracaso en reconocer la peculiar naturaleza de las escuela s como organizaciones. Existe una total carencia de investigaciones bsicas sobre los aspectos organizativos, de la vida escolar. No se ha abordado lo que no sabe mos sobre las escuelas, en particular la comprensin de la micropoltica de la vida escolar.

Control Es tomado por el autor en su sentido ms general, con relacin a la organizacin como un todo. Algunas escuelas son dirigidas como si fueran democrticas y otras son b urocrticas y oligrquicas y las decisiones las toman el director o el equipo de adm inistracin superior. El liderazgo del director que se forja al surgir de los rang os inferiores no se compara con otros. Los lmites del control se modifican contin uamente y su trazado es diferente en cada escuela. Son el resultado de la lucha entre los directores y su personal, los jefes de departamento y sus miembros, lo s especialistas, etc. Tambin sufren la presin de la intervencin externa. Surgen de los enfrentamientos de individuos y grupos de la organizacin. No existe una sola categora de controlen las escuelas. Diversidad de metas La estructura de las escuelas permite y reproduce la disensin y la diversidad de metas. La autonoma relativa de los subgrupos dentro de la organizacin da origen a la flojedad estructural, una falta de coordinacin entre las actividades y las meta

s de los actores en unidades funcionales separadas, la existencia de mltiples mbit os de inters y de jurisdiccin que se sobreponen, as como complejos procesos de toma de decisiones. La falta de coordinacin y la ocasional ausencia de toda forma de control inmediato sobre las subunidades de la organizaciones llamada conexin vaga: la estructura se halla desconectada de la actividad tcnica y la actividad est desc onectada de sus efectos. La escuela se ha asemejado a una especie de organizacin anrquica, en el sentido en que la relacin entre las metas, los miembros y la tecno loga indica que ser. Los miembros de las escuelas buscan alcanzar metas diferentes y se enfrentan a un conjunto de exigencias y expectativas a menudo contradictor ias de pblicos y organismos externos. Ideologa El autor aplica el trmino en dos sentidos: 1.se refiere a las perspectivas y los compromisos educativos de los profesores. 2. se refiere a ideas de las que es posible demostrar que ocultan o resuelven as pectos problemticos de la vida social de un modo idealista o imaginario sirviendo as apara asegurar la posicin de los sectores dominantes. El contenido de la elabo racin de polticas y la toma decisiones en ellas es ideolgico. Diferentes ideologas e ducativas y polticas pueden llevar a los profesores a actuar de diferentes modos. Ideologa de la enseanza: conjunto coherente de creencia e ideas sobre las caracte rsticas de la enseanza que se consideran esenciales; incluye aspectos cognitivos, valorativos, ideas generales y supuestos sobre la n aturaleza humana, una caracterizacin de la sociedad y del papel y las funciones d e la educacin en el contexto social ms amplio, supuestos sobre el carcter de las ta reas que deben realizar los profesores, las habilidades y tcnicas requeridas y cr iterios para evaluar el rendimiento adecuado de profesores y alumnos . La diversidad ideolgica de las escuelas se halla dentro de una poltica de libre acoplamiento: los departamentos y otras subunidades quedan abandonados a su prop io arbitrio. La poltica escolar oficial queda abierta a la interpretacin o es nego ciada. Pueden darse libertades a los profesores para aplicar sus visiones de la educacin. Casi todas las cuestiones relacionadas con la organizacin y la enseanza d e los alumnos, la estructura del currculum, las relaciones entre profesores y alu mnos y las normas de la toma de decisiones en la institucin tienen fuertes bases ideolgicas. Los profesores actan de acuerdo a sus intereses personales y a sus adh esiones ideolgicas. Sus intereses son de tres tipos: i. Intereses creados: conciernen a las preocupaciones materiales de los profesores relacionadas con al s condiciones de trabajo: remuneraciones. Son motivo de disputa entre personas y grupos. ii. Intereses ideolgicos: iii. Intereses personales: relacionados con la clase de profesor que una persona cree o quiere ser y con ci ertos tipos de trabajos, a grupos particulares de alumnos o el uso de recursos o lugares especficos. 1. Conflictos Perspectiva del conflicto Principios: 1.Subrayan la fragmentacin de los sistemas sociales en grupos de intereses, cada uno de los cuales tiene sus metas particulares. 2. Estudia la interaccin de estos diferentes grupos de intereses, y especialmente los procesos conflictivos mediante los cuales un grupo trata de ganar ventajas sobre otro. 3. Los grupos divergentes se forman alrededor de valores divergentes, y el estud io de los intereses del conflicto es una parte fundamental del anlisis. 4. El estudio del cambio es la caracterstica esencial del enfoque basado en el co nflicto, pues cabe esperar que se produzcan cambios si el sistema social se frag menta en valores divergentes y grupos de intereses conflictivos. Su uso del conc epto micropoltica es abierto e inclusivo, pero limita y especifica el concepto en conexin a tres esferas esenciales de la actividad organizativa: 1. Los intereses de los actores

2. El mantenimiento del control de la organizacin 3. Los conflictos alrededor de la poltica. El autor considera a las escuelas campos de lucha, divididas por conflictos en curso o potenciales entre sus miembros, pobremente coordinadas e ideolgicamente d iversas. 4. Mucho de lo que ocurre en las escuelas no se caracteriza por la disputa entre profesores. La vida organizativa rutinaria se sita dentro del orden negociado: u na construccin pautada de contrastes, arreglos, acuerdos y reglas que proporciona la base para la accin concertada. Los conflictos pueden permanecer implcitos y su bterrneos. La negociacin es el producto de los conflictos entre el personal por me diacin de las diferencias de poder que existen en la estructura de la organizacin. El conflicto no es siempre destructivo, puede ser muy saludable y revitalizar u n sistema. Se puede advertir en las a acciones motivos que pueden alterar los si gnificados y las intenciones del autor. La atribucin de significado es un compone nte importante de la actividad micropoltica. Algunas personas pueden ser polticame nte activas en la realizacin de manera regular; otras pueden intervenir cuando su rgen problemas particulares; otras que an pueden no interesarse nunca por este ti po de actividad. Baldridge identifica cuatro tipos de actores: 1. Funcionarios: dirigen la organizacin, e implicados o polticamente por definicin. Participan en comits, tienen responsabilidades de toma de decisiones y reciben l as peticiones y explicaciones de otros. Son a los directores de escuela. 2 Activistas : conjunto a relativamente pequeo de personas intensamente implicada s en la poltica cuando intervienen formalmente en el trabajo y de comits e informa lmente en la formacin de camarillas y cabildeos o cualquier otra accin dirigida a influir en la toma de decisiones. Fuertemente ligados a la institucin debido a su s intereses creados en su futuro. 3. Personas alertas: son observadores colaterales interesados en las actividades del sistema formal. Grupo que tiende a participar activamente slo cuando surgen problemas muy delicados. Normalmente no se comprometen. Constituye en un bloque potencialmente poderoso. 4. Apticos: casi nunca aparecen en las reuniones y en general no muestran ningn inters. Se man tienen al margen por una variedad de diferentes razones: ignorancia, no particip acin estratgica, evitacin de conflictos. El autor advierte el peligro de que un exa men de meso nivel o nivel organizativo exagere la importancia de los factores in ternos al explicar las prcticas del escuela y a subestimar el peso de las influen cias y determinaciones estructurales externas. El contacto poltico entre las escu elas y el gobierno local y el nacional son de creciente importancia. Concepto de poder: los tericos de sistemas tienden a evitar el concepto de poder y usar el d e autoridad, respaldando la legitimidad y el consenso, considerando al conflicto como patolgico. El supuesto de autoridad es intil y deforma la realidad. El conce pto de poder del autor es ms activo, involucra al desempeo, la realizacin y la luch a. Se considera al poder como resultado. Aparece en el reconocimiento de las var iaciones que existen entre las escuelas en el ejercicio y la posibilidad del pod er de los directores. Tiene en cuenta las contingencias, los cambios en el tiemp o y los resultados del conflicto. La toma de decisiones no es un proceso raciona l abstracto que pueda ser expuesto en un grfico organizativo; es un proceso poltic o, es la sustancia de la actividad micropoltica. La teora y los datos Datos: ideas, experiencias, significados e interpretaciones de los actores socia l es involucrados. En el caso de la escuela los actores son casi exclusivamente profesores. El autor admite que el resto de los actores desempean un papel en la micropoltica de la vida escolar, pero que son los profesores quienes estn ms implic ados en los aspectos organizativos de la escuela. Los datos son el punto de part ida y el punto de referencia continu del anlisis. En comparacin con el modelo de lo

s sistemas sociales, la perspectiva que el propone el autor da prioridad a los a ctores sociales como los constituyentes bsicos de la organizacin; y, los principio s que guan el anlisis del funcionamiento de la organizacin estn representados en el modo en que esos actores definen, interpretan y manejan las situaciones con las que se enfrentan. Problemas de la micropoltica de la escuela: el estado de nimo, e l funcionamiento de la burocracia, la obstruccin de la comunicacin efectiva, la co rrupcin y el grado de soborno, la explotacin en del sistema, el favoritismo y el e spritu de camarilla, el aumento a o la disminucin del control oligrquico, la desint egracin del organizacin o la infusin de nuevo vigor a la organizacin. RECURSOS Y RELACIONES El autor se centran en las relaciones horizontales entre individuos y grupos de l personal de la escuela, la red de las relaciones sociales, examinada desde dos puntos de vista globales: 1. Mediante las relaciones informales de la sala de profesores: campo de la poltica interpersonal que exigir un examen de los subgrupos del person al escolar. 2. Mediante la ordenacin formal de los profesores en departamentos: Se basa en una investigacin de los conflictos por, y el acceso a, el control sobr e recursos organizativos escasos: tiempo, espacio, personal e influencia. La sep aracin formal e informal del campo no puede mantenerse como herramienta analtica ti l. La dinmica social del organizacin escolar slo puede ser comprendida en trminos de la interrelacin entre lo profesional y lo personal. La estructura de las relacio nes sociales en la escuela es el resultado de las pensiones y rivalidades reales , de los conflictos y realineaciones que se manifiesten en y mediante tipos form ales e informales de contexto. La sala de profesores Puede ser comprendida en trminos de risas, cinismo, y anti intelectualismo. En m uchos aspectos son todas iguales. Las categoras de la conversacin son similares, l as bromas las mismas y las quejas idnticas. Revela muchas cosas sobre las peculia ridades de la escuela de la que forman parte. Sus relaciones sociales son un ref lejo directo de la estructura micropoltica de la institucin. Llevan el sello de la particular historia poltica de la institucin. En la escuela existen dos tipos bsic os de lealtades: 1. La que se basa en las categoras organizativas de la escuela, los departamentos , los sistemas de tutores y las estructuras administrativas. Las relaciones soci ales se desarrollan a partir de los roles que los individuos desempean dentro de la organizacin. 2. La que pasa por encima de, y hasta en cierta medida socava, esas relaciones b asadas en los roles. Es una lealtad basada en intereses compartidos, de experien cia compartida y de obligaciones mutuas. La red social encarna y sustenta los ac uerdos de trabajo, el orden negociado de la vida institucional. La charla inform al es esencial para hablar de asuntos formales. La red social impone lmites a la distribucin de la charla informal, y ciertos grupos pueden hallarse en desventaja . Su conocimiento es esencial para comprender los procesos y posibilidades de la toma de decisiones. Al orden negociado se llega, mantiene y / o cambia mediante la red social. Mediante el cotilleo, la red social se convierte en un sistema d e vigilancia y de castigo; mediante el rumor, llena las lagunas de la comunicacin oficial; mediante la oposicin, reaccion es contra la jerarqua formal. El nfasis en la interaccin es un nfasis en el proceso. El nfasis en el ejercicio del poder es un nfasis en la estructura. La estructura es claramente visible en las categoras y roles de la organizacin. Las relaciones d e rol se conviertan en amistad u odio. En las decisiones influye en la venganza, el resumen, y las preferencias personales. Se despliega la vida emocional de la organizacin, se articulan las quejas, resquemores y enfados; se permite que las antipatas salgan a la superficie y sean expresadas. El ambiente emocional no est s eparado del mundo de la micropoltica: lo personal es poltico y lo poltico es person al. La poltica est relacionada con las fachadas institucionales, la simulacin, la f iccin, las mentiras y la hipocresa, etctera.

Cotilleo, rumor y humor La interpretacin antropolgica clsica considera al cotilleo como un medio poderoso pero informal de control social. Hace las veces de una es pecie de arbitraje moral que penetra ms all de los rasgos superficiales de la conf ormidad aparente. Al usar redes informales de comunicacin, los cotillas ponen al descubierto a medias, las infracciones a las convenciones sociales y las amenaza s potenciales a la estabilidad. Hacen pblico lo privado. El cotilleo y hasta el e scndalo tienen importantes cualidades positivas. Mantienen la unidad, las normas de conducta y los valores de los grupos sociales. Permiten a esos grupos control ar a las camarillas rivales y los individuos ambiciosos que forman parte de todo s los grupos. En sus aspectos negativos, el cotilleo puede sofocar el cambio y m antener los valores y expectativas anticuados. Alienta el poder sin responsabili dad. La tendencia a la cohesin o la fragmentacin en el cotilleo varia. Puede afect ar a las personas directamente o a sus polticas o intereses indirectamente. Es ta mbin, una forma de experimentacin, un modo de poner a prueba en privado lo que ms t arde puede decirse en pblico. En la lucha micropoltica, puede ser un arma devastad ora en manos de un oponente sin escrpulos. Origina desagrado y da motivo a la dis puta. El cotilleo relacionado con los propios intereses refuerza y exacerba las divisiones bsicas. Socava el espritu de reciprocidad de una organizacin. Alienta al antagonismo, las acusaciones, los insultos, las exageraciones y la indignacin. E s prcticamente imposible de prever y resulta difcil enfrentarse contra el. Mina la credibilidad y la reputacin. No todo cotilleo es intencional. Puede ser una for ma inocente de entretenimiento, de pasar el tiempo. El cotilleo est estrechamente relacionado con el rumor. Puede ser concebido como el canal de comunicacin del rumor. El rumor es una respu esta a la ambigedad. Es un modo de suplir informacin que falta o de explicar lo in explicable. Los rumores actan alrededor de la toma formal de decisiones como una forma de explicacin de segundo orden. Los rumores pueden propagarse en periodos d e incertidumbre, proporcionan un respiro temporal a la inseguridad colectiva y l a ignorancia individual. No es posible localizar su fuente, se transmiten una ve z eliminada su procedencia. Algunos resultan ser verdaderos, otros slo tienen una credibilidad fugaz. La informacin es una fuente de poder de la organizacin y la p ersona al tanto, puede ser muy solicitada y bien considerada por sus colegas. El cotilleo y el rumor son canales de comunicacin poderosos pero frgiles. Son artes subversivas. La hostilidad puede expresarse por medio del sarcasmo, el ridculo, l a irona, la stira, la inventiva, la caricatura, la parodia, el gnero burlesco, etc. El humor y el cotilleo van a la par en las maquinaciones polticas. Es un camuflaje de la b urla y puede ser un poderoso e igualador entre oponentes en otros aspectos desig uales. El rumor es utilizado defensivamente, como forma de control social indire cto, informal, pero tambin es un medio agresivo. Se puede emplear el rumor como arma poltica para burlarse de quienes ocupan posic iones de autoridad o para ridiculizar a los rivales: gran parte del humor de la sala de profesores adopta la forma de las burlas sobre el personal senior , a me nudo mediante ironas subversivas. Lo informal debe ser incorporado analticamente a todo intento amplio de teorizar. Los canales informales de comunicacin son decis ivos en el logro de status y reputacin, en el mantenimiento de la influencia y en la toma de decisiones subsidiaria que acompaa a la distribucin de recursos y la d istribucin del presupuesto. Poltica de barones En la Edad Media, los conflictos entre los barones ingleses se relacionaban con la riqueza y el poder. En la escuela, las preocupaciones e intereses de los bar ones acadmicos y tutoriales son fundamentalmente los mismos: asignaciones del pre supuesto, horarios y control del espacio, influencias sobre la poltica escolar. L os departamentos de asignaturas son comnmente las divisiones organizativas ms impo rtantes entre los profesores como colegas. El departamento proporciona y mantien e un sentido especial identidad en el Profesor. Es la base de los intereses espe ciales y la competicin mutuamente destructiva; es una coalicin poltica. La competic

in entre departamentos es una competicin entre equipos desiguales. La exposicin de un departamento determinado, en relacin con los problemas polticos y/o la toma de decisiones sobre los recursos, est limitada por el hecho de que est en expansin, pe rmanezca esttico, o se halle a la defensiva. La distribucin especfica de las baronas fuertes y las baronas dbiles difiere entre las instituciones y cambiar con el tiem po; es el resultado de conflictos y rivalidades en marcha. Si se controla el cur rculum, se tiene influencia y control sobre los recursos. Sin l se estaba en la im potencia poltica. La fortuna de ciertos departamentos aumenta mientras la de otro s declina. mbitos de asignaturas menores son devorados por conglomerados en expan sin. Otras asignaturas menores surgen como entidades separadas para presentar sus propias reivindicaciones de tiempo, espacio, dinero y personal. El mpetu de la emergencia de nuevas asignaturas puede tomar varias formas diferentes, pero inev itablemente va acompaado de la lucha poltica y la intriga. En gran medida, el Prof esor es la asignatura. La fortuna de ambos est inextricablemente ligada. Cuando s e hacen intentos de separar una nueva asignatura de su disciplina matriz, hay in tereses materiales en juego. Supone una nueva distribucin de recursos: alguien ob tiene ms y alguien obtiene menos. Cuando se producen cambios estructurales, las n uevas divisiones pronto son fortalecidas por nuevas lealtades. Se forjan nuevas identidades. Donde las relaciones entre los profesores son dbiles, cualquier inte nto de innovacin puede ser contemplado en trminos de las motivaciones micropolticas o de las aspiraciones de los instigadores para su carrera. Los cambios en el cu rrculum no son fruto de procedimientos racionales y burocrticos. El cambio y la re sistencia al cambio dependern de la influencia relativa de los protagonistas sobr e la toma de decisiones en la organizacin. Influencia en la corte La proteccin del director, puede hacer mucho para promover la posicin de un depar tamento en cuanto a status y recursos. Un director antagonista puede hacerle la vida muy difcil. La relacin entre el director y el jefe de departamento se basa en obligaciones mutuas. El director espera eficiencia o lealtad o ambas a cambio d e sostener su apoyo. Esta relacin depende de la calidad de las relaciones persona les, de una semejanza de estilos y de que se compartan metas e ideologas. El jefe de departamento debe mirar hacia el director y la administracin superior, hacia el campo interpersonal de las relaciones departamentales y los intereses especfic os del departamento y hacia otros jefes de departamento como colegas con interes es compartidos o intereses rivales. Dos temas importantes para el anlisis: 1. el papel de la influencia y el carcter problemtico ha de tener demasiada influe ncia en lo que atae al director 2. La importancia decisiva del control de los nombramientos y los ascensos. No d ebe suponerse que el director siempre triunfa en las luchas por el poder con los departamentos. Las soluciones polticas tienden a favorecer a unos y a perjudicar a otros. rdenes del da ocultos y subtextos: la poltica de las reuniones y los comits Gran parte de la toma de decisiones y la elaboracin de polticas aparentes en las organizaciones se realiza en momentos oficiales como las reuniones y los comits. La toma de decisiones es un proceso micropoltico que abarca todo un conjunto de e sferas formales e informales de interaccin, confrontacin y negociacin. Los momentos oficiales, las sesiones de comits y las reuniones, en gran medida, slo tienen un papel simblico; rinden homenaje a una ideologa de la participacin y la afirmacin col ectiva. Son ms significativas como medios simblicos para la ejecucin de actos de po deres y de dominio que por el contenido de sus deliberaciones. La tarea de la en seanza es realizada mediante la conversacin y los resultados de la organizacin tamb in reposan en el medio verbal. Las reuniones de la escuela, suponen cierto grado de apertura y participacin. Se ofrece una oportunidad para que expresen su opinin los participantes de menor rango; de articular la insatisfaccin, de presentar ini ciativas para el cambio y de desafiar las perspectivas prevalecientes. En el aul a, los intercambios verbales se reducen a una estructura de dos partidos: el Pro fesor y los alumnos. Las contribuciones de los alumnos son controladas y enmarca das por las iniciativas, evaluaciones y comentarios del Profesor. Lo mismo ocurr

e en la reunin del personal: es tpico que las discusiones sean iniciadas y control adas por el director, mientras el personal, tiene un rol pasivo. Se convierten e n receptores de informacin, ms que en participantes de la discusin. En una escuela libre democrticamente dirigida, las reuniones eran largas y exhaustivas oportunid ades de reafirmar la solidaridad colectiva y examinar las posiciones ideolgicas bs icas. En la mayora de las escuelas estatales la reunin de personal es tpicamente un a oportunidad para repetir la definicin oficial de la escuela. El director tiene ciertas ventajas y posibilidades que es posible desplegar prcticamente para sofoc ar o evitar posibles desafos en cuestiones sustanciales. A veces las reuniones pu eden ser momentos en que aparecen la diversidad y la falta de consenso. El comit La distincin entre reuniones y sesiones de comits no es fcil mantener. La reunin es relativamente pblica y amplia y la participacin es definida en trminos de todos lo s asistentes, la sesin del comit es privada y explosiva, y sus participantes son s eleccionados o elegidos entre una poblacin mayor. La reunin se rige por reglas vag as e informales de procedimiento, el comit es relativamente cerrado y se rige de manera formal por tales reglas. En la escuela, el comit es terreno de la poltica d e barones, una cuestin de competicin entre hombres fuertes. Es donde se muestran l os arreglos hechos de antemano, donde se enfrentan los rivales a muerte, donde e l lenguaje de la poltica pasa a primer plano. Es tpico que los procesos micropoltic os cierta elusividad e invisibilidad. Los comits y las reuniones slo son las punta s de icebergs flotantes que sealan el paso de los sucesos pero revelan poco de lo s procesos en marcha de la accin de gobierno y control. Los pasillos, las oficinas y los rincones de la sala de profesores son tambin lug ares donde se llega a decisiones importantes, se hacen acuerdos, se negocian nom bramientos y se logran o bloquean ascensos. La micropoltica no termina cuando se ha agotado el orden del da, ni se detiene en la puerta de la sala del comit; es un proceso dinmico en marcha. Es polifactica, indicativa y oscura. Concierne a las r elaciones, no a las estructuras, al conocimiento que ms que ala informacin, a la c onversacin ms que al papel. El poder es una meta, un resultado, ms que una condicin previa del proceso poltico. En el proceso micropoltico se ganan y se pierdan reput aciones, aunque la reputacin es un recurso esencial tanto como un resultado. A la persona poltica se le admira y se desconfa al mismo tiempo. Ser poltico a menudo s ignifica ser poco limpio. Es por y mediante la poltica que se logra ascendiente, se lanzan programas y se obtienen presupuestos.