Investigacin Administrntrvn Ao 29 No.

87 Agosto Diciembre 2000

EL MODELO AMIGO: MARCO CONTEXTUALIZADOR DEL DESARROLLO Y LA GESTIN DE RR.HH. EN LAS ORGANIZACIONES.
JOS MARA PEIR@
Universitat de Valncia.
Humon Resources Mnnagement nnd Development is becomrng more nnd more rmportnnt In orgnn/zntrons Trnnsformatrons in work ami orgnnizntions require n criticnl revision of nssumptions, knowlecige. tecnologws nnd prnctices thnt chnrncterize them. This implies the development 0 rnodels on orgnnrzotion thot nre rrs~firl tu cnrp out this nnolysis. This paper presents nn integrntive model emphnsizing reirrtionnl nspects nnd dvnnmic congruente nmong orgnnizntionnl fncets. This model IS useful to nnn!,x orgnnizntronnl chnngc nnd interventions ond puts in n context the Jirnction of Humnn Resources Mnnngement nnd De\doprnent reformulating it on the bnses qfdynomrc relntions with other focets showed m the model

El desarrollo y la gestin de los Recursos Humanos es una funcin que cada vez est cobrando mayor importancia en las organizaciones. Las fuertes transformaciones en el mbito del trabajo y de las organizaciones requieren una revisin crtica en profundidad de los supuestos, conocimientos, tecnologas y prcticas que los caracterizan. Ello requiere la elaboracin de modelos sobre la organizacin que permitan y faciliten esa revisin y reconceptualizacin. En el presente trabajo ofrecemos un modelo integrador que pone nfasis en los aspectos relacionales y en la congruencia dinmica entre las diferentes facetas relevantes de una organizacin. Ese modelo resulta til para analizar el cambio y las Intervenciones en las organizaciones y permite contextualizar la faceta, de la gestin y desarrollo de los recursos humanos facilitando un replanteamiento de la misma en funcin de su relacin dinmica con el resto del modelo. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL CON MLTIPLES CONSTITUYENTESCOLECTIVOS. Las organizaciones han sido conceptualizadas utilizando diversas imgenes y metforas (Morgan, 1980). Una de las ms tiles ha sido la de sistema. Su carcter formal, su consideracin de mltiples niveles (subsistemas, suprasistema) y, sobre todo, la elaboracin terica que la sustenta ha permitido integrar los desarrollos recientes de la teora de las

organizaciones (Peir, 1983-84). As, el nfasis en el proceso (organizar) ms que en su entidad esttica (Hosking y Morley, 1991: Weick, 1979, 1995), la multiplicidad de niveles (subsistemas), la constante transaccin con el ambiente (carcter abierto) as como la tensin de fuerzas interna (juego poltico) son aspectos integrados en esa concepcin. As, las organizaciones se han definido como sistemas abiertos de carcter social, sistemas de roles; sistemas decisores de nivel mltiple, sistemas de cuasiresolucin de conflictos y sistemas polticos. Adems, se ha pretendido que este tipo de sistema resulta altamente eficaz y eficiente para el cumplimiento de su ., mision. aunque el plateamiento maximalista de racionalidad pitma, que formul entre otros Weber. ha sido revisado primero por March y Simon (1957) quien resitua como racionalidad satisfactoria 10 postenormente por Cyert y March (19633 quienes 10 reformulan como racionalidad contextualizada o. en Ea ltima dcada. desde las crticas realizadas por ei paradigma alternativo que lo caracteriza como sistema raclonalizador de finalidades oue resultaran DOCO racionales (ver Peiro, 19901 Esta consideracin de la organizacin como sistema colectivo que se configura y evoluciona en un contexto, en buena medida social, hace de las organizaclones un fenmeno artificial (Simon. 1973) resultado de un diseo en el que tiene pleno sentido el aniiws de os grupos que contribuyen a su constituclon y desarrollo.

9 Correspondencia: Jose M Peir. Facultad de Psicologa Universidad de Valencia. Avda. Blasco Ibafez. 21. 46010 Valencia <Jose.M.Peiro@uv.es>. Lnea de Investigacin: Recursos Humanos y Cultura Organlzacional

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esto es de los diferentes grupos de poder eti una organizacin. Tradicionalmente, y sobre todo arrancando de una concepcin liberal de la organizacin, el grupo constituyente considerado fundamental es el capital, que pone los recursos econmicos y asume riesgos. Adems, el sistema legal en muchos casos, determina que este grupo es quien puede crear la organizacin. Este modelo se ha caracterizado como el de accionistas (stakeholders) y desde l se determinan toda una serie de aspectos como la concepcin de la gestin de las organizaciones (Heller, 1997), las relaciones laborales (Guest, 1997) o el enfoque en la gestin de los recursos humanos (Guest, 1994). En este modelo, los directivos (aun no siendo los propietarios) constituyen otro grupo importante de poder, derivado del de la propiedad. Un tercer grupo con poder en la organizacin es el de los trabajadores y ello introduce una dialctica bipolar empresario-trabajador o capitaltrabajo cuyos intereses son con frecuencias contrapuestos y en conflicto y por ello objeto de negociacin.

No obstante, una consideracin ms amplia de los grupos constituyentes incorpora a otros colectivos desde una concepcin de partenariado (shareholders). Este enfoque cuenta con una cierta tradicin en Europa, (en especial en Alemania). As, los trabajadores tienen presencia en los rganos de decisin de la empresa y el propio Estado juega un papel en ello, porque participa de la propiedad en ciertos casos, y a travs de la legislacin Por otra parte, los clientes estn cobrando un protagonismo cada vez mayor y sus opiniones, preferencias, necesidades y demandas tienen ms peso en las decisiones organizacionales aunque los mecanismos de influencia son distintos a los de los otros grupos. Finalmente, las estrategias organizativas de externalizacin (outsourcing) dan tambin mayor protagonismo a los proveedores ya que los nuevos sistemas de aprovisionamiento requieren una colaboracin ms estrecha. (Ver diadrama 1).

Diagrama 7: Constituyentes de una

EMPRESARIOS INVERSORES TRABAJADORES I we/ T DIRECTIVO$ /\ cu T /

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Organizacin
Fuente:Elaboracin propia
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Todos estos grupos, tienen intereses legtimos y realizan contribuciones a cambio de compensaciones que esperan y pretenden, Un elemento fundamental que permite la comprensin de sus comportamientos con relacin al sistema es el anlisis de los intercambios entre contribuciones y compensaciones. En primer lugar, el anlisis de esas transacciones ayuda a comprender las decisiones de cada grupo, o de algunos de sus componentes, de abandonar o mantener su relacin con el sistema, y la intesidad de esa relacin. Adems, de ese anlisis se desprende tambin la compleja interaccin entre los diferentes constituyentes que configuran un determinado entramado de relaciones de poder que est en la base de la organizacin. No podemos detenernos aqu en estos anlisis pero conviene sealar al menos, que desde la teora psicosocial surgen una serie de aportaciones relevantes. Las teoras del equilibrio plantean que un desequilibrio percibido entre contribuciones y compensaciones, desencadena una serie de actuaciones para corregirlo, en especial desde la parte que se percibe perjudicada. La teora de la equidad aade poder interpretativo y explicativo a los fenmenos que se producen cuando se percibe esa falta de equidad en las relaciones entre un determinado grupo y la organizacin. Adems, la incertidumbre que con frecuencia presenta la realidad social hace que la determinacin de la equidad diste de ser clara per se y por ello, los grupos y personas implicadas se involucran en un proceso de comparacin social para cuya comprensin resultan tiles las aportaciones de la teora de la comparacin social. Esas transacciones se situan, adems, en un contexto ms amplio que ha sido puesto de manifiesto por las investigaciones desarrolladas sobre el contrato psicolgico que en nuestra opinin estara ms adecuadeamente caracterizado como contrato psicosocial. Esas transaciones resultan muy diferentes en funcin de la base sobre la que se sustentan. As, su naturaleza instrumental o por el contrario relaciona1y basada en la confianza mutua plantean transacciones bien diferentes entre los grupos constituyentes y la organizacin, Finalmente, otro aspecto fundamental que permite comprender mejor esas relaciones es su horizonte temporal. La perspectiva a corto plazo, que pretende materializar beneficios en breve, o la de mediollargo plazo, basada en una lgica de inversin, son horizontes de actuacin que influyen claramente en las relaciones que se establecen. En este contexto
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en el que la incertidumbre es ineludible y consustancial, por tratarse de pro-yectos orientados a futuro cabe distinguir entre expectativas (que forman parte del contrato psicolgico) que no se han cumplido y la violacin de ese contrato. Todos estos elementos enriquecen la conceptualizacin de las organizaciones y ponen la base para una mejor comprensin de su configuracin y su dinmica. Sin embargo, el anlisis de los grupos constituyentes no agota la comprensin de la organizacin como fenmeno social. Su carcter sistmico y procesual caracterizado en las recientes aportaciones con el nfasis en el organizar (organizing) frente a la consideracin del fenmeno esttico y sustantivo de organizacin requiere, por una parte, tomar en consideracin las diferentes facetas de ese sistema y los procesos de cambio y reajuste por la que buscan congruencia. MODELO AMIGO (ANLISIS MULTIFACTICO PARA LA INTERVENCION Y GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES). Se han formulado diversos modelos que planteado la identificacin de aspectos relevantes de la realidad organizaconaly sus relaconers con el fin de facilitar su anlisis y el de las transformaciones que experimenta. As, Kast y Rosenszweig (1979) caracterizan las organizaciones como sistemas sociotcnicos mediante la distincin de cinco subsistemas: el estructural, el tcnico, el psicosocial, el de los objetivos y valores y el directivo. El modelo que aqu presentamos caracteriza como facetas los componentes de la organizacin con el fin de resaltar el carcter global y gestltico de la organizacin, y evitar la reificar de cada uno de los elementos que la configuran. De todos modos, la identificacin de esas facetas es importante para el anlisis y comprensin de la organizacin. Las facetas que a continuacin vamos a describir solo se comprenden adecuadamente desde su perspectiva relaciona1con el sistema. En el diagrama 2 ofrecemos una representacin grfica del modelo AMIGO.

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Diagrama 2: Modelo Amigo

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FACETAS "HARD"

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ESTRATEGIA

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Fuente: Anlisis Multifactico fara La Infervencin Y La Gestin Organizaoonai. (ModIficadoDe Peri) 7gggj

La consecucin de esa misin, requiere la configuracin de un sistema abierto a su entorno y capaz de interactuar con l cuyo anlisis desvela una serie de facetas interdependientes y cuya evolucin viene marcada por desajustes y sucesivos reajustes que pretenden mantener niveles de congurencia satisfactorios entre ellas. Algunas facetas han sido caracterizadas como hard o duras (p.e. la estructura o la tecnologa) y ottas como soft o blandas (p.e. los estilos de direccin o la cultura organizacional). Describiremosbrevemente cada uno de ellas. El ambiente en el que se desenvuelve y opera una organizacin es un elemento central para la comprensin, el diseo y la gestin de su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas abiertos de carcter social en constante transaccin con su ambiente. As, podemos definir ese ambiente como el conjunto de elementos externos a la organizacin con la que esta mantiene o puede mantener relacin y que en alguna medida son relevantes para dicha relacin. En otros trabajos
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hemos realizado una revisin sistemtica de este constructo (Peir, 1983-84; 1990). Aqu sealaremos que cabe caracterizarlo en funcin de su grado de complejidad, su nivel de estabilidad VS.dinamicidad. su predictibilidad, su grado de certidumbre o incertidumbre y su mayor o menor hostilidad hacia la organizacin. Por otra parte, las transformaciones ocurridas en ese ambiente durante las ultimas dcadas a nivel global (internacionalizacin, globalizacin, cambios tecnolgicos, etc.) tienen fuertes implicaciones para la propia realidad organizacional y para las actividades laborales que se desarrollan en ella (ver Pelr, Prieto y Roe, 1996 a y b) Un elemento fundamental al anlizar las organizaciones, y con frecuencia olvidado, es su carcter artificial y por lo tanto su componente esencial de diseo. Toda realidad diseada tiene un carcter histrico, es decir, su desarrollo forma parte fundamental de su propia realidad y, cuando este desarrollo es obra humana, se plantea siempre la consideracin del futuro, del porvenir. La realidad organizacional requiere tomar en

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consideracin esa visin del entorno y de la organizacin que orientan su desarrollo y su futuro. La organizacin es una realidad consolidada pero necesariamente es tambin pro-yecto y en ese poryecto requiere vislumbrar y clarificar hacia donde conviene ir. La visin del entorno y del desarrollo de la misin organizacional es un elemento fundamental que ha de inspirar la estrategia de la organizacin, La estrategia es otra faceta relevante y, en cierta medida, es la formulacin de las lineas generales de la articulacin entre la misin y el ambiente de una organizacin. Hace referencia, segn Chandler (1962), a la explicitacin de los objetivos y metas a largo plazo..., la adopcin de cursos de accin y el reparto de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. Se trata, pues, de la orietacin competitiva de una organizacin y de las decisiones necesarias para conseguir esa ventaja competitiva. Como seala Mintzberg (1988) la estrategia puede verse como una fuerza de mediacin entre la organizacin y el entorno, por lo cual su formulacin requiere la interpretacin del entorno as como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas (estrategias) para hacerle frente (p. 51). La direccin estratgica implica una serie de decisiones que pretenden identificar y sacar provecho de las oportunidades bsicas provinientes de la interaccin con el entorno, desde una perspectiva temporal de futuro a medio plazo. Dnde piensa la organizacin que vale la pena apostar?. Hacia dnde hay que dirigir los recursos para sacar myor ventaja competitiva de las oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas crticas para la organizacin?. Se han desarrollado diversas tipologias sobre las estrategias organizacionales. Mencionaremos aqu a titulo de ejemplo la de Miles y Snow (1978) que distingue cuatro tipos de estrategia: la defensora (se basa en la identificacin de un nicho de mercado en el que la organizacin pueda defender su posicin de forma competitiva mediante la eficiencia), la prospectora (se basa en la exploracin de nuevos productos y oportunidades de mercado y en lograr las innovaciones necesarias para ser pioneros en ellos), la analizadora (combina las ventajas de las dos anteriores minimizando el riesgo y maximizando oportunidades para el rendimiento; esta estrategia mueve a las organizaciones hacia nuevos mercados y productos una vez se ha constatado su viabilidad y entonces
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procuran ser ms eficientes), y la reactora que se caracteriza por la ausencia de las tres anteriores. Una primera y fundamental concrecin estratgica es la determinacin del productos ylo servicios que la organizacin pretende producir o proporcionar como forma bsica de conseguir su misin. En la determinacin de dichos productos se concretan un buen nmero de decisiones estratgicas como la de los nichos de mercado, una buena parte del rango tecnolgico relevante y del sistema de trabajo. Precisamente para la produccin de esos servicios o productos se deben determinar otras facetas hard y soft de la organizacin. Las facetas hard que se contemplan en el modelo son las siguientes: Los recursos (econmicos) y la infraestructura son elementos que condicionan el funcionamiento de una organizacin y el logro de su misin as como las interacciones con su entorno. En las teoras psicosociales de la organizacin apenas se ha tomado en consideracin esta faceta, sin embargo, es necesario articular las formas que puede mostrar ya que sus niveles y configuraciones van a condicionar el resto de los componentes del modelo. La estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos administrativos que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo. Clarificar el concepto de estructura implica identificar las unidades que componen la organizacin y las relaciones existentes entre ellas, particularmente las establecidas por las reglas y normas de la organizacin. Zerilli (1985, 174) caracteriza la estructura de una organizacin como el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones en vistas a la consecucin de objetivos mediante la diferenciacin y divisin del trabajo y la coordinacin. Weber defini la estructura burocrtica como tipo ideal de organizacin. Sin embargo, en la medida en que las organizaciones se desenvuelven en entornos ms turbulentos, es necesario tomar en consideracin otro tipo de estructuras. Durante la dcada de los cincuenta varios autores llamaron la atencin sobre la necesidad de estructuras orgnicas y flexibles. A finales de los setenta, Mintzberg desarroll una tipologa con cinco

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grandes configuraciones: la estructura simple, la burocracia mecnica, la burocracia profesionalizada, la divisionalizada y la adhocracia. Estas configuraciones son considerablemente diferentes en sus niveles de centralizacin, flexibilidad, complejidad y otros parmetros estructurales relevantes. Una exposicin detallada de las mismas puede verse en la obra de Mintzberg (1988). Por otra parte, cada vez ms organizaciones buscan nuevas organizativas como las que presentan forma de red o las planas, Tambin se pone cada vez ms enfasis en los procesos de estructurar mediante las constantes interacciones y significados de los miembros de la organizacin viendose la estructura como el poso que esos procesos dejan o las relativas consolidaciones de los mismos (Peir, 1987). La tecnologa. Si definimos la tecnologa de una organizacin como las tcnicas utilizadas en sus actividades de trabajo para transformar los inputs en outputs, queda claro que no solo se hace referencia a herramientas o hardware sino que incluye tambin la tecnologa de conocimiento. Ya hemos revisado en varios lugares las implicaciones que las tecnologas en general (Peir, 1983-84) y las nuevas tecnologas en particular (Peir, 1990), tienen para el desempeo del trabajo, la organizacin de los sistemas de trabajo y la propia organizacin, tanto en su estructura como en su funcionamiento. Hemos sealado tambin, las implicaciones que el uso de nuevas tecnologas puede tener para el estrs laboral de las personas que las utilizan (Peir, 1993) y hemos proporcionado orientaciones para mejorar la eficacia y la eficiencia de esas tecnologas en su diseo, implantacin, gestin y evaluacin (Prieto, Peir y Zornoza, 1996). Todas estas informaciones y conocimientos resultan especialmente tiles en un momento en que las tecnologas informticas y telemticas tienen una incidencia cada vez mayor en el trabajo y la organizacin. El sistema de trabajo hace referencia a una combinacin concreta de tareas, tecnologa, conocimiento experto, estilos de direccin y procedimientos de trabajo. Se mira a estos elementos como determinantes de la manera en que el trabajo es organizado y dirigido, del modo en que los empleados vivirn la experiencia del trabajo y de cul va a ser su comportamiento (Beer et al. 1989, 646). El componente central est ocupado por los procedimientos y procesos del trabajo y las condiciones exigidas por el
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puesto como consecuencia de las dimensiones de organizacin de la tarea y por las relaciones entre los diferentes puestos, siendo tambin una unidad relevante el equipo de trabajo. Las diferentes formas de organizar el sistema de trabajo (p.e. cadenas de montaje, equipos semiautnomos, etc.) y las estrategias de coordinacin y de control tienen implicaciones sobre otras facetas de la organizacin. Una vez presentadas las facetas hard, presentaremos brevemente las soft que se contemplan en el modelo. El clima y la comunicacin en la organizacin. El clima, ampliamente influido por la cultura, es el conjunto de percepciones compartidas que configuran la descripcin y caracterizacin compartida por sus miembrosde la organizacin. (Gonzalez-Romy Peir, en prensa). Se trata de una variable de carcter predominantemente cognitivo sin embargo, cada vez resultan ms relevantes las dimensiones emocionales y afectivas y por ello, la consideracin del clima emocional. (DeRivera, 1992; Paez, 1997). Por otra parte, la comunicacin es un aspecto fundamental de la organizacin y determina su clima, en especial mediante la interaccin. Adems tiene implicaciones para un adecuado funcionamiento de otras facteas, en especial el sistema de trabajo. Las polticas y prcticas de direccin de personal hacen referencia al conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros con la propia organizacin. Estas prcticas hacen referencia a los flujos de personal (su ingreso, asignacin a puestos, promociones y ascensos, jubilaciones, despidos, etc.) y a la dinamica de contribuciones y compensaciones entre las personas y la organizacin (valoracin de los puestos de trabajo, evaluacin de rendimientos, sistemas de pagas e incentivos, calidad de vida laboral...). Plantean el sistema y las condiciones de las relaciones laborales, los procedimientos para resolver los agravios entre partes (medidas disciplinares, agravios) y los mecanismos de influencia ascendente de los propios miembros frente a posibles abusos o falta de sensibilidad por parte de la organizacin. Las organizaciones difieren sensiblemente en la concepcin global de sus polticas de personal y en la articulacin de las prcticas concretas que configuran sus actuaciones en materia de personal (Guest, 1994). Las funciones de la direccin. La gestin de toda organizacin implica una adecuada combinacin de

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funciones que han sido caracterizadas como management y que tienen que ver con la organizacin interna y con la respuesta de la organizacin ante el entorno; Varios autores han realizado propuestas sobre las funciones mas significativas, Todas ellas contemplan, de una u otra forma, la necesidad de un equilibrio entre la flexibilidad y el control y entre la orientacin interna y la externa en la gestin de la organizacin. Asi, la direccin implica lograr para la organizacin capacidad de adaptacin a su entorno mediante innovacin y capacidad de impacto sobre l. Esa es la parte de la direccin que atiende a la formulacin, elaboracin y desarrollo de polticas, entendidas como planificacin global y estratgica. Esa direccin ha de lograr tambin mantener un cierto orden que permita el logro eficaz de sus objetivos, Dirigir es lograr fines mediante la toma de decisiones. En tercer lugar, hay que hacer compatibles las funciones anteriores con la coordinacin e integracin de personas y la consecucin de un buen clima social. Ello requiere la gestin de las relaciones humanas, la formacin y el desarrollo de equipos, el logro de una visin comn entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a las personas que integran la organizacin. Finalmente, es necesario encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la racionalidad y la coordinacin interna y ello significa crear y mantener estructuras adecuadas. As, dirigir implica administrar la organizacin. Hay pues, cuatro funciones, deben combinarse que adecuadamente: formular polticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar. (ver Peir, 1996a). Las personas constituyen otra faceta esencial de la organizacin. Desde la perspectiva de la organizacin, cabe considerarlas como capital humano o conjunto de recursos (competencias, conocimientos, aptitudes, actitudes, destrezas, habilidades, energa, etc.) que los miembros de la organizacin aportan para que sta logre su misin. Las organizaciones intentan conseguir personas capaces de contribuir de forma significativa a la consecucin de sus fines. El capital humano que la organizacin logra reunir es un elemento fundamental para el logro de su misin y su composicin (mayor o menor profesonalizacin, su grado de implicacin y compromiso organizacional, sus caractersticas demogrficas,...) es un elemento crtico para el sistema. Por otra parte, las diferentes agrupaciones de esas personas en el marco de la organizacin configuran una realidad de nivel colectivo que no se
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reduce a la mera agregacin de los individuos y que introduce nuevos procesos de carcter psicosocial (Salanova, Prieto y Peir, 1996 y Zornoza, Salanova y Peir, 1996). Adems, de las facetas hard y soft es importante tomar en consideracin toda una serie de componentes que relacionan unas facetas con otras y en especial el modelo contempla las del ajuste entre personas y sistema de trabajo y las relacionadas con el contrato psicolgico. Tradicionalmente, la psicologa del trabajo y de las organizaciones ha puesto nfasis en el ajuste entre la persona y el puesto 0 ms en general, entre las personas y el sistema de trabajo. Sin embargo, habida cuenta de las transformaciones frecuentes en los puestos de trabajo y en las personas ese ajuste ha tenido que ser reconceptualizado poniendo el nfasis en su carcter dinmico (Hontangas y Peir, 1996). Adems, otros aspectos del ajuste requieren ser tomados en consideracin para lograr una visin comprensiva de las relaciones entre la personas y la organizacin. Esos aspectos se incluyen en el contrato psicolgico, que en su dimensin colectiva puede ser caracterizado como contrato psicosocial, y que hace referencia al conjunto de compensaciones que la persona (o grupo) espera de la organizacin a cambio de sus contribuciones y al conjunto de compensaciones que la organizacin espera de la persona a cambio de sus contribuciones. Esos intercambios inciden sobre aspectos relacionados con la cultura, la estructura, la tecnologa etc. y solo en la medida en que logren un equilibrio o congruencia razonables, la integracin de la persona en la organizacin resulta satisfactoria para ambas partes. Una tercera dimensin del ajuste es el que se requiere entre todas las facetas del sistema. Desde una teora de la congruencia por contigencias mltiples, no existen, a priori, opciones en las diferentes facetas mejores que otras. No tiene sentido afirmar en abstracto que una estructura adhocrtrica es ms adecuada que una estructura burocrtica. Su adecuacin depender de su congruencia con el resto de componentes y los de todos ellos con la misin de la organizacin. Las organizaciones ms eficaces son las que logren una congruencia entre los distintos componentes estando esa configuracin alineada con la misin de la propia organizacin. Queda descartada pues, una aproximacin de one best way segn la

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cual una determinada cultura o una determinada configuracin estructural es siempre la ms adecuada. De todos modos el ajuste no puede ser entendido como un encaje perfecto, sino ms bien como una sintona razonable entre las formas que adoptan los diferentes componentes. Tampoco cabe entenderlo desde una perspectiva esttica sino en su carcter dinmico. Las transformaciones y cambios en cualquier parte del sistema, desencadenadas desde fuera o dentro del mismo, requieren, para mantener o mejorar su funcionalidad y eficacia, cambios y adaptaciones en otros componentes. Finalmente, hay que considerar este ajuste desde una concepcin de equifinalidad. Con frecuencia, se da ms de una opcin de ajuste satisfactoria entre dos o ms componentes y por ello no se plantea un determinismo en las relaciones entre las distintas facetas sino una eleccin de una de las posibles en relacin con la otra dentro de ciertos mrgenes. Los resultados de la organizacin suelen estar relacionados y ser valorados desde la misin que da razn a su existencia pero no cabe olvidar que esos resultados son de carcter diverso. Un sistema ha de producir resultados para el suprasistema, para el propio sistema y para los subistemas que lo componen. En el caso de la organizacin esto significa que ha de ser capaz de responder a las demandas del entorno (suprasistema), y lo ha de hacer consiguiendo adems el desarrollo de la propia organizacin y su continuidad. Adems, ha de proporcionar resultados para los subsistemas y los diversos contituyentes. As pues, la concepcin de resultados dista mucho de considerar como nico indicador la produccin o los beneficios econmicos y el reparto de esos beneficios entre los propietarios de la organizacin. Una complicacin adicional resulta de la consideracin del horizonte a corto o a medio y largo plazo desde el que se contempla la materializacin de esos resultados. Un buen resultado en el corto plazo puede no serlo a medio plazo. Este hecho ha sido reflejado por la sabidura popular en el refrn: pan para hoy, hambre para maana. A modo de resumen podemos sealar las principales caractersticas del modelo AMIGO: distingue las facetas hard y soft de la organizacin, plantea una consideracin dinmica del ajuste y de la congruencia organizacional, analiza la sintona entre persona (0 grupo) y organizacin no solo en los aspectos
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relacionados con el sistema de trabajo sino en la globalidad organizacional mediante la consideracin del concepto de contrato psicolgico y ofrece una visin integral de los resultados que toma en consideracin las demandas del suprasistema, el propio sistema y los subsistemas que lo configuran. PRINCIPALESFUNCIONESDEL MODELO AMIGO. La elaboracin de un modelo mental y de un marco terico compartido, resulta util a la hora de Interpretar la realidad organizacional y sus cambios y a la hora de intervenir sobre ella. El modelo presentado facilita el analisis de las diferentes facetas, y su integracin en una visin global y gesttica, y ayuda a comprender la evolucin y el cambio del sistema organizacional y a planificar y llevar a cabo procesos de intervencin. Veamos cada una de estas funciones que puede cumplir el modelo.
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Marco orientador para el desarrollo de la evaluacin, diagnstico y auditora (balance) organzacionales. El modelo AMIGO permite la formulacin sistemtica de la evaluacin en cada una de las facetas, y niveles que intervienen la organizacin (ver Peir, 1990, el captulo de evaluacin organizacional). Esa evaluacin puede cumplir funciones de auditoria, diagnstico, determinacin de indicadores de gestin, etc. En todas ellas, un elemento fundamental es el anlisis de la congruencia de unas facteas con otras y la identificacin de las discrepancias y su disfuncionalidad. 0 Una aproximacin relacional. Otra prestacin del modelo es su utilidad a la hora de analizar una determinada faceta de la organizacin Frente a una concepcin elementalista o de unidades sustantivas que cifra la comprensin de cada mbito de la organizacion en su anlisis interno, el modelo AMIGO seala que ese anlisis, aunque necesario, resulta Insuficiente La comprensin adecuada solo se producir a partir del anlisis de las relaciones con las otras facetas del modelo. Peir (1998) ha utilizado el modelo para elaborar una propuesta integradora de la prevencin de riesgos y promocin de la salud laboral. De este modo, se han puesto de relieve un buen nmero de relaciones no tomadas en consideracin en las formulacines ya clsicas, aunque recientes, de las actuaciones en estas materias. Por ejemplo, resulta evidente

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a partir del modelo que la concentracin en el mbito del ajuste persona (o grupo) con .el sistema de trabajo, un tema clsico al que se le concede mucha importancia (ergonoma, condiciones fsicas de trabajo, carga fisica y mental...) es totalmente insuficiente. Esta insuficiencia va a ser mayor en un futuro prximo (habida cuenta de las transformaciones que se estn produciento en el mercado laboral, en la actividad laborar y en las organizaciones y su entorno) y por lo. tanto deben tomarse en consideracin las relaciones y zonas de interfaz entre el sistema de trabajo y el capital humano de la organizacin con el resto de facetas. Un elemento importante a la hora de averiguar el grado de congruencia con esas otras facetas es el contrato psicolgico y psicosocial.
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analizar los cambios y la gestin de esos cambios en ocho empresas del sector cermico en funcin de diversas transformaciones en el sector y en los mercados. Por otra parte, Peir (1999b) ha planteado una metodologa de anlisis, diagnstico y estrategias de intervencin para la prevencin de riesgos laborales de carcter pscosocial en las organizaciones a partir del modelo AMIGO. REDISEO, DESARROLLO Y TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL. El cambio en las organizaciones resulta una realidad de difcil anlisis comprensivo. En primer lugar, conviene distinguir los cambios pretendidos y planificados de los que no lo son. Los segundos se producen por eventos inesperados que las afectan (p.e. un incendio que destruye la infraestructura y una buena parte de los recursos y la tecnologa), por los procesos madurativos que conlleva su propio desarrollo, o por alteraciones que emergen al cambiar aspectos del entorno. Los primeros, son el resultados de la planificacin y de los esfuerzos para producirlos. Por lo general, para que ocurran estos cambios se requiere de la intervencin profesionalizada. En segundo lugar, cabe distinguir el sentido del cambio con relacin a la realidad existente. Hay cambios incrementales que mejoran esa realidad (continuistas) y hay cambios radicales, rupturistas, revolucionarios que destruyen la realidad previa para construir otra alternativa. Cabe analizar esos diferentes procesos de cambio de manera similar a la forma en que se han estudiado las trasformaciones producidas a lo largo de la historia de la ciencia. Resulta para ello especialmente til el concepto de paradigma tal como lo formul Kuhn (1962) en su teora de las revoluciones cientficas. En tercer lugar, conviene considerar con ms detalle los cambios pretendidos, habida cuenta de que las intervenciones para ello se plantean, de forma explicita o implicita, desde un conjunto de valores determinado mas o menos compartido por los diferentes grupos constituyentes. Asi pues, no se puede pasar por alto el componente de valor y poltico de todo cambio organizacional pretendido y su consideracin ha de ser tenida en cuenta por el profesional en sus intervenciones (PeirO,1994). Cabe distinguir tres aproximaciones al cambio organizacional planificado: el rediseo, el desarrollo y 74

El anlisis, comprensin y gestin de los cambios organizacionales. El modelo facilita tambin un anlisis sistemtico del cambio en las organizaciones. Estas experimentan constantes cambios ms o menos rpidos, radicales y generalizados. Esos cambios, si superan determinados niveles-umbral desencadenan a su vez cambios en otras facetas de la propia organizacin que pueden buscar una adaptacin 0 congruencia 0 por el contrario un mayor desajuste con los cambios ya ocurridos. El anlisis de las trayectorias secuenciales o concurrentes asi como su mayor 0 menor reciprocidad son elementos complejos en los que resulta til el modelo AMIGO. Todos estos conocimientos resultan especialmente tiles a la hora de gestionar los cambios. Modelo orientador para la planificacin, y valoracin de las implementacin intervenciones organizacionales. El modelo AMIGO proporciona guias y orientaciones a la hora de intervenir en las organizaciones, tanto si esas intervenciones son reactivas ante cambios surgidos en alguna faceta de la organizacin o en su entorno como si son proactivas. En este punto la distincin de las facetas duras y bladas permite prestar atencin a las principales aproximaciones disciplinares del cambio organizacional.

En diversas publicaciones hemos presentado algunos resultados de investigaciones o planteamientos basados en este modelo. En concreto, Chambel, Prata y Peir (1999) muestran la utilidad del modelo para

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la transformacin de las organizaciones. Por lo general, el rediseo organizacional plantea los cambios en las facetas consideradas hard en el modelo AMIGO como la estructura, los. recursos 0 en las infraestructuras, las innovaciones tecnolgicas 0 los srstemas de trabajo. Hay diversas estrategias para ello como la reingeniera de procesos. Se trata de una aproximacin al cambio predominantemente tecnocrtica. Sus limitaciones, desde un planteamiento de congruencia, se producen en la medida en que no vayan acompafados por cambios en las facetas soft como la cultura y el clima, la direccin o las polticas y practicas de la gestin y desarrollo de los recursos humanos. El Desarrollo Organizacional es la disciplina que de forma ms sistemtica ha abordado el cambio organizacional a travs del cambio de su cultura (Alonso, 1994). French y Bell (1978) en un texto clsico lo definen como un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de renovacin y de solucin de problemas de una organizacin, particularmente a travs de una gestin de la cultura organizacional ms eficaz y colaborativa -con especial nfasis en la cultura de los equipos de trabajo formales- con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y el uso de la teora y la tecnologa de la ciencia comportamental aplicada, incluyendo la investigacin mediante la accin (p.15). El Desarrollo Organizacional ha elaborado un amplio repertorio de tcnicas centran en uno o varios niveles de la organizacin: individual, de equipo, departamental y organizacional. Esos cambios a su vez implican cambios en las otras facetas soft y estos solo lograran ser eficaces desde nuestra aproximacin de congruencia s consiguen ser acompaadaspor cambios en las facetas hard. Ante las fuertes crisis en las organizaciones, los desarrollos mas recientes sobre cambio organizacional plantean un aproximacin que trata de considerar de forma conjunta las facetas soft y hard con la pretensin de lograr una transformacin organizacional. Se trata de cambios bastante radicales que previenen a una organizacin de su declive y para ello se transforman las facetas del hard y soft gestionando de forma adecuada la dialectica que se crean entre ambos tipos de facetas (NM y Backoff, 1995). Requieren una gestin apropiada de la dialctica entre el rediseo y el desarrollo organizacional. Con frecuencia el primero, sobre todo en situaciones de declive (reduccin de tamao, reconversiones, etc.) resultan conflictivos y
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emergen resistencias, pero al mismo tiempo es en esas situaciones cuando ms necesario resulta una revitalizacin de las facetas soft. El reto est pues en la realizacin de cambios en diversas facetas, bsucando posteriormente una evolucin hacia una nueva congruencia del resto facetas que. Esos cambioscrearn,a su vez, una nueva plataformapara abordar nuevos actuaciones. As pues los cambios pueden surgir en algunas facetas del modelo y si para ser eficaces han de ir desencandenando otros cambios en otras facetas del sistema. Con frecuencia los cambios arrancan del entorno sobre todo si la organizacin no tiene estrategias proactivas aunque, en ocasiones, es la anticipacin la que lleva a introducir cambios en algunas facetas de la organizacin como respuestas proactivas para situarse en mejores condiciones ante los cambios futuros del entorno. En este ultimo caso, el cambio se inicia dentro de la organizacin y para que resulten eficaces requieren tambien adaptaciones en otras facetas que aproximen la congruencia entre ellas As pues, las transformaciones del entorno de las organizaciones (globalizacin de mercados, cambios econmicos y sociopolticos...), los cambios en las propias organizaciones, la aparicin de nuevas formas de organizacin, las fusiones y otras formas de agrupacin, los reajustes de tamao, las reconversiones y reajustes de plantilla, los cambios en los valores y otras caractersticas de la fuerza laboral, el predominio del sector servicio y las peculiaridades de las organizaciones de servicios son elementos que con frecuencia han llevado a cambios en la cultura de las organizaciones, en las funciones de direccin o en el propio capital humano de esas organizacrons (sustitucin, formacin, etc.). Sin embargo, las frecuentes resistencias a esos cambrosdesde dentro y, a veces desde fuera, de las propias organizaciones han puesto sobre el tapete la necesidad de comprender mejor su dinmica. Las aproximaciones lineales han resultado insuficientes ya que no reproducen, de forma adecuada, ios procesos de cambio que se producen en las organrzaciones. El estudio de diversas organizaciones que han sufrido profundas transformaciones en su cultura pone de manifiesto que el cambio de cultura ha sido un proceso cuya duracin se ha extendido a lo largo de diversos aos y se ha producido a travs multiples cambios y reajustes entre los diferentes componentes que configuran la organizacin. En otro lugar, hemos

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ofrecido una breve descripcin de los cambios producidos en una entidad bancaria a lo largo de la ltima dcada con el fin de ejemplificar, a grandes rasgos, estos procesos. (Peir, 1996b). Estos planteamientos abren una cuestin central en la investigacin que consiste en clarificar las vias 0 trayectorias de cambios en diferentes organizaciones, Cules son los puntos de arranque del cambio?, jcules seran los que produciran menos resistencias en el momento inicial?, qu otra facetas empiezan a cambiar como resultado de los primeros cambios producidos?, Len la secuencia se sigue una lgica tecnocrtica (cambios en diversas facetas del hard), una logica humanista (cambios en el soft) o dialctica (cambios en diversas facetas del hard y del soft)?. Se abre un amplio programa de investigacin cuyos resultados podran aportar informacin significativa para comprender y gestionar mejor los cambios organizacionales planificados. Ver en este sentido, el estudio realizado en ocho empresas del sector cermico en Portugal por Chambel, Prata y Peir (1999). LA GESTION DE RR.HH. EN EL MARCO DEL MODELO AMIGO. El desarrollo y la gestin de Recursos Humanos en las organizaciones es una faceta fundamental de las mismas habida cuenta de que stas requieren para su funcionamiento de las contribuciones de personas y sin ellas se quedan en una configuracin vaca en estado de total letargo. Son las personas las que prestan una serie de actuaciones, que siendo realizadas por ellas, se convierten en actuaciones de la organizacin y con ello sta realiza su misin. Es pues, gracias a la cooperacin y la contribucin de las personas en el desempeo de sus roles y en cooperacin con otros las que hacen posible el desarrollo de la organizacin y los progresos en el logro de sus objetivos. En este contexto, la faceta del desarrollo y gesti8n de los Recursos Humanos en las organizaciones se refiere a la gestin de la compleja interaccin de las relaciones entre personas (y grupos) que son miembros de la organizacin y la propia organizacin. Esa articulacin es un elemento fundamental en el contrato psicolgico y est en estrecha relacin con otras facetas de la organizacin. Por ejemplo, en el caso de que se produzcan cambios en el sistema de trabajo eso tiene claras repercusiones sobre polticas y prcticas de la gestin de RRHH, como los sistemas de
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evaluacin de rendimientos o los planes de pagas e incentivos. Por otra parte, los cambios en los planes estratgicos son un input fundamental de la gestin de Recursos Humanos y por ello es cada vez ms necesario que sta no se limite a los aspectos operativos de planifiar ejecutar, monitorizar y evaluar las actuaciones de seleccin de personal o del sistema de pagas e incentivos sino que implica tambien una gestin estratgica de los recursos humanos. As pues, el anlisis de la congruencia entre la Gestin de RRHH y el resto de facteas que integran el modelo permite diagnosticar las discrepancias y sus disfunciones y planificar estrategias de cambio que aumenten la congruencia y mejoren los resultados. Los mltiples planos del Desarrollo y Gestin de los RRHH en las organizaciones. Con el fin de clarificar con ms detalle la concepcin del desarrollo y gestin de los RRHH que se contempla en el modelo AMIGO es necesario en primer lugar distinguir los diferentes planos que se incluyen en ella. Bsicamenteesos planos son los siguientes:
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La filosofa sobre los recursos humanos, es decir, la concepcin de persona, de grupo y de colectividad, del trabajo y de las relaciones entre las personas y de los sistemas organizados que subyace en la cultura de la organizacin, teniendo en cuenta que es necesario analizar tanto la cultura oficial como la real con el fin de identificar las potenciales discrepancias entre ellas. Las polticas de desarrollo y gestin de los recursos humanos. De forma ms o menos explcita, la filosofa de la organizacin se plasma en una serie de polticas que inspiran y dirigen sus actuaciones. Esas polticas son un elemento fundamental al analizar la congruencia entre la faceta de los recursos humanos y el resto de facteas del modelo AMIGO. Las prcticas de los recursos humanos. Se trata de las actuaciones que realiza la organizacin en materia de desarrollo y gestin de RRHH. Son la parte operativa y es la que suele resultar ms visible. En las ltimas dcadas las transformaciones en el mundo del trabajo y de las organizaciones han puesto en crisis un buen nmero de prcticas disponibles y esto representa un reto para la investigacin en Psicologa del trabajo, de las organizaciones y del

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personal. Es necesario desarrollar prcticas y herramientas ms acordes con las nuevas necesidades y demandas (Cascio, 1995)
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Las tcnicas y herramientas. Nos referimos aqu a las unidades operativas bsicas de la actuacin. Existe una amplia gama de herramientas y una tarea primordial de los profesionales es la seleccin adecuada en funcin de las necesidades de la organizacin. Por otra parte, los investigadores han aportar el conocimiento suficiente para fundametar esa herramientas adecuadamente y unos y otros conjuntamente han de realizar desarrollos de herramientas que ofrezcan niveles de calidad ptimos. De hecho, es cada vez ms importante una aproximacin a la Gestion de los RRHH desde el diseo (Roe, 1989) segn la cual las exigencias y demandas de la organizacin requieren diseo especfico de herramientas y prcticas para la gestin de los RRHH

actividades y procesos (sistema de trabajo) que permita la consecucin de sus fines. Esto requiere una concertacin de actuaciones entre diversas personas y grupos. En este contexto, resulta importante la organizacin y planificacin del trabajo (ingeniera de produccin, etc.) pero sta no resulta eficaz si no se da una buena gestin de la interfaz entre ese sistema de trabajo y las personas y grupos que lo han de llevar a cabo. En Gestin de Recursos Humanos ese interfaz resulta esencial y requiere un profundo conocimiento de las personas y grupos de trabajo.
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Principales mbitos de actuacin en la faceta de Desarrollo y Gestin de los RR. HH. Existen mltiples modelos que tratan de poner orden en esta temtica y cada organizacin plasma su propia concepcin y estructura a la hora de definir los mbitos competenciales de esa funcin. Con el fin de proporcionar una visin articulada de esos mbitos los agrupamos en los seis siguientes:
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Gestin de las compensaciones de las personas en las organizaciones. Las personas aceptan voluntariamente contribuir a la consecucin de los fines de una organizacin porque esperan de ella una serie de compensaciones no solo materiales sino tambkn psicosociales satisfactorias y equitativas, Nos referimos a compensaciones en un sentido amplio porque lo que esperan las personas de las empresas es mucho ms que la mera retribucin econmica. De hecho, un tema central en la moderna Gestin de los RRHH es el referido al contrato psicolgico. La gestin de esas compensaciones de forma eficaz para retener a las personas implicndolas en la consecucin de los objetivos requiere un profundo conocimiento de las personas y los grupos humanos en sus dimensiones psicolgicas y psicosociales. Gestin de la prevencin de riesgos laborales y promocin de la calidad de vida y de la salud laboral. Este es un aspecto que ha cobrado mayor importancia en las organizaciones debido a las Directivas europeas y a la legislacin desarrollada en los diferentes paises. La prevencin de los riesgos laborales, el anlisis de esos riesgos y la elboracin de medidas que los eliminen 0 los controlen son elementos fundamentales de una poltica adecuada en este mbito que no puede limitarse a los aspectos de higiene o de medicina laboral sino que han de alcanzar tambin a los factores y condiciones psicosociales que juegan un papel importante en la salud de las personas.
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La incorporacin y flujo de las personas en las organizaciones. Una funcin esencial de la gestin de los recursos humanos es conseguir que la organizacin disponga de las personas adecuadas, con la preparacin y disposicin adecuada para realizar, en cada momento, las las requeridas para actividades que organizaciones consigan su misin, haciendo posible que esas personas tambin satisfagan sus aspiraciones y necesidades. Esto implica, reclutar personas, seleccionarlas, proporcionarles formacin, contribuir a su desarrollo, identificar su potencial, elaborar el plan de carreras y, llegado el momento gestionar su desvinculacin de la organizacin.
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La gestin de la interfaz entre el sistema de trabajo y las personas de la organizacin. Una organizacin implica la realizacin de un plan de
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Gestin de las relaciones laborales Todos IOS aspectos anteriores intentan desarrollar estrategias de gestin y de relacin que expectativas, intereses, armonicen los

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aspiraciones y pretensiones de las personas y grupos que trabajan en una organizacin y las de sta respecto de esas personas y grupos, A pesar de todo, la complejidad de las relaciones y la confluencia de diversos intereses, no siempre coincidentes, hacen que el conflicto resulte un fenmeno habitual en las organizaciones. En ese contexto, otro elemento fundamental de la gestin de los RRHH es la gestin del conflicto en sus diferentes niveles (intepersonal, gwal, rntergrupal,organizacional y transorganizacional).
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Direccin de personas. Tradicionalmente, la gestin de RRHH se confinaba al departamento de Personal que se consideraba como un rea funcional de staff. No obstante, en la Gestin de RRHH moderna cobra un papel importante el director inmediato. As, las tendencias ms recientes plantean la necesidad de una jont venture entre directores en la linea jerrquica, que son los inmediatos directores de personas, y el Departamento de Recursos Humanos, que cada vez va a ser ms flexible y pequeo, pero ms profesionalizado y menos buroratizado.Una funcin fundamental de ese Departamento ser prestar apoyo para que la Direccin, a sus diferentes niveles, gestione de forma competente a las personas que trabajan en colaboracin directa con ellos. En este contexto, el desarrollo de los directores, a todos los niveles, en las competencias y habilidades en la direccin es un aspecto fundamental.

concepcin de la organizacin con mltiples constituyentes (shareholdership) y por ello, se requiere una gestin de Recursos Humanos y unas relaciones laborales que tomen en consideracin un partenariado social pluralista y por ello la representacin de los trabajadores cobra un peso mayor. De hecho, el sistema desarrollado en. Alemania reconoce un peso relevante a la representacin de los trabajadores en la direccin de las organizaciones. En funcin de este modelo, Guest (1994) seala una serie de supuestos que podran caracterizar el enfoque europeo en la gestin de RR.HH. en los siguientes trminos: a) El reconocimiento de la diversidad de constituyentes (shareholders) en las organizaciones con intereses relevantes para las decisiones estratgicas de esas organizaciones; b) La consideracin de la fuerza laboral como una de las partes ms relevantes de la organizacin y por lo tanto sus intereses se han de hacer compatibles con otras partes relevantes; c) ei papel relevante de la comunidad en la que actua la organizacin; d) la importancia de desarrollar estrategias adecuadas y equitativas (falrj para la gestin de los RR.HH y e) la necesidad de aceptar la complejidad de la fuerza laboral, la ambigiedad y la diversidad cultural como base para desarrollar la direccin de personas y la Gestin de Personal. Todos estos principios inspiran una relacin de la empresa con los trabajadores que pone mayor enfasis en el nivel colectivo y limita las relaciones individuaies. Por otra parte, seala la necesidad de desarrollar estrategias de concertacin y cooperacin en las relaciones empresalsindicatos en lugar de basarlas en la oposicin radical o en el debilitamiento de la representacin sindical. De todos modos, este autor seala tambin la situacin de encrucijada en la que se encuentran los dos modelos analizados ya que ambos presentan puntos fuertes y dbiles que el autor resume en el dilema entre puestos de trabajo (que al parecer se producen ms en el contexto en el que opera el modelo americano) y equidad en la relacin trabajador empresa (justice) que se garantiza en mayor medida en el modelo europeo. Por otra parte, los cambios que se estan produciendo en la realidad sindical europea son tambin un elemento a tomar en consideracin. Arrancando de estas dos aproximaciones a la gestin de recursos humanos y a las relaclones laborales Guest y colaboradores han realizado un estudio sobre la influencia de esa gestin y de la slndlcalizacln sobre la calidad de vida laboral y los resultados
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Gestin de RR.HH. competente y profesionalizada, relaciones laborales, calidad de vida laboral y resultados de la organizacin. Todas las organizaciones realizan gestin de sus recursos humanos pretendiendolo o no. Otra cuestin es SI esa gestin es la ms adecuada, resulta competente y consigue los mejores resultados para las personas y la propia organizacin. La intervencin profesionalizada en ese mbito contribuye de forma importante a la calidad de vida laboral y a la eficacia organizacional. Con frecuencia, la Gestion de RRHH y las Relaciones Laborales en las empresas de nuestro entorno se inspira en el modelo desarrollado en Estados Unidos. Recientemente Guest (1994; 1997a) ha tratado de poner de manifiesto la existencia de otro modelo de tradicin centroeuropea. En el se parte de una

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econmicos de la empresa. Los autores distinguen cuatro tipos de organizaciones: a) las individualizadas que presentan una gestin de RRHH de calidad alta y una baja sindicalizacin (este patrn estara ms acorde con el modelo americano), b) las del nuevo realismo que presentan una gestin de los RRHH de calidad alta y una participacin sindical importante (este patrn sera congruente con el modelo centroeuropeo), c) las colectivistas de carcter tradicional que presentan una gestin de RRHH de baja calidad y un nivel de participacin sindical alto y d) los agujeros negros en las que ni hay una gestin de RRHH de calidad ni hay representacin sindical. Un estudio realizado en una muestra de 1000 trabajadores ingleses empleados en organizaciones de ms de 25 trabajadores, representativa de la poblacin activa ofrece una serie de resultados interesantes. La distribucin porcentual obtenida en los cuatro tipos de organizaciones es la siguiente: el 21% de trabajadores estn empleados en empresas caracterizadas por el nuevo realismo, el 25% en las individualizadas el 20% en las colectivistas de carcter tradicional y el 33% en agujeros negros. Por otra parte, los resultados obtenidos muestran que las prcticas de calidad en la gestin de RRHH contribuyen significativamente a la eficacia organizacional y a la calidad de vida laboral siendo los diferentes indicadores significativamente ms elevados en las empresas individualizadas y en las del nuevo realismo que en las colectivistas de carcter tradicional y los agujeros negros. Estas ltimas obtienen los niveles ms bajos prcticamente en todos los indicadores. Tambin resulta de interes que entre los dos primeros tipos no se encuentran por lo general diferencias significativas en los indicadores considerados. (Guest y Conway, en prensa; Patterson et al. 1997). CONCLUSIONES. En el presente trabajo hemos ofrecido una concepcin de organizacin que contempla constituyentes mltiples desde el supuesto de que ello permite una comprensin ms adecuada de la realidad organizacional y de sus desarrollos recientes y favorece el anlisis de las relaciones entre cada grupo de constituyentes y el sistema organizaclonal asI como las interacciones de esos diferentes grupos entre si. Este planteamiento hace posible una consideracin de la organizacion como sistema al tiempo que reconoce una concepcin poltica y constructivista de las organizaciones.
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Posteriormentese realiza una presentacin sistemtica del modelo AMIGO con la descripcin de las principales facetas y sealando su carcter relacional. Hemos sealado tambin la utilidad del modelo en el anlisis, evaluacin, compresin de las organizaciones y del cambio organizacional y en la realizacin de intervenciones planificadas de rediseo, desarrollo yio transformacinorganizacional. Por ltimo, hemos desarrollado una descripcion ms detallada de la faceta relacionada con el Desarrollo y Gestin de RR. HH resaltando sus relaciones con las otras facetas. Hemos contextualizado esa faceta en el marco europeo y hemos sealado sus contrastes con el enfoque norteamericano, al tiempo que hemos aportado evidencia de que una Gestin de RR.HH. de calidad y competente produce beneficios y resultados eficaces para la organizacin en los diferentes planos considerados en el modelo AMIGO. BIBLIOGRAFA
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