Ingeniera Empresarial

Visin Estratgica
Presentado por: Ing. Mery Morales Cuellar

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Core Competencias

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Core Competencias - cn
A Core competency es una competencia con una clave tecnolgica o habilidad que puede ser usada en muchos productos. A Core competency es algo que una corporacin realiza mejor que su competidor, su competidor no puede emular rpidamente.

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Core Competencias - cn
1990s Harvard Business Review (Gary Hamel y C. K. Prahalad La manera ms poderosa de prevalecer en la competencia global, todava es invisible aun para muchas compaas. Proponen la cn. Se definen: cualidades intrnsecas del grupo empresarial que lo impulsan al xito econmico; se expresan a travs del aprendizaje colectivo, coordinar diversas habilidades de produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologa en las empresas del grupo y en los productos finales o lneas de ellos. Ejemplo: Las CC de Honda es la construccin de los sistemas de encendido y que son utilizados en diversos productos.

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Core Competencias - CC
Mas ejemplos: Sony domino la miniaturizacin, creando componentes diminutos como motores, disk-drivers, walkman, etc. Microsoft cambio sus mtodos de desarrollo de software para usar las tcnicas orientadas a objetos. ....el manejo de las cn permiti a las corporaciones como Sony, Canon, Honda, Casio...a extender sus actividades comerciales y crecer mas rpido. Una cn es algo que la empresa hace bien y que cumple las tienen los siguientes atributos: Difcil de emular por la competencia Provee directo valor a los clientes Provee acceso a una gran variedad de productos y mercados
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Core Competencias
Competencias y Capacidades Dos aos despus en el Harvard Business Review, George Stalk; P. Evans, y 1. E. Shulman sostuvo que esas cn no son toda la historia. Usaron el trmino capacidadades y sostuvo que las corporaciones tienen el xito porque ellos tienen una capacidad del flujo de valor que les permite que realicen mejor que su competencia. Las capacidades estratgicas es un concepto gemelo que las cn; debido a que el cn enfatiza en tecnologa y experticia (pruebas experimentales) de produccin. Mientras que las capacidades estratgicas abarca la cadena de suministro y es ms visible para el cliente. Por ejemplo las capacidades estratgicas de Honda incluye la red de dealers y la rapidez para mercadear nuevos productos.

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Core Competencias
Competencias y Capacidades Las capacidades llegan a ser estratgicas si son mejores que cualquier competidor. Una capacidad es un grupo de procesos de negocios estratgicamente entendidos. Una capacidad es estratgica cuando comienza y termina en el cliente. Existen cuatro principios bsicos para competir por capacidades: Los ladrillos de una estrategia corporativa no son los productos o mercados sino los procesos de negocios El xito competitivo depende de transformar los procesos claves de negocios en capacidades estratgicas que consistentemente provean mayor valor al cliente. Las compaas crean esas capacidades al hacer inversiones estratgicas en infraestructura que encadene las tradicionales unidades funcionales.
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Core Competencias
Competencias y Capacidades Los competidores basados en capacidades identifican sus procesos de negocio claves, los manejan centralizadamente e invierten en ellos pensando en la recuperacin de largo plazo . Despus de determinar esta fuerza direccionadora la compaa debe definir las capacidades crticas, las cuales determinarn la distribucin de los recursos en la compaa. Las compaas con una adecuada estrategia de negocios se mantienen enfocadas en solamente perseguir las actividades que soportan las fuerzas direccionadoras y sus capacidades estratgicas. Los recursos son asignados principalmente a estas actividades. Las compaas con una estrategia de negocios adecuada son exitosas y rentables y como resultado crecen.

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Core Competencies
Caso NEC y GTE NEC planea su estrategia alrededor de las cn. GTE no las hizo NEC, articulo su estrategia basada en la convergencia anticipada de semiconductores, informtica y telecomunicaciones. GTE posicionada inicialmente mejor, discrepo de la convergencia que GTE estaba usando.

21.9 16.5 10
1980 GTE 1988

3.8
1980 NEC 1988

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Core Competencias
Inflexibilidad Vertical
En los 1960s muchas empresas buscaban la integracion vertical. Se ensearon a los ejecutivos a perfeccionar, en las condiciones financieras, cada paso en sus funcionamientos y para reducir cada gasto. La creencia en la lgica de optimizacin caus las corporaciones grandes para intentar extender la cadena de fabricacin para que ellos controlaran cada paso. La conduccin a la integracin vertical en la compaa qumica gigante ICI lo llev retroceder en la fabricacin de aceite. Busc la optimizacin vertical hermticamente controlada. Se masifico con el capital, entro en el toldo e integrando cada fase de la cadena industrial.

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Core Competencias
Inflexibilidad Vertical Generals Motors y Ford eran compaas que buscaron el total la integracin vertical. Los fabricantes del automvil japoneses construyeron las relaciones con los proveedores para el plan de la juntura de componentes y entrega del slo-en-tiempo de componentes y proveedores. Canon y Sony identificaron las competencias del centro necesario para su visin estratgica y partieron para lograr el nivel ms alto de excelencia en estas competencias.

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Inflexibilidad Vertical La meta no era ninguna integracin vertical sino la habilidad de cambiar las tecnologas o agregar las nuevas tecnologas que ayuden a asegurado el acceso a el ms rentablemente de las tecnologas crticas, cuando sea necesario. Donde quiera que podra residir, ellos quisieron mundo-dominar la habilidad con las competencias centrales.

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Conclusiones
Las Core Competencies se definen como cualidades intrnsecas que impulsan a una empresa hacia el xito econmico. Las caractersticas de las CC valiosas, raras,inimitables, insustituibles llevan a concluir que cada caso de desempeo superior es nico y no generalizable. La propuesta de que una coleccin de capacidades otorga una ventaja competitiva ha prevalecido durante la ltima dcada.

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Conclusiones
En los estudios empricos que se revisaron se pueden detectar capacidades que mejoran el desempeo de la empresa y factores que la impulsan a cambiar. El problema es que no se puede asegurar que estas capacidades sean CC. La hiptesis que propone que las CC dotarn a la empresa de una ventaja competitiva que llevar a un desempeo superior ha recibido poca evidencia a su favor. No se ha podido comprobar empricamente; solamente se ha observado.

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Estrategias de Flujo de Valor

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Estrategia de flujo de valor

Capacidad nica Una core competencia generalmente se refiere a habilidades excepcionales con una tecnologa crtica que puede ser aplicada a productos mltiples. Uno o ms valores de flujo pueden adems ser crticos. Un flujo de valor estratgico es una capacidad nica la cual habilita a una corporacin para moverse ms rpido o mejor que su competencia. Eso es una capacidad que las empresas competidoras no podrn emular fcilmente.

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Estrategia de flujo de valor

Capacidad nica Tal como el mundo competitivo cambia cada vez ms rpidamente, la capacidad para responder velozmente a los cambios es sumamente necesaria y se puede disear esto en base a valores de flujo relevantes. Los equipos de valor de flujo, postulan a deleitar a sus clientes, deben ser alertados constantemente de los cambios en necesidades y deseos de sus clientes. Los equipos de Flujo de valor deben buscar constantemente la innovacin en el diseo y fabricacin.

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Estrategia de flujo de valor

Capacidad nica Un tradicional flujo de valor, el cual pasa de trabajar repentinamente de un rea funcional a otra tal como se muestra en 24.1, no puede moverse rpidamente porque no hay un "dueo" o administrador del flujo de valor tradicional, raramente se mueven con precisin y de todos los flujos de valor en una corporacin, algunos proveen capacidad competitiva.

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Estrategia de flujo de valor

Capacidad nica (24.1)

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Estrategia de flujo de valor

Capacidad nica Esto debera ser identificado como parte del proceso de visin estratgica y si ellos no han sido reconstruidos como se discute aqu, debera hacerse con alta prioridad. Diferentes corporaciones en los mismos negocios pueden apreciar diferentes flujos de valor como estrategia.

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Estrategia de flujo de valor

Capacidad nica El flujo de valor fue reinventado con un objetivo claro: Obtener buenos productos de los proveedores a menor costo que la competencia.

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Estrategia de Flujo de Valor

Capacidad Predatoria
Definicin: Cuando una corporacin construye una estrategia de flujo de valor a un nivel de excelencia que no puede ser copiado inmediatamente.

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Estrategia de Flujo de Valor

Capacidad Predatoria
Casos:
Canon frente a Xerox, excelente fabricacin de Canon en los primeros aos de los 80s. Toyota frente a los autos americanos, alemanes. Excelencia en el proceso de manufactura.

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Estrategia de Flujo de Valor

Capacidad Predatoria
Definir las estrategias de acuerdo a los niveles en que se encuentra. Definir las estrategias de acuerdo al entorno, y a las necesidades. Estrategias alineadas a la toma de decisiones.

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Estrategia de Flujo de Valor

Sistemas de Informacin, McWhorter
Se debe conocer bien a los clientes y la mejor manera de hacerlo era construyendo un sistema de informacin que manejen la totalidad de la informacin.

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Estrategia de Flujo de Valor

Laboratorio de aprendizaje estratgico
Cliente Interno y Externo. Expectativa, necesidades, satisfaccin.

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Curva del Ciclo de Vida

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LA CURVA DEL CICLO DE VIDA

Cualquier tecnologa tiene un ciclo de vida. Este comienza con nuevas ideas, y dinero a ser gastado en esas ideas por algn tiempo antes de que funcione bien. Con frecuencia, cuando una tecnologa se acerca a sus lmites, otra tecnologa sale y eventualmente la reemplaza

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Fallas al Administrar Discontinuidades

Las corporaciones con frecuencia fallan al anticipar o administrar discontinuidades, las cuales son sorprendentemente peligrosas porque frecuentemente las tecnologas A y B vienen de diferentes corporaciones. Una tecnologa reemplaza a otra, cada una tiene un modelo de crecimiento particular Las compaas de botellas de vidrio, encontraron que su negocio fue reemplazado por latas de acero y envases de cartn de otros fabricantes. Las latas de acero, a su vez, fueron reemplazadas por latas de aluminio de otras compaas. Los envases de papel fueron reemplazados por plstico

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Fallas al Administrar Discontinuidades

Estudios sobre tales discontinuidades concluyo que cuando estas ocurren, la fortuna corporativa cambia dramticamente. La historia de lideres-a-perdedores se juega a veces hacia fuera en una escala magnfica, por ejemplo Suiza perdiendo su industria de relojes mecnicos, Alemania perdiendo su industria de cmaras, y USA perdiendo su industria de video.

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La Curva del Ciclo de Vida de la Inversin

La inversin en una nueva tecnologa produce pocos o ningn resultado factible por un tiempo. En sus etapas iniciales, porque la inversin no produce nada que trabaje, los ejecutivos pueden volverse impacientes o desconfiados por la inversin. Algunas veces, ellos terminan un desarrollo que podra haber sido exitoso, o invierten insuficiente dinero en l.

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La Curva del Ciclo de Vida de la Inversin

No es raro encontrar el 80% del esfuerzo dirigido a defender productos que son mas importantes por lo que han contribuido en el pasado que por lo que estos contribuirn en el futuro. Pster dice que las inversiones en tecnologas emergentes tiene 5 veces mas productividad que la inversin en tecnologas maduras.

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La Curva del Ciclo de Vida de la Inversin

Este es, con frecuencia, el caso que empuja a mejorar la tecnologa A, puede lograr un pequeo porcentaje de ganancia, talvez del 20%, mientras que la tecnologa B da un 200% de ganancia, algunas veces mucho ms. Los cables pticos transmiten miles de veces ms que los cables de cobre. Los generadores de cdigo dan mucha mas productividad que la codificacin manual. Las nuevas tecnologas enlazadas a la reinvencin del valor corriente pueden cortar programas dramticamente o incrementar capacidades.

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Cada en los Costos Tecnolgicos

En los das iniciales de una nueva tecnologa, con frecuencia es muy costosa y puede ser desechado por esa razn. Algunas tecnologas, sin embargo, bajan a pique rpidamente en costos. El costo de memory chips, por ejemplo, ha cado rpidamente por muchos aos.

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Cambios Repentinos
Algunas compaas de alta tecnologa que estn iniciando experimentan violentos viajes de montaa rusa. KnowledgeWare, una compaa que hace herramientas CASE para desarrolladores de software, creci de un valor de 0 en 1987 a una valorizacin en el mercado de acciones de casi $400 millones en 1990. Luego, a la tecnologa del negocio de KnowledgeWare le ocurri una discontinuidad. El CEO (Jefe Oficial Ejecutivo), Fran Tarkington, movi como un corredor en busca de la nueva direccin, pero los brillantes responsables desarrolladores se haban ido. KnowledgeWare tuvo una bajada en la montaa rusa y fue asumido el control.

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Resistencia al Cambio
Cuando una discontinuidad ocurre, la resistencia, ms bien que incapacidad, de cambiar usualmente causa daos. Las corporaciones que conocen acerca de la tecnologa B y deberan cambiar a esta por una u otras razones encuentran toda clase de argumentos para no hacer el cambio.

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Falsa Sensacin de Seguridad

A menudo la primera ola de productos que usan una nueva tecnologa no es muy impresionante, que la calma de la compaa que usa tecnologa antigua, es una falsa sensacin de seguridad. IBM introdujo la primera computadora con discos magnticos a finales de los 50s, y la competencia de IBM consider los discos como una novedad de paso.

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Proteccin de la Inversin
Una corporacin que ha invertido mucho dinero en la tecnologa A siente una necesidad de obtener un buen retorno de esa inversin. Hay presin para no desviar los fondos a una competencia tecnolgica que pondra en peligro la inversin.

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La Ventaja de los Ataques

La tradicional sabidura militar es que el defensor tiene la ventaja. Un ejrcito que est atacando una posicin bien establecida necesita tres o ms veces tantos soldados como el ejrcito que defiende la posicin. Una poltica de un buen ataque es evitar alarmar al defensor, para que el defensor continuara retrasado con tecnologa A.

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Desarrollo Rpido
Cuando una corporacin identifica una nueva tecnologa como crtico, es importante desarrollarlo o adquirirlo tan rpidamente como posible. Varios estudios han comparado el costo de un desarrollo acelerado, con los costos de llegar tarde al mercado. En la mayora de los casos los costos de llegar tarde al mercado sobrepasan el costo de un desarrollo acelerado. Para acelerar el desarrollo, los procesos deben dividirse en pequeos componentes sencillos.

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Administracin de lo continuo y lo discontinuo

En el futuro, la tecnologa probablemente cambiara constantemente; habr siempre discontinuidades en una parte del negocio u otro. El CTO y CIO deben ser una bala, para hablar el idioma del CEO. Hoy deben relacionarse competencia del centro y las fuentes de valor crticos a la tecnologa, sus S-curvas, y las oportunidades y amenazas de salir de las tecnologas. Entendiendo este modelo como una parte vital de la visin estratgica

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Escenarios y Modelos Mentales

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Modelos Mentales
Nadie puede tener una visin precisa del futuro. Sin embargo, planeadores pueden crear escenarios que nos dan vistas alternativas del futuro.

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Modelos Mentales
La mayora de empresas tienen un futuro oficial, una visin en el cual sus planes operativos estn basados. Este futuro es un escenario que describe hacia dnde la Administracin cree que la empresa se est dirigiendo. Usualmente cuando el futuro oficial es examinado con escenarios llega a ser claro que Administradores tienen serias desilusiones.

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Modelos Mentales
Cuando tomamos decisiones, nosotros tenemos una imagen de cmo funciona el mundo. Nuestro modelo mental contiene asunciones profundamente inculcadas, generalizaciones , imgenes basadas en la experiencia.

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Modelos Mentales
El uso de escenarios es una tcnica para exponer y cambiar los modelos mentales. Los diseadores de escenarios deberan tener la meta no solo de exponer las decisiones a tomar para posibles cambios en el futuro sino tambin el cambiar la forma que se tiene acerca de dichos cambios. En otras palabras la meta es exponer y mejorar los modelos mentales. La mejora de los modelos mentales de los tomadores de decisiones es crucial para el aprendizaje de una corporacin.

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Escenarios en Shell
El grupo de Londres inicio el uso del planeamiento de escenarios y ayud a cambiar los modelos mentales de muchos de los Ejecutivos de Shell. Debido a esto, Shell estuvo preparada para los problemas que OPEC dio a la industria del petrleo en los 70s. Shell lleg a ser experta en el uso de escenarios para ayudar a Ejecutivos y Planificadores.

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Numero de escenarios (3 o 4),,,,

Autoridades como Piere Wack, Peter Schwartz y Hernan Kahn gastaron bastante de su vida usando escenarios para ayudar a cambiar la mentalidad de los Ejecutivos. Sus experiencias les ensean a tener un nmero adecuado de escenarios tpicamente tres a veces cuatro. Una revisin a fondo de un pequeo nmero de escenarios es ms probable para lograr el cambio de los modelos mentales de los tomadores de decisiones.

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Compaas sin Discusin

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La compaa sin discusin

En una gran compaa, los empleados estn emocionados por lo que hacen. Existe una determinacin para ser xitosos logrando que una visin se vuelva realidad. Los lderes de grandes compaas crean ese tipo de visin. Ellos trabajan con sus empleados para sintonizarla y perfeccionarla. No pierden la oportunidad de comunicar su visin a la mayor cantidad de empleados posibles para que esto los anime y energice.

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La compaa sin discusin En los 50s IBM tuvo un libro de himnos hoy algunas compaas japonesas cantan su visin Los empleados de Matsushita cantaban la cancin de la compaa sobre enviar nuestros bienes a las personas del mundo por siempre y continuadamente, como agua brotando de una fuente. Los lderes de grandes empresas repetidamente enfatizan la visin, asegurndose que permanezca en toda la organizacin.

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La compaa sin discusin

Escritores, artistas, polticos y obreros que trabajan con una intensidad apasionada son capaces de hacer que algo suceda. Los lderes de grandes compaas crean un fin que motive a sus Empleados: Henry Ford visiono que gente ordinaria tuviera su auto. Theodore Vail de AT&T visiono un pas donde cualquier persona pudiera hablar con quien quiera por telfono. Steve Jobs visiono computadoras usadas por cualquier tipo de persona. La visin de la Macintosh desde el punto de vista de Steve Jobs fue representada fielmente en un comercial de un mundo de 1984 de Orson Welles y Macintosh trayendo la libertad. Este comercial y la visin inspiraron y emocionaron a sus empleados desde los empleados de maquinarias hasta la alta gerencia

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Criterios para una Visin Efectiva

James Belasco da cinco criterios para una visin efectiva:
Un enunciado corto y simple Con una ventaja de mercado y valor aadido Que distinga positivamente a tu organizaron Que pueda permanecer en las mentes de cualquiera con quien tu organizacin interacte (clientes, empleados, proveedores) Y que produzca criterio claro e inspirador en la toma de decisiones.

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Criterios para una Visin Efectiva

IBM tiene las siguiente creencias:
Nosotros tenemos respeto o aprecio para cada individuo Nosotros queremos dar el mejor servicio a los clientes de cualquier compaa en el mundo. Nos proponemos las tareas con la idea que ellos pueden consolidar en un modelo superior.

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Consenso sobre la visin

La visin debe venir de un debate muy amplio y un consenso entre los gerentes que lo implementen. No debe ser un mandamiento sino que debe haberse obtenido luego de muchos procesos de las creencias de todos para que funcione.

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Visin de Hillhaven,,,,
El texto de la visin de Hillhaven, tomo 6 mese en crearlo. Refleja el consenso de muchos empleados en Hillhaven, una compaa de la salud de 2 billones de dlares. Los empleados sentan que eran dueos de la visin y se encontraban extremadamente orgullosos de eso. Hubo un tiempo en que se sugiri que se enviara el texto de la visin a una agencia de publicidad para que lo pulieran. Los empleados se mostraron indignados. Era su visin y no queran que un extrao cambiara sus palabras. Los empleados queran sinceramente vivir a tope con esa visin.

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Ejemplos de enunciados de Visin

Apple Seremos pioneros de nuevos rumbos y alcances, encontrando formas innovadoras de usar la tecnologa para extender los lmites del potencial humano. Akzo (Holanda) Combinaremos entusiasmo con manejo prudente para asegurar la estabilidad continuada. Burston-Marsteller (Relaciones Pblicas) Burston-Marsteller se ha embarcado en la aventura de las comunicaciones un viaje sin fin; pero con un destino distintivo. Buscamos construir la consultora mas emocionante organizacin de consultara y comunicaciones en el mundo, aadiendo una nueva dimensin a las relaciones publicas.
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