Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos

o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administracin, a su vez de otras disciplinas como la Sociologa, la Economa y la Psicologa. Las Organizaciones son Sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos, por medio de recursos humanos y de otro tipo. Las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio.

El valor de un negocio se mueve cada vez ms de los activos fijos a los intangibles: Marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigacin, ideas, experiencia. Hasta ahora empieza a despertar inters en las compaas en medir este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez ms grande entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez mas dramtico en la empresas de amplia base tecnolgica (internet, software, biotecnologa etc.). Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual. Para el efecto hacemos una descripcin de los elementos que conforman el capital intelectual (desde la ptica de Leif Edvinson): Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual as: a) Capital Humano. Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas de las personas que componen las organizaciones.

b) Capital estructural: Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por los siguientes elementos: Capital clientes: Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc). Procesos: Referido a la forma como la organizacin aade valor a travs de las diferentes actividades que desarrolla. Capacidad de innovacin: Entendida como la capacidad de mantener el xito de la organizacin a travs del desarrollo de nuevos productos o servicios.

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio (Brooking,1997). Para Brooking (1997), con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. Capital Intelectual para algunos investigadores involucra factores como Liderazgo en tecnologa, entrenamiento actual de los empleados y en algunos casos involucra la rapidez de respuesta a los llamados de servicios de los clientes. Segn Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableci una buena relacin con un cliente. Ms tarde, se le llam fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos ltimas dcadas es una explosin en determinadas reas tcnicas clave, incluyendo los medios de comunicacin, la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economa global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existan, hasta el punto de que la organizacin no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. En tanto para otros expertos consideran no solamente el potencial del cerebro humano sino que tambin incluyen los nombres de productos y las marcas de

fbrica y hasta gastos registrados en los libros como histricos, que se han transformado con el correr del tiempo en algo de mas valor. Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilizacin de la siguiente metfora: Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo. Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difcil de identificar y an ms de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. ste y la informacin se han convertido en las materias primas fundamentales de la economa y sus productos ms importantes. En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998). Est claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie informa dentro de la organizacin, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organizacin. Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organizacin es creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo. En trminos generales, El Capital intelectual refleja activos menos tangibles, tales como la capacidad de una compaa para aprender y adaptarse a las nuevas tendencias de la economa de los mercados y de la administracin con nfasis en la gestin del conocimiento como el acto ms significativo de creacin de valor. Reconociendo la premisa de que Capital Intelectual se atribuye a los activos intangibles materializados en las destrezas individuales y conocimientos tcnicos,

sistemas de informacin, diseos y marcas de fbricas e incluso relaciones con proveedores, clientes y concesionarios. El conocimiento organizacional se mide a travs del capital intelectual de la organizacin. Para la Multinacional de Seguros Sueca Skandia, pionera en la medicin de activos intangibles, el capital intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que otorgan a las compaas ventajas competitivas en el mercado. El Capital Intelectual ayuda a explicar la diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de la empresa, ya que el capital intelectual no se incluye en los estados financieros tradicionales. Para Sveiby El valor total de mercado de la empresa est formado por el patrimonio visible tangible ms tres (3) tipos de activos intangibles: la estructura interna (organizacin), la estructura externa (los clientes) y las capacidades (las personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible. El capital intelectual de una empresa es el conjunto de activos intangibles, ms importantes de las empresas basados en el conocimiento, entendindose por conocimiento al nuevo agente productor de capitales econmicos y organizacionales. Los elementos principales de la base del capital intelectual, se los puede expresar de la siguiente manera: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital de la Economa de Mercado + Capital Estructural El primero de los tres componentes modulares del capital intelectual es el Capital Humano, que comprende la competencia, conocimiento, valores y potencial innovador de los individuos dentro de la organizacin. Al segundo se lo puede llamar Capital de la Economa de Mercado, que incluye los canales de distribucin y mercadotecnia de una empresa, su red de socios por alianzas estratgicas y la lealtad y capacidad de generacin de ideas de sus clientes y proveedores.

El Capital Estructural es la infraestructura innovadora de la empresa, el medio por el cual los Capitales Humanos y el Capital de la Economa de Mercado se apalancan y finalmente se convierten en capital financiero y utilidad. El capital estructural incluye la capacidad de cambio, el liderazgo de los gerentes, aprendizaje y trabajo de equipo de la organizacin, sus estrategias, visin, cultura, sistemas informticos, bases de datos, patentes e innumerables cuestiones intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa. El total de los activos de las empresas se la puede comparar con un iceberg. Del 100% existente, solo se puede visualizar un 10%, que comprende al Capital Financiero, el 90% restante que se encuentra oculto, es el Capital Intelectual de la Empresa.

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm http://www.gestiopolis.com/ http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/ci.htm

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.

Organizacin Formal Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos:

Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados.

La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Organizacin Informal Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: 1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. 2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa 3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. 4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. 5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Organizaciones Sociales Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Pueden distinguirse dos etapas principales: 1. La estructuracin o construccin del mismo.

2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.

En una empresa debe analizarse los elementos que la forman: Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio. Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva. Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa. Tipos de Organizaciones segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales:

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. 2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: 1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo.

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff . Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lneastaff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. 2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: 1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. 2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.

Tipos de organizaciones segun sus fines, estructura y caractersticas principales:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin. Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

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La gestin integral de los Recursos Humanos sustenta su principal pilar en la identificacin y desarrollo de una serie de competencias bsicas que han de ser el motor de la organizacin y la clave para alcanzar los objetivos. Estas competencias van ms all del conocimiento tcnico de una materia o puesto de trabajo, incluso ms all de la habilidad concreta para poder desarrollarlo. En realidad tiene que ver con las capacidades y las actitudes con que cada colaborador afronta y resuelve las diferentes situaciones que se pueden plantear en su puesto de trabajo en particular y en la Organizacin en general. El mundo empresarial de hoy no es el mismo de hace unos aos atrs, a nivel internacional se han experimentado y se estn experimentando cambios constantes en todos los mbitos de la vida referente a empleo, educacin, salud, ecologa, precios, competencia, calidad, rivalidad, etc. En el provenir empresarial del contexto actual ya no se requiere una gestin basada en la tecnologa y la informacin sino una gestin basada en la participacin del capital humano dentro de las organizaciones y en especial en la toma de decisiones. "La ventaja competitiva bsica de las empresas en el porvenir de inicios del siglo XXI, no radicar en sus recursos materiales ni en especfico en los recursos financieros, y ni tan siquiera radicar en la tecnologa; la ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicar en el nivel de formacin y gestin de sus recursos humanos." De lo anterior se desprende que la actual Gestin de los Recursos Humanos ser una cuestin de trascendental importancia a la que las empresas que procuren existir en el siglo XXI no podrn renunciar porque: 1. Los Recursos Humanos se convertirn en el recurso competitivo ms importante. Los Recursos Humanos y en particular su formacin constituyen una inversin y no un costo. Demanda el enriquecimiento del trabajo y la participacin o implicacin de los empleados en todas sus actividades. Se hace como una funcin integral de la empresa y de manera proactiva.

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Demanda concebirla con carcter tcnico cientfico Su desafo fundamenta est en lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensin.

Esta Gestin de Recursos Humanos posee sus bases tecnolgicas en los anlisis y diseos de puestos de trabajo como proceso de determinacin y comunicacin de la informacin relativa al anlisis, descripcin y perfil de puestos de trabajo. El diseo de puesto de trabajo en el turismo "Es la piedra angular de todo el Sistema de Gestin de los Recursos Humanos en el sector que por su relacin con el desarrollo eficiente de las restantes funciones, pues parte del anlisis correcto de cada puesto de trabajo: es imposible realizar un reclutamiento, una seleccin e induccin eficiente: establecer adecuados planes de formacin y desarrollo: definir sistemas de retribucin o realizar una buena evaluacin del desempeo sin una determinacin y definicin clara y exacta de todo lo relativo a cada puesto de trabajo." En este contexto, el concepto de competencia cobra un significado relevante como soporte de la organizacin del trabajo. La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situacin laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los ltimos aos. La aceleracin de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen nuevas herramientas de gestin de recursos humanos. Aspectos como penetrar mercados, dirigir gente que cada vez tiene mayor nivel de formacin y aspiraciones, incorporar nuevas tecnologas, etc., exige una gran agilidad y flexibilidad a la hora de tomar decisiones relativas a los puestos de trabajo y por lo tanto a las personas que los ocupan. Cuando de cambiar se trata, se comprueba que en caso de las personas es lo ms difcil. Modificar el sistema de retribucin que los motiva, modificar la actitud hacia cambios tecnolgicos, cambiar las tareas, etc., son medidas que generan resistencia. Por lo anterior, es esencialmente importante el rol de mando donde sus funciones principales estn: desarrollar acciones de direccin orientadas claramente a la efectividad y motivacin de su equipo, evaluar a su gente , definir objetivos, establecer planes de seguimiento , desarrollar y formar. Estas funciones estn muy relacionadas con el comportamiento de las personas. De lo anterior se desprende como cuestiones esenciales: 1.- La dinmica creciente de los negocios va dejando a las estructuras de puestos de trabajo

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siempre unos pasos atrs. Es frecuente que las estructuras se desactualicen y no acompaen el desarrollo del negocio. 2.- Es necesaria una herramienta de gestin que permita acompaar la dinmica del negocio y mejorar los resultados obtenibles. La gestin por competencias, ella responde a todas estas situaciones, facilita la agilidad y flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relacin a las personas y a los puestos de manera que se puedan adaptar a las necesidades de la organizacin, rompindose de esta forma el binomio persona- puesto, de forma que cada uno se pueda gestionar ( mover, crear puestos, eliminar puestos, etc. ) aisladamente sin que afecte el uno al otro; no obstante las mismas competencias mantienen vinculadas a ambos: personas y puestos. La gestin por competencias posibilita ir ms all de la administracin intuitiva de quin, a dnde y con qu formacin. Trata de acertar quien garantiza la consecucin de objetivos de negocios, qu desarrollo profesional requiere y cunto se puede llegar a pagarle.

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