Estratgia E Estrutura: Em busca do alinhamEnto organizacional Em um clubE social Esportivo

Augusto de Toledo Cruz Junior Marly Monteiro de Carvalho Fernando Jos Barbin Laurindo departamento de Engenharia de produo, Escola politcnica da universidade de so paulo, av. prof. almeida prado, 128, trav. 2, cEp 05508-900, so paulo, sp, e-mail: seneng@uol.com.br, marlymc@usp.br, fjblau@usp.br

v.12, n.3, p.429-441, set.-dez. 2005

recebido em 06/7/2005 aceito em 07/11/2005

Resumo
A literatura descreve tipologias de formas organizaes, que podem ser divididas em organizao baseada em trabalho e organizao baseada em conhecimento. A forma de representao mais utilizada o organograma. Contudo, esta forma de representao no consegue ilustrar adequadamente a dinmica de funcionamento da organizao, sobretudo em organizaes em que o conhecimento e a experincia so os ativos-chave. Com o objetivo de investigar o processo de alinhamento entre estratgia e estrutura, a abordagem metodolgica adotada foi a pesquisa-ao. A pesquisa foi realizada ao longo de 6 meses, no perodo dos anos 2003 e 2004, em um clube situado na cidade de So Paulo. Participaram da pesquisa um grupo de 12 gerentes, 10 supervisores, 9 coordenadores e 5 dos principais diretores. Este artigo mostra como um clube de atividades sociais, culturais e esportivas projetou sua estrutura organizacional alinhada formao de competncias e s suas dinmicas de funcionamento, para operar com caractersticas de uma organizao baseada em conhecimento. A nova forma de representao da estrutura organizacional, denominada organigraph, ajudou o clube a explicitar a estratgia emergente, para operar em um mercado competitivo turbulento e implement-la como regra simples a ser seguida por todos. Alm disto, apresentado um modelo de avaliao do desempenho derivado de um organigraph.
Palavras-chave: estratgia em servios, formao de competncias, estruturas organizacionais, organigraph.

1. Introduo
Usualmente, os clubes no so associados a grandes prestadores de servios. No entanto, so organizaes representativas na sociedade, pois empregam um grande contingente de pessoas trabalhando em jornadas dirias extensas, incluindo domingos e feriados, e em quase todos os dias do ano. Principalmente os clubes situados nos grandes centros urbanos vivem em um ambiente turbulento e competitivo cujos concorrentes nem sempre so outros clubes, tanto que, muitas vezes, se associam em entidades para trocar experincias. Na prtica, tornam-se os concorrentes mais prximos as academias, centros de convivncia e lazer, bares, restaurantes, cinemas, bingos, snooker, teatro, bibliotecas, escolas, centros de tratamento esttico, local para eventos e convenes, parques, etc., que sejam prximos da residncia ou local de trabalho do associado e seus dependentes. Alm disso, pode haver alternativas dentro do prprio condomnio em que o associado habita, na organizao em que trabalha, ou na escola que freqenta. At shopping centers, ou mesmo estradas que do acesso rpido ao litoral ou interior, tambm podem se tornar competidores mais capacitados do que os clubes. Este artigo visa discutir o impacto da estrutura na formao de competncias e implementao da estratgia e

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est estruturado em cinco sees. A seo 2 apresenta o quadro conceitual utilizado para estratgia e estrutura. A seo 3 apresenta a abordagem metodolgica utilizada. A seo 4, a pesquisa de campo feita em um clube, detalhando as estratgias desenvolvidas para sobreviver no ambiente competitivo e o projeto da estrutura organizacional mais adequada para conduzir estas estratgias. Finalmente, a seo 5 apresenta as concluses da pesquisa.

Com a utilizao das regras simples, fica mais fcil incorporar as estratgias emergentes que, segundo Mintzberg e Waters (1985), resultam das respostas no trabalho dirio s ameaas e oportunidades, daqueles gerentes que tm a tarefa de implementar a estratgia da organizao. Desta forma, diminui-se a lacuna (gap) entre estratgias intencionais e as emergentes, evitando a dissociao da estratgia e da ao.

2. Estratgia e estrutura: quadro conceitual

Conforme o levantamento realizado por Carvalho e Laurindo (2003, p. 160), vrios autores enfatizam a necessidade de mudana da estratgia perante as mudanas cada vez mais rpidas no ambiente competitivo. Dentre esses autores destaca-se o trabalho de Eisenhardt e Sull (2001), que identificaram uma nova forma de conduzir o processo estratgico em ambientes turbulentos, a qual foi denominada de estratgia como regras simples. A Tabela 1 apresenta as principais caractersticas dessa estratgia. Eisenhardt e Sull (2001) alertam que impossvel estabelecer exatamente o que so as regras simples, mas possvel afirmar o que elas no devem ser: a) amplas: os administradores freqentemente confundem os princpios que guiam uma organizao com regras simples; b) vagas: algumas regras cobrem um nico processo, mas so vagas demais para serem um guia; e c) sem sentido: organizaes cujas regras simples mantiveram-se implcitas podem concluir aps examin-las que estas regras mais destroem do que criam valor. Essa forma de conduzir o processo estratgico, adequado para mercados turbulentos, pode ser dividida por alguns tipos de regras, conforme apresentado na Tabela 2.

2.1 Tipologia das organizaes e a importncia da competncia

A extensa literatura descreve tipologias de formas organizaes, que podem ser divididas em organizao baseada em trabalho e organizao baseada em conhecimento (Lawler, 1994 apud Lindgren et al., 2003). Uma organizao baseada no trabalho pode ser descrita como um conjunto de mquinas que coordena bem um repertrio fixo de rotinas, em que o quadro que se v a ordem, a previsibilidade e a hierarquia (Lindgren et al., 2003). Drucker (1988, 1993) apud Lindgren et al. (2003, p. 21) cunhou a frase trabalho de conhecimento como aquele que desafia a rotina e requer o uso da criatividade na sua produo, cuja importncia crescente na sociedade emergente ps-industrial (Blackler, 1995 apud Lindgren et al., 2003). Conforme Lindgren et al. (2003), esse conceito estendido para as organizaes que convivem em um ambiente de mudanas, sob exigncias inesperadas e um aprendizado contnuo. Neste tipo de organizao, os autores argumentam que h uma necessidade constante de inovao, que requer o uso de sistemas de competncias desenvolvidas sobre os prprios interesses dos indivduos no trabalho e que possam ser utilizados pela organizao baseada em conhecimento. Lindgren et al. (2003) ressaltam que, embora o termo habilidade, algumas vezes, seja tratado de maneira semelhante competncia, a diferena entre os termos que

Tabela 1. Estratgia como regras simples. Fonte: adaptado de Eisenhardt e Sull (2001, p. 109). Lgica estratgica Ttica de perseguir oportunidades
Passos estratgicos Arriscar dentro da confuso Manter em movimento Agarrar oportunidades Finalizar forte Como deveramos proceder? Processos-chave e regras simples exclusivas Mudana rpida, mercados incertos Imprevisvel Oportunidades promissoras sero executadas em termos de tentativas pelos administradores Crescimento

Tabela 2. Tipos de regras simples. Fonte: adaptado de Eisenhardt e Sull (2001, p. 111). Tipo
Regras de how-to

Proposta
Caractersticas-chave de como um processo executado O que faz um projeto ser nico? Focam os gerentes sobre quais oportunidades podem ser seguidas e quais esto fora. Ajudam os gerentes a classificar as oportunidades aceitas. Sincronizam gerentes com o passo das oportunidades emergentes e outras partes da organizao. Ajudam os gerentes a decidir quando afastar as oportunidades de ontem.

Regras de fronteira

Questo estratgica Fonte de lucro Funciona melhor em Durao do lucro Risco

Regras de prioridade Regras de tempo

Regras de sada

Atuao do objetivo

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a habilidade pode ser entendida no aspecto individual, enquanto a competncia discutida no nvel organizacional. O significado da palavra competncia, oriunda do latim competere, pode ser interpretado como conjunto de esforos (Rabechini Jr., e Carvalho, 2003). Assim sendo, a capacidade de conhecer suas prprias potencialidades e de como desenvolv-las de maneira consistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no cenrio competitivo (Carvalho e Laurindo, 2003, p. 63). Apesar da organizao baseada em conhecimento se contrapor rigidez da organizao baseada no trabalho, no significa que no possam conviver e que sejam mutuamente excludentes. Normalmente, ambas as formas podem ser encontradas em reas diferentes, departamentos, ou nveis dentro da mesma organizao (Nonaka, 1994 apud Lindgren et al., 2003, p. 21).

hub

web

Figura 1. Componentes do Mintzberg e Heyden (1999).

organigraph.

Fonte:

Webs so conexes sem um centro: elas permitem comunicao aberta e movimentao contnua de pessoas e idias (Mintzberg e Heyden, 1999, p. 5).

2.2 Representao de uma organizao

Quando se quer representar uma organizao, geralmente se faz uso de organogramas, os quais, na prtica, se tornaram irrelevantes no mundo atual (Mintzberg e Heyden, 1999), pois mostram, principalmente, a relao de poder, no conseguindo representar a dinmica de funcionamento da organizao. Em funo disso, Mintzberg e Heyden (1999) experimentaram novas formas de desenhar e ver as organizaes, resultando numa proposta que eles denominaram organigraph, o que pode ser desconcertante no primeiro instante para quem est habituado com a elaborao de organogramas, pois no h regras rgidas, nem um organigraph que possa ser considerado certo, como ocorre com os organogramas. Segundo Mintzberg e Heyden (1999, p. 90, grifo nosso), para desenhar um organigraph voc deve aceitar o fato de que ele mostra mais relacionamentos e processos do que nomes e ttulos dos organogramas. Um organigraph requer gerentes para criar alguma coisa que envolva imaginao e uma mente aberta, deixando o lado imagem de um organograma para um lado mapa que d uma viso do territrio da organizao (Mintzberg e Heyden, 1999). O termo organigraph mistura as palavras organograma e grfico e no elimina os organogramas e seus componentes, como caixas contendo a indicao do poder e setas com o relacionamento entre as caixas, mas introduz novos componentes que procuram refletir as vrias maneiras como as pessoas se organizam atualmente no trabalho. Estes novos componentes so denominados ponto central (hub em ingls) e rede (web em ingls), conforme descreve a Figura 1. Para estes autores, os novos componentes ponto central (hub) e rede (web) podem ser definidos da seguinte forma:
Um hub serve como um centro de coordenao. qualquer ponto fsico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informaes se movem.

O ponto central pode ser um prdio, uma mquina. Um gerente pode ser um ponto central. Alm disso, uma competncia essencial (core competence, conforme Prahalad e Hamel (1990)) pode ser um ponto central, como por exemplo, a tica na Canon ou a aderncia na 3M (Mintzberg e Heyden, 1999). Inserir esse componente no organigraph da organizao indica que todas as atividades esto relacionadas a ele (Mintzberg e Heyden, 1999). O ponto central (hub), que no tem uma representao grfica especfica, retrata o movimento para e de em um ponto de conexo, mas, muitas vezes, conexes so mais complicadas do que isto. Entra, ento, a rede, a qual tambm no tem uma representao grfica especfica. Ns somos freqentemente lembrados de que vivemos em rede e os diferentes ns podem ser pessoas, times, computadores ou qualquer coisa mais, conectados em todos os tipos de possibilidades. De acordo com Mintzberg e Heyden (1999), enquanto em um ponto central, os gerentes atraem e coordenam as atividades, na rede, os gerentes ligam e do energia. Alm de simplesmente introduzir novos componentes, Mintzberg e Heyden (1999) sugerem que o novo vocabulrio dos organigraphs pode expandir, como vemos, as organizaes, pode mesmo expandir nosso pensamento sobre a direo estratgica. Nonaka e Takeuchi (1997) tambm idealizaram uma estrutura que permite identificar a base de conhecimento, a qual denominaram de estrutura hipertexto. Esta estrutura combina trs contextos distintos sistema de negcio, equipes de projeto e base de conhecimento. O contexto de sistema de negcio evidencia a estrutura funcional tradicional, voltada para as atividades de rotina. As equipes de projeto so estruturas temporrias dedicadas exclusivamente a um projeto, at a sua concluso, as pessoas que compem estas equipes so oriundas do contexto do sistema de negcio. Finalmente, o contexto da base de

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conhecimento uma representao simblica, que no existe como estrutura organizacional, mas evidencia a criao do conhecimento.

3. Abordagem metodolgica
As principais questes discutidas neste trabalho so: identificar qual o processo de formulao de estratgias intencionais e emergentes; identificar qual o tipo de estrutura mais adequado em face das estratgias; identificar as dinmicas de funcionamento e os processos que permitam a implementao da estratgia. A estratgia de pesquisa adotada foi a pesquisa-ao, pois se pretendia estudar as questes citadas anteriormente, em tempo real, com a co-participao interativa dos pesquisadores, visando ao propsito de desenvolver um entendimento holstico da situao em estudo (Coughlan e Coghlan, 2002). A organizao selecionada para o estudo foi um clube de grande porte situado na cidade de So Paulo, freqentado por empresrios, profissionais liberais e funcionrios de organizaes, o qual contempla seus associados com todas as atividades que um clube tradicional possui. Como instrumento da pesquisa foram realizadas entrevistas, workshops e anlise dos documentos e dos sistemas de informao. O grupo de trabalho no clube era constitudo de todos os 12 gerentes, alm de 10 supervisores e 9 coordenadores ligados aos gerentes. No que concerne aos diretores do clube, foram consultados 20, dos quais 5 se envolveram mais ativamente no processo de redefinio da estrutura. Ressalta-se que existem mais diretores do que gerentes. Enquanto os gerentes so funcionrios no associados que possuem a viso de fornecedor, os diretores so associados no remunerados para a funo, que, alm de serem consumidores, tambm representam os interesses dos demais associados na gesto do clube. A pesquisa foi realizada ao longo de 6 meses com trs ciclos de detalhamento. O primeiro ciclo foi de anlise das estratgias, o segundo ciclo de anlise da estrutura e o terceiro ciclo de anlise dos processos e indicadores.

etc., e contratados que trabalham no interior do Clube, ora como empregados dos concessionrios, ora como temporrios para atividades de segurana, instrutores especializados, limpeza, etc. A estrutura do Clube, sintetizada no organograma da Figura 2, gerida por uma Diretoria Executiva, da qual fazem parte o presidente e alguns dos diretores, nomeados por um conselho que eleito pelos associados. Os conselheiros, a presidncia e os diretores no so remunerados e no fazem parte individualmente do organograma (somente a Diretoria Executiva). Abaixo da Diretoria Executiva se encontram os Departamentos com profissionais remunerados comandados por gerentes subordinados informalmente aos diretores das suas reas e formalmente Diretoria Executiva. Para os associados, esto claros os produtos das reas que utilizam diretamente, ou seja, dos Esportes, do Sociocultural, dos Alimentos e Bebidas e da Administrao, pois a linha de visibilidade (Kingman-Brundage, 1995) do associado alcana todos os executores e controladores dos processos que resultam nestes produtos. Os produtos das demais reas agrupadas sob a denominao de Suporte, visam atender principalmente s necessidades das reas anteriormente citadas. Devido prpria natureza do servio prestado ser abaixo da linha de visibilidade do associado (Kingman-Brundage, 1995), os servios prestados pelo Suporte nem sempre so percebidos pelos associados. A cada 2 anos a presidncia pode sofrer alterao, ou ser confirmada para um perodo de mais 2 anos. A nomeao dos diretores das reas ocorre principalmente em funo das diretrizes da Diretoria Executiva. Esse tipo de procedimento, bem como o prprio funcionamento do Clube, assemelha-se, em parte, ao modo de agir de uma organizao governamental.

4.1 Identificao das competncias

O sistema de gesto de operaes do Clube era convencional, muito semelhante ao que praticam outros clubes. No entanto, por influncia de diretores que tambm so empresrios, nos ltimos anos, decidiu-se implantar um sistema da qualidade certificado pela norma NBR ISO 9002:1994 (ABNT, 1994), que uma das normas da srie ISO 9000. Iniciou-se pelos setores (ver Figura 2) de Formao Esportiva do Departamento de Esportes e Central de Atendimento do Departamento de Administrao. Em seguida, estendeu-se o processo de certificao para o restante do Clube, atualmente, segundo a norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000). Com base no terreno frtil de discusso e redefinio dos processos, motivadas pela implementao da norma de Sistema de Gesto da Qualidade, foi possvel identificar as competncias do Clube. O Clube possui competncias comuns em vrios dos setores cujos produtos se encontram envolvidos com

4. Resultado da pesquisa
O Clube oferece aos seus associados principalmente atividades esportivas, sociais e culturais, alm da disponibilidade de alimentao em ambiente seguro, visando que o associado possa permanecer o maior tempo possvel dentro do Clube, com comodidade e conforto. Possui cerca de 5.000 ttulos ativos, com cerca de 4 dependentes para cada ttulo, entre descendentes e ascendentes, o que resulta em cerca de 20.000 associados envolvidos nas suas atividades. Conta com cerca de 400 funcionrios permanentes e uma grande quantidade de concessionrios, como, por exemplo, bares, cabeleireiros, barbeiros,

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Diretoria Executiva Ombudsman

reas suporte (Corporativas) RH Qualidade Suprimentos Financeiro Manuteno Tecnologia Marketing Hig. e Sade

Administrao Central de Atendimento Servios Gerais Transportes Port Social Vestirios Reprografia Segurana

Sociocultural Social Eventos Sociais Cultural Eventos Culturais Cursos Educao artstica infantil Biblioteca

Alimentos e Bebidas Eventos Coz. Social Rest. Social Piano Bar

Esportes Recreativo e Eventos Competitivo Formao Esportiva

Concessionados

Produto Apoio operacional

Produtos: Transaes c/ ttulos Atendimento inicial Informaes Transportes Acesso Utilizaes vrias Segurana

Produtos: Eventos sociais Eventos culturais Cursos Educao artstica infantil Biblioteca Atendimento operacional

Produtos: Eventos Refeies Drinks Servios concessionados Atendimento operacional

Produtos: Recreao Eventos Competies Cursos Aperf. Tcnico Atendimento operacional

Produtos Envolvidos com os Associados de Forma Direta

Figura 2. Estrutura do Clube e os produtos resultantes. Fonte: documentao da organizao pesquisada.

os associados de forma direta. Alm disso, percebeu-se que essas competncias justificavam boa parte da vantagem competitiva ante seus competidores. Em funo desse aprendizado, verificou-se, ento, que seria necessrio redefinir a estrutura do Clube para potencializar as competncias e alinhar os processos. A estrutura, conforme Figura 2, no se mostrava adequada, sendo, ento, apresentada para o grupo a estrutura organigraph como uma alternativa de representao. A Figura 3 apresenta o organigraph elaborado para representar as competncias identificadas que se encontram nos processos de Atendimento, da Formao & Performance e do Lazer & Entretenimento. A essncia da competncia Atendimento conseguir criar produtos que proporcionem uma atmosfera de atendimento personalizada para o associado, fazendo-o sentir-se, no como um consumidor, mas como um participante da organizao do Clube. Contribuem para os processos de Atendimento os Departamentos de Administrao, Sociocultural, de Alimentos e Bebidas e de Esportes. A essncia da competncia Formao & Performance consiste na elaborao de programas de cursos e treinamentos que se atualizam continuamente, mesmo em modalidades tradicionais das reas de Esportes e Sociocultural, contando com cerca de 5000 alunos matriculados. Em geral, esses programas so revistos livremente

Processos de Gesto Processos de Suporte Processos de Atendimento Processos de Formao & Performance

Associados
Pro de cesso Su po s rte

Figura 3. Organigraph do Clube. Fonte: documentao da organizao pesquisada.

por grupos de professores e treinadores a cada novo perodo de matrculas, e submetidos aprovao dos demais grupos de professores e treinadores e coordenadores.

sos ces rte Pro Supo de

Processos de Lazer & Entretenimento

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Alm disso, nesses programas so integrados inmeros eventos de disputa no prprio Clube, ou fora dele, que proporcionam um aprendizado da prpria situao em relao aos demais participantes dos eventos. Contribuem para os processos de Formao & Performance setores dos Departamentos de Esporte e Sociocultural. A competncia Lazer & Entretenimento cria produtos conjuntos que acabam levando o associado a se envolver com os vrios setores do Clube, atingindo-o de maneira ativa, ou seja, cobrando a sua participao e no simplesmente a disponibilizando de maneira passiva. Uma das caractersticas que o associado est sendo acionado diariamente para o consumo desses produtos, ou seja, mantendo-o a maior parte do tempo na convivncia do Clube. Contribuem para os processos de Lazer & Entretenimento a Administrao, Alimentos e Bebidas, e setores do Sociocultural e do Esporte.

4.2 Funcionalidade do organigraph do clube

Os processos representados no organigraph explicitam a cadeia de valor (interna) do Clube (ver Figura 3) como uma rede (web), que permite uma comunicao aberta e um contnuo movimento de pessoas e idias, tendo no centro os consumidores dos servios, que so os associados. Todos os processos so envolvidos pela Gesto e apoiados pelo Suporte, que a parte da organizao baseada no trabalho (ver 2.1). Entre eles, em contato permanente com os associados, se encontram as competncias representadas como pontos centrais (hubs), que so partes da organizao baseadas no conhecimento, e agem como coordenadores que interpretam as necessidades dos associados e realizam os produtos (simbolizados pelas setas da Figura 3) que so consumidos pelos associados como resultado das transformaes das entradas em sadas (ver Tabela 4) dentro da rede (web) do organigraph. Os associados iniciam o ciclo de transformaes como fornecedores da Gesto, e tambm finalizam o ciclo como clientes dos processos em que se encontram identificadas as competncias, como pode ser visto em destaque no relacionamento fornecedor/cliente dos processos do organigraph do Clube, conforme apresentado na Tabela 3.

que o associado no percebe separaes entre os setores). Essa estratgia propicia a disponibilidade de inmeras atividades esportivas, culturais e sociais, na maioria das modalidades que os concorrentes praticam. A ao integrada permite que as atividades tambm no compitam entre si, mas se completem, sendo restritas mais pela impossibilidade de expandir os horrios e pela indisponibilidade de locais para execut-las. A regra simples de ao integrada como estratgia do Clube, estabelecida principalmente para os processos em que so desenvolvidas as competncias estratgicas, resulta em que o associado ou parte da sua famlia esteja sempre em alguma atividade do Clube. comum que todos os elementos de uma famlia acabem passando pelo Clube em um mesmo dia, quando no esto realizando atividades em paralelo. Como permitido o acesso de familiares ascendentes, e tambm babs, motoristas, enfermeiros e demais empregados dos associados voltados para cuidar da sua famlia, as dificuldades naturais para o comparecimento dos dependentes desaparecem. Essa situao acabou criando vantagens competitivas, pois em apenas um local: a) encontram-se todas as facilidades para a realizao de atividades que, fora do Clube, exigiriam logstica e grandes deslocamentos para serem realizadas;
b) o custo para realizar as atividades de maneira integrada inferior contratao individual das mesmas atividades; e c) tm-se segurana e alimentao garantidas em todo o perodo de funcionamento, permitindo a permanncia nesse perodo.

A regra simples adotada acaba sendo classificada em mais de um tipo da Tabela 2. Pode ser do tipo fronteira, pois foca os gerentes sobre as oportunidades que devem ser aproveitadas para manter o associado no Clube, desconsiderando as demais. Tambm pode ser do tipo prioridade, pois ajuda os gerentes a classificarem as oportunidades por um s foco. Finalmente, pode ser tambm a regra de tempo, pois sincroniza os gerentes das reas simultaneamente para as mesmas oportunidades.

4.3 Estratgia como regra simples

Conforme apresentado anteriormente, foi necessrio redefinir a estrutura do Clube, para potencializar as competncias e alinhar os processos, cuja associao pode ser visualizada no organigraph. Alm disto, a flexibilidade e a rapidez de resposta s demandas dos clientes gerou a regra simples da ao integrada dos setores envolvidos nessas competncias para manter o associado no Clube. Como sugere Kingman-Brundage (1995), a ao integrada dos setores causa no associado a experincia de um servio sem costura (seamless em ingls, significando

4.4 O julgamento da estratgia adotada

O Sistema de Gesto da Qualidade projetado para atender a requisitos (necessidades ou expectativas expressas geralmente de forma implcita ou obrigatria) determinados. Como o Sistema implementado exige constante medio e monitoramento da satisfao dos associados e a melhoria contnua de sistema, so utilizados indicadores que medem periodicamente a eficincia dos processos, mapeados no organigraph. Desta forma, o sistema de indicadores do Sistema de Gesto da Qualidade seria ento utilizado como ferramental para difuso, manuteno e mensurao da estratgia.

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Tabela 3. Relacionamento fornecedor/cliente dos processos do organigraph do clube. Fonte: documentao da organizao pesquisada. Clientes Fornecedores Entradas Processos Sadas
Associados reas Suporte Administrao Sociocultural Situao e resultados dos objetivos da qualidade Oportunidades Resultados de auditorias Suporte Gesto Informaes para planejamento Planos de melhoria Recursos Avaliaes de adequaes Planos de preveno Estratgias Polticas Contrataes, transfern- Administrao cias e treinamentos Controle do SQ Sociocultural Recursos materiais Recurso financeiro Infra-estrutura e ambiente de trabalho Revista, Banners, Folders, Painis, etc. Exames, socorros, etc. Alimentos & Bebidas Esportes reas Suporte Sociocultural Alimentos & Bebidas Esportes Administrao

Realimentao de associados Alimentos & Bebidas Desempenho de processos, produtos e servios Esportes Situao dos planos de ao Pendncias Alteraes no sistema Planos, polticas e estratgias Necessidades de competncia Necessidades para o SQ Necessidades de compras Recursos financeiros Necessidades de infra-estrutura geral Comunicao com o associado Atendimento mdico Planos, polticas e estratgias Dvidas Sugestes Reclamaes Esclarecimentos

Alta Direo Rec. Humanos Qualidade Suprimentos Financeiro Manuteno Tecnologia Marketing Alta Direo Rec. Humanos Qualidade Suprimentos Financeiro Manuteno Tecnologia Marketing Higiene & Sade Alta Direo

Atendimento Transaes com ttulos Informaes gerais Informaes especficas Transporte Acesso Segurana Atendimento operacional

Associados

Planos, polticas e estratgias Interesse em ativiAdministrao dades culturais Interesse em ativiSociocultural dades esportivas Alimentos & Bebidas Interesse em aperfeioamento e performance Esportes Alta Direo Sociocultural Esportes Planos, polticas e estratgias Necessidades de convvio familiar Necessidades de convvio social Necessidades relacionadas a festas e comemoraes Necessidades vrias Necessidades de convvio esportivo

Associados Formao e Eventos culturais Performance Cursos de formao cultural Cursos de formao esportiva Aperfeioamento tcnico em modalidades esportivas Desenvolvimento tcnico em modalidades esportivas Associados Lazer & En- Segurana tretenimento Acessos Atividades disponibilizadas Eventos sociais Buffet para eventos Almoos e jantares Drinks e Lanches Servios em concesso Recreao esportiva

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Tabela 4. Relacionamento entre os Sub-processos, Processos e as reas. Fonte: documentao da organizao pesquisada. Sub-processos
Responsabilidade da direo Monitoramento da poltica e objetivos da qualidade Gesto dos recursos Medio e monitoramento dos processos Gesto das melhorias contnuas Controle de documentos e registros da qualidade Gesto dos recursos humanos Gesto de infra-estrutura e ambiente de trabalho Aquisio de produtos Contratao de servios Gesto dos dispositivos de medio Gesto das auditorias da qualidade Controle das no-conformidades Aplicao de tcnicas estatsticas Gesto das aes corretivas e preventivas Realizao de produtos e servios Aquisio de produtos Contratao de servios Medio, anlise e melhoria de produtos e servios Controle das no-conformidades Aplicao de tcnicas estatsticas Gesto das aes corretivas e preventivas Gesto

Processos

reas
Diretoria executiva Financeiro Ombudsman

Suporte

Recursos humanos Qualidade Suprimentos Financeiro Manuteno Tecnologia Comunicao e marketing Higiene e sade

Atendimento

Formao & Performance Lazer & Entretenimento

Administrao Sociocultural Alimentos e bebidas Esportes Sociocultural Esportes Sociocultural Alimentos e bebidas Esportes

As reas do Clube sabem o que medir orientando-se pelo relacionamento fornecedor/cliente dos processos do organigraph do Clube apresentado na Tabela 4, pois, por meio deste relacionamento, determinam quais processos se encontram envolvidos como fornecedor e/ou cliente, e as respectivas entradas e sadas. Como existe um sistema da qualidade formalizado e implementado, com sub-processos que se relacionam com os processos do organigraph, conforme pode ser visto na Tabela 4, as reas se orientam por este relacionamento para determinar como medir. Na prtica, a medio realizada por departamento, conforme os exemplos da Tabela 5, Tabela 6 e Tabela 7, com destaques consolidados para a Diretoria Executiva. Nessas medies, os departamentos apresentam suas contribuies para cada um dos processos do organigraph e a situao em que sem encontram em face das metas estabelecidas. Como essas medies so realizadas pelos funcionrios dos departamentos, monitoradas pelos supervisores e gerentes, e cobradas pela Diretoria Executiva, alm de serem amplamente divulgadas entre os funcionrios (afixadas e explicadas pelos supervisores ao pessoal operacional), causa a disseminao dos processos do organigraph por todo Clube. Tal fato leva a constatar que nas reas bem operacionais, como, por exemplo, nas caldeiras de aquecimento das piscinas ou na brinquedo-

teca (setor que cuida de crianas na primeira idade com uso de vrios brinquedos), o linguajar dos processos do organigraph conhecido pelos funcionrios destes setores. A regra simples estabelecida como estratgia para aumentar a participao do associado acaba influenciando, principalmente, as medies dos processos cujo cliente o associado, ou seja, os processos de Atendimento, Formao & Performance e Lazer & Entretenimento. Como para aumentar essa participao cada departamento depende de negociao de uso dos recursos existentes com os demais departamentos, a integrao se torna necessria. Por exemplo, no indicador do Esporte para o processo de Atendimento, conforme a Tabela 5, v-se que h uma preocupao com o atendimento de propostas. Por meio de anlise no local, foi constatado que a maioria destas propostas se referem adequao de horrios de cursos e/ou uso de dependncias de maneira que o associado possa aproveitar o perodo em que se encontra no Clube para realizar mais atividades do que a grade horria e/ou de uso de dependncias atual permite, seja no Esporte seja nos outros departamentos. J no indicador do processo de Formao & Performance, est sendo medida a quantidade de encaminhamentos de alunos para a rea competitiva, de maneira que eles, alm de realizarem a atividade formativa, tambm passem a realizar outras

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Tabela 5. Exemplo de julgamento da estratgia no Esporte. Fonte: documentao da organizao pesquisada. Processo
Gesto

Indicador
Qualidade nas anlises crticas do SQ.

Meta
Obter o mximo de observaes (no requisito 5 da NBR ISO 9000:2000) durante as auditorias da qualidade (internas e externas). Ter aprovao em no mnimo 80% dos atendimentos. Atender no mnimo a 50% das propostas.

Situao
Zero Observaes Zero No Conformidades

Suporte

Qualidade no atendimento (incluindo prazos). N de propostas viveis originadas aps a anlise crtica de requisitos relacionados ao curso. Formao: Aprovao dos alunos. Performance: Encaminhamento de alunos potenciais, das modalidades competitivas, para a rea competitiva. Nmero de eventos

Atendimento

RH /Julho 2004 Man.100% Mdia 97,5% Tec 95%. 6 propostas sendo que 5 podero ser implementadas 83%.

Formao & Performance

Obter no mnimo 70% de aprovao dos alunos. Encaminhar no mnimo 1% dos alunos por perodo letivo. SEFFE: Promover ou participar em no mnimo 2 eventos em cada modalidade em cada semestre. SAT: Promover ou participar de no mnimo 2 eventos em cada modalidade em cada semestre. Comparecer, no mnimo, 80% dos alunos convocados.

Avaliao apenas no ms de junho.

Natao 22 (3,5%) Plo 8 (14%) Nado 10 (18%).

Lazer & Entretenimento

Apenas EDM/NAT/NAT.KIDS/COM 2 Eventos no Semestre.

Apenas FUT/FSA/GO/HAN/NAT/com 2 eventos no semestre.

Participao nos eventos

73% Presena nos eventos realizados at junho.

Legenda para a situao dos indicadores: Dentro da expectativa da meta Facilidade em atingir a meta Dificuldade em atingir a meta

atividades que vo envolv-los em mais treinamento e, provavelmente, mais acompanhamento da famlia durante as competies que ocorrem nesta rea. Finalmente, no processo de Lazer & Entretenimento, h a preocupao de promover eventos esportivos, nos quais haja participao tanto do associado como da sua famlia. De maneira semelhante ao que ocorre no Esporte, nota-se que, no Sociocultural (ver Tabela 6), a preocupao com a ocupao de vagas em cursos (processo de Formao & Performance) e tambm a freqncia em eventos (processo de Lazer & Entretenimento) esto alinhadas com a estratgia. No processo de Lazer & Entretenimento do setor Alimentos e Bebidas (ver Tabela 7), existe o cuidado de medir freqncia e oferecer servios (degustao) que tragam o associado ao Clube. No caso particular da degustao, procuram-se oferecer pratos ou bebidas que os concorrentes do Clube tambm oferecem, mas que ao passarem a fazer parte do menu do Clube tero custo inferior para o associado. Tambm estabelece-se indicador

para medir o aumento do servio de locaes de vdeos oferecido internamente (servios de concessionrios como locao de vdeos, jornaleiro, cabeleireiro, etc., cuidados por este departamento) para que o associado e sua famlia no tenham que sair para procurar por este servio fora, abandonando o Clube no perodo. Durante a pesquisa deparou-se, por exemplo, com situaes de negociao entre os departamentos do Esporte e Alimentos e Bebidas para adequarem horrios da pizzaria, de maneira que certos associados que praticam tnis pudessem usar a pizzaria do Alimentos e Bebidas aps o trmino de seus jogos. Na prtica, ao terminarem suas atividades, ficou estabelecido que j peam as pizzas pelo telefone, para que, ao chegarem ao restaurante, j se encontrem prontas para serem servidas. Apesar do modelo de julgamento apresentado no ser o mais adequado para julgar a importncia dos critrios competitivos (coisas importantes que possuem maior relevncia para os consumidores (Slack et al., 1997)), nem para avali-los ante os concorrentes, no Clube, ele pos-

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Cruz Junior et al. Estratgia e Estrutura: Em Busca do Alinhamento Organizacional em um Clube Social Esportivo

Tabela 6. Exemplo de julgamento da estratgia no Sociocultural. Fonte: documentao da organizao pesquisada. Processo
Gesto

Indicador

Meta

Situao
No temos observaes nem NC na auditoria externa referente ao captulo 5 NBR ISSO 9000.

Suporte

Qualidade nas anlises Obter o mximo de crticas do SQ observaes durante as (Cap 5 NBR ISO 9000) auditorias da qualidade (internas e externas). Qualidade no atenTer aprovao em no dimento (incluindo mnimo 80% dos prazos). atendimentos. Nmero de registros no livro de ocorrncias. Diminuir em 10% o nmero de reclamaes em cursos com relao ao perodo anterior.

Dados referentes ao perdodo de janeiro a abril de 2005: SSM Atendidas Pendentes % 81,34 654 532 122 Sociocultural Sugestes Reclamaes Elogios Jan/Abril 23 62 12 2004 Jan/Abril 15 14 03 2005 34% 77% - 75% Mdia 07 dias Mediana 07 dias Total 97 32 67%

Atendimento

Tempo para respostas s No mximo 10 dias. ocorrncias. Formao & performance

Ocupao das vagas nos No mnimo 72% das va- 76% 2692 Vagas disponveis cursos. gas disponveis na mdia 2069 Vagas Ocupadas. dos cursos. Aumentar em 10% a mdia de freqncia nas Sextas Nobres comuns, excluindo a apresentao da Banda Feelings. Jan/Abril 2004: 98 pessoas Jan/Abril 2005: 90 pessoas.

Lazer &entre- Mdia de Freqncia tenimento dos associados nos eventos.

Legenda para a situao dos indicadores: Dentro da expectativa da meta. Facilidade em atingir a meta. Dificuldade em atingir a meta.

sui, de maneira indireta, esta funo, pois os associados, geralmente, se manifestam tanto fornecendo o grau de importncia dos requisitos quanto avaliando o produto que recebem, por comparao com o que pode ser encontrado de maneira semelhante nos provveis concorrentes do Clube, determinando, assim, um grau de desempenho para o produto ante os concorrentes. Na prtica, a maioria dos questionamentos dos associados visa que o Clube seja pelo menos igual, mas freqentemente melhor, que os seus competidores. Alm disso, os indicadores de satisfao tambm tm uma parcela de contribuio de julgadores do prprio corpo que gerencia o Clube, os quais participam de entidades que congregam vrios clubes e discutem freqentemente as estratgias dos demais competidores, ou seja, no seu julgamento acabam avaliando tambm a situao do Clube perante os concorrentes. Contudo, ressalta-se que o conjunto de indicadores proposto deve ser aprimorado, pois ele prioriza basicamente duas perspectivas, clientes e processos internos. Kaplan e Norton (1992), que introduziram o balanced

scorecard -BSC, sugerem um mapa composto de um scorecard multidimensional, integrando, alm das medidas de desempenho clientes e processos internos, as perspectivas financeira e aprendizado e crescimento.

5. Concluses
A escolha do organigraph como forma de representao da estrutura do Clube permitiu evidenciar as competncias e alinh-las aos processos da organizao, o que o organograma tradicional no permitia. importante ressaltar que o processo de reestruturao do Clube emergiu durante o mapeamento dos processos para a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A existncia de competncias, que levam parte do Clube a trabalhar como uma organizao baseada em conhecimento, integra as competncias e alinha-as em processos-chave. O entendimento das competncias como os processos cujo cliente final o associado, e do processo de Gesto envolvendo estas competncias com o auxlio do proces-

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Tabela 7. Exemplo de julgamento da estratgia no Alimentos e Bebidas. Fonte: documentao da organizao pesquisada. Processo
Gesto

Indicador
Qualidade nas anlises crticas do SQ

Meta
Obter o mximo de observaes (no requisito 5 da NBR ISO 9000:2000) durante as auditorias da qualidade (internas e externas) Ter aprovao em no mnimo 80% dos atendimentos. Mdia de 20 minutos nos almoo durante a semana Ter pelo menos 3/4 dos atendentes com resultado igual ou superior a 80% (oitenta por cento) na Lista de Verificao do Atendimento No haver mais que uma SAC corretiva por ms, no atendimento. No haver mais que uma SAC corretiva por ms Aumentar pelo menos 10% (dez por cento) das locaes em relao ao ano anterior Aumentar pelo menos 10% (dez por cento) dos freqentadores em relao ao ano anterior Haver pelo menos uma degustao semestral

Situao
2 sem. 2003 zero obser- vaes e zero no conformidades 2004 ainda no tivemos auditorias RH/Julho 2004 Man.90% Mdia 88% Tec 87% 2003 = 85% 2004 = 100% 2004 Temos 2 atendentes com resultado inferior a 80% (oitenta por cento) 2 sem./03 = 3 Jan/abril 2004= 4 Zero SAC 2003 = 18.963 2004 = 10.012 Reduo em 37% (trinta e sete por cento) em relao a 2003 1

Suporte

Qualidade no atendimento (incluindo prazos) Prazo de atendimento das solicitaes dos pratos Conhecimento dos atendentes quanto aos servios prestados

Atendimento

No conformidades crticas no atendimento No conformidades crticas referentes aos concessionrios Lazer & Entretenimento Quantidade das locaes na Vdeo Locadora Nmero de freqentadores no Restaurante e Piano Bar Quantidade de degustaes oferecidas aos associados Legenda para a situao dos indicadores: Dentro da expectativa da meta. Facilidade em atingir a meta. Dificuldade em atingir a meta.

so Suporte, s ficou claro quando esta rede foi representada por meio de um organigraph. A altssima representatividade do organigraph escolhido permitiu visualizar a estrutura que era percebida, mas no estava explcita. Alm disto, foi estabelecida uma regra que, alinhada ao organigraph, levou a facilitar a difuso e aplicabilidade da estratgia. A absoro entre os diferentes envolvidos da idia de que eles fazem parte de processos que agrupam atividades as quais, em princpio, parecem to distintas, mas, na prtica, so comuns, e que tambm podem ser medidas as contribuies individuais, levou-os a estabelecer aes de melhoria conjuntas, as quais passaram a surtir muito mais efeito do que quando propostas por rea. Desta maneira, a quantidade de aes propostas por meio destes processos suplantou as aes individuais. O julgamento da estratgia adotada, por caractersticas particulares do associado trazer informaes dos concorrentes e solicitar a sua aplicao no Clube, comparando o que adotado com o que v nos competidores do Clube,

permite que o modelo de anlise de indicadores adotado possa ser utilizado indiretamente para medir o posicionamento diante de seus competidores. Em funo da estratgia adotada, os servios oferecidos passaram a ter uma freqncia muito superior ao que ocorria anteriormente, inclusive nos servios que no eram habitualmente utilizados pelos associados. Isso acabou exigindo a expanso de capacidade de vrios deles, levando, inclusive, alguns associados a questionarem se no estariam vendendo ttulos acima do nmero permitido pelo estatuto, necessitando esclarecer por meio de artigo na revista fornecida periodicamente a todos os associados, que no houve aumento do nmero de ttulos, mas da freqncia e permanncia dos associados e seus dependentes no Clube. Como sugesto para trabalhos futuros, percebe-se a necessidade de se aprofundarem as discusses sobre o sistema de avaliao de desempenho que atualmente prioriza as perspectivas de cliente e processos internos.

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stratEgy and structurE: thE quEst for organizational alignmEnt in a social sports club
Abstract
The academic and practical literature describes organizational typologies that can be classified according to two main categories: job-based and knowledge-based organizations. The organizational structure is most commonly represented or described by the organizational chart. However, this form of representation fails to adequately depict the organizations work dynamics, above all in companies whose key assets are knowledge and experience. To investigate the alignment between strategy and structure, the methodological approach adopted here was that of action research, which was carried out during 2003 and 2004 in a club located in the city of So Paulo. A group of 12 managers, 10 supervisors, 9 coordinators and 5 directors participated in a survey for this research. This article describes how a social, cultural and sports club designed its organizational structure in line with the formation of competencies and their working dynamics in order to operate as a knowledge-based organization. Based on the organigraph concept, the new portrayal of the organization helped the club clarify its emergent strategy for operating in an uncertain and highly competitive market and to implement the organigraph as simple rule to be followed by everyone. A performance measurement model derived from an organigraph is also presented here.
Keywords: service strategy, building of competencies, organizational structures, organigraph.