ENAP

Caderno NS6

Em busca de uma nova sntese para a Administrao Pblica textos para discusso

Braslia - 2010 -

ENAP

Caderno NS6

Em busca de uma nova sntese para a Administrao Pblica textos para discusso

Braslia - 2010 -

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica Presidente Helena Kerr do Amaral Diretora de Comunicao e Pesquisa Paula Montagner Diretora de Gesto Interna Mary Cheng Diretora de Desenvolvimento Gerencial Margaret Baroni Diretor de Formao Profissional Paulo Carvalho

Editora: Paula Montagner; Coordenao Geral de Comunicao: Heloisa Cristaldo dos Santos; Reviso: Diego da Silva Gomes, Dominique Ferreira Feliciano de Lima e Roberto Carlos R. Arajo; Coordenao Geral de Editorao: Livino Silva Neto; Projeto grfico: Livino Silva Neto; Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca ENAP

Em busca de uma nova sntese para a administrao pblica: textos para discusso / Editado por Jocelyne Bourgon. Braslia: ENAP, 2010. 208 p. (Caderno NS6) ISBN: 978-85-256-0056-1 1. Administrao Pblica. 2. Reforma Administrativa. 3. Gesto de Desempenho. 4. Setor Pblico. 5. Governana. I. Bourgon, Jocelyne. CDU 35.001.73

ENAP, 2010 Tiragem: 1.000 exemplares

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Sumrio

Apresentao ............................................................................................................. 7 Helena Kerr do Amaral O cidado no corao da reforma do setor pblico ................................................... 9 Jocelyne Bourgon Gesto de desempenho: so os resultados que contam ........................................ 21 Jocelyne Bourgon As novas fronteiras da administrao pblica: O Projeto da Nova Sntese ............ 33 Jocelyne Bourgon e Peter Milley Parte 1: O Projeto Nova Sntese ............................................................................ 37 Parte 2: O que aprendemos pelo caminho? .......................................................... 53 Parte 3: Em busca de um novo quadro normativo ............................................... 71 Mesa Redonda 1 Resilincia e emergncia: implicaes, prticas e princpios ................................................................................................. 85 Editado por Jocelyne Bourgon Mesa Redonda 2 Conquistando Resultados pblicos: sociais e cvicos ............. 117 Editado por Jocelyne Bourgon Mesa Redonda 3 Governana no sculo 21: Utilizando a autoridade governamental e o poder coletivo ........................................................................ 139 Editado por Jocelyne Bourgon Mesa Redonda 4 Preparando o governo para servir alm do previsvel ............ 163 Editado por Jocelyne Bourgon Referncias bibliogrficas ...................................................................................... 189 Anexo Participantes da Pesquisa NS6 2010 ...................................................... 201

Apresentao

Em Busca de uma Nova Sntese para a Administrao Pblica uma pesquisa internacional desenvolvida em rede por acadmicos e dirigentes pblicos da Austrlia, Brasil, Canad, Cingapura, Holanda e Reino Unido. Procura contribuir para a incorporao de inovaes e ideias promissoras no enfrentamento dos desafios colocados para o setor pblico no sculo 21. A iniciativa parte da constatao de que o Estado e a sociedade civil interagem com um nmero crescente de atores e que polticas pblicas esto cada vez mais interdependentes, podendo alcanar impactos mais amplos do que aqueles originalmente pensados. O projeto de pesquisa teve como origem reflexes sobre a complexidade dos desafios enfrentados pela administrao pblica moderna que vm exigindo solues cada vez mais inovadoras. Essas reflexes encontraram eco entre acadmicos e dirigentes pblicos dos diferentes continentes e levaram ao engajamento de uma rede de profissionais desses seis pases, que trabalhou nesse primeiro ano da pesquisa sob a coordenao de Jocelyne Bourgon, autora e editora dos textos aqui publicados. Como os problemas so novos e complexos, alm da produo de documentos artigos, relatrios, resenhas bibliogrficas , a pesquisa buscou ampliar a conexo entre dirigentes pblicos, acadmicos e pesquisadores por meio da realizao de mesasredondas, espao privilegiado de dilogo e debate franco entre pares sobre concepes e experincias relevantes de cada pas (retratadas por estudos de caso). Ao final desse primeiro ano de trabalho, a ENAP que liderou acadmicos da Universidade de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte e da Escola Nacional de Sade Pblica/Fiocruz, alm de dirigentes de instituies pblicas brasileiras, como a Embrapa e os ministrios do Planejamento, Oramento e Gesto; da Justia; e do Desenvolvimento Social dissemina parte dos resultados alcanados, apresentando textos que anteciparam as reflexes da pesquisa, o projeto da pesquisa e os relatrios das mesas-redondas realizadas em 2010. Esperamos que este rico material inspire novos grupos de pesquisa nas universidades e em outras instituies pblicas e privadas brasileiras, bem como apoie a capacidade de governo dos dirigentes pblicos em sua busca por polticas pblicas inclusivas, em que a transparncia e a responsabilidade compartilhada com a sociedade brasileira sejam crescentes. Boa leitura! Helena Kerr do Amaral Presidente da ENAP

O cidado no corao da reforma do setor pblico* Jocelyne Bourgon, PC, OC**

Introduo Os cidados so a pedra angular das instituies democrticas. Uma perspectiva centrada no cidado fornece o ponto de vista mais importante para avaliar o impacto das recentes reformas do setor pblico e identificar as mudanas necessrias para o futuro. As administraes pblicas variam de pas para pas, assim como seus processos de reforma. Elas refletem diferentes circunstncias, necessidades e filosofias sobre o papel do governo na sociedade. No entanto, as reformas do setor pblico postas em prtica em diversas naes desde 1980 tm mostrado algumas semelhanas importantes. Por exemplo, os governos tm centrado suas atenes no desempenho e na eficincia, no aperfeioamento da prestao de servios e no aumento da satisfao do usurio, assim como tm procurado tornar-se mais receptivos e inclusivos no seu relacionamento com os cidados (BOURGON, 2007) A autora acredita que as futuras reformas do setor pblico estaro focadas cada vez mais nos cidados. Considerando-se que eles querem, podem e, em muitos casos, devem ter uma relao mais expansiva com o governo, tais reformas movero os governos para alm de seus papis convencionais como prestadores de servios aos cidados e reguladores do seu comportamento. Elas exploraro a forma como os governos podem trabalhar com os cidados como criadores de valor e agentes ativos para produzir resultados de alta qualidade e de grande valor pblico. Elas colocaro os cidados no centro da ao. Redefinindo desempenho: atingindo resultados pblicos e cvicos O desempenho das organizaes do setor pblico nas sociedades democrticas est diretamente relacionado com sua capacidade de alcanar resultados de alto valor pblico de uma forma que propicie o progresso dos princpios democrticos (VAN DOOREN, THIJS & BOUCKAERT, 2004). Organizaes eficientes com alta produtividade e satisfao do cliente so consideradas um sucesso no setor privado. Esse tipo de resultados tambm necessrio, porm insuficiente para garantir desempenho de alta qualidade no setor pblico. Para este ltimo, qualidade e timo desempenho incluem a realizao de polticas pblicas e a obteno de resultados cvicos. Vamos considerar ambos os tipos de resultados.
9

Resultados das polticas pblicas No governo, nenhuma unidade organizacional, agncia ou departamento trabalha sozinho; nenhuma atividade, servio ou programa autossuficiente. Na maioria das reas polticas, os governos alcanam resultados por meio de uma combinao de instrumentos, como leis, regulamentos, crditos fiscais, transferncias para indivduos ou para outros nveis de governo e marketing social (SALAMON, 2002). Eles tambm trabalham com e por meio de amplas redes de agentes e organizaes, incluindo os cidados e grupos da sociedade civil, que tm interesse em obter resultados de polticas comuns. Para alcanar resultados de alta qualidade, os gestores pblicos no devem nunca perder de vista o panorama geral. Centrar-se no programa individual e nos resultados da agncia importante, mas a verdadeira medida de sucesso o quanto um programa ou agncia contribui para o desempenho do governo como um todo (Bourgon, 2008) A obteno de resultados de alta qualidade no governo constitui-se em um esforo coletivo que ultrapassa os limites do programa ou da agncia. A escola com melhor desempenho, por exemplo, no necessariamente aquela com os melhores resultados individuais; uma determinada escola pode ter indicadores de desempenho individual um pouco menores ao passo que exerce uma grande maior para o desempenho integral do sistema de ensino. Da mesma forma, a alta satisfao de um usurio em relao a determinado servio mdico no necessariamente um sinal de sucesso se esses resultados so obtidos utilizando-se de recursos escassos que poderiam ser alocados para a consecuo das prioridades de sade mais sensveis. Sucessos departamentais alcanados custa de resultados de governo no demonstram desempenho ou qualidade. Na realidade, os resultados mais relevantes para os cidados e representantes eleitos normalmente se estendem alm do escopo de programas unitrios, servios distintos e organizaes individuais. As agncias e departamentos devem pesar o valor de seus prprios resultados face ao alcance de resultados de todo o sistema e, talvez mais importante, face aos resultados do conjunto da sociedade. Os governos de diferentes partes do mundo tm comeado a dar grande ateno aos resultados sistmicos. Alguns tm se concentrado em resultados sociais. Tais tendncias sugerem que so esse tipo de resultados sistmicos e sociais que aparecero de forma mais proeminente nas reformas do setor pblico. Cabe ressaltar que a administrao pblica e a democracia convergem de maneira mais significativa quanto aos resultados sociais. Esses resultados refletem o estado de sua sociedade para cidados e governos; eajudam a moldar os interesses coletivos dos cidados, os quais, por sua vez, demandam a ao do governo. Uma abordagem centrada no cidado sobre a qualidade e os resultados ajuda a avanar programas, servios e atividades governamentais em direo cadeia de valor adicionado dos resultados.

10

Os servidores pblicos desempenham um papel importante na melhoria da qualidade da administrao pblica ao considerarem a forma como seu trabalho contribui para o desenvolvimento do setor pblico como um todo. Resultados cvicos Espera-se que as organizaes do setor pblico nas sociedades democrticas existam respeitando o ideal dos princpios democrticos, e elas fazem isso de vrias maneiras, promovendo):

transparncia mediante a exposio de processos de tomada de deciso e de gesto

ao escrutnio pblico

incentivo aos titulares de cargos pblicos para prestar contas no exerccio do poder; disseminao de informaes, fomento ao conhecimento pblico sobre questes
de poltica pblica e facilitao do acesso dos cidados ao governo;

consulta com os cidados e as partes interessadas para melhorar a qualidade e a

capacidade de resposta;

Incentivo aos cidados para que participem do ciclo de polticas, de modo a garantir
uma maior receptividade e apoio s iniciativas do governo. Esses princpios e medidas constituem o que a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) chama de governo aberto e inclusivo(OCDE 2008). Muito progresso tem sido feito para melhorar os resultados cvicos na administrao pblica nos ltimos anos. Todos os pases-membros da OCDE, exceo de um, adotaram legislaes de acesso informao. A maioria dos governos tem dado nfase nas tecnologias para melhorar o atendimento e incentivar um maior acesso aos seus servios. Tambm est fazendo uso de pesquisas de satisfao com regularidade. Alguns pases criaram centros de servios janela nica aos cidados, a fim de garantir a coordenao interdepartamental. Alm disso, inmeras naes utilizam painis cidados para a participao deliberativa e outras formas de engajamento. Apesar desse progresso, a abordagem geral precisa ser ajustada. A vasta gama de iniciativas para promover um governo mais aberto e inclusivo tem gerado algumas preocupaes e confuso (BOURGON, 2009). Estas incluem: a preocupao de que a consulta aos cidados e a participao possam atrasar a tomada de decises ou impedir a ao oportuna (IRVIN & STANSBURY, 2004); a preocupao de que a participao se torne um dogma de tal forma que tal prtica seja sempre vista como a melhor e a mais adequada forma de fazer as coisas no governo; a preocupao de que os processos de consulta possam ser capturados por grupos de interesse excludente e uma certa confuso dos funcionrios pblicos sobre o que os polticos e os cidados esperam deles. O desafio para o governo alcanar resultados cvicos e de polticas pblicas nem um ou outro; tampouco um em detrimento do outro.

11

Figura 1: Redefinindo o desempenho Resultados cvicos Os resultados de polticas pblicas constroem a credibilidade dos governos ao passo que os resultados cvicos aumentam a sua legitimidade. Tomadas em conjunto, credibilidade e legitimidade reforam a confiana dos cidados nos governos, nas instituies pblicas, nas organizaes do setor pblico e nos servidores como seguradores de sua confiana. Ao ajustar a abordagem de reformas destinadas a alcanarem resultados de alto valor pblico, a conexo entre o engajamento do cidado e os resultados cvicos deve ser reavaliada. Na verdade, surpreendente o quo raramente as reformas do setor pblico se concentram, de forma explcita, na melhoria do desempenho democrtico dos gestores pblicos e de suas organizaes. Ainda assim, possvel fazer exatamente isso. Nas ltimas duas dcadas, os governos e as organizaes multilaterais de governana tm enfatizado talvez demasiada os desafios da participao do cidado em novas iniciativas de poltica pblica (exemplo: a OCDE em 2008 e as Naes Unidas em 2007). Durante o mandato de qualquer governo, pode-se lanar um emaranhado de novas iniciativas de polticas ao mesmo tempo em que se proporcionam milhares de polticas, programas e servios j existentes. Essas atividades existentes so o resultado da vontade, decises e escolhas polticas, feitas por sucessivos governos para expressar os interesses coletivos dos cidados. Muitas, seno todas essas atividades, poderiam beneficiar-se de alguma forma do envolvimento dos cidados, de modo a melhorar o desempenho democrtico e, com isso, a qualidade dos resultados pblicos.
12

Um compromisso explcito no aperfeioamento dos resultados cvicos implicaria explorar um reforo do papel do cidado ao longo de uma srie de vetores, conforme listado abaixo. Transparncia e accountability1: Expandindo o conceito de accountability relacionada ao exerccio dos poderes do cargo para a accountability pblica que busca alcanar resultados para a totalidade do sistema e resultados sociais. Isso implicaria implementar e sustentar um sistema compreensivo de informao ao pblico, como o nacional, o qual possibilita comparaes entre pases que estejam em nvel semelhante de desenvolvimento. Outro aperfeioamento seria um sistema de accountability por resultados compartilhados em situaes em que vrios agentes estejam envolvidos. Acesso: Baseando-se no progresso, sobretudo com o governo eletrnico (e-government) e o acesso a legislaes da informao), capacitando o acesso dos cidados ao governo, disponibilizando o conhecimento mantido nas administraes, segundo seus termos e de acordo com suas necessidades. Isso aprofundaria o desenvolvimento de uma infraestrutura moderna e coletiva para servir os cidados no sculo 21. Tal infraestrutura facilitaria o trabalho em rede, encorajaria a inovao coletiva e possibilitaria aos governos o desenvolvimento da inteligncia coletiva. Voz: Alargar o leque de opes para integrar a voz do cidado aos aspectos mais relevantes dos programas e atividades do governo, de forma a impulsionar a inovao e criar valor pblico. Para ir alm de pesquisas de satisfao tradicionais, deve-se tambm explorar o potencial de integrao do retorno das avaliaes de programas e do ciclo de melhoria de desempenho, mediante a criao de plataformas de comunicao que permitam aos cidados ouvirem as vozes uns dos outros e interagirem uns com os outros. Da mesa forma, os prestadores de servios, a fim de melhorar os resultados. Isso tambm implica a remoo de barreiras para ouvir as vozes das pessoas mais vulnerveis, incluindo os menos letrados, os pobres, os jovens e os idosos. Escolha: Ampliar as opes disposio dos cidados para alm da escolha do fornecedor do servio ou do canal pelo qual possvel acessar o governo. Todo programa de governo e a maioria das atividades do governo incluem vrios graus de flexibilidade para responder s diferentes necessidades e circunstncias. Os servidores pblicos exercem essa autoridade discricionria em nome do cidado. O desafio permitir aos cidados o exerccio da autoridade em seu prprio nome dentro da lei de uma forma respeitosa em relao accoutability de profissionais e polticos. Isso implicar uma nova forma de partilhar poderes e autoridade. Ao: Levando-se em conta que o desempenho democrtico depende de uma cidadania ativa que em si a medida final dos resultados democrticos , o desafio dos governos promover o papel ativo dos cidados como criadores de valor e como agentes ativos na produo de bens pblicos. Isso depender dos agentes, do governo, do setor privado, da sociedade civil e dos cidados, a fim de colaborar com suas decises e facilitar sua coordenao. O desafio global para os governos e as suas administraes pblicas assegurar que o pensamento centrado no cidado e as opes para o engajamento dele sejam
13

incorporados em todas as atividades do governo e adaptados misso, ao contexto e s circunstncias. Alcanar melhores resultados em polticas pblicas e melhorar os resultados cvicos constituem-se em um equilbrio difcil e exigem um julgamento correto. Na prtica, essa conciliao s pode ser bem-sucedida levando-se em considerao o contexto, a cultura e as circunstncias. Muitos pases tm conquistado significativos avanos em direo a um governo mais aberto e inclusivo. No entanto, eles trabalham com base em uma definio incompleta de qualidade nos resultados pblicos definio que no confere peso suficiente para os resultados cvicos. Igualmente, esses pases mantm uma viso muito estreita das potenciais funes e contribuies do cidado viso que no compreende plenamente o quanto os cidados so necessrios como criadores de valor e agentes ativos de mudana na obteno de resultados de alto valor pblico. A compreenso de que o cidado o centro do valor pblico expande a agenda de reformas do setor pblico com a finalidade de concentrar-se em polticas pblicas e em resultados cvicos. Os governos devem ter esse duplo objetivo para servir os cidados no sculo 21. Atingindo resultados pblicos com os cidados Tradicionalmente, o governo visto como o agente primrio no servio do bem pblico e na definio do interesse coletivo. Segundo essa viso, os governos estabelecem uma agenda para mudana, propem novas leis e aplicam as j existentes. Os governos so os prestadores de servios pblicos, os solucionadores de problemas, os rbitros e os tomadores de deciso. E quando todo o resto falha, os governos so os seguradores de ltima instncia. Nessa perspectiva convencional, os cidados so vistos como portadores de direitos, contribuintes e beneficirios dos servios pblicos. Como resultado, muitas reformas do setor pblico tm focado o papel do governo na prestao direta de servios aos cidados. A viso do papel do governo e dos cidados, assim como de suas manifestaes na agendas de reforma, vem sendo indiscutivelmente apontada como demasiadamente estreita para assegurar resultados de alto valor pblico, em especial no que diz respeito s questes cada vez mais complexas enfrentadas pelos governos e cidados em um mundo globalizado e imprevisvel. Uma srie de processos est deixando isso s claras. A importncia da prestao direta est em declnio. Atualmente, as ferramentas indiretas na forma de transferncia de pagamentos a indivduos e a outros nveis do governo, de crditos tributrios, de vouchers, de subvenes, de emprstimos e de prestao indireta de servios por meio de terceiros ou de parcerias pblico-privadas representam a maior parte dos gastos do governo, na medida em que os cidados so vistos tambm como clientes, usurios e, por vezes, compradores dos servios pblicos. Estes tm reduzido o uso da prestao direta de servios (SALAMON, 2002). Os governos no esto agindo sozinhos. Cada vez mais os governos devem procurar os outros outros governos, o setor privado, a sociedade civil e os cidados para alcanarem muitos dos resultados que realmente importam aos cidados, como a segurana
14

alimentar, a segurana nacional e a reduo da pobreza. Nesses casos, mais apropriado pensar em termos de governana do que de governo (DENHARDT & DENHARDT, 2003). Mas, como os governos compartilham responsabilidades, riscos e poder, eles desempenham um papel crucial. Os governos so as partes mais interessadas por excelncia. Seu papel construir a fora dos outros, prover o suporte necessrio e garantir a superviso e a partilha razovel de riscos entre as esferas pblicas, privadas e da sociedade civil. Os cidados so ativos agentes e criadores de valor pblico. Um nmero crescente de questes de polticas pblicas requer a participao ativa dos cidados na criao de bens pblicos comuns. Esse o caso quando as questes de poltica excedem o poder legislativo e regulatrio do Estado ou a capacidade do governo de agir quando questes exigem uma mudana de comportamento individual e societria. Exemplos desses desenvolvimentos so abundantes. Os governos podem fazer leis sobre sade pblica, preveno da criminalidade e proteo do meio ambiente. Tambem podem tributar e gastar a fim de construir hospitais e financiar servios pblicos de sade, bem como implantar as foras policiais e oficiais de inspeo. Mas as escolhas que os cidados fazem e as aes que os eles executam em casa e no trabalho, no mbito de suas famlias, comunidades e redes, so as que mais contribuem para a sade coletiva, a segurana pblica ou um ambiente limpo. Os governos necessitam da interveno e da participao ativa dos cidados para conseguir melhores resultados das polticas pblicas (BINGHAM, NABATCHI & OLEARY, 2005), em particular na srie de questes crescentemente complexas que abrange do aquecimento global obesidade ou do analfabetismo ao racismo. A mudana social pode ser conduzida, mas no pode ser ditada. Ela exige a participao voluntria dos cidados. Sem isso, as iniciativas do governo em direo a questes complexas no se sustentaro.

Reconhecendo que necessrio aproveitar a energia coletiva de cidados, muitos

governos comearam a complementar o modo de governar de cima para baixo com abordagens que permitam que os cidados desempenhem papis cada vez mais ativos. medida que os governos se movem em direo produo de resultados com os cidados, atingem um relacionamento novo e mais completo com a comunidade. Ao faz-lo, os governos necessariamente expandem seu repertrio de funes (LENIHAN, M ILLOY, F OX & BARBER , 2007). Por exemplo, eles tornam-se:

capacitados para agirem no mbito de uma responsabilidade coletiva; parceiros que usam o seu poder e o do estado para apoiarem as contribuies dos
outros;

facilitadores que convocam os cidados e organizaes para definirem comunidades com fins especificos, eidentificarem reas de risco e de maior potencial;

agentes colaborativos que trabalham com os outros para coordenar as decises e

desempenhar aes orquestradas;

supervisores e guardies do interesse coletivo com o poder de intervir e corrigir o

curso quando o interesse pblico assim o exige, e

lderes para alcanarem a convergncia e um senso comum sobre propsitos.

15

Figura 2: Funes dos governos e dos cidados Esse modelo de governana assenta-se em um forte sentido de responsabilidade partilhada, em que todos os agentes so capacitados para contribuirem com o que eles fazem melhor, de modo a resolver as questes comuns de polticas pblicas e em que eles mutuamente se comprometem com resultados e com alguma forma de accoutability individual e coletiva (KETTL, 2002). O modelo tambm implica a partilha adequada e justa de riscos e recompensas. tal abordagem no constitui uma receita universal para governana compartilhada ou coproduo na expectativa de que cada cidado possa ou queira estar envolvido em todas as questes. No h sentido em promover discusses e consultas interminveis. Tambm no significa que todas as decises devam ser colaborativas. Em muitos casos, as decises e as aes de comando e controle de cima para baixo so necessrias para a boa governana. As experincias recentes com a natureza imprevisvel da gesto de complexas questes de polticas pblicas demonstram que, se os governos no colocam os cidados no centro dos seus modelos de governana e das reformas do setor pblico por convico, eles podem muito bem acabar por faz-lo por necessidade (WAGENAAR, 2007). O futuro das reformas do setor pblico Uma rpida retrospectiva das ltimas duas dcadas demonstra que o mundo complexo e imprevisvel (Ho, 2008). Nesse sentido, temos at o momento:

avanos como a World Wide Web, o mapeamento do genoma e a criao da Unio

Europeia;

riscos imprevisveis, como o tsunami de 2004 (no oceano ndico, que assolou pases
africanos e asiticos) ou a crise da Gripe das aves (Sars) em 2003;
16

 epidemias globais, como o HIV ou de virus de internet; falhas passiveis de preveno, como a do apago em 2003, que comeou no Oregon
e afetou diversas cidades norte-americanas;

crises em cascata passiveis de preveno, como o potencial colapso do sistema

financeiro global em 2008. A complexidade e a incerteza no so novidade para os governos. Mas a presso est aumentando para que eles se tornem mais capazes de liderar e gerenciar medida que se enfrentam esses desafios (BOURGON, no prelo). Desde 1980, o mundo tornou-se muito mais interligado, conectado em rede e plano (FRIEDMAN, 2005). Problemas locais podem rapidamente tornar-se globais, que, por sua vez, podem ter uma ampla e imprevisvel gama de impactos locais. Simultaneamente, os avanos em uma parte do mundo podem levar a oportunidades imprevisveis para o desenvolvimento econmico e social em outras partes. Nesse contexto, os governos devem desenvolver sua capacidade de antecipar e intervir a tempo quando o custo da inao maior do que o risco de uma tentativa frustrada; ou quando potenciais benefcios garantem a interveno. Um primeiro passo importante implica os funcionrios pblicos aceitarem e abraarem a complexidade e a incerteza como o estado normal das coisas (Haynes, 2003). No uma tarefa fcil. A prtica convencional busca reduzir a complexidade a um nmero limitado de questes que podem ser endereadas com respostas de polticas e programas especficos (e compartimentalizadas) (WAGENAAR, 2007). Essa abordagem convencional frequentemente deixa os governos em posio reativa, incapazes de verem a emergncia de padres nos cenrios local e global, em constante mutao. Significa tambm que, embora determinados resultados do programa possam ser atingidos, os objetivos mais amplos da poltica muitas vezes no so concretizados. Aceitar a administrao pblica como um sistema dinmico e complexo abre novas possibilidades para alcanar resultados de elevado valor pblico. Isso encoraja os servidores pblicos a trabalharem com os outros, incluindo os cidados, e a fazerem intervenes inteligentes (KLIJN, 2008), que possam influenciar mudanas desejadas no sistema social. Tais aes podem ajudar os governos a ajustarem sua posio reativa em direo a uma posio mais adaptvel. A despeito de a complexidade no poder ser controlada ou gerida no sentido convencional, ela pode ser aproveitada e convertida em um ativo, em vez de um risco. Os servidores pblicos devem aprender a utilizar esse potencial. Devem tornar-se mais adeptos leitura de sistemas complexos de modo a influenci-los e de modo a desenvolver novas habilidades ao conectar diferentes agentes, problemas, solues e oportunidades de escolha como um meio para alcanar objetivos sociais (KLIJN, 2008). Uma gama promissora de novas teorias, conceitos e ferramentas est emergindo para apoi-los (GUNDERSON & HOLLING, 2002). Muito mais trabalho necessrio, no entanto (BOVAIRD, 2008). Tal como com outras ferramentas conceituais no campo, no h nenhuma frmula pronta. Os governos tambm podem melhorar a sua capacidade de explorar a inteligncia coletiva da sociedade para extrair conhecimento e significado acerca dos padres e
17

tendncias emergentes no sistema social. Os cidados tm informaes e insights valiosos, tangveis, pertinentes e prticos (FORESTER, 1999). Eles tambm apoiam a misso com a qual se comprometem mediante extensas redes sociais das quais extraem informaes e ideias, alm de compartilharem conhecimentos. Nesse mundo imprevisvel, as sociedades prosperaro com base na sua capacidade de inovar, de criar novas riquezas e de resolver problemas comuns. Assim, um passo frente que os governos podem propiciar o incentivo inovao social (Mulgan, 2007). Mais uma vez, as redes sociais e capacidades dos cidados so poderosos recursos nacionais na gerao de novas solues e na persecuo de novos cursos de ao compatveis com metas sociais (WESTLEY, ZIMMERMAN & PATTON, 2006). Para acessar o conhecimento individual e coletivo dos cidados e estimular a inovao social, os governos devem continuar ampliando e aprofundando suas abordagens sobre a governana junto aos cidados. Esse modelo oferece a promessa do tratamento de questes complexas, porque aumenta a interao dentro do sistema, estimulando a criatividade e produzindo uma gama de novas possveis solues e compromissos mais fortes para com a ao (WAGENAAR, 2007). Os governos devem incentivar a criao de redes virtuais e reais entre cidados (e entre estes e o governo), alm de atentar para o nmero e a diversidade de conexes e agentes, assim como a qualidade das conexes e relacionamentos, na medida em que isso aumenta a confiabilidade e a relevncia da informao. Quando tudo falha, os governos sempre tm a responsabilidade de ser o seguro de ltima instncia. A histria mostra que as abordagens passivas e solues do tipo laissezfaire para crises inesperadas engendram danos significativos e de custo elevado para a sociedade. Os governos no podem fazer planos sobre aquilo que no so capazes de conhecer, mas podem trabalhar de forma proativa para limitarem o impacto de choques. O papel dos governos no sculo 21 estende-se para a construo da resilincia de suas sociedades com o fim de absorver as mudanas e prosperar. Isso inclui ajudar indivduos e comunidades a identificarem e a reduzirem as vulnerabilidades, envolvendo a construo da capacidade coletiva de aprender e adaptar-se. As comunidades resilientes apresentam dois elementos: uma massa crtica de cidados ativos com a motivao, as competncias e a confiana para falar sobre as melhorias necessrias em suas comunidades; e uma slida rede de grupos da comunidade com a capacidade e os recursos para reunir um grande nmero de pessoas, com o fim de identificar as necessidades da comunidade e os desafios, mobilizar os recursos (incluindo recursos humanos, sociais, financeiros e ambientais) para responder aos desafios e encontrar solues comuns (DALE & ONYX, 2005). A contnua utilizao desses recursos aumenta a capacidade da comunidade para enfrentar os desafios. Uma abordagem participativa, descentralizada e capacitadora sobre as polticas pblicas e tomadas de deciso constitui-se em importante elemento na construo da capacidade adaptativa. Abordagens sobre a participao do pblico, o engajamento do cidado e a governana compartilhada podem estimular a capacidade adaptativa e promover poderosos reforos resilincia, particularmente se essas abordagens encorajarem aes e tomadas de deciso no mbito da comunidade (LEBEL et al., 2006)
18

As comunidades e a resilincia social so fortalecidas pelos laos e relaes entre as pessoas, entre dirigentes e entre organizaes. A resilincia no pode ser alcanada por um indivduo ou uma organizao que trabalha sozinha. Interdependncias mltiplas entre as pessoas, as organizaes e os sistemas sociais influenciam sua capacidade de resposta e de recuperao frente a eventos inesperados (NEWMAN & DALE, 2005). Para contornar com sucesso os choques externos e manter a continuidade, os indivduos e as organizaes devem reconhecer que eles so parte de uma rede mais ampla (MCMANUS et al., 2007). Uma orientao inicial sobre como os governos podem aumentar a resilincia da administrao pblica est emergindo, particularmente no que diz respeito gesto de crises, segurana e preparao para emergncias (MENON, 2005). No entanto, mais trabalho se faz necessrio. A ecologia, os estudos ambientais e as cincias sociais as quais tm um histrico mais longo de pesquisas sobre resilincia (por exemplo, ANDERIES, WALKER & KINZIG 2006; HAYNES 2003; HOLLING 1973, 2001) so boas fontes de inspirao. Os governos ao redor do mundo esto aprendendo a aproveitar a complexidade e a incerteza, a explorar a inteligncia coletiva, a fomentar a inovao social e a promover a resilincia. O desafio realar esse trabalho e integr-lo de modo a auferir princpios e ferramentas de apoio aos servidores pblicos, uma vez que estes trabalham com os cidados para a produo de alto valor pblico em domnios complexos e incertos. Concluso Foram necessrios sculos e muito sacrifcio para construir as nossas sociedades democrticas, uma das grandes conquistas da histria moderna. A institucionalizao de princpios democrticos, expressos parcialmente na profissionalizao do servio pblico, tem contribudo para esse empreendimento. Colocar os cidados no centro das reflexes sobre a governana e futuras reformas do setor pblico pode aprofundar o comprometimento dos funcionrios pblicos e suas organizaes em relao aos princpios democrticos. Tal situao pode ajud-los a explorarem novas formas de integrar a autoridade do governo com o poder coletivo dos cidados, de forma a obter resultados sociais de alto valor em contextos previsveis e imprevisveis. O sculo 21 exige que os governos ampliem o seu repertrio de perspectivas, abordagens, instrumentos, funes e capacidades ao longo de uma srie de vetores, a fim de produzir resultados de alto valor pblico. Este artigo sugere que os governos possam comear esse trajeto ao alterarem sua forma de pensar de trs maneiras. Em primeiro lugar, os governos podem usar uma definio mais robusta de qualidade pblica, que inclua resultados cvicos e de poltica pblica. Em segundo, eles podem comear a perceber os a cidados como criadores de valor pblico e como agentes de mudana em prol do interesse coletivo. Em terceiro lugar, eles podem desenvolver uma maior apreciao de seus papis, que vo desde aqueles familiares, associados ao cumprimento e ao desempenho at as funes menos conhecidas associadas, at a emergncia e a resilincia. Isso ajudaria a aumentar a capacidade dos governos para alcanarem resultados de alto valor pblico, em circunstncias previsveis e tambm
19

em face da complexidade e da incerteza. Partindo-se desses esforos, pode-se comear a reconhecer o contorno de uma nova sntese para a administrao pblica para o sculo XXI, ilustrada na Figura 3, que poderia servir como um guia aos profissionais e pesquisadores.

Figura 3: Uma nova sntese para administrao pblica Nota

* Palestra ministrada na 5 a Conferncia sobre Qualidade na Administrao Publica da Unio Europeia, Paris, 20 a 22 de Outubro de 2008 (revisada em fevereiro de 2009). ** Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad. 1 Accountabity significa responsabilizao somada prestao de contas, falta de uma expresso que some esses dois aspectos. Acreditamos ser melhor manter o termo em ingls, evitando assim apontar apenas para um dos aspectos.

20

Gesto de desempenho: so os resultados que contam*

Jocelyne Bourgon, P.C., O.C.**

Introduo O foco para desempenho na administrao pblica no novo. Na Amrica do Norte, ele pode ser encontrado at o incio do sculo 20, quando o foco era essencialmente na eficincia dos governos locais e municipais. Aps a Segunda Guerra Mundial, o escopo da gesto de desempenho no setor pblico expandiu para focar no custo da administrao. Era a poca do Planejamento, Programao e Oramento (PPO), da Gesto por Objetivos (GO) e do Oramento BaseZero (OBZ). Nas dcadas de 1980 e 1990, o campo se expandiu mais uma vez. A avaliao de desempenho se tornou mais extensiva e intensiva. Ela se tornou um dos mais surpreendentes aspectos da agenda de reforma do servio pblico. Aonde isso tudo leva? Alguns agora falam de seu apogeu internacional (BOUCKAERT, HALLIGAN, 2006), enquanto outros no veem sinal algum de que a tendncia esteja prestes a desacelerar. A verdadeira questo : a gesto de desempenho ser um impedimento ou um contribuinte para a boa governana, o bom governo e a renovao da administrao pblica nos prximos anos? Apesar do progresso at agora, a gesto de desempenho no est bem-posicionada atualmente para melhorar a tomada de decises no governo ou os resultados. Para aqueles em posio capaz de influenciar as futuras direes nesse campo, importante explorar como a avaliao e a gesto de desempenho podem ser reposicionadas para melhor servirem administrao pblica e aos cidados no sculo 21. Responder a esta questo requer um prvio entendimento de como a administrao pblica est evoluindo como disciplina. Nem no passado, nem no futuro Os ltimos 30 anos vm sendo um rico perodo de experimentao na administrao pblica, voltados para fazer o governo mais eficiente, produtivo, transparente, responsivo e sensvel Tambm foi um perodo no qual muito se aprendeu sobre governana as responsabilidades compartilhadas do setor privado, do setor pblico, da sociedade civil e dos

21

cidados de criar bens pblicos, servir ao interesse coletivo, atingir um alto padro e qualidade de vida. O modelo clssico de administrao pblica O modelo clssico de administrao pblica emergiu no sculo 19, um perodo marcado pela Revoluo Industrial, no qual o governo era a principal instituio responsvel por servir ao bem pblico. O modelo foi fundado com base em um nmero de convenes e mltiplas separaes, entre:

Mercado e democracia; Poltica e Administrao; Criao de polticas pblicas e implementao; Entidades ou agncias finalsticas e rgos ou agncias meio; Servios pblicos eram tangveis e consumveis. Na maior parte das vezes eram
providos diretamente por agncias governamentais, sem intermedirios. O modelo era bem adequado para tarefas repetitivas e previsveis, realizadas sob regras precisamente prescritas. Sob a influncia da administrao cientfica, acreditavase que era possvel definir a melhor maneira de se atingir resultados completos, dividindo-os em pequenas tarefas. Controles centrais eram a maneira de garantir desempenho e accountability. A nova gesto pblica A Nova Gesto Pblica (NGP) uma extenso do modelo Clssico de administrao pblica. Ela teve vrios impactos positivos, incluindo um foco maior na entrega e qualidade do servio, satisfao do usurio e eficincia. Entretanto, a NGP exacerbou a separao entre poltica e administrao; entre criao de polticas pblicas e implementao. Aumentou a desagregao do governo pela criao de agncias independentes, tornando a coordenao e cooperao interagencial mais difcil (GREGORY, 2007). A dependncia da Nova Gesto Pblica na administrao cientfica significou uma continuada dependncia em controles ex ante, assim como um maior mpeto para quantificao ex post e o uso de avaliaes de desempenho. Como resultado, a administrao pblica, em muitos pases, ainda mais burocrtica hoje do que nunca. Rumo a um novo modelo de administrao pblica Atualmente, algumas atividades governamentais chegam perto do modelo de entrega de servios clssicos, organizado hierarquicamente e controlado por autoridade delegada (Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico OCDE, 1997). Um tema recorrente no movimento de reforma global de governo o crescimento de abordagens no hierrquicas, no tradicionais e, frequentemente, no governamentais, para a entrega de servios (KETTLE, 2005).
22

 Governos atingem resultados em um mundo de governana compartilhada envolvendo o setor pblico, privado, sociedade civil e cidados.

Nenhum governo, tampouco pas, controla todas as ferramentas ou tem acesso a

todas as alavancas necessrias para lidar com os problemas complexos sobre os quais as pessoas realmente se interessam.

A maioria das atividades e servios governamentais no so os resultados finais,

mas simplesmente um passo intermedirio na cadeia de atividades, envolvendo muitas organizaes e trabalhando no sentido de atingir um resultado pblico desejado.

Um nmero cada vez maior de polticas pblicas requer a participao ativa dos
cidados, como agentes, para atingir o resultado desejado, em particular quando as questes requerem uma mudana de comportamento social. Alm disso, a comunicao moderna e as tecnologias de informaes permitem aos cidados recuperarem suas instituies pblicas por meio de contribuies para o modelo de servio e, em alguns casos, tomando conta da sua entrega do servio (OCDE, 2007).

Uma crescente parcela dos servios governamentais intangvel e baseada em

conhecimento. A qualidade e natureza dos servios fornecidos dependem do conhecimento acumulado da organizao e do know how do servidor pblico que fornece o servio. As tarefas no podem ser precisamente definidas, menos ainda prescritas. Nesse contexto, controles no levam a um maior desempenho: em vez disso, eles transferem recursos dos servidores por motivos internos, podendo at mesmo sufocar a inovao.

Ferramentas indiretas formam a maioria dos servios governamentais. O uso desses

instrumentos quebra o vnculo do tradicional modelo de accountability entre decises de financiamento e entrega de servios. Novas formas de accountability para os resultados so necessrias nessas situaes (SALAMON, 2002). A atual prtica da administrao pblica no mais consistente com o modelo clssico. Os praticantes se encontram sem o benefcio de uma teoria moderna integrada, adaptada s circunstncias atuais (BOURGON, 2007). A maioria dos sistemas administrativos no governo que inclue gesto financeira, de desempenho, de recursos humanos e sistemas de controle de todos os tipos vem da era industrial e de um conceito mecanicista e monopolista de operaes de governo. Mas o mundo mudou (OSBORNE, 2006). Parte das tentativas de reforma em administrao pblica ao longo dos ltimos 30 anos foi no sentido de iniciar o processo de retomada da administrao pblica para assegurar que ela seja melhor conectada na teoria e prtica com seu tempo (KETTL, 2002). Poltica e Administrao so duas partes de um nico sistema aberto e dinmico no qual fins e meios, valores e fatos, polticas e entrega de servios devem se encontrar (Figura 1). onde o que se julga desejvel deve convergir com o que vivel.
23

Figura 1: Administrao e poltica O papel da administrao pblica transformar ideias de polticas pblicas e decises em resultados slidos para servir ao interesse pblico (LEVIN, SANGER, 1994). A gesto de desempenho para resultados forma parte da linguagem comum que conecta Poltica e Administrao. Tendncias futuras na administrao pblica envolvem o afastamento de um paradigma de separaes mltiplas para um de interaes democrticas mltiplas para atender aos imperativos de servio no sculo 21. Da gesto de desempenho para a gesto de resultados O valor definitivo de um sistema de gesto de desempenho o uso que se faz dele. Por essa medida, a gesto de desempenho na administrao pblica no est tendo uma performance satisfatria. H motivos para isso. Primeiro, na grande maioria dos casos, o foco tem sido na avaliao de desempenho, e no na gesto de desempenho. Segundo, tem-se exigido dos sistemas de avaliao de desempenho que subsidiem mltiplos usurios e variados propsitos alguns polticos, outros administrativos. Eles so usados como mecanismos de controle e, ao mesmo tempo, espera-se deles que incentivem o aprendizado, a inovao e a melhoria continuada. Nenhum sistema pode, de forma verossmil, ser tudo para todos (THOMAS, 2004). Todos os indicadores apontam para o fato de que o uso das evidncias de desempenho pelos gestores de programas limitado. Essas raramente so usadas como base para novas decises de polticas pblicas pelos governantes eleitos. Enquanto a evidncia de desempenho pode informar decises de oramento, h espao para debater se aconselhvel a destinao oramentria baseada em desempenho. Separada do processo

24

poltico, do debate pblico e da tomada de decises gerenciais, a avaliao e a gesto de desempenho so simplesmente instrumentos de controle, e bem caros ainda por cima (HALLIGAN, 2007). Custos crescentes, expectativas desarrazoadas e, acima de tudo, uso limitado da informao de desempenho pelos tomadores de decises levaro eventualmente a uma correo de curso, arriscando assim a perda dos aspectos positivos no processo. A gesto de desempenho no governo precisa ser reposicionada para melhorar sua performance. O valor definitivo do sistema o uso feito por seus gestores, pelos governantes eleitos e, por fim, pelos cidados. Reposicionando a gesto de desempenho O reposicionamento da gesto de desempenho deve comear com objetivos claros. Um bom sistema de gesto de desempenho deve:

contribuir para melhores decises por parte dos gestores; melhores decises de
polticas pblicas pelos governantes eleitos e um melhor entendimento das escolhas de polticas pblicas abertas aos cidados; e

ajudar a identificar e remover os obstculos para melhores resultados; esclarecer as

razes para os fracassos e a necessidade de ajustes. Mais conhecimento sobre os resultados, efeitos e impactos deve formar parte do processo de aprendizado para melhorar os resultados. Ele deve informar o processo poltico ao trazer informaes relevantes sobre os efeitos e o impacto das escolhas de polticas para ministros, governantes eleitos e cidados. Para exercer tal papel, algumas mudanas devem ser consideradas. Deve-se manter a gesto de desempenho para resultados distinta dos mecanismos de controle central. Gesto de desempenho deve ser um instrumento de inovao e melhoria de desempenho, e no um instrumento de controle e conformidade. Apesar de ser possvel informar sobre a necessidade de controles, um distanciamento deve ser mantido entre mecanismos de controle para garantir conformidade e sistemas de gesto de desempenho para atingir melhores resultados. Os dois papis so necessrios, mas so diferentes e, s vezes, at conflitantes (AUCOIN, 2001). A gesto de desempenho para resultados deve ajudar a defender a tese da reduo ordenada de controles e do impacto deles nos resultados. Sistemas de gesto de desempenho devem integrar as necessidades dos governantes eleitos e dos cidados. Programas de governo, diretos ou indiretos, e o oramento governamental nasceram de um processo poltico. Se um sistema de gesto de desempenho vai assistir ministros, ento, suas vises sobre os efeitos desejados, assim como os indicadores mais suscetveis a encorajar o debate pblico, devem ser levadas em conta na elaborao do sistema de gesto de desempenho. Assegurando um entendimento de que sucesso deve ser parte do processo, em particular quando as consequncias requerem a contribuio de diversas agncias e parceiros.
25

Da mesma maneira, a participao popular aumenta a chance de se integrar informao de desempenho s decises de polticas pblicas. Ela ajuda a identificar reas de maior interesse e a conseguir feedback sobre a necessidade de melhorias. Cidados, como usurios, so parte importante do ciclo de inovao do governo (HO, 2007). Sistemas de gesto de desempenho devem reconhecer que usurios diferentes tm necessidades de informao distintas. No h evidncias de que a informao necessria para os gestores no ato de tomada de deciso preencha as necessidades de ministros, de governantes eleitos e do legislativo, ou as necessidades de informao dos cidados (THOMAS, 2004). Uma abordagem mais realista reconhecer que usurios diferentes tm necessidades de informao diferentes, mas inter-relacionadas. Um sistema de gesto de desempenho pblico deve ser idealizado como um sistema integrado, porm diferenciado, que responde a diferentes necessidades e propsitos (Figura 2):

A agncia tendo em mente as necessidades particulares dos gestores e dos usurios

dos servios;

Sistmico tendo em mente as necessidades particulares de ministros, governantes

eleitos e o legislativo;

Social tendo em mente a necessidade de accountability ao pblico geral para bom

governo e boa governana no pas.

Figura 2: Conquistando resultados Outros tambm sugeriram a importncia de olhar alm do nvel de agncia (BOUCKAERT, HALLIGAN, 2008) Nos ltimos 20 anos, a avaliao e a gesto de desempenho tm sido utilizadas essencialmente para fins de controle, eficincia e accountability no nvel das agncias. Os melhores benefcios viriam de um foco em eficcia no nvel de agncia, em resultados

26

no nvel sistmico e em impacto no nvel social. Isso integraria avaliao e gesto de desempenho com o processo poltico, no qual escolhas so feitas para acomodar diferentes valores, demandas e interesses conflitantes. Resultados organizacionais A preocupao primria das organizaes a converso de entradas (recursos, pessoas e capacidade organizacional), de forma eficiente, em atividades que gerem sadas. Essas sadas chegam sociedade de maneiras diferentes: s vezes como um produto (ex.: uma permisso), ou como um servio (ex.: informao sobre como encontrar emprego) ou, na maioria dos casos, como um passo intermedirio para um resultado de valor para a sociedade (ex.: rotulagem de produtos para aumentar a confiana do consumidor) ou para o benefcio de geraes futuras (ex.: monitoramento de estoques de peixes). No nvel da organizao, o papel da gesto de desempenho deve suportar melhorias. O melhor sistema de gesto de desempenho seria aquele que fornece para as pessoas certas, no momento oportuno e com o menor custo possvel, a informao necessria para apoiar decises e melhorar resultados. A coleta de informao de desempenho trabalhosa. Os gestores devem pensar cuidadosamente sobre o que coletar e por qu. A gesto de desempenho para resultados no nvel da organizao deve estar vinculada autoridade decisora capaz de influenciar os resultados dentro da autoridade legislativa da agncia. Caso contrrio, improvvel que a gesto de desempenho mantenha a credibilidade por muito tempo e seja levada a srio pelos tomadores de decises. Gesto de desempenho versus conformidade Enquanto a gesto de desempenho pode ajudar a informar sobre a necessidade de controles, os mecanismos de controle que servem para garantir conformidade e os sistemas de gesto de desempenho para melhorar os resultados pretendidos no so a mesma coisa:

Na administrao pblica, a maneira como so feitas as coisas to importante

quanto o que se faz. Alguns controles so fundamentais em um cenrio de setor pblico (ex.: respeito pela lei, valores democrticos etc.). Esses requisitos no so negociveis; eles se aplicam para todas as organizaes pblicas. Conformidade garantida por meio de controles do processo.

Agncias tambm so restritas por meio de controles de entrada relacionados ao

nvel de recursos fornecidos, assim como aprovao ex ante ao acesso, implantao ou uso desses recursos para cumprir sua misso.

Recentemente, os controles de sada tm sido adicionados mistura, levando

muitos casos a uma excessiva proliferao de indicadores de desempenho (GREGORY, 2007). Em alguns pases, os controles so associados com vrios incentivos ou medidas punitivas, incluindo alocao de recursos e pagamento pelo desempenho. Controles em nvel de governo so impostos pelas autoridades centrais, mas controles e restries adicionais so acrescentados pelos departamentos e agncias em todos os
27

nveis ao longo da cadeia de autoridade delegada. O resultado final pode ser um custo desproporcional dos controles comparado aos benefcios esperados, e em detrimento do cumprimento da misso da agncia. (BARZELAY, BABAK, 1997).

Figura 3: Resultados versus custo de controles/restrices A Figura 3 apresentada para fins ilustrativos. O eixo vertical representa uma mensurao dos resultados relacionados misso da agncia em uma escala de 1 a 100. O eixo horizontal indica o custo total dos controles e restries impostos organizao. Todas as organizaes, pblicas ou privadas, operam com restries. O setor privado atua em um ambiente regulado no qual se espera das organizaes a maximizao dos retornos. No setor pblico, notrio que as organizaes operam em um cenrio de restries e controles mais significativos e, como resultado, tem-se a eficincia e a eficcia diminudas. Ao longo dos ltimos 20 anos, a proliferao de vrias parcerias pblico-privadas foi, em parte, motivada pelo desejo de reduzir o pesado custo dos controles impostos s organizaes do setor pblico. Quando o custo dos controles imposto s instituies pblicas se torna excessivo, ele mina o papel do governo e justificadamente d origem a crticas pelos cidados. As opes so, ento, de reduzir o custo imposto pelos controles e restries ou transferi-los para um parceiro mais bem-posicionado para atingir resultados. O desafio achar o equilbrio ideal entre minimizar o custo dos controles/restries e maximizar o valor pblico lquido dos servios governamentais. Um sistema de gesto de desempenho focado nos resultados deve ajudar a diminuir os controles quando no h evidncia convincente de benefcios. Isso deve levar remoo progressiva de controles ex ante, na medida em que os sistemas de gesto de desempenho focados em resultado forem postos em prtica, e a qualidade da informao coletada alcance nveis satisfatrios.
28

Conquistando resultados Polticas pblicas no emergem completamente formadas na legislao (Figura 4). Enquanto a inteno inicial da poltica pode ser razoavelmente clara, as polticas pblicas tomam forma e evoluem por meio de aes (MAJONE, WILDAVSKY, 1984). Ao agirem, as organizaes aprendem sobre elas mesmas e sobre as capacidades que precisam para atingir melhores resultados. Na administrao pblica, pequenos passos e inovaes incrementais so as formas preferidas para atingir melhores resultados, pois facilitam o aprendizado e a experimentao, enquanto reduzem os riscos de falhas (BEHN, 1988). Em determinadas situaes, aes e melhorias contnuas revelaro a necessidade de fazer ajustes inteno inicial da poltica. A gesto de desempenho focada em resultados contribui para o processo poltico relatando o impacto e os efeitos do que era previamente preferido, mas tambm fornecendo insights sobre o que ento aprendemos a desejar (BROWNE WILDAVSKY, 1984). Ela enriquece o processo poltico porque revela como correes de curso e aperfeioamentos podem ajudar a atingir melhores resultados. No processo, isso leva a mudanas nas ideias iniciais das polticas, assim como nas consequncias desejadas.

Resultados em nvel sistmico Uma agncia com bom desempenho no necessariamente formula um sistema bemsucedido de polticas pblicas. Por exemplo, um hospital que presta servios com qualidade no equivale a um sistema de sade com bom desempenho. Para tal, uma vasta rede de organizaes deve trabalhar em sinergia para atingir os resultados desejados das polticas pblicas e criar um valor pblico lquido (BOUCKAERT, HALLIGAN, 2008). A maioria dos resultados relevantes ao cidado e aos polticos est alm do controle direto de uma nica agncia do governo (CHRISTENSEN, LAEGREID, 2007). necessria uma abordagem sistmica para enfrentar o desafio dos resultados compartilhados, em que o objetivo no pode ser atingido por organizaes que trabalham em isolamento e no

29

qual as agncias governamentais devem coordenar suas atividades para atingir os objetivos estabelecidos pelos polticos (COOK, 2004). Uma abordagem sistmica ajuda a reconhecer a realidade dos relacionamentos com mltiplas organizaes dentro e alm do governo, trabalhando por meio de redes, parcerias e outros mecanismos de coordenao. Essa uma caracterstica definitiva do governo e da administrao pblica no sculo 21. A gesto de desempenho em nvel sistmico segue a cadeia de atividades entre os atores, levando s ltimas consequncias das polticas pblicas. indiscutivelmente difcil mapear todos os tipos de problemas metodolgicos, inclusive estabelecer o impacto incremental das aes de governo. No entanto, no razo para no seguir esse caminho, j que nesse nvel que a avaliao e a gesto de desempenho so mais relevantes para os polticos, e mais suscetveis a contriburem para a melhoria nas tomadas de decises do governo. Comparao internacional Um caminho promissor para avaliao e gesto de desempenho focar em reas que permitem anlise comparativa internacional. Os pases enfrentam circunstncias distintas; eles tm instituies, histrias e culturas diferentes. Eles fazem diferentes escolhas de polticas pblicas. Ainda assim, todos tm largas redes e sistemas destinados a atingir resultados similares de polticas. Ao longo dos ltimos 50 anos, o secretariado da OCDE1 conduziu avaliaes comparativas de impacto de vrias misturas de polticas pblicas em diversos setores para o benefcio dos pases-membros. Sua contribuio tem sido inestimvel. A metodologia da OCDE pode ser replicada no governo, assim como nos nveis subnacionais, nacionais e regionais. Apoiando prioridades do governo Uma reclamao contnua dos governantes eleitos a falta de responsividade da administrao em relao s prioridades do governo. Um segundo caminho usar uma abordagem sistmica no apoio do que tem maior relevncia na agenda governamental. Dependendo da prioridade do governo, a gesto de desempenho sistmica implicar coordenao entre diversos tipos de organizaes, incluindo:

Mltiplas agncias sob a autoridade geral de um departamento lder; Cooperao interdepartamental, requerendo o envolvimento e a contribuio ativa
de diversos departamentos com autoridade legislativa independente e accountability; ou

Cooperao intergovernamental, quando mltiplas jurisdies esto envolvidas,

incluindo autoridades locais, organizaes pblicas subnacionais, outros nveis de governo com estruturas de governana distintas e accountabilities para os cidados. Uma abordagem sistmica oferece a melhor oportunidade de modernizar o papel do centro de governo: de papel de comando e controle, do modelo clssico, para o de garantir coerncia e sinergia no espao interdepartamental e intergovernamental. Essa abordagem tambm cria a oportunidade de transformar o papel dos departamentos de linha: em vez de atuar em isolamento vertical, passariam a ser o centro de
30

grandes redes de organizaes, pblicas e privadas, associadas para atingir um resultado pblico comum. Uma abordagem possvel Em todos os casos, uma abordagem sistmica requer novos mecanismos de coordenao, o envolvimento das partes interessadas para atingir um entendimento compartilhado dos resultados desejados comuns, e uma abordagem uniforme para coleta de dados e compartilhamento de informao. Responsabilidade compartilhada pelos resultados requer diferentes abordagens gerenciais e distintos sistemas de monitoramento. Liderana, persuaso moral, relaes de confiana e autoridades tradicionais so necessrias para gerar resultados. Nesse sentido, o modelo utilizado pelo experimento da OCDE digno de nota:

funciona por meio de consenso para estabelecer prioridades e identificar a rea

comum de trabalho;

requer que todos os membros compartilhem a responsabilidade pela coleta rigorosa

e o compartilhamento de dados;

os membros compartilham a obrigao de financiar um secretariado comum, mas

independente, para apoiar a anlise de dados e a pesquisa de polticas em prol da coletividade;

o trabalho do secretariado realizado com o mais alto padro cientfico; fundamentado em evidncias, incentiva a criao de bases de dados estatsticos compartilhadas, abrangendo longos perodos de tempo, o que essencial para avaliar o impacto das polticas pblicas;

depende da reviso e aprendizagem entre pares como forma de espalhar as melhores

prticas e encorajar inovaes; e

todas as anlises e relatrios esto disponveis ao pblico.

Resultados sistmicos so os mais significativos para os agentes polticos, uma vez que revelam reais escolhas e contrapartidas de polticas pblicas. Eles facilitam o engajamento dos cidados ao fornecer informao sobre os resultados mais significativos para a sociedade. Relatrios de desempenho sistmico, tomadas de decises polticas e engajamento dos cidados so mutuamente fortalecedores. Quando uma integrao efetiva atingida, a capacidade de melhorar os resultados aumentada para o sistema como um todo (CALLAHAN, 2007). Resultados sociais Os resultados de desempenho em nvel social so o boletim de um pas. Trata-se de relatar aos cidados o seu desempenho geral como um resultado das aes do governo e de todos os outros atores. Em sua essncia, resultados sociais dizem respeito governana de um pas. Embora possa no ser possvel isolar as contribuies de um nico ator, boa governana e bom

31

governo podem ser definidos e os resultados mensurados, bem como disponibilizados para que todos vejam. Em termos de resultados sociais, h conexo direta entre desempenho e democracia (POLLITT, 2006). Requer envolvimento poltico na definio das medidas. Para ser crvel, requer independncia na coleta de dados e avaliao. O envolvimento da agncia de coleta de estatsticas da nao necessrio para cumprir esses requisitos. Relatar o desempenho social uma nova forma de accountability pblica para com os cidados. Se bem feita, pode elevar o debate pblico e a discusso sobre o impacto das escolhas de polticas pblicas e as contrapartidas entre as opes de polticas. Resultados sociais podem fornecer melhor informao para aqueles procura de cargos pblicos no que diz respeito s escolhas que desejam defender na corte da opinio pblica. Concluso O foco da gesto de desempenho no governo deve tratar da melhoria de tomada de deciso para atingir resultados pois so os resultados que contam. A gesto de desempenho deve apoiar melhores decises por parte dos gestores, melhores decises sobre polticas pblicas pelos governantes eleitos e um melhor entendimento das escolhas de polticas pblicas pelos cidados. Em todos esses aspectos, a gesto de desempenho est com baixa perfomance e, portanto, em risco. A gesto de desempenho precisa ser reposicionada. Mais medidas e indicadores no vo garantir melhores resultados e no so, portanto, a resposta. No nvel de agncia, gesto de desempenho precisa se tornar um instrumento de inovao e melhoria de desempenho, no um instrumento de controle e conformidade. Os programas de governo nascem de um processo poltico; assim, o foco da gesto de desempenho precisa progredir para resultados sistmicos e reintegrar os governantes eleitos e os cidados. Nesse ponto, que o maior benefcio pode ser atingido. Resultados sistmicos e sociais, tomadas de decises polticas e engajamento dos cidados so mutuamente fortalecedores. Quando uma efetiva integrao for atingida, a capacidade do pas de fornecer bom governo e boa governana ser aperfeioada.

Nota
* Palestra Temtica na Oficina da APEC sobre Gesto de Desempenho & Gesto por Resultados. Taipei, 26 de Maro de 2008. ** Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad.
1

OCDE> Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico.

32

As novas fronteiras da administrao pblica: O Projeto da Nova Sntese

Jocelyne Bourgon, PC, OC* e Peter Milley

Sobre a autora Com uma carreira de destaque no Servio Pblico canadense, Jocelyne Bourgon foi vice-ministra em diversos departamentos importantes. Tambm atuou como secretria do Gabinete para relaes federal-provinciais e, posteriormente, como funcionria do Conselho Privado e secretria do Gabinete, por cinco anos. Jocelyne a nica mulher a ter ocupado esse ltimo cargo no Canad ou em qualquer pas do G7. Bourgon tem vasta experincia internacional. Durante oito anos, foi membro e presidente do Comit da ONU de Especialistas em Administrao Pblica. Presidiu a Associao da Commonwealth para a Administrao Pblica e Gesto (Capam) por quatro anos e tem o crdito da criao de uma Rede de Institutos de Treinamento e Desenvolvimento nos pases da Commonwealth. Foi embaixadora do Canad junto Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) e, atualmente, associada a vrias organizaes internacionais, incluindo o Instituto de Governo de Londres, o Cisco Systems (EUA), a Escola de Governo da Austrlia e da Nova Zelndia e a Escola Nacional de Administrao Pblica do Brasil. Presidente emrita da Escola de Servio Pblico do Canad e destacada professora da Universidade de Waterloo, Bourgon tambm preside o programa Governana Pblica Internacional (PGI), que, voluntariamente, contribuiu para essa pesquisa. Agradecimentos A autora gostaria de agradecer a contribuio da Escola de Servio Pblico do Canad (CSPS). Peter Milley conselheiro snior da CSPS e, como diretor de pesquisas para o Projeto Nova Sntese, contribuiu bastante para as revises literrias citadas no presente relatrio e para a parte 3 desta publicao. Ela tambm gostaria de agradecer a Brian Johnson, por sua contribuio para a preparao desta obra, assim como reconhecer a colaborao de Henri Kuschkowitz pela arte, design grfico e apresentao geral do caderno. Acima de tudo, a autora gostaria de expressar sua gratido pela participao dos pases e organizaes parceiros que embarcaram em uma jornada comum de descoberta.

33

Prefcio O Projeto Nova Sntese uma parceria internacional de instituies e indivduos que se dedicam a promover o estudo e a prtica da administrao pblica. Ainda essas pessoas venham de diferentes pases, sistemas polticos e contextos histricos, econmicos e culturais, todos compartilham da opinio de que administrao pblica como prtica e disciplina ainda no est alinhada aos desafios de servir no sculo 21. A publicao do presente relatrio a primeira no Canad do Projeto Nova Sntese destina-se a assegurar a ampla disseminao das ideias emergentes do projeto at a presente data e a contribuir para a ampliao de uma conversa muito necessria. A Universidade de Waterloo orgulha-se por ter se associado ao Projeto Nova Sntese desde seu incio e tem o prazer de estar envolvida com o lanamento de tal obra. Espera-se, com isso, suscitar a discusso, o debate e o dilogo entre acadmicos e profissionais da administrao pblica no Canad e no exterior. Ken Coates Reitor de Artes Universidade de Waterloo Introduo A administrao pblica sem uma teoria orientadora arriscada; a teoria administrativa sem conexo com a ao no tem sentido. Esse dilema o fundamento de uma verdadeira crise na administrao pblica.1 A administrao pblica opera sem o benefcio de uma teoria orientadora ou de uma estrutura conceitual atualizada h algum tempo situao que priva seus servidores de um quadro de referncia para orientar aes. Tal lacuna tem gerado averso ao risco nos organismos pblicos, em um momento no qual a inovao e a criatividade nos governos so mais necessrias. O fato age como uma barreira mudana, na medida em que os remanescentes do quadro de referncia anterior limitam a capacidade do Estado a atuar sobre um nmero crescente de complexas questes de poltica pblica no contexto da nossa economia global, da sociedade em rede e da frgil biosfera. A maioria dos profissionais sabe por experincia prpria que o modelo clssico de administrao pblica, mesmo com as revises da Nova Gesto Pblica, no reflete adequadamente a realidade da prtica atual; ele fala apenas para uma frao cada vez menor de seu trabalho. Diversos estudiosos e especialistas, como Donald Kettl, Janet e Robert Denhardt e Stephen Osborne, chegaram a uma concluso2 semelhante. Entretanto, na ausncia de um quadro atualizado de referncia, os profissionais encontram pouco consolo nisso. O Projeto Nova Sntese foi criado por um grupo de voluntrios dos campos da prtica e da academia, dispostos a dedicarem tempo e esforo para oferecerem uma narrativa
34

apoiada em poderosos exemplos a fim de ajudarem os praticantes a enfrentar os desafios de servir no sculo 21. O projeto nasceu de um compromisso com servidores pblicos, cujo papel cada vez mais difcil e exigente. Eles merecem toda ajuda que possa ser mobilizada para apoiar o seu comprometimento em servir ao bem pblico e ao interesse coletivo. O projeto tambm surgiu da necessidade. A pesquisa inicial confirmou que a profuso de reformas do setor pblico, lanadas desde o final de 1970, provocou confuses. Muitas reformas foram introduzidas sem grande coerncia ou considerao pelas conexes entre os servidores. A administrao pblica precisa de uma nova sntese; uma que integre de forma coerente teorias passadas, convenes, princpios e prticas de valor duradouro com os novos, capazes de responderem aos desafios de hoje. A tarefa difcil. Existe, no entanto, uma srie de importantes novas ideias e conceitos relevantes para o papel do governo no futuro. Alguns deles podem ser encontrados dentro de campos tradicionalmente associados administrao pblica, como Cincia Poltica, Direito, Cincias Administrativas e de Gesto e Comportamento Organizacional. Entretanto, muitas novas ideias sobre complexidade, redes, resilincia, sistemas adaptativos e inteligncia coletiva de outros domnios esto abrindo novos caminhos promissores. O desafio criar uma histria poderosa suficientemente para transformar a nossa forma de pensar acerca do papel do governo na sociedade; uma que seja coerente para guiar e apoiar aes e decises; flexvel para implicar a diversidade de contextos, mandatos e circunstncias; e moderna para permitir ao estado o estabelecimento de novas relaes e o engajamento em novas conversas para servir ao interesse coletivo. O leitor interessado em saber como surgiu a rede colaborativa de pesquisa internacional, a qual chamamos de NS-6, deve ler a Parte 1. Os interessados nos achados encontrados ao longo do caminho podem recorrer diretamente Parte 2. Finalmente, a Parte 3 oferece um roteiro para o trabalho com o que foi feito em 2010. O Projeto Nova Sntese um trabalho em andamento. Ns sabemos como comea, mas o final ainda est para ser escrito. Aqui est a histria como ela se apresenta hoje...

35

36

Parte 1: O Projeto Nova Sntese

A histria comeou em 2006, quando o Instituto Internacional de Cincias Administrativas (IISA) convidou a autora3 para proferir a palestra Braibant daquele ano, intitulada Responsivo, Responsvel e Respeitado Governo:Rumo a uma Nova Teoria da Administrao Pblica4 O Professor Christopher Pollitt, editor do peridico Reviso Internacional de Cincias Administrativas do IISA, no qual a palestra foi publicada5, assistiu apresentao de Jocelyne Bourgon com surpresa. Em vez de mostrar o costumeiro programa de cinco passos... ou algum outro conjunto de aes aparentemente concreto e prtico,6 Bourgon argumentou que a prtica da administrao pblica no mais consistente com a teoria clssica e tampouco apoiada por uma filosofia renovada e unificadora. A palestra constituiu-se em um apelo urgente para o dilogo entre acadmicos e profissionais, que s vezes habitam mundos separados, para a criao de coerncia a um quarto de sculo de iniciativas de reforma no setor pblico. O artigo atraiu alguma ateno7, mas no levou mobilizao requerida. Algo mais era preciso para levar adiante esse projeto. Ento, a seguinte questo veio tona rapidamente: quem iria acreditar suficientemente na importncia deste trabalho para tomar uma atitude? 1.1 A fase da explorao: 2008 Ao longo dos anos, a autora preocupou-se com o crescente abismo entre o modelo clssico de administrao pblica, que se manteve como padro, e a realidade da prtica. De muitas maneiras, a Nova Gesto Pblica (NGP) havia agravado essa situao. O foco estreito sobre a eficincia no apresentou uma alternativa a esse modelo de governo de fato, a NGP intensificou alguns aspectos dele. O antigo modelo, ainda que de forma renovada, era inadequado, mas um novo ainda haveria de emergir. A experincia internacional da autora a tornou intensamente consciente dos danos sentidos por pases em desenvolvimento, ao implementarem essas reformas de maneira demasiadamente forada, e das dificuldades causadas aos pases desenvolvidos, ao tentarem manter a coerncia no mbito governamental. Durante o vero de 2007, iniciou-se uma explorao para identificar quem mais poderia ter uma viso semelhante, assim como uma busca pelos mecanismos de soluo que deviam existir.

37

Comeando em casa Na maioria dos empreendimentos coletivos que atravessam as fronteiras organizacionais ou nacionais, as agncias estrangeiras so menos propensas a inscreverem-se sem o apoio do pas de origem. Com isso em mente, o primeiro passo foi se voltar ao Canad para apoio. A Escola de Servio Pblico do Canad (CSPS) foi a primeira a aderir, seguida do Gabinete do Conselho Privado (PCO). Seu apoio foi inestimvel ao garantir que um pequeno grupo de pessoas poderia se esforar pela iniciativa. A Escola forneceu equipe do projeto uma assistente executiva Jocelyne Comeau e um colaborador em tempo parcial Peter Milley. O ncleo de uma equipe dedicada surgia. O projeto apresentou uma srie de benefcios para a Escola no Canad. Ele acabou assegurando que a CSPS estivesse na vanguarda de novas ideias em administrao pblica e no melhor posicionada para modernizar o seu currculo no preparo de futuros lderes. O projeto tambm contribuiu para o perfil internacional da instituio. O PCO tambm desempenhou papel fundamental. O secretrio de Gabinete e funcionrio do Conselho Privado permitiu que a autora dedicasse grande parte de seu tempo ao projeto, como a lder. Ele a encorajou a ministrar palestras sobre o tema e a publicar com regularidade. Isso provou-se essencial para garantir a credibilidade do projeto e para angariar apoio. Duas organizaes o Centro para a Inovao da Governana Internacional (Cigi) e a Universidade de Waterloo, ambos com forte inclinao para a inovao aderiram ao projeto no outono de 2007. O envolvimento proviu apoio acadmico requisitado, sob a forma de fundos de pesquisa e capacidade de reter os alunos de ps-graduao como assistentes de pesquisa. Aps a alocao de uma pequena equipe, dos recursos e do apoio, o trabalho comeou efetivamente ao final do inverno de 2008, tomando forma ao longo de certo nmero de eixos, como o desenvolvimento de um programa inicial de pesquisa e a produo de revises literrias. A primeira reviso da literatura teve como objetivo identificar os autores que argumentavam a favor de nova teoria, modelo ou estrutura conceitual para a administrao pblica. Ela tambm explorou as evidncias e argumentos apresentados pelos mesmos autores. Esperava-se que o processo ajudasse a identificar alguns dos elementos-chave que poderiam fazer parte de uma nova sntese de administrao pblica. A segunda reviso literria investigou as ideias das disciplinas tradicionalmente no associadas administrao pblica, que pudessem enriquecer a teoria e a prtica do setor pblico no futuro. O foco estava nas ideias que poderiam ajudar a construir a capacidade de o governo e antecipar a resposta s complexas questes globais, comeando com os conceitos de emergncia8 e resilincia9. A terceira reviso estudou a relao entre a autoridade do Estado e conceitos como inteligncia coletiva10, cidadania e inovao social, com vistas compreenso de como eles poderiam transformar as prticas existentes.

38

Enquanto isso, o trabalho continuou a procurar por princpios organizadores a fim de integrar os principais achados. O processo de discurso interativo com diversos grupos de vrias partes do mundo se tornou caracterstica-chave do projeto. Ampliando a conversao No incio do processo, decidiu-se expor o trabalho em andamento, com a maior frequncia possvel, a uma variedade de perspectivas e em uma diversidade de contextos. Essa abordagem desempenhou importante papel na formao do trabalho e na ampliaao do crculo de potenciais parceiros. Cada evento enriqueceu o trabalho e ampliou a compreenso dos desafios enfrentados pelos praticantes. Cada encontro lanou luz sobre as vulnerabilidades e fortaleceu a determinao da equipe para melhorar as ideias e argumentos. O processo de discurso interativo com os diversos grupos em vrias partes do mundo tornou-se uma caracterstica fundamental do projeto. Uma abordagem mais convencional seria a consecuo de revises literrias para verificar o estado dos conhecimentos em uma rea de interesse, escrever um estudo desafiador para estruturar as questes, submet-lo reviso por pares e, finalmente, tentar public-lo em respeitveis peridicos. Uma das razes para a desconexo que pode ocorrer com freqncia entre os profissionais de administrao pblica e os seus estudiosos que a maioria dos praticantes no aprende dessa forma. Eles simplesmente no tm tempo: em vez disso, aprendem fazendo. Para que o Projeto Nova Sntese seja til, os praticantes tero de validar as ideias e argumentos em tempo real e serem rpidos para dizer se o trabalho foi relevante ou no. Ao longo de 2008, as oportunidades foram buscadas para expor o trabalho em curso a profissionais e acadmicos e aprender com a diversidade de vozes. A primeira oportunidade constitui-se em uma Conferncia da Cooperao Econmica da sia e do Pacfico, em maro de 2008, em Taipei, Taiwan Conferncia da Cooperao da sia e do Pacfico (Apec), Taipei, Taiwan A conferncia da Apec baseou-se nos temas da gesto do desempenho e de resultados da gesto. Presidido pelo Comit Econmico da Apec e acolhido pelo ministro e pela Comisso de Pesquisa, Desenvolvimento e Avaliao para a Taipei chinesa, o evento envolveu delegados de mais de 20 pases, representando uma transversalidade entre auditores do setor pblico, controladores, especialistas em sistemas de medio de desempenho e acadmicos em nvel global. Havia uma platia dura, diante da qual expor um trabalho inicial configurou um desafio ao pensamento convencional11 A apresentao, posteriormente publicada como um artigo no Jornal da sia-Pacfico de Administrao Pblica, foi intitulada Gesto de Desempenho: So os resultados que contam12. A apresentao observou que a abordagem do desempenho do governo pode ser evidenciada j nos anos 1900 e que, sob a influncia da Nova Gesto Pblica nas dcadas de 1980 e 1990, o campo tornou-se mais extenso e intensivo. A rea de auditoria ampliou seu foco no que diz respeito lgica do valor pelo dinheiro. Com o tempo, ela integrou a
39

avaliao de programas e alguns aspectos de formulao de poltica ao ponto de os observadores ressaltarem a proliferao da mensurao de desempenho e os custos crescentes dos sistemas de controle. Ainda assim, muitos dos sistemas de controle e desempenho refletem um momento em que os governos prestavam servios razoavelmente previsveis de acordo com as regras prescritas, com discrio limitada e em um ambiente relativamente estvel. A apresentao defendeu a necessidade de separar os sistemas de controle, que deveriam ser concebidos para reduzir os riscos de m gesto, dos de gesto de desempenho, que teriam de ser concebidos para aumentara probabilidade de obteno de melhores resultados pblicos. Ambos os sistemas so valiosos e necessrios, mas servem para diferentes necessidades e propsitos. Durante seu apogeu, os sistemas de controle e de execuo estavam propensos a se tornarem empecilhos para a tomada razovel de riscos e para a inovao com vistas ao alcance de melhores resultados pblicos. Props-se que o papel dos sistemas de gesto de desempenho fornecer aos tomadores de deciso informaes para aperfeioar as decises. Um sistema de desempenho que funciona bem aquele que prov a ministros e gestores pblicos a informao de que necessitam para tomarem melhores decises de forma oportuna. Uma medida do sucesso no a quantidade de informao coletada, mas sim o quanto ela usada, por quem e com qual impacto. Decises de poltica pblica e de sua implementao fazem parte de um crculo de aprendizagem comum que envolve representantes eleitos e funcionrios pblicos profissionais A ideia incorporada na ao.13 Sistemas de gesto de desempenho nesse crculo deveriam ajudar a revelar a necessidade de correo e ajuste de curso para melhorar os resultados. Outra sugesto importante foi a de que os resultados mais significativos para os cidados e os ministros esto fora do alcance de programa nico de governo ou organismo eles exigem uma ao do sistema como um todo ou da sociedade. Assim, um eminente sistema de desempenho deve ir alm dos resultados de agncias e precisa esclarecer a contribuio das agncias governamentais para os resultados de todo o sistema e da sociedade. Na conferncia, o professorJohn Halligan apresentou o seu mais recente trabalho com o professor Geert Bouckaert, apontando a carncia, por parte do governo, de indicadores de resultados micro, meso e meta14, o que refora essa observao. Uma das descobertas mais interessantes da conferncia foi a necessidade de posicionar a contribuio dos rgos governamentais no contexto mais amplo dos resultados de todo o sistema e da sociedade. A concluso alinhou-se s prticas testemunhadas em pases t diversos como o Canad, Vietn e Cingapura. Entretanto, no se chegou a nenhum consenso sobre como separar as funes de execuo e desempenho ao ao passo em que se assegura a necessria sinergia entre elas. Iniciou-se, no entanto, uma discussso que seria desenvolvida posteriormente. A Conferncia Nacional do Instituto de Administrao Pblica da Austrlia (IPAA), Sidney, Austrlia A conferncia do Ipaa, realizada em junho de 2008, est na origem da rede de pesquisa internacional colaborativa. O evento reuniu ampla gama de profissionais experientes em nvel nacional e estadual e grande nmero de estudiosos renomados. O tema foi o
40

Futuro do Servio Pblico: Encontrando o equilbrio certo. Foi um evento importante, na medida em que a maioria das pessoas sabia que o modelo de gesto pblica j tinha cumprido sua funo. Pela primeira vez, o trabalho realizado no contexto do Projeto Nova Sntese para identificar algumas das tendncias mais significativas na administrao pblica foi apresentado para uma plateia mista de profissionais e estudiosos. O ttulo da apresentao, O Futuro do Servio Pblico: a busca de um novo equilbrio15, foi escolhido para sinalizar que no existe equilbrio certo na administrao pblica; ao contrrio, existe uma constante busca de equilbrio. A apresentao foi publicada como artigo no Australian Journal of Public Administration16. A apresentao props que o futuro da administrao pblica seja construdo nas bases slidas do passado e em algumas prticas-chave de valores duradouros. O governo continuar a contribuir para a estabilidade e reduzir riscos na sociedade. Permanecer a contar com o Estado de direito, alm de promov-lo, bem como a valorizar os processos devidos, respeitar a democracia e assegurar transparncia e accountability. Nem tudo est mudando ou precisa mudar: um modelo de cumprimento est aqui para ficar. Ao mesmo tempo, o governo deve manter o foco ntido, colocado desde a dcada de 1980 sobre a eficincia, produtividade, qualidade de servio e a satisfao dos usurios. As novas tecnologias de informao e comunicao capacitam o governo na prestao de servios de novas maneiras, na integrao de servios (quando vrios atores esto envolvidos) e na motivaao dos cidados para desempenhar papel fundamental nos servios pblicos um modelo de desempenho tambm est aqui para ficar. A apresentao sugeriu que os governos devem fazer mais a fim de preparar-se para servir em um mundo imprevisvel, caracterizado por problemas complexos e muitas vezes capciosos crises imprevisveis, falhas prevenveis, colapsos globais em cascata e avanos sem precedentes. Na ocasio, clamou-se por uma estrutura mais completa da administrao pblica, que complemente a estrutura hierrquica do governo, com o uso de redes ampliadas, incentivando o envolvimento do cidado na formulao de polticas e na prestao de servios, dando voz, escolha e maior liberdade para os cidados no papel de usurios dos servios pblicos. Alm da nfase na melhoria incremental, os governos precisam de inovao, o que pode ser alcanado ao estimular a inteligncia coletiva da sociedade. Finalmente, o governo desempenha papel crucial na construo da resilincia da sociedade para prosperar em circunstncias imprevisveis, assumir os encargos das inevitveis crises, evitar crises prevenveis e aprender com a adversidade.17 O texto previu algumas crises globais que aconteceram pouco depois e tocou em um ponto fraco dos praticantes. Ele retratou de forma imperfeita alguns importantes aspectos de sua realidade. Por essas razes, o ensaio recebeu o prmio Sam Richardson de 2008, pelo artigo mais importante ou influente publicado no volume de 2008 do Australian Journal of Public Administration18. Nos meses seguintes conferncia, inciaram-se as discusses com a Escola de Governo da Austrlia e da Nova Zelndia (ANZSOG) para a implementao de acordo de parceria de vrios anos com o intuito de realizar trabalhos conjuntos de pesquisa de interesse mtuo.
41

Conferncia Anual do Comit de Administrao Pblica em York, Reino Unido Depois de compromisso inicial com um grande grupo de profissionais, tornava-se importante expor os trabalhos em curso para acadmicos e estudiosos. A oportunidade veio como resultado de um convite para proferir o discurso de abertura na Conferncia de Administrao Pblica da Universidade de York, em setembro de 2008. Os participantes eram professores, pesquisadores e estudantes de ps-graduao do Reino Unido e de outros pases, principalmente da Holanda. O tema da conferncia foi Novos Rumos no Estudo e na Prtica da Administraao Pblica mais uma vez sinalizando a necessidade de um novo olhar sobre as tendncias emergentes na administrao pblica. O discurso, intitulado Novos Rumos da Administrao Pblica: Servir Alm do Previsvel19, foi um marco importante para o Projeto Nova Sntese. As diversas revises literrias em reas relevantes para a natureza mutante da administrao pblica receberam dividendos. A equipe ganhou confiana e teve uma melhor compreenso dos recentes trabalhos em outras disciplinas. O trabalho acadmico sobre complexidade, sistemas adaptativos complexos, emergncia e resilincia provou-se particularmente relevante para os desafios dos administradores pblicos. Essa tnica favoreceu o surgimento da ocasio para integrar algumas dessas propostas. A palestra, que foi posteriormente publicada como artigo no Journal of Public Policy and Administration20, explicou, com mais detalhes do que anteriormente, a necessidade de um foco contnuo no cumprimento e desempenho no governo. Ela tambm salientou que um modelo de administrao pblica que incidisse predominantemente sobre essas duas reas no era mais suficiente. Os sistemas de cumprimento e desempenho no governo so mais adequados execuo de tarefas previsveis em um ambiente relativamente estvel. Tais condies dizem respeito a uma proporo decrescente do trabalho do governo. De forma contrria, os governos esto trabalhando cada vez mais em contextos incertos, turbulentos e complexos, que envolvem um conjunto difuso de atores e arranjos de governana de forma mais compartilhada ou distribuda. A nfase nas necessidades de cumprimento e desempenho necessita ser complementada com um foco em emergncia e resilincia. A maioria das reformas do setor pblico desde a dcada de 1980 voltou-se para a melhoria do desempenho das organizaes pblicas, mas no prestou suficiente ateno na necessidade de ajuste dos sistemas e prticas existentes. As reformas foram uma jornada incompleta. Como exemplo, o compromisso de alcanar melhores resultados pblicos teria necessitado da reengenharia de sistemas de gesto de controle e desempenho, de abordagem integrada para a tomada de deciso, do reposicionamento do centro de governo para assegurar a coerncia no espao intergovernamental e do reposicionamento dos departamentos de linha como centros de grandes redes de organizaes. Restava muito a ser feito, porm, mesmo essas medidas seriam insuficientes para preparar o governo no tratamento de problemas complexos em um mundo cada vez mais imprevisvel. O papel do governo servir ao interesse coletivo em todas as circunstncias previsveis, menos previsveis e at improvveis. Isto implica construir a capacidade de o governo, antecipar, experimentar e intervir antes que o custo da inao se torne maior
42

que o risco de explorar novos caminhos. Significa reduzir o atrito, evitando falhas prevenveis e garantindo uma equitativa partilha dos riscos e benefcios decorrentes da inovao. No discurso, foi postulado que a emergncia o papel do governo em um mundo imprevisvel faria parte de futuras reformas do servio pblico. O documento props que os governos so sistemas complexos e adaptativos: complexos porque so compostos de vrias redes interligadas e subsistemas; adaptativos porque eles tm a capacidade de aprender, inovar e mudar. Os estudos dos professores Erik-Hns Klijn21 e Geert Teisman22, Eve Mitleton-Kelly23, e Philip Haynes 24 foram particularmente relevantes no desenvolvimento desse conceito. Entre os profissionais, Peter Ho, chefe do Servio Civil da Cingapura em 2010, o mais articulado sobre o tema25. No discurso, forneceram-se mais detalhes e sugestes sobre como os governos podem desempenhar seu papel na construo da resilincia de sua sociedade. Uma sociedade resiliente caracterizada pela cidadania ativa e comunidades resilientes. A literatura sobre engajamento civil, governana participativa e capital social foi particularmente til. O trabalho de Lance Gunderson, C.S. Holling, Francis Westley, Brenda Zimmerman, Ann Dale e Jenny Onyx ajudou a explorar o modo como o objetivo pode ser alcanado26. A maior parte da discusso na conferncia focou o conceito de emergncia. Conversas com os delegados da Holanda foram particularmente animadas, revelando uma forte convergncia de interesses. Um quadro amplo de referncia tinha sido traado para ajudar a explorar o futuro papel do governo e para analisar as suas implicaes para os administradores pblicos. O modelo conceitual foi construdo em torno de quatro quadrantes: cumprimento, desempenho, emergncia e resilincia. Ele contou com as abordagens tradicionais para reduzir incertezas e fornecer um ambiente estvel e respeitador da lei e inteirou-se das reformas do setor pblico de valor duradouro para melhorar o desempenho e satisfao do usurio. Enfatizou ainda que essas medidas seriam insuficientes para enfrentar o desafio de servir no sculo 21. Maior nfase na explorao e experimentao era necessria no governo, ressaltando, no entanto, que a incerteza em torno de muitas questes pblicas e a matriz difusa dos atores envolvidos impediam que o governo pudesse fazer isso sozinho. Os governos devem apoiar, encorajar e canalizar cada vez mais o poder dos outros, mediante abordagens que recorram inteligncia coletiva, redes auto-organizatrias e tomadas de deciso distribudas. Trabalhar com os outros, concedendo-lhes poder, apresenta o benefcio adicional de fomentar a resilincia, uma vez que constri o capital social necessrio para agir de forma concertada em tempos de crise. Esse particularmente o caso quando os processos de governana participativa so empregados em nvel comunitrio. Em face da incerteza e complexidade, os pases cujos governos tm a capacidade de antecipar questes emergentes e iniciar intervenes proativas tero uma vantagem comparativa importante para influenciar os acontecimentos a seu favor.

43

A 5 Conferncia de Qualidade da Administrao Pblica na UE, Paris, Frana As conferncias de Qualidade da Administrao Pblica na Unio Europeia so eventos de grande escala que atraem os principais pensadores e estudiosos no domnio da administrao pblica, incluindo Geoff Mulgan, Elke Loffler, Geert Bouckaert e outros. A 5 Conferncia de Qualidade, realizada em outubro de 2008, sob a presidncia do ministro do Oramento e da Reforma do Estado, Eric Woerth, reuniu mil servidores de todos os nveis da UE. O tema do evento foi O cidado no centro da qualidade pblica. Como resultado das discusses em York, uma srie de adaptaes ao quadro conceitual tinha sido introduzida. Em particular, uma definio foi acrescentada para os quatro vetores que emolduraram os quadrantes mencionados anteriormente. Tal adio ajudou a revelar as tenses, os custos de oportunidade e as escolhas abertas ao governo para alcanar resultados pblicos. O fato tornou o quadro mais dinmico e potencialmente adaptativo. A apresentao intitulou-se O cidado no centro das reformas do setor pblico27. Alegou-se que organizaes pblicas com bom desempenho devem alcanar resultados de polticas pblicas e cvicos. O papel do governo alcanar resultados de alto valor pblico, em todos os nveis do sistema e da sociedade e de uma forma que aumente a capacidade cvica. Resultados de polticas pblicas constrem credibilidade e os cvicos, legitimidade; juntos, eles constrem a confiana nas instituies governamentais e pblicas. O governo precisa equilibrar o impulso por melhores resultados de polticas pblicas com a necessidade de melhorar os resultados cvicos, que fornecem a base sobre a qual os resultados mais ambiciosos de polticas pblicas podem ser alcanados. Da mesma forma, o governo deve buscar o equilbrio ao usar a autoridade do aparelho do Estado para alavancar o poder coletivo com o intuito de alcanar melhores resultados pblicos. O uso de autoridade excessiva cria rigidez, no dissipa de forma suficiente a capacidade coletiva para atingir resultados de valor pblico e aumenta os riscos suportados pela sociedade. Na apresentao, argumentou-se que o governo deve equilibrar a confiana na autoridade do Estado com a confiana na fora dos outros. O governo pode agir como um parceiro facilitador, lder ou guardio do bem pblico. Independentemente da escolha feita, os governos sempre sero os asseguradores do ltimo recurso quando o interesse pblico exigir. A apresentao sinalizou a necessidade de uma relao diferente e mais reforada entre o Estado e os cidados para obter resultados de alto valor pblico. Isso pode ser feito dando mais voz aos cidados, mais opes e mais influncia no desenvolvimento e prestao de servios pblicos. O envolvimento do cidado tem um valor instrumental e intrnseco. Ser cada vez mais importante em futuras reformas do setor pblico, visto que um nmero crescente de questes esto alm do alcance do trabalho do governo caso este trabalhe sozinho. Tais questes vo exigir a participao e contribuio dos cidados como agentes ativos e criadores de valor na produo de bens pblicos.

44

Os principais elementos da apresentao figuraram com destaque no relatrio de concluso da conferncia. Ao final do ano Ao final de 2008, um quadro conceitual sobre o papel do governo e da dinmica gama de opes disposio do governo para alcanar resultados pblicos no sculo 21 havia sido concretizado. Ele tinha evoludo mediante discusses interativas e apresentaes de um arranjo diversificado de acadmicos, especialistas e profissionais de diferentes partes do mundo. Foi apoiado por uma srie de revises literrias e documentado em uma diversidade de artigos programados para ir imprensa em 2009. Trabalhando com recursos limitados, a equipe levou o projeto o mais adiante possvel. Uma abordagem diferente, a partir daquele momento, era necessria. 1.2 A Fase da mobilizao: 2009 Desde o incio, ficou claro que uma srie de desincentivos impediam a modernizao da administrao pblica, mesmo que muitos autores reconhecessem que o aprimoramento era urgentemente requisitado. Uma das dificuldades era o alcance de tal projeto. Como observou corretamente Pollitt , essa iniciativa iria necessariamente tornar-se o trabalho de uma equipe em vez de um indivduo. ... ningum poderia ser ao mesmo tempo mestre de todas as peas do quebra-cabeas.28 A segunda dificuldade foi a desconexo, como observada anteriormente, entre acadmicos e profissionais. A terceira, que provavelmente representa o mais poderoso desincentivo, foi o risco associado a esse compromisso. Qualquer que seja a proposta feita por meio de uma teoria da modernizao, argumentou Pollitt, ser imediatamente contestada por vrias posies , acrescentando, com razo, que... assim como deveria ser29. Para levar o projeto adiante, seria necessrio reduzir o risco para os participantes e os custos para as organizaes participantes. A soluo foi conceber uma rede de pesquisa internacional colaborativa de experientes profissionais, acadmicos e especialistas. No entanto, a construo da rede exigiria mais capacidade do que aquela existente em torno da lder do projeto. A equipe da lder do projeto A confiana dos quatro primeiros parceiros foi reforada pelos resultados alcanados em 2008. No incio de 2009, a Universidade de Waterloo, a Cigi, a CSPS e o PCO reafirmaram seu apoio. Em janeiro de 2009, a CSPS concordou em apoiar Peter Milley em tempo integral como diretor de Pesquisas para o Projeto Nova Sntese. A Universidade de Waterloo arcou com o financiamento adicional para os estudantes. A Cigi financiou uma plataforma eletrnica de cooperao e colaborao entre os parceiros. Em maio do mesmo ano, Marie Sassine, ministra adjunta do Departamento de Transportes do Canad, juntou-se equipe mediante um acordo de troca como o diretor das Relaes de Rede. A equipe podia, a partir de ento, contar com trs funcionrios em tempo integral, com o apoio
45

de um assistente executivo e pelo menos um aluno de ps-graduao em todos os momentos. Quem concordaria em participar como membro de uma rede de pesquisa internacional colaborativa? O que iria convenc-los a comprometer-se com o projeto? E essa abordagem de trabalho funcionaria? Uma rede de pesquisa internacional colaborativa A ideia inicial era convidar os seis pases, representando as amricas, a Europa, o sudeste asitico e o Pacfico, para participarem da Rede. Cada um coordenaria um aspecto da investigao e contribuiria para o trabalho dos outros, desenvolveria dois estudos de caso para aprofundar o entendimento da prtica, bem como presidiria uma mesaredonda internacional sobre um tema-chave. As mesas integrariam a pesquisa e estudos de caso mediante processo de discusso e cocriao enriquecido pela participao de eminentes pensadores e profissionais. Essa abordagem aumentaria a probabilidade de produzir um quadro para orientar profissionais, ao passo em que reduziria os custos para os parceiros. No mnimo, ajudaria indivduos participantes, organizaes e pases a enquadrarem questes fundamentais, forneceria a eles poderosos exemplos prticos e lhes permitiria aprenderem com os pares internacionais. Ao final do processo, o pensamento de pases participantes seria enriquecido pelo trabalho dos outros e eles estariam mais bem preparados para conduzir as prprias reformas do setor pblico. A iniciativa foi uma proposio de bom valor, cujo equivalente no estaria disponvel sem a participao no projeto. A Holanda, o Reino Unido, a Cingapura, a Austrlia, o Brasil e o Canad foram convidados, no primeiro semestre de 2009, a participarem. Os governos desses pases conduziram ambiciosas reformas do setor pblico desde os anos 1980 e possuam ideias para serem compartilhadas no que diz respeito aos esforos e futuras tendncias. Juntos, eles representavam uma diversidade de abordagens de governana: sistemas parlamentares e presidenciais, estados unitrios e federaes, governos mais centralizados ou altamente descentralizados. Eles tambm representavam diferentes abordagens para o desenvolvimento econmico, social e democrtico. Alm de ter havido uma lgica para a seleo destes seis pases, a seleo foi tambm uma escolha pragmtica que levou em conta um nexo de relaes existentes entre os praticantes de alto nvel nesses pases, que estiveram envolvidos nas principais reformas do setor pblico. As pessoas que lideram as reformas do setor pblico tendem a conhecerem os envolvidos em papis e desafios semelhantes em outros pases. Eles fornecem assistncia mtua e conversam e trocam ideias. Tais conversas desempenham papelchave na formao das reformas do setor pblico ao redor do mundo. Originam-se relaes que perduram por muitos anos. Holanda A pedido do Ministrio do Interior e das Relaes do Reino da Holanda, a lder do projeto foi convidada a visitar a Holanda em janeiro de 2009 para explorar reas de
46

interesse comum com os funcionrios dos diversos ministrios e participar de uma discusso de especialistas sobre a cocriao de bens e servios pblicos. O programa incluiu uma reunio com o secretrio de Estado do Ministrio e uma sesso de trabalho com Roel Bekker, secretrio Geral do Programa de Reforma do Governo Central. O trabalho liderado por Bekker era bem conhecido e de interesse para muitos outros pases. Os holandeses tm reputao pela realizao de importantes reformas no setor pblico. O pas tem uma longa tradio de engajamento do cidado e da comunidade, que apoiada e evoluda por uma vibrante comunidade acadmica que contribui para avanar o debate pblico. O trabalho de estudiosos holandeses na administrao pblica est na vanguarda em vrias reas, incluindo temas menos tradicionais, como a aplicao de teorias da complexidade e da rede na governana, na administrao e em polticas pblicas. As discusses revelaram uma poderosa convergncia de interesses. A Holanda foi convidada a integrar a rede em janeiro de 2009 e foi a primeira a assinar um memorando de entendimento sobre a sua participao. O Ministrio do Interior, atuando como parceiro principal, registrou a contribuio de estudiosos das universidades de Roterd e de Leiden. A iniciativa foi uma proposio de bom valor, para a qual no haveria equivalente sem a participao no projeto. Austrlia Em Fevereiro de 2009, a Escola do Governo da Austrlia e da Nova Zelndia(ANZSOG) presidiu um programa de trs semanas, destinado a expor uma ampla seo de ideias, que sustentaram o Projeto Nova Sntese, a profissionais e especialistas. A lder do projeto participou na qualidade de Companheiro da Escola. Em Melbourne, entre outras atividades, o programa contou com uma sesso de trabalho com gestores do governo do estado de Victoria para explorar a relevncia da Nova Sntese em nvel sub-nacional. Em Camberra, Terry Moran, secretrio do Gabinete, organizou um encontro que reuniu lderes seniores em nvel nacional para discutir assuntos e ideias de interesse mtuo. O programa terminou com uma conferncia pblica presidida pelo Departamento do primeiro-ministro e do Gabinete. A palestra defendeu a necessidade de uma nova sntese da administrao pblica para os governos poderem desenvolver a capacidade para tratar de problemas complexos em circunstncias cada vez mais imprevisveis.30 A Autoridade de Servios do Estado de Victoria (SSAV) foi a primeira a indicar o seu desejo de integrar a rede de pesquisa internacional colaborativa, na medida em que ela complementava a pesquisa da SSAV que havia sido articulada no Rumo ao Governo gil31 e O Futuro do Setor Pblico em 2025.32 A ANZSOG, o departamento do primeiro-ministro mediante a Comisso de Servio Pblico australiano e a SSAV formaram uma parceria e se juntaram rede. A estrutura garantiu contribuio valiosa dos praticantes em nvel nacional e estadual, assim como complementaes acadmicas de grande valia na prpria rede de ANZSOG.

47

Reino Unido O Reino Unido reconhecido por sua liderana no pensamento das reformas do setor pblico e pela contribuio de um setor acadmico robusto e muitas ONGs ao debate pblico. A lder do projeto membro do Conselho de Governantes do Instituto de Governo (IFG), organizao no partidria nica nas democracias ocidentais, dedicada a apoiar as necessidades de aprendizagem dos servidores pblicos seniores eleitos e profissionais. O IFG persegue um ambicioso programa de pesquisa e organiza eventos pblicos sobre as principais questes de poltica pblica. Como seu trabalho influente na formao da agenda das polticas pblicas no Reino Unido e por causa da relao existente da lder do projeto com o IFG, parecia natural convidar o Instituto para aderir Rede. Da mesma forma, a relao de 20 anos entre a Escola do Canad e a Escola Nacional do Servio Pblico do Reino Unido e entre a lder do projeto e o escritrio do Gabinete apoiou essa deciso. Em maro de 2009, o Projeto Nova Sntese foi apresentado para as pessoas-chave na IFG: Lord Sainsbury, presidente da Cmara, Bichard Sir Michael, da CEO, e David Halpern, diretor da pesquisa. Foi tambm apresentada a Rod Clark, diretor da Escola Nacional da Funo Pblica do Reino Unido, e Gus ODonnell, secretrio do Gabinete. As trs organizaes formaram uma parceria que se juntou Rede sob a liderana do IFG. Sua participao permitiu que Rede atendesse s necessidades dos funcionrios eleitos e ao futuro papel do centro do governo.t 1: The New Synthesis Proje Canad A Escola de Servio Pblico do Canad (CSPS) realiza um evento anual que rene representantes de universidades do daquele pas, no domnio da administrao, e altos dirigentes do servio pblico. O evento de maio de 2009parecia ser o local ideal para sintetizar o Projeto Nova Sntese aos estudantes de administrao pblica e de polticas pblicas de universidades canadenses. A resposta apresentao destacou a necessidade de maior clareza sobre alguns aspectos do projeto. Primeiro, fazia-se necessria mais clareza sobre o papel da lder de projetoe a questo separada de participao do Canad como um dos seis pases integrantes. Em segundo lugar, era necessria mais transparncia sobre o papel do Canad na pesquisa. O Projeto Nova Sntese, em vez de uma iniciativa do governo canadense, uma ao internacional conduzida mediante uma rede internacional. O esclarecimento foi necessrio para garantir a independncia criativa e intelectual da rede. O Canad juntou-se rede com a Canada School of Public Service, constituindo uma parceria composta pelo Gabinete do Conselho Privado, o Instituto de Administrao Pblica do Canad (Ipac), a Associao Canadense de Programas na Administrao Pblica (Cappa) e a Iniciativa para a Pesquisa sobre Polticas (PRI). A parceria do Canad inclui um comit consultivo presidido pela CSPS e uma ampla rede de associados que contribuem para o trabalho de pesquisa. A parceria canadense forneceu uma perspectiva peculiar sobre o desenvolvimento de futuros lderes do setor pblico e um interesse em modernizar o currculo em administrao pblica.
48

Cingapura Cingapura foi um dos primeiros pases a adotar as tecnologias de informao e comunicao na prestao de servios pblicos. O pas est na vanguarda do pensamento sobre a forma como melhorar a capacidade do governo de antecipar-se s tendncias emergentes e aos fenmenos. Existe uma associao entre a lder do projeto e o servio civil de Cingapura desde meados da dcada de 1990. Bourgon serviu no conselho da Faculdade de Servio Pblico (CSC) e interagiu com sucessivos dirigentes do Servio Civil de Cingapura, assim como secretrios seniores residentes no pas. Em julho de 2009, Jocelyne foi convidada como visitante-membro snior da CSC a fim de palestrar sobre as tendncias futuras na governana e na administrao pblica. A atividade intitulou-se Servindo alm do previsvel33, cujas diferentes verses foram publicadas no jornal de poltica pblica da CSC Ethos34 e como parte das publicaes ocasionais da Autoridade dos Servios do estado de Victoria (Austrlia)35. A palestra enriqueceu a narrativa da Nova Sntese de vrias formas e expandiu-se em funo da natureza dinmica do quadro. Sublinhou a necessidade de slida capacidade institucional e forte capacidade organizacional para que os sistemas de desempenho e cumprimento do governo trabalhem efetivamente juntos. Durante o evento, a lder do projetoprops que os governos precisam melhorar sua capacidade de antecipao a fim de detectar questes emergentes. Sobre esse tpico, observou-se que os governos devem confiar mais na inteligncia coletiva para detectar tendncias emergentes, uma vez que os melhores conhecimento e ideias no se restringem necessariamente ao governo, mas so amplamente dispersos na sociedade. Ela props que qualquer sistema de antecipao, portanto, precisa alinhar-se com o de cumprimento e de desempenho para explorar o conhecimento e ideias enquanto se mantm a estabilidade. Finalmente, argumentou-se na apresentao que os governos precisam melhorar suas capacidades de adaptao e a da sociedade. Faz-lo demandar certa tolerncia pela redundncia e capacidade de contingente para que os recursos possam ser facilmente mobilizados com o fim de explorar, experimentar ou afastar os impactos negativos nas reas de maior potencial ou de vulnerabilidade. O engajamento em Cingapura incluiu reunies com o vice primeiro-ministro, Teo Chee Hean, o chefe do Servio Civil de Cingapura, Peter Ho, e o reitor da Faculdade de Servio Pblico, Lionel Yeo. A presidente dessa faculdade e secretria permanente da Diviso de Servio Pblico, Lim Soo Hoon, conduziu uma mesa-redonda com os secretrios permanentes. As reunies confirmaram um interesse comum em explorar as futuras reformas do setor pblico centradas no engajamento do cidado no mbito da comunidade e na capacitao do governo para antecipar desenvolvimentos emergentes e fazer reajustes com maior efetividade e agilidade. Cingapura juntou-se rede em julho de 2009, trazendo mesa um histrico impressionante em reformas do servio pblico. A Faculdade de Servio Civil de Cingapura a principal parceira, trabalhando em estreita cooperao com a Diviso de Servio Pblico no Gabinete do primeiro-ministro.

49

A rede recebeu seu nome em Cingapura, durante uma reunio com o vice-secretrio, Lim Hup Seng, do Ministrio das Finaas, quando ele props o nome NS6, para representar a busca de uma sntese moderna da administrao pblica, assumida pelos seis pases participantes. O nome foi adotado e refletiu o domnio virtual da rede colaborativa, posteriormente desenvolvida36. Brasil A Escola Nacional de Administrao Pblica do Brasil (ENAP) tem uma longa tradio de colaborao com instituies canadenses e, em especial, com a CSPS. O Canad e o Brasil firmaram um acordo de cooperao bilateral em 2003 e as duas organizaes tm trabalhado conjuntamente desde ento. Jocelyne Bourgon e a presidente da ENAP, Helena Kerr do Amaral, decidiram reunirem-se em Helsinque, em Julho de 2009, para discutir o Projeto da Nova Sntese e detalhar os termos de um acordo. Ambas participavam da conferncia internacional IIAS. A lder do projeto tinha sido convidada para ministrar a palestra de abertura um importante marco. Dois anos aps a Palestra Braibant, Bourgon estava retornava para tratar do tema com os membros da IISA. A palestra de 2007 foi um chamado para a ao. A de 2009, intitulada A Histria e o Futuro da Construo da Nao: Construindo a Capacidade para Resultados Pblicos37, foi a consolidao das ideias-chave em torno do conceito de uma nova sntese da administrao pblica, resultantes da investigao e do processo de envolvimento com vrios grupos internacionais. Uma verso da palestra apresentada como um artigo no peridico Iras de 201038. A lder do projeto visitou o Brasil em outubro de 2009 para o XIV Congresso Internacional do Centro Latinoamericano de Administraao para o Desenvolvimento (Clad). Sua apresentao, intitulada Propsito Pblico, Autoridade do Governo e Poder Coletivo39, levou a discusso para um novo nvel. Inicialmente, tentou-se na apresentao esmiuar os conceitos-chave em proposies mais bem delineadas em torno do que novo e o que diferente sobre servir no sculo 21. Propunha que os praticantes de hoje so a primeira gerao a ser chamada para tratar de um nmero crescente de questes simultaneamente difceis e complicadas. Questes complexas esto presentes em todos os campos de atividade e em todas as reas de polticas pblicas, em um grau sem precedentes. Elas so uma caracterstica definidora deste sculo 21, resultante de um mundo mais global, conectado e integrado. Problemas complexos transformam o papel do governo, das organizaes pblicas e dos funcionrios pblicos. Eles exigem uma intercambiao entre a prestao de servios aos cidados e a criao de resultados de utilidade pblica com os outros. Por isso, a palestra enumerou algumas das proposies fundamentais que uma nova sntese da administrao pblica implica e descreveu como elas tranformariam os sistemas e prticas existentes. O Brasil juntou-se rede em outubro de 2009. A ENAP lidera a equipe do pas, que inclui organizaes parceiras, assim como professores e pesquisadores de universidades brasileiras, como as universidades de So Paulo e do Rio Grande do Norte, a Fundao Getlio Vargas, e a Escola Nacional de Sade Pblica Srgio Arouca (Ensp). Os parceiros brasileiros contribuem para um ponto de vista latino-americano e importantes percepes de uma histria nica de governana. Em apenas duas dcadas, o

50

Brasil passou de uma ditadura militar de 20 anos para uma democracia prspera, com nfase acentuada na participao pblica e incluso social; a busca do desenvolvimento econmico est intrinsecamente associada reduo da pobreza e das desigualdades. Nas palavras de Helena Kerr do Amarala participao na rede da Nova Sntese oferece uma valiosa oportunidade para ampliar a discusso das reformas do setor pblico no sculo 21 no contexto de uma nao emergente como o Brasil. O pas enfrentaos desafios da superao da pobreza e da excluso, possibilitando a participao social, promovendo a inovao e reforando a estrutura para o Estado de direito . Ao final do ano Redes bem-sucedidas necessitam de certo nmero de condies de apoio. Elas precisam de um objetivo comum, de confiana entre os membros, de uma comunicao contnua e de uma plataforma comum para a cocriao. As redes tambm exigem uma liderana distribuda, em que pessoas diferentes desempenhem a liderana necessria em diferentes momentos para o avano da obra em nome do grupo. O Projeto de Nova Sntese, a essa altura, amadurecera. Foi apoiado por uma equipe dedicada e uma rede colaborativa de seis pases e 24 organizaes, agora conhecida como a Rede NS6. Embora fosse necessrio que a lder do projeto desempenhasse papel proeminente nas fases iniciais do trabalho para gerar interesse e inscrever parceiros, a pesquisa iniciou uma fase muito diferente, na qual a maioria da liderana fornecida por uma rede de pases coordenadores trabalhando com os diretores de gesto da Rede e o de pesquisas. Os Pases Coordenadores do NS6

51

Os pases coordenadores beneficiam-se da confiana de suas organizaes participantes, que orientam a pesquisa, supervisionam a elaborao de estudos de caso e compartilham informaes por meio do site da NS6. Essa naes dedicaram muito esforo para garantir o sucesso das mesas-redondas realizadas ao longo de 2010, que reuniram especialistas e profissionais de liderana renomados mundialmente em um processo de discusso e cocriao. A prxima seo apresenta os principais elementos que surgiram at agora em funo do processo de conversaes deliberativas, descrito nas sees anteriores.

52

Parte 2: O que aprendemos pelo caminho?

A discusso deliberativa no perodo 2008-09 em torno do Projeto Nova Sntese comeou a revelar os contornos de uma narrativa mais ampla da administrao pblica que pudesse refletir melhor o papel do governo no futuro. Isso no equivalente a um novo quadro para orientar os profissionais. Um consenso ainda no surgiu entre os pases participantes. Conceber um quadro e alcanar um consenso foi o papel das cinco mesas-redondas internacionais da NS6. Entretanto, houve discusses suficientes para desenvolver proposies e ideiaschave que formaram o fundo para os debates nas mesas-redondas. Eles tambm sero a base de um dilogo em curso com um amplo pblico interessado no trabalho e em contribuirpor meio do stio virtual da NS-640. As discusses de fato revelaram um amplo consenso de que o modelo clssico do sculo 20 da administrao pblica no suficiente para apoiar os governos no enfrentamento dos desafios do sculo 21 e que a maioria das reformas do setor pblico desde os anos1980 no forneciam um modelo alternativo aos profissionais. As reformas do setor pblico at a presente data representam uma jornada incompleta. Os debates tambm revelaram um amplo consenso de que as instituies e as organizaes pblicas no esto alinhadas ao contexto global ou a questes complexas que elas tm como misso resolver. Existem diferenas substanciais sobre como governar no sculo 21 em comparao com pocas passadas. Tais diferenas no foram abordadas nas reformas at a presente data e ainda no fazem parte do quadro institucional em que operam as organizaes pblicas. H extensa bibliografia sobre os fatores que motivam as mudanas no governo, como a globalizao41, o impacto de modernas tecnologias da informao e da comunicao42, de expectativas em constante mudana dos cidados43 e o impacto das novas formas de e-democracia44. Essas questes tm sido discutidas com frequncia. No entanto, uma sntese integrada de com esses e outros fatores esto transformando o papel do governo e da prtica da administrao pblica ainda ausente45. O papel do Projeto Nova Sntese explorar o que diferente sobre servir no sculo 21, o que novo e o que de valor duradouro; como isso ir transformar o papel do governo daqui para frente? Quais novos sistemas, habilidades e capacidades os governos precisaro para atender s expectativas dos cidados e enfrentar os desafios do seu tempo? H diferenas substanciais em relao comparao entre governos deste sculo e os de tempos anteriores.

53

2.1 Que diferenas existem em servir no sculo 21? Tradicionalmente, tm sido confiado aos governos a tarefa de lidar com problemas difceis. Definir prioridades, fazer escolhas e tomar decises sempre foram difceis para as administraes porque envolvem vises e interesses conflitantes. A dificuldade pode resultar de uma falta de informao, recursos, capacidade ou vontade poltica. Apesar de tais problemas requererem tempo e liderana para serem resolvidos, isso no impossvel. Alguns problemas difceis so mais bem abordados de forma complementar, outros por decises rpidas implementadas com o poder da lei. Ao final, os governos iro tratar de problemas difceis e tomar decises difceis. Decises de reduo do dficit ou de reforma fiscais so exemplos que envolvem escolhas complexas para qualquer governo. Dos governos sempre esperado que resolvam problemas complicados. Geralmente, a complicao decorre da dimenso, escala e escopo do problema ou de um processo para enfrent-lo, que intrincado e arriscado46. Os mais complicados podem ser desfragmentados para que o progresso seja alcanado mediante o trabalho em vrios elementos. A soluo frequentemente requer um cuidadoso equilbrio e sequenciamento dos elementos-chave para atrair o apoio das diversas partes. Enfrentar problemas complicados exige poder permanente e esforos contnuos, s vezes por muitos anos. O comrcio global ou negociaes de tratados so exemplos de empreitadas complicadas. Os governos tm hoje mais responsabilidadesde tratar de um crescente nmero questes complexas47 complexas porque a maioria caracterizada por grande disperso de poder e alto grau de interdependncia48. Elas esto tomando forma no contexto cada vez mais incerto da economia global e da sociedade em rede. Manifestam um elevado grau de imprevisibilidade e algumas caractersticas emergentes. Elas no podem ser resolvidas de forma tradicional e nem facilmente fragmentadas. pouco provvel que mais conhecimento traga uma soluo. As questes complexas ultrapassam a capacidade do governo de trabalhar sozinho e exigem abordagem holstica, sistmica e participativa49. O aquecimento global, o desmatamento da Amaznia ou a reconciliao ps-apartheid na frica do Sul so exemplos de problemas complexos50. Alm disso, alguns dos problemas difceis e complicados do passado esto se tornando complexos como resultado da crescente conectividade e interdependncia 51. Por exemplo, redes de eletricidade na Amrica do Norte so to expandidas e interligadas que ningum tem uma compreenso completa do sistema. As redes esto propensas a falhas em cascata na medida em que so imprevisveis52. O mesmo poderia ser dito sobre os sistemas de informao, servios bancrios e sistemas de fornecimento de energia 53. O crescimento da complexidade e da incerteza caracterstica do sculo 21. Um nmero cada vez maior de questes de polticas pblicas est fora do alcance do governo se ele trabalhar sozinho. Um nmero crescente de resultados pblicos s pode ser alcanado por trabalho em todos os setores e empregando vrios atores como criadores de valor no espao da moderna governana54.

54

Aqueles que trabalham no governo hoje so a primeira gerao de funcionrios pblicos responsveis pelo tratamento de um nmero crescente de questes de polticas pblicas simultaneamente difceis e complexas.

Esses funcionrios esto servindo sem o benefcio de uma moderna estrutura para apoiar a sua tomada de decises e aes. Perspectiva e abordagem diferentes para as reformas do setor pblico so necessrias que vo alm de aperfeioar a eficincia das peas para melhorar a coerncia do todo. Como o governo pode antecipar as questes mais importantes do futuro? Como o pode iniciar aes proativas para reduzir riscos e melhorar a probabilidade de resultados mais favorveis para a sociedade? Como melhor definir uma agenda ambiciosa e aproveitar o poder dos outros para alcanar resultados que promovam o interesse coletivo? Como criar e adquirir novas vantagens comparativas para a sociedade prosperar e adaptar-se mesmo no contexto de circunstncias imprevistas e adversas? Servir no sculo 21 implica reajustamento das funes de governo, organizaes pblicas e servidores pblicos. 2.2 Servindo em um espao pblico ampliado Governar no sculo 21 implica servir em um espao pblico ampliado55. Governos que se valem da autoridade do Estado para agir por conta prpria a fim de imporem solues de polticas percebero que tal prtica insuficiente56. Novas abordagens sero necessrias. Isso requer trabalhar com base em uma definio mais ampla dos resultados pblicos; uma viso expandida do papel do governo e uma apreciao dinmica do domnio da administrao pblica. Conquistando resultados pblicos Uma definio mais ampla dos resultados pblicos contribuiria para a modernizao da administrao pblica como um domnio de prticas e levaria a diferentes reformas do setor pblico. Resultados pblicos so uma combinao de resultados cvicos e de polticas pblicas (Vide Figura 1)57. Ao contrrio das organizaes do setor privado ou da sociedade civil, as organizaes pblicas tm a responsabilidade de alcanar resultados de polticas pblicas e faz-lo de modo que contribua para a construo da capacidade coletiva, a fim de atingir melhores resultados pblicos ao longo do tempo. Resultados de polticas pblicas constrem credibilidade, enquanto os cvicos asseguram a legitimidade. Juntos, eles fornecem uma base de confiana58.

O papel das organizaes do setor pblico atingir os resultados de polticas pblicas

e resultados cvicos de crescente valor pblico.

55

Figura 1: Resultados pblicos As organizaes pblicas tm uma responsabilidade que se estende alm da eficincia de suas atividades. A sua eficcia depende de sua contribuio para a construo da capacidade coletiva de atingir resultados pblicos. Isso tem um nmero de ramificaes:

As organizaes pblicas devem posicionar e controlar sua contribuio no contexto

mais amplo dos resultados do sistema e da sociedade. Resultados societrios no podem ser reduzidos a uma dimenso. Eles incluem fatores como padro e qualidade de vida, equidade intergeracional, bem-estar e satisfao de vida59.

Os administradores pblicos devem explorar como mover a contribuio de sua

organizao ao longo das cadeias de valor, acrescentado das polticas pblicas e resultados cvicos. Elas devem equilibrar melhores resultados das polticas pblicas e melhores resultados civis, em especial quando melhores resultados cvicos constrem a capacidade da sociedade para alcanar melhores resultados pblicos ao longo do tempo.

As organizaes pblicas tm uma responsabilidade especial para melhorar os

resultados cvicos nomeadamente mediante a supresso das barreiras, como por meio da construo de rampas e da criao de plataformas modernas que facilitem o acesso e incentivem os cidados a assumirem um papel reforado na concepo e prestao de servios pblicos e na cocriao de resultados pblicos60. Resultados cvicos desempenham papel fundamental, uma vez que fornecem a base a partir da qual uma sociedade pode aspirar alcanar resultados de polticas pblicas mais ambiciosos61. Resultados cvicos incluem mas no se limitam a uma cidadania ativa comunidades empoderadas e valores cvicos que influenciam o comportamento na sociedade e incentivam a ao coletiva. Eles constrem capital social que contribui para o desempenho
56

geral da sociedade62. Sociedades pacficas com instituies pblicas que trabalham e uma sociedade formada por pessoas capazes e dispostas a colaborarem e superarem suas diferenas esto mais bem-posicionadas para assumir riscos, inovar e adaptar-se a circunstncias imprevistas63. por isso que reformas semelhantes levam a resultados muito distintos em diferentes pases. por isso que alguns pases prosperam diante da adversidade, ao passo que outros no conseguem64. Algumas das prticas atuais e um nmero de sistemas do governo esto agindo como barreiras para alcanarem melhores resultados pblicos. Um compromisso para buscar resultados pblicos expressivos exigiria a transformao de alguns sistemas existentes e o desenvolvimento de outros. Algumas dessas medidas foram previamente discutidas em palestras e publicaes disponveis no stio da NS6 e incluem65:

A necessidade de separar sistemas de controle voltados para a reduo do risco de

problemas de gesto daqueles sistemas de desempenho de informao destinados a melhorar a probabilidade de alcanar melhores resultados; A necessidade de um sistema de responsabilidade compartilhada para resultados em nvel de governo que incentive a cooperao interinstitucional e Uma maior integrao das decises e implementao de polticas com um ciclo de aprendizagem que incentive a inovao e apoie a melhoria contnua. Governo e governana Um nmero crescente de resultados pblicos esto fora do alcance se o governo trabalhar sozinho. Governar no sculo 21 estende-se alm daquilo que o governo pode fazer sozinho e incorpora o que o ele pode fazer com os outros para servir ao bem pblico e ao interesse coletivo. Trata-se de uma busca do equilbrio entre a autoridade do governo e o poder coletivo (vide Figura 2)66. O papel do governo implica uma busca de equilbrio entre a autoridade do Estado e o poder coletivo para fazer avanar os resultados de maior valor para a sociedade.

Figura 2: Governando em busca do equilbrio

57

Sempre haver casos em que o governo estar mais bem-posicionado para agir isoladamente, quando se pode enquadrar o tema e conseguir o resultado almejado por conta prpria. Algumas funes regulatrias so ilustrativas disso (embora sejam frequentemente um passo intermedirio para resultados mais amplos). O governo tambm pode atuar como parceiro. Isto requer responsabilidade compartilhada pelos resultados e mecanismos de resoluo de conflitos67. O governo pode igualmente facilitar e capacitar outros agentes na sociedade, o que requer cuidadosa combinao de incentivos e eficiente quadro regulatrio68. Quanto mais dispersa a tomada de deciso e mais distribudo o exerccio de poder, mais importante se torna o papel de gesto do governo. Esse papel de gesto envolve o monitoramento, a previso e a correo de curso quando o interesse coletivo assim o exige. O governo ser o assegurador do ltimo recurso sempre que o interesse coletivo estiver em jogo. Os governos sempre sero os seguradores de ltimo recurso quando o interesse pblico exigir.

A governana moderna uma busca de equilbrio entre a autoridade do governo e o poder coletivo; e entre as esferas pblicas, privadas e civis, para alcanar resultados de alto valor pblico. Cada escolha tem consequncias que devem ser compreendidas e consideradas na tomada de deciso. O excesso de autoridade do governo cria rigidez e uma sociedade frgil, no dissipa de forma suficiente o poder coletivo e aumenta os riscos sofridos pela sociedade. O desafio para o governo otimizar o uso de sua autoridade para motivar a capacidade coletiva. Isso d origem a uma srie de ramificaes de organizaes pblicas e administradores privados: As organizaes pblicas devem considerar como a escolha do instrumento de poltica afeta a capacidade de alcanar resultados de polticas pblicas e resultados cvicos. A prestao indireta de servios mediante transferncias, crditos fiscais ou o uso de terceiros responsvel pela maior parte dos gastos do governo atualmente69. As organizaes pblicas devem compreender o impacto de ambos os servios diretos e indiretos. Um nmero crescente de programas e servios governamentais so etapas intermedirias para a obteno de resultados de todo o sistema e da sociedade. Para melhorar as decises pblicas, as organizaes pblicas devem compreender a longa cadeia de resultados, que envolve vrias instituies governamentais e mltiplos atores da sociedade. H uma necessidade de reposicionar o papel do governo central para fornecer liderana e garantir a coerncia no espao interagencial e intergovernamental da moderna governana, em que mltiplos atores e vrios nveis de governos esto envolvidos.
58

 H tambm a necessidade de reposicionar o papel dos departamentos de linha como os centros de vastas redes de organizaes, algumas no governo e algumas fora dele, contribuindo para o alcande de resultados comuns de polticas pblicas. A estrutura vertical usada para a comunicao no que se refere ao exerccio de autoridade delegada e ao uso de fundos pblicos deve coexistir com vrias redes para se chegar a resultados alm do alcance de qualquer organizao trabalhando sozinha70. A governana moderna requer infraestrutura moderna de comunicao para compartilhar informaes, cogerir e cocriar. uma condio necessria para a inovao e melhores resultados pblicos71. Confrontados com desafios semelhantes, dois pases podem optar por uma combinao diferente de instrumentos de poltica e um equilbrio distinto entre a autoridade do governo e a confiana na fora dos outros e por boas razes. De incio, as escolhas dependem da misso, das circunstncias, da cultura e da capacidade do governo e da sociedade em cada pas. Em seguida, os governos devem ser capazes de alinhar a adequada combinao de incentivos, apoio e mecanismos de fiscalizao por trs das escolhas que fazem. A definio dos instrumentos de poltica e decises sobre o equilbrio entre o governo e governana altamente contextual e circunstancialmente especfica. Essas escolhas, no entanto, devem ser esclarecidas pela apreciao do leque de opes disponveis e das consequncias que diferentes opes implicam72. Uma maior dependncia sobre o poder coletivo para alcanar resultados pblicos transformaria as prticas atuais. Por exemplo, seria necessrio o reposicionamento dos sistemas de recompensas e de incentivos, incluindo os de remunerao por desempenho (onde existam) para apoiar as prioridades do governo e incentivar conquistas coletivas. O uso de sistemas de compartilhamento de informaes em todos os mbitos do governo reduziria o custo da coleta de dados e incentivaria inovaes73. A legislao departamental deve permitir e facilitar a cooperao externa e entre departamentos em vez de criar obstculos intransponveis. Expandindo possibilidades A administrao pblica acontece num largo espao de possibilidades, que inclui regras, papis e relacionamentos novos e convencionais, encorajando os governos a usarem sua autoridade para fortalecer o poder dos outros e perseguir resultados pblicos que s podem ser alcanados coletivamente (vide Figura 3). Nesse espao expandido de possibilidades, os administradores pblicos, os cidados e outros atores fazem parte de um sistema aberto e dinmico de governana, em que as escolhas so feitas sobre a maneira de a autoridade do Estado ser mais bem utilizada para alavancar o poder dos outros, de forma a alcanar resultados de alto valor pblico. A Figura 3 esquematiza o sistema dinmico. O governo inicia aes por meio de programas e organismos pblicos (linha 1). Enquanto eles aprendem a aproveitar O poder dos outros (linha 2), deparam-se com ampla gama de possibilidades, criando, assim, a perspectiva de alcanar resultados de crescente valor pblico (linha 3).

59

Figura 3: governando em um espao pblico ampliado Ver a administrao pblica dessa forma no diz aos governos o que fazer, mas pode ajud-los a compreender o seu leque de opes e ajudar a esclarecer as consequncias de diferentes escolhas. Isso remove o conforto da crena de que s existe uma melhor maneira de fazer as coisas. Na conjuntura das linhas de fora entre autoridade pblica, poder coletivo e o engajamento dos cidados reside o maior potencial para inovao. onde as questes, os fatores, os recursos e os atores podem se combinar de novas e diferentes formas para impulsionar a sociedade a seguir adiante. onde os avanos e as descobertas poderiam tomar forma. 2.3 Servindo alm do previsvel Governar no sculo 21 implica lidar com questes complexas no contexto imprevisvel da economia global, da sociedade em rede e da frgil biosfera. Os governos so chamados a servirem alm do previsvel. O governo deve ser capaz de proteger e promover o interesse coletivo em circunstncias previsveis e imprevisveis. No passado recente, os governos eram confrontados com ampla gama de riscos e crises que iam desde as pandemias e as crises financeiras aos desastres naturais. Ao mesmo tempo, houve avanos notveis, como o mapeamento do genoma e a ascenso da Web 2.0 e das redes sociais. Desde os anos 1980, o mundo tornou-se muito conectado, interligado e plano74. Problemas locais podem rapidamente tornar-se problemas globais, que impactam localmente. Um nmero crescente de pessoas, grupos e organizaes toma importantes decises em um nmero crescente de lugares. A fragmentao est aumentando75. Com a fragmentao e a interdependncia, vem a incerteza. Cada deciso e ao tem efeito limitado, mas o poder de mltiplas decises que se deslocam na mesma direo pode mudar o curso dos acontecimentos velocidade da
60

luz76. Fenmenos emergentes surgem de uma vasta gama de interaes e de forma repentina e inusitada77. A principal dificuldade dos governos ao enfrentarem questes complexas que as organizaes pblicas no foram concebidas ou estruturadas para lidar com a complexidade e a incerteza. Sua fora est em garantir estabilidade e maior previsibilidade na sociedade e na economia. O que fonte de fora na maioria das situaes pode tornarse deficincia em outras. As organizaes pblicas podem ser resistentes a mudanas e as estruturas de regulamentao existentes podem ter custosas consequncias inesperadas. Basear-se em abordagens tradicionais significa que, quando confrontados com a complexidade, os governos veem a si mesmos em uma posio reativa, incapazes de antecipar-se ou detectar padres emergentes de um cenrio em transformao e, portanto, incapazes de intervir antes do tempo. Os governos tero de melhorar sua capacidade de enfrentarem problemas complexos. Eles precisam da habilidade de explorar, de modo a antecipar e intervir de forma proativa em aes corretivas que podem reduzir os riscos ou melhorar os resultados. Eles tambm devem experimentar e aprender, a fim de ajudar as sociedades a criarem resilincia e adaptar-se s novas circunstncias. Na juno dessas linhas de fora entre autoridade pblica, poder coletivo e engajamento ativo do cidado encontra-se o grande potencial para a inovao.

Os pases com a melhor capacidade de antecipar e tomar aes corretivas tero significativa vantagem comparativa no futuro. Sero mais capazes de inovar, adaptar-se e prosperar em circunstncias imprevistas. Eles estaro mais capacitados para mudar o curso dos acontecimentos a seu favor. Trata-se de um Estado afirmativo, capaz de proteger e promover o interesse coletivo em circunstncias previsveis e imprevisveis. Explorao A maioria dos governos precisa melhorar sua capacidade de antecipao, em funo da vontade de entrar em conversaes exploratrias em todo o governo e fora dele. Quanto maior a abertura, maior a densidade de conexes entre governo e outros atores, e, logo, maior a chance de detectar tendncias e fenmenos emergentes. Alguns governos tm tradio de recolherem informaes, analisarem conjecturas e planejarem cenrios78. Cingapura, por exemplo, usa uma abordagem transversal que combina planejamento de cenrios com anlise de conjecturas e o Reino Unido possui um programa de previso. Muito pode ser aprendido com tais iniciativas. Embora os dados e a tecnologia possam ajudar a antecipar novas tendncias, o conhecimento mais importante no reside nos dados em si, mas nas conversas sobre o assunto na interpretao e percepo moldadas pela linha de questionamento de vrios atores. Trata-se de discernir provveis padres jamais vistos e de extrair significado a partir de informaes difusas e conhecimento imperfeito. O trabalho exige a diversidade
61

de perspectivas decorrentes da interao de mltiplos atores. Suas ideias podem advir de conhecimentos tradicionais, de opinies de especialistas e da memria institucional, e revelam padres que proporcionam uma fonte de conhecimento novo. Esse processo tem importantes implicaes para os governos: - Os governos devem abraar a complexidade e aceitar a incerteza como parte da realidade de governana no sculo 21, alm de reconhecerem que tm papel fundamental a desempenhar na preparao da sociedade para os riscos potenciais e na melhora da probabilidade de alcanar resultados favorveis. - Os governos devem ser capazes de distinguir os problemas difceis, complicados e complexos. Eles so diferentes e requerem tratamento diferenciado. Apesar de os problemas difceis e complicados poderem ser abordados de uma forma mais ou menos convencional, esse no o caso com os problemas complexos ou capciosos. Para tratar de questes complexas, as administraes devem adotar uma abordagem na escala do governo, de modo a capturar informaes de uma ampla variedade de fontes e a facilitar o acesso a uma variedade de atores dentro e fora do governo. A melhor perspectiva sobre os fenmenos emergentes podem no necessariamente residir no governo: ela pode ser encontrada em redes sociais auto-organizadas e nas mltiplas relaes dos cidados em suas comunidades de interesses dispersas local e globalmente79. Para resolver problemas complexos, os governos devem melhorar a sua capacidade de explorar a inteligncia coletiva da sociedade. Cidados e outros atores tm informaes inestimveis e podem fazer previses e conceber solues inovadoras80. - Os governos tm uma responsabilidade especial de assegurar que os cidados se beneficiem do acesso infraestrutura de comunicao do sculo 21. Internet e acesso banda larga so uma necessidade, por exemplo. Os governos capacitam as pessoas a participarem das reas de escolha e a acessarem o conhecimento do mundo. Elas so uma condio necessria para a cocriao de resultados pblicos. (A pobreza no sculo 21 no se limita falta de comida, gua e outros produtos bsicos; trata-se tambm da privao ao acesso ao conhecimento do mundo.)81 A Web 2.0 e outras tecnologias esto dando ao governo os meios para explorar o inteligncia coletiva da nossa comunidade global em rede. No entanto, o progresso nesse quesito no uma concluso que pode ser prevista com exatido. Essas ferramentas sero de limitado uso para a obteno de resultados pblicos, a no ser que os funcionrios participem de conversas com os outros para partilharem conhecimentos e experincias, contribuirem para a contextualizaao das questes e compreenderem melhor a diversidade de perspectivas. O conselho de um especialista em servio pblico profissional para os decisores de poltica no pode ser limitado ao conhecimento que reside no governo. Ele exige uma mistura de conhecimento coletivo e institucional. Envolver os funcionrios pblicos em conversas exploratrias tem de ser conciliado com o princpio do anonimato, que regeu o comportamento dos agentes pblicos em vrios pases no passado. O propsito deste princpio era manter secreto o conselho
62

profissional dos funcionrios para garantir que o debate pblico se focasse na tomada de decises polticas. A questo como preservar tal princpio da melhor maneira, ao passo em que se assegura o acesso dos decisores polticos s melhores informaes e intelligncia disponveis para aumentar a probabilidade de fazer intervenes inteligentes de maneira oportuna. Esse um Estado afirmativo, capaz de proteger e promover o interesse coletivo em circustncias previsveis e imprevisveis. A resoluo dessa questo est no cerne do futuro papel do servio pblico profissional.

O engajamento dos servidores pblicos em conversas exploratrias deve conciliar-se com o princpio do anonimato, o qual regeu o comportamento dos servidores pblicos em vrios pases no passado. Interveno proativa Melhorar a capacidade dos governos em antecipar questes emergentes ou oportunidades o primeiro passo, mas s til se ele proporcionar o desvio ou reduo dos riscos e aumentar a probabilidade de alcanar resultados desejveis. Intervenes proativas exigem o pensamento sobre sistemas para descobrir e compreender as diversas ligaes dentro de sistemas e entre eles. Elas tambm demandam um foco de mdio a longo prazo para introduzir medidas preventivas ou mitigadoras ou, at mesmo, adquirir novas vantagens comparativas. O governo frequentemente prescinde de ambos. No mundo globalizado e interligado do sculo 21, o governo e as organizaes pblicas tm uma responsabilidade especial para explorar o impacto de escolhas polticas nos sistemas, na sociedade como um todo e ao longo do tempo. Reflexo sobre os sistemas A escala e conectividade dos sistemas complexos, das quais a sociedade depende, esto aumentando. Por exemplo, as cadeias de fornecimento que comportam a maior parte dos setores mundiais de alimentos, energia, transportes e comunicao so cada vez mais interligadas. Muitas cidades esto se tornando mais densamente povoadas, requerendo uma dependncia cada vez maior dos sistemas globais para fornecer os recursos para operar e prosperar82. A economia, a demografia, o meio ambiente, a energia e o fornecimento de alimentos so sistemas globais cada vez mais interligados e essenciais para o bem-estar das pessoas83. medida que aumenta a conectividade, novas oportunidades so criadas, mas a probabilidade de que haja grandes falhas tambm aumenta. A literatura fala das robustas, porm frgeis , redes84.
63

A crescente integrao e conectividade de sistemas complexos significa que a reflexo sobre sistemas criticamente importante para as intervenes inteligentes. As falhas de polticas pblicas ocorrem quando as decises polticas so feitas a partir de uma perspectiva afunilada e deixam de apreciar os vnculos entre sistemas sociais, fsicos e econmicos. Um exemplo bem conhecido uma poltica pblica destinada a incentivar a produo de etanol como um substituto de petrleo, sem considerar (ou entender) as ramificaes do uso do solo, de abastecimento de gua e dos preos alimentos.

Falhas de polticas pblicas ocorrem quando decises polticas so feitas por uma perspectiva estreita e deixam de apreciar as ligaes entre sistemas sociais, fsicos e econmicos. Um viso de longo prazo Com questes complexas, os riscos podem surgir durante um longo perodo, abrangendo anos, dcadas... Ou mais. Um dos desafios mais difceis para os funcionrios pblicos estabelecer prioridades que equilibrem os imperativos polticos de curto prazo com as necessidades e as oportunidades de mdio a longo prazo. O foco de curto prazo das empresas e outros atores da sociedade pode desencorajar a preveno de alguns riscos a longo prazo, exacerbar outros e evitar a possibilidade de capturar algumas oportunidades emergentes. Fatores sociais e culturais podem tambm desempenhar papel importante, facilitando ou inibindo a interveno precoce. Indivduos e comunidades variam em sua cultura de risco e em seu grau de averso a ele. A manuteno de um enfoque de longo prazo particularmente difcil quando os riscos s podem ser evitados ou os benefcios s podem ser concretizados mediante a imposio de custos a curto prazo para a sociedade. Alguns pases adotaram medidas para definir prioridades de longo prazo. Por exemplo, a comisso multipartidria do parlamento finlands para o futuro parece estar pelo menos 10 anos frente. O trabalho dos acadmicos nacionais dos EUA por meio do seu Conselho Nacional de Pesquisa tambm digno de nota. Muito poderia ser aprendido com essas experincias. No final, responsabilidade do governo definir prioridades. As boas administraes devero chegar a um acordo sobre aes de curto prazo e decises que ajudaro a sociedade a adaptar-se e a prosperar no mdio e longo prazo mais frequentemente que outras. A discusso pblica em um clima de abertura pode ajudar a forjar um amplo consenso eaumentar a conscincia e a tolerncia pblica em relao ao fardo de curto prazo em troca de algum ganho a mdio e longo prazo. Desenvolver novas capacidades ou adquirir novas vantagens comparativas para a sociedade adaptar-se e prosperar em circunstncias mutantes pode exigir anos de esforo sustentado. Os resultados podem tornar-se visveis apenas ao longo do tempo, mas faz uma diferena significativa no longo prazo.

64

Trabalhando em escala Finalmente, a agilidade de trabalhar em vrias escalas (e por meio delas) ir aumentar a probabilidade de sucesso das intervenes preventivas. Problemas complexos podem manifestar-se em vrias escalas e atravessar diferentes escalas. Eles podem restringir-se a nvel local por um longo tempo antes de assumir uma forma mais perigosa, com potencial de globalizao. Algumas questes evoluem lentamente antes de chegarem a um ponto de inflexo. A questo local sob a responsabilidade das autoridades em dado momento poder tornar-se , em outro, um problema global que requer a interveno dos governos nacionais e organizaes internacionais. As pandemias, por exemplo, primeiramente se manifestam em nvel local antes de adquirir potencial globalizante; um conflito local pode tornar-se um regional que exija interveno da comunidade internacional. Os governos em geral trabalham em escala nica (municipal, subnacional ou nacional), de acordo com sua competncia constitucional e o mandato do eleitorado. Os governos precisam desenvolver novas formas de cooperao entre eles, de modo a garantir aes coordenadas e a intervir ao nvel mais factvel consecuo dos resultados desejados. Experimentao e testes-piloto em pequena escala podem acelerar o aprendizado e ajudar a moldar uma resposta poltica mais completa. Adaptao No obstante os esforos dos governos e dos cidados para explorar, inovar, prevenir, antecipar-se ou fazer ajustes, acontecimentos imprevistos surgiro e choques imprevisveis ocorrero. O papel dos governos no sculo 21 estende-se para a construo da resilincia das respectivas sociedades para adaptar-se, absorver os choques, aceitar a mudana e prosperar em circunstncias previsveis e imprevisveis. Ideias sobre como o governo pode estimular a resilincia tm sido desenvolvidas desde os anos 1990, particularmente no que diz respeito gesto de crises, segurana e preparao para emergncias85. Os campos de estudos da ecologia e do meio ambiente, que tm um histrico mais longo de pesquisas sobre resilincia, so boas fontes de inspirao86. Alguns impactos podem ser previstos, mesmo que apenas como probabilidades. Construir resistncia implica planejar, prevenir e antecipar-se a esses choques, alm de identificar e mitigar as principais vulnerabilidades associadas a eles87. Alguns choques no podem ser previstos, evitados ou mitigados. Alm disso, a mudana inevitvel e pode ser saudvel, ainda que os benefcios e os custos venham a ser distribudos desigualmente88. Adiar mudanas pode aumentar o risco de crises de grande escala posteriormente89. O papel do governo estende-se para promover a resilincia da sociedade, o que significa construir a capacidade coletiva para aprender e adaptar-se, e garantir uma distribuio mais equitativa dos riscos. A resilincia no pode ser alcanada por indivduos, organizaes ou governos trabalhando sozinhos90. Sociedades resilientes tm pelo menos duas caractersticas importantes:

65

 Uma cidadania ativa, composta de uma massa de pessoas crticas com motivao, habilidades e confiana suficientes para tomar as medidas que atendam s necessidades de suas comunidades; e slidas redes de grupos da comunidade com a capacidade de reunir ampla gama de pessoas para identificar as necessidades da comunidade e mobilizar recursos como apoio a solues comuns91. Estas aptides so desenvolvidas com experincia e prtica. Uma abordagem participativa das decises de polticas pblicas e implementao de polticas ajuda a construir a capacidade de adaptao coletiva. A participao do pblico, o envolvimento do cidado e abordagens de governana compartilhada fornecem poderosos reforos para a resilincia, especialmente se as abordagens encorajam aes e tomadas de deciso no nvel da comunidade92. Lidar com problemas em nvel local tambm previne que os problemas se recrudesam e alastrem para todo o sistema social at que se tornem crises de grande magnitude93. A resilincia e a capacidade de adaptao desenvolvem-se a partir da experincia e da prtica aprendida94. Elas tomam forma com base nos laos e relaes construdas ao longo do tempo entre pessoas, organizaes, comunidades e governos que aprenderam a trabalhar juntos e a contar uns com os outros. A resilincia baseia-se no estoque de confiana, compreenso mtua, conhecimento e know-how, que permite s pessoas agir, aprender, adaptar-se e evoluir coletivamente95. Os governos podem fazer muito para construir a capacidade de adaptao dos cidados e comunidades. Experimentao e testes-piloto em pequena escala podem acelerar a aprendizagem, incentivar a inovao e ajudar a moldar uma resposta poltica mais completa. Apoiar eventos pode melhorar o aprendizado coletivo. Acelerar a transferncia de conhecimento e know-how entre os atores pode facilitar a adaptao. Teoricamente, os administradores pblicos tambm podem fazer muito para melhorar a capacidade de adaptao de suas organizaes mediante a manuteno de um nvel estratgico de redundncia e dedicao de recursos para a experimentao, pesquisa e inovao. Eles podem criar espaos seguros ou incubadoras que oferecem ambiente hospitaleiro para a experimentao e inovao. Na prtica, esses recursos so muitas vezes os primeiros alvos de cortes, quando a necessidade de reduo de despesas aparece, e isso ocorre mesmo em pases onde a retrica sobre a necessidade de inovao e renovao no servio pblico a mais intensa. Nenhuma organizao privada que depende de conhecimentos e ideias poderia durar sem uma forte funo depesquisa e desenvolvimento. Nenhuma instituio tem potencialmente mais impacto sobre o desempenho futuro de um pas ou sobre o bemestar dos cidados do que as organizaes pblicas. H uma necessidade de investimento em setores destinados a servir ao bem pblico e ao interesse coletivo. Finalmente, o fato requer uma apreciao de que menos governo no se equipara a melhor governo um capaz de servir ao interesse coletivo em circunstncias previsveis e imprevisveis. A resilincia no pode ser adquirida por indivduos, organizaes e governos trabalhando sozinhos.

66

2.4 Servindo no sculo 21 A Administrao Pblica e a maioria das instituies pblicas nasceram entre o final do sculo 19 e o incio do20 perodo caracterizado pela revoluo industrial, pela ascenso das burocracias profissionais e especialistas e pela influncia da gesto cientfica. O contexto encorajou a codificao e a padronizao, alm da produo e consumo em massa. Igualmente, contribuiu para grande progresso e realizaes significativas. A abordagem para a resoluo de problemas incentivou a especializao. Isso levou a vrias separaes entre o mercado e o Estado, os governos e os governados, a poltica e a administrao. A abordagem inclua a separao entre o aconselhamento de polticas pblicas, a deciso poltica e a implementao de polticas pblicas, alm de uma delimitao rigorosa do papel de rgos pblicos associados a um tambm rigoroso regime de prestao de contas para o exerccio da autoridade e para o uso dos fundos pblicos. Essa tcnica particularmente relevante para o desempenho eficiente das tarefas previsveis em um ambiente relativamente estvel. O modelo de servio pblico do ps-guerra foi baseado em uma prestao de servios pblicos profissionais para os cidados. Melhores cuidados de sade significavam mais hospitais, melhor educao... mais professores, ruas mais seguras... maior policiamento. Em todo o mundo, os governos esto se esforando para adaptarem-se s rpidas mudanas do quadro da sociedade moderna e dos imperativos de servir no sculo 21. A luta nada mais que uma nova explorao de como reconectar instituies pblicas, o processo poltico e o domnio pblico em expanso. Os governos so confrontados imediatamente com a dificuldade de transformaao da era industrial para a era da informao, de um modelo mecanicista de organizao para um modelo organicista, com nfase na conectividade, de um modelo de produo baseado no servio aos cidados para a criao de valores com os cidados. A sade e a segurana pblicas, uma populao educada dependem tanto (e talvez mais) do papel ativo de mltiplos atores e da contribuio ativa dos cidados em casa e em suas comunidades quanto das aes do governo. Alm disso, essas consequncias esto interligadas. A administrao pblica est tomando forma em um espao de possibilidades em expanso. Os funcionrios pblicos, cidados e outros atores formam parte de um sistema dinmico de governana, em que as escolhas so feitas de forma a contribuirem ou impedirem a obteno de resultados pblicos e em que as aes de cada ator condiciona o comportamento dos outros. O ciclo evolutivo de administrao pblica A administrao pblica est tomando forma em um ecossistema de complexos sistemas interrelacionados, que coexistem e onde dimenses sociais, econmicas, culturais, tcnicas e globais influenciam uma outra96. As instituies pblicas evoluem com a sociedade, e contribuem para a evoluo dela. Olhar para a administrao pblica dessa forma oferece uma maneira diferente de pensar sobre o papel do governo e uma forma alternativa de ver o mundo. Ela pode

67

ajudar os governos a explorarem novas formas de obteno de resultados pblicos, novos tipos de relacionamentos e novos modelos organizacionais. Pode ajud-los a descobrirem as vrias facetas de uma narrativa emergente da administrao pblica mais bem-alinhada com a realidade de servir neste sculo e mais capacitada para apoderar-se das ideias e da sabedoria que a experincia proporciona. A administrao pblica incorpora histria, tradies e convenes. Inclui o respeito ao Estado de Direito, ao devido processo legal, responsabilidade pelo exerccio do poder e pelo uso de fundos pblicos, e uma expectativa de que os titulares de cargos pblicos demonstraro probidade, integridade e imparcialidade. Juntos, esses e outros fatores contribuem para a edificao da capacidade institucional do Estado. As instituies pblicas sustentam o aparato estatal no que diz respeito a fazer cumprir as leis e os impostos, e a gastar sem vazamentos ou corrupo. Elas garantem um adequado grau de separao entre os poderes Executivo, Legislativo e Judicirio; elas agem de uma forma que merece a confiana do pblica. Isso representa a base slida para uma sociedade funcionar bem. Instituies proveem a sociedade com uma constituio normativa e incorporao dos sistemas sociais que tem evoludo lentamente ao longo do tempo. As instituies conservam os aspectos que a sociedade considera dignos de conservao. Elas contribuem para a estabilidade e reduzem a incerteza. Construir organizaes pblicas slidas leva anos; mant-las e proteg-las um processo que nunca termina. Elas evoluem lentamente, e assim deveriam. As instituies pblicas dependem dos organismos pblicos para alcanarem resultados, e devem ser capazes de mudar rapidamente e, pelo menos, acompanhar as mudanas na sociedade.Os rgos pblicos precisam cumprir sua misso, apoiar as prioridades em transformao do governo e explorar novas e melhores formas de alcanar resultados pblicos. As instituies Quando as organizaes esto imobilizadas em um modelo fixo a despeito das mudanas em torno delas, elas tornam-se vtimas de uma armadilha de rigidez, em que elas usam toda a sua energia para preservar o status quo, a um custo cada vez maior para a sociedade; ou em uma armadilha de pobreza em que nenhum recurso reinvestido para adaptar-se e renovar. Sua relevncia diminui. O desafio constitui-se em descobrir como as instituies pblicas e organizaes que contribuem para a estabilidade tambm podem ser usadas para reduzir os riscos associados explorao de um territrio desconhecido. Como as organizaes podem ser usadas como base para explorar ideias inovadoras, tornando-se plataformas para a colaborao e a mobilizao de outros atores como criadores de valor97? Como combinar de novas formas os sistemas abertos e fechados, espaos pblicos e privados, colaborao e comrcio98? O modelo de organizao pblica no futuro deve ser fechado em alguns aspectos para conservar valores pblicos. E deve ser aberto em outros para integrar e explorar o poder de novas ideias a fim de servir aos cidados como usurios e capacitar-lhes como cocriadores. Aps a prescrio do sculo XX para os gestores planejar, organizar, dirigir e controlar, o ciclo virtuoso da moderna governana no sculo 21 pode ser o de , pesquisar, adaptar, conservar e explorar. (Vide Figura 4)
68

A administrao pblica est tomando forma em um espao pblico ampliado e em um espao de possibilidades em expanso.

Figura 4: A administrao pblica como um sistema adaptativo

O desafio consiste em descobrir como instituies e organizaes pblicas que contribuem para a estabilidade tambm podem ser utilizadas para reduzir os riscos associados explorao de um territrio desconhecido.

69

70

Parte 3: Em busca de um novo quadro normativo

Ao longo de 2010, o focofoi no aprofundamento, enriquecimento e continuao do debate das ideias, conceitos e argumentos relacionados ao Projeto Nova Sntese. Tal mtodo foi desenvolvido por meio de trs estratgias principais: um programa de pesquisa, incluindo estudos de caso; uma srie de mesas-redondas internacionais; e dilogo contnuo e deliberao. Os trabalhos resumidos neste documento ajudaram os participantes a entrarem na discusso por meio de qualquer uma dessas vias. Os coordenadores do pas foram os patrocinadores do projeto em 2010. Eles lideraram em tarefas de pesquisa, desenvolveram estudos de caso, organizaram mesasredondas internacionais, bem comoincentivaram o dilogo e deliberao dentro e fora da Rede NS6. A equipe do projeto, por sua vez, desviou a ateno para prestar apoio e feedback rede. Ela tambm tentou sintetizar e refletir de volta para os participantes as principais concluses que surgiram. 3.1 Programa de pesquisa Com base no programa de pesquisa descrito na primavera de 2009, os pases membros estabeleceram planos levando em conta seus interesses e capacidades fundamentais e comearam o trabalho. Esses esforos deram frutos ao longo de 2010, alimentando a discusso e o debate das mesas-redondas internacionais e contribuindo para o resultado geral. Os planos de pesquisa de cada pas esto esboados abaixo. Austrlia A parceria na Austrlia buscou tarefas de pesquisa em trs reas essenciais, que incluram explorar as ramificaes da escolha dos instrumentos de polticas incumbidos ao governo e da entrega de resultados pblicos; rever os esforos de engajamento dos cidados e os resultados que podem advir disto; e explorar conceitos e ideias que possam orientar os profissionais que esto trabalhando em condies de complexidade e incerteza. A Austrlia contribuiu com dois estudos de caso aprofundados. Um examina a Autoridade de Recontruo e Recuperao de Matas Incendiadas do estado de Victoria,
71

agncia formada aps incndios florestais devastarem vrias comunidades e matando 173 pessoas em 2009. Por meio das lentes de emergncia e resilincia, esse estudo de caso foca-se em como o governo pode trabalhar com os cidados e as comunidades para recuperar-se de uma catstrofe natural devastadora. O segundo estudo de caso discorre acerca dos acordos financeiros intergovernamentais do governo australiano. Atravs das lentes de desempenho e de emergncia, ele explora as implicaes do desenho institucional, governana, medio de desempenho e fora de trabalho, e as capacidades da fora de trabalho no desempenho dos governos em situaes previsveis e imprevisveis. Brasil Dada a histria nica da governana do Brasil e suas atuais ambies e desafios, a parceria brasileira se concentrou na forma como os governos tm implementado a gesto de desempenho e reportado prticas em vrios nveis agncia, sistema, sociedade e como isso incentiva os profissionais a posicionarem as contribuies de suas organizaes, identificando prticas bem-sucedidas na gesto de redes definidas dentro e fora do governo na prestao de servios pblicos, alm de buscar prticas em que o engajamento do cidado, a governana participativa e o capital social contribuem para a resilincia. A parceria brasileira contribuiu com dois estudos de caso. O primeiro concentra na construo do Sistema nico de Sade; e o outra analisa a implementao do Bolsa Famlia. Ao analisar esses projetos pela lente do cumprimento, desempenho, emergncia e resistncia, os estudos de caso contribuem para uma compreenso de como a inteligncia coletiva e a inovao social podem contribuir para enfrentar os complexos problemas pblicos. No caso da Sistema nico de Sade, o caminho da inovao coletiva partiu da sociedade civil para o governo; com o Bolsa Famlia foi o caminho inverso. Canad A parceria canadense selecionou trabalhos de pesquisa que se relacionaram estreitamente com a mesa-redonda internacional sobre obteno de resultados sociais e cvicos que o pas ir sediou. A parceria explora a forma como os governos tm implementado prticas de relatrios de desempenhos em todo o sistema e sociedade e como os profissionais posicionam o trabalho de suas organizaes nesses sistemas de informao. O pas tambm investigou como os governos tm feito ajustes de responsabilidade compartilhada e de partilha de riscos quando vrios setores esto envolvidos na produo de resultados pblicos. O Canad forneceu dois estudos de caso em profundidade. Um se focou na Parceria Estratgica para a Falta de Moradia, programa baseado na comunidade que incorpora abordagens locais e parcerias intergovernamentais para fornecer alojamento condio prvia para resultados socioeconmicos e para participao integral na sociedade por cidados com uma mistura complexa das desvantagens sociais e econmicas. O outro estudo incide sobre imigrao e colonizao, em particular, o reconhecimento de

72

credenciais externas e o impacto dessa questo sobre a integrao do mercado de trabalho. Ambos os estudos abordam os resultados de polticas pblicas no mbito do sistema e da sociedade luz dos arranjos de governana colaborativa em mltiplos nveis. Holanda A Holanda traou um programa que se concentra principalmente nas questes de emergncia e resilincia na governana e administrao pblica. Isso incluiu explorar os principais conceitos e ideias sobre como ajudar os profissionais a confrontarem questes pblicas complexas, e sobre como as organizaes pblicas podem tornar-se mais geis e responsivas. A proposta holandesa tambm investiga as habilidades, competncias e sistemas que melhoram a capacidade dos profissionais e das organizaes pblicas de antecipar questes pblicas emergentes. Para esses fins, a Universidade Erasmus produziu artigo de reviso sobre a emergncia e administrao pblica. O estudo trata de conceitos tericos como a capacidade de antecipao, bricolagem, estratgia emergente e incrementalismo lgico. Ele tambm discute as relaes entre emergncia em um contexto do setor pblico e cumprimento, desempenho e resilincia. A Holanda conduziu uma srie de estudos de caso. O primeiro se concentra em Casas de Abrigo do Governo, espaos de prestao de servios em que a segurana e as instituioes pblicas e no pblicas compartilham informaes e conhecimento em direo ao objetivo comum de segurana pblica. O pas constatou que as Casas de Abrigo do Governo representam um exemplo til de novas formas de antecipar e tratar questes emergentes de segurana pblica e se elas correspondem s expectativas de desempenho e cumprimento. O outro caso abrangeu os Programas Ministeriais, em que colaboraes formais entre vrios ministrios so organizadas em torno de temas transversais. Ele investiga se os ministrios representam formas teis de criar um governo mais antecipativo e sensvel e se eles melhoram o desempenho. Esses estudos contribuem para um entendimento de como a inteligncia coletiva e a inovao social podem ser aproveitadas para abordar complexas questes pblicas. Outro estudo de caso sobre a Renovao Urbana de Rotterdam e dois minicasos sobre o engajamento do cidado ilustraram como o governo holands usa da sua autoridade e recursos para capacitar os indivduos e comunidades a serem mais resistentes face a questes complexas. Cingapura Cingapura concentra a maior parte dos seus esforos em pesquisas relacionadas emergncia e resilincia, que tm exercido fascnio sobre eles por algum tempo. O pas contribuiu para trabalhos sobre inteligncia coletiva e inovao do setor pblico, como os governos trabalham por meio de redes, o papel do capital social e redes comunitrias; e as competncias e os sistemas necessrios para a construo da capacidade do governo na gesto da complexidade.

73

Cingapura calaborou com dois estudos de caso. Um abordou a resposta do pas ao vrus H1N1, situao queno foi apenas uma emergncia de ateno sade, mas tambm de impacto, afetou o turismo e a economia. Sob a perspectiva da emergncia e da resilincia, o pas explorou a maneira como o governo em geral operou com informao imperfeita e em um ambiente imprevisvel e complexo e a natureza dos esforos coletivos da comunidade internacional, redes sociais e indivduos cidados. O segundo caso fala da colaborao do Servio Penitencirio de Cingapura com a rede ao comunitria para a reabilitao de ex-reclusos (Care), a qual comporta as principais agncias comunitrias e governamentais responsveis pela reabilitao e reintegrao dos ex-agressores. Esse estudo analisa como um rgo estratgico executor do direito aproveitou as redes sociais e os cidados engajados para melhorar taxas de reincidncia. Ele ilustra uma perspectiva alargada do governo (desde a atuao isolada at o aproveitamento do poder da sociedade) para otimizar tanto resultados sociais quanto cvicos. Reino Unido A parceria com o Reino Unido teve interesse sobretudo nas complementaridades, tenses e contradies existentes entre as ideias e prticas associadas ao cumprimento, desempenho, emergncia e resilincia na administrao pblica, e como otimizar o sistema de administrao pblica que incorpore todos os quatro. Dois estudos de caso deram vazo a esse interesse. O primeiro, sobre a sade e a obesidade em crianas, aborda as tenses entre um sistema de sade centralizado e orientado produao, que enfatiza o cumprimento, e a necessidade de promover resultados em sade, incluindo mudana de comportamento para a promoo de pessoas saudveis e resilientes. O estudo explora as adaptaes e transformaes necessrias para promover resultados de sade e pessoas saudveis e resilientes. Um segundo estudo observa um programa revisitado do Ministrio da Justia voltado para a situao de risco dos jovens e de suas comunidades em Swansea. Valendo-se das teorias sobre cumprimento, desempenho e resilincia, o caso foca o excesso de nfase sobre o cumprimento que pode existir em tais programas e como isso pode levar a uma falta de nfase no desempenho e na resilincia da pessoa e da comunidade. 3.2 Mesas-redondas internacionais Ao longo de cinco mesas-redondas internacionais, especialistas mundialmente renomados e profissionais sniores de vanguarda reuniram-se para dar substncia prtica a uma nova sntese da administrao pblica. Para aprofundar e enriquecer a sntese, os especialistas exploraram os temas do Projeto Nova Sntese em um espao seguro, que promovesse a livre troca e a cocriao. Entre os impulsos estratgicos do Projeto Nova Sntese, as mesas foram espaos para a expresso plena da colaborao internacional. Elas examinaram, de forma sistemtica, as questes temticas centrais para o Projeto Nova Sntese. Pensadores e profissionais renomados exploraram as pesquisas e estudos de caso e buscaram determinar os resultados que pudessem formar a base de trabalhos futuros.
74

As mesas-redondas foram sequenciadas de modo que os conhecimentos decorrentes delas fosse, cumulativos. Relatrios foram produzidos a partir de cada mesa-redonda e disponibilizados em tempo real para que os participantes pudessem se preparar.. Essas encontros foram uma jornada disciplinada de descoberta e de cocriao e podem pode se tornar uma fonte de inspirao para a forma como a investigao coletiva conduzida. Mesa-redonda 1: Emergncia e resilincia - significativas implicaes, prticas e princpios Haia, 24-26 de Maro de 2010 Os governos so cada vez mais requisitados a servir em circunstncias altamente complexas e incertas, em que as questes pblicas regularmente surgem como surpresas e exigem respostas igualmente instatneas. Isso transforma o papel do governo e a relao entre governo e sociedade. Enfatiza a necessidade de abordagens mais geis, inovadoras e adaptveis sobre a governana e a administrao pblica. A mesa-redonda explorou o significado de emergncia para a administrao pblica e como so as abordagens emergentes na prtica. Abordou a resilincia, a que o conceito diz respeito na administrao pblica e como ela pode ser promovida na sociedade. Tambm observou como redes sociais, inteligncia coletiva, inovao social e outras prticas relacionadas podem ajudar o governo a antecipar-se aos desafios, fazer intervenes inteligentes e adaptar-se s mudanas, e como tais prticas podem ajudar o governo no relacionamento com os cidados e outros atores de novas maneiras para alcanar melhores resultados pblicos e criar resistncia coletiva. A mesa discorreu sobre as implicaes desses conceitos e prticas para os governos, organizaes pblicas, servidores pblicos e resultados pblicos. Por fim, buscou princpios orientadores que possam ajudar aos profissionais que servem em circunstncias complexas e incertas. Mesa-redonda 2: Resultados pblicos sociais e cvicos Ottawa, 4-5 Maio, 2010 A busca por resultados pblicos cada vez mais exigente e multidimensional. Ela envolve, ao mesmo tempo, questes e intervenes em nvel local, regional, subnacional, nacional e global. Os administradores pblicos precisam interagir mais extensivamente com outros dentro e fora do governo para construir a capacidade no governo e na sociedade de alcanar resultados ao nvel do sistema e da sociedade. A mesa-redonda explorou as maneiras pelas quais o governo pode comportar tanto resultados em nveis micro quanto resultados de todo o sistema e da sociedade, incluindo a prosperidade econmica, o bem-estar, a satisfao de vida e a equidade intergeracional. Tambm apontou aquilo que, aprendido na prtica, pode reforar a mencionada versatilidade. O encontro examinau a atual experincia, pesquisa e prtica sobre quando e como envolver os cidados e as comunidades a fim de melhorar os resultados pblicos. E olhou para os trade-offs e princpios envolvidos que podem servir de apoio s aes dos profissionais em relao ao engajamento do cidado e da comunidade.
75

Abordou os impedimentos para atingir melhores resultados pblicos e as possveis transformaes necessrias. Isso inclui formas de separar os regimes de controle dos regimes de gesto do desempenho e os meios para criar sistemas de responsabilidade compartilhada dos resultados do sistema e da sociedade para ajudar a moldar uma agenda de poltica pblica que possa ser amplamente aceita e perseguida. Na ocasio, foi aprofundado pensamento tradicional e prticas institucionais que mantm uma rgida separao entre servidores pblicos profissionais, funcionrios pblicos e autoridades polticas ou eleitas podem ser revisto, de modo a traz-lo para um ciclo de aprendizagem mtua a fim melhorar os resultados pblicos. Mesa-redonda 3: Governana no sculo 21 usando a autoridade do governo e o poder coletivo Rio de Janeiro, 13-14 de Julho, 2010 A governana no sculo 21 deve acomodar um espao pblico ampliado em que o interesse coletivo possa ser visto de maneira dinmica e complexa. Por meio de suas vozes e aes, diversos atores de toda a sociedade ensejam uma expresso coletiva de interesse que informa o uso da autoridade do Estado e recursos, os quais, por sua vez, podem ser usados para alavancar as ideias coletivas e apoderar diversos outros atores da sociedade de forma a atingir resultados pblicos. Com base nas atuais pesquisas, experincias e prticas na governana moderna, a referida mesa-redonda explorou a maneira como um espao pblico ampliado poderia ser acomodado e como a autoridade do Estado e os recursos podem ser utilizados para alavancar o poder coletivo. Observou quais os efeitos dessas prticas de governana com respeito aos resultados pblicos e as implicaes dessas para o governo, as organizaes pblicas e os servidores pblicos. A mesa descreveu as ramificaes do uso da autoridade do governo e os recursos para engendrar o poder coletivo, em particular o significado da liderana/papel de tutela, como este pode ser mais bem aproveitado e quais as implicaes para as relaes entre os governos, com o setor privado e com a sociedade civil no que diz respeito necessidade de antecipar, ajustar e assegurar a partilha equitativa de riscos. Por fim, assinalou os princpios orientadores que guiam as aes dos titulares de cargos pblicos na tomada de decises e iniciativas. Mesa-redonda 4: Preparando o governo para servir alm do previsvel Cingapura, 21-22 de setembro de 2010 Os governos servem em um contexto cada vez mais imprevisvel: eles enfrentam questes pblicas, cujos resultados so incertos. Como consequncia, eles precisam melhorar a capacidade de antecipar tendncias, riscos e oportunidades para iniciar intervenes proativas. Eles tambm precisam reforar as capacidades deles e da sociedade de inovar e adaptar-se, de modo a aumentar a probabilidade de alcanar resultados favorveis. Com base em experincias passadas e em prticas de liderana, essa mesa-redonda examinou a maneira pela qual os governos podem aumentar sua capacidade de antecipao e as implicaes de melhorar a capacidade de antecipao para o centro dos governos e para os departamentos.
76

Melhorar a capacidade antecipativa implica o dever dos funcionrios do governo de engajarem-se em mltiplas conversas exploratrias dentro e fora do governo para beneficiar-se da inteligncia coletiva, estruturar questes e entender melhor a perspectiva dos outros sobre as novas tendncias. A mesa-redonda enfatizou os desafios que que o processo apresenta para o governo e os funcionrios pblicos e como eles podem ser superados. Discorreu sobre como a experimentao, os projetos-piloto e microintervenes em nveis locais podem acelerar o aprendizado coletivo e estimular a inovao. O evento analisou quando e como essas e outras medidas relacionadas podem contribuir para a capacitao com o intuito de atingir melhores resultados pblicos e quais princpios podem orientar o trabalho dos titulares de cargos pblicos a esse respeito. Com base nos resultados das trs primeiras rodadas, a mesa-redonda tratou da forma como os governos podem construir a resilincia e a capacidade adaptativa da sociedade. E analisou a que se assemelha um governo que capaz de antecipar e explorar um territrio desconhecido, que foras-chave seriam necessrias para a confiana nos mbitos das instituies pblicas, organizaes pblicas e agentes dentro e fora do governo para reduzir riscos e incertezas. Mesa-redonda 5: A Nova Sntese e implicaes das reformas e renovaes no setor pblico Londres, 16-18 deNovembro de 2010 A estrutura conceitual da nova sntese esboa um futuro da governana e da administrao pblica, que inclui a continuidade e a mudana profunda. Uma nova sntese, portanto, tem implicaes significativas para a reforma do setor pblico e para a renovao. A mesa-redonda investigou como as ideias e prticas abordadas no Projeto Nova Sntese servem para descrever sistemas dinmicos e integrados de governo e governana; como vrios sistemas devem trabalhar juntos no futuro, as tenses, contradies e complementariedades que existem entre sistemas e como elas podem ser conciliadas na teoria e na prtica para produzir resultados de maior valor pblico daqui para frente. O encontro tambm examinou o significado das ideias expressas no Projeto Nova Sntese para o governo no sculo 21 o que permanece inalterado e o que novo. E estudou as potenciais ramificaes para as agendas de reforma do setor pblico e quais novidades os administradores pblicos precisam conhecer e serem capazes de assumir como consequncia. 3.3 Dilogo e deliberao Ao longo de 2010, aqueles em torno da Rede NS6 necessitaro aprofundar a discusso, o debate e a deliberao sobre o que o futuro reserva para a governana e a administrao pblica a fim de elaborarem uma narrativa coerente e criarem uma estrutura conceitual atualizada que possa orientar os profissionais de forma confivel na atualidade.
77

As rodadas internacionais representam um dos principais meios de fazer isso. Os pases membros se valem de uma variedade de meios para estimular o dilogo e a deliberao em casa e para capturar e compartilhar suas descobertas com a rede. A parceria da Austrlia, por exemplo, implementou uma srie de mesas-redondas para os profissionais. Ela estruturou um comit consultivo de acadmicos e profissionais seniores para servir como uma caixa de ressonncia, dirigir o trabalho e ajudar a envolver outras pessoas. Em Cingapura e no Brasil, a Faculdade de Servio Civil e a ENAP compartilharam ideias em sala de aula. O Ministrio e o Instituto no Reino Unido da Holanda consultaram lderes em suas organizaes de um forma contnua. Outro canal de dilogo a rede eletrnica que os membros tm disposio e que apresenta todas as ferramentas Web 2.0, necessrias para a discusso, o debate, a cocriao e a coproduo virtuais. Espera-se que a plataforma se torne cada vez mais central para o trabalho. Concluso Em um esforo para superar o isolamento entre professores universitrios e profissionais, o Projeto Nova Sntese fornece um caminho diferente para conduzir pesquisas em administrao pblica. Ele prossegue uma abordagem em tempo real para validar ideias e argumentos. A esperana que essa abordagem reforce a atemporalidade das pesquisas em administrao pblica e apresente uma forma til de melhorar os vnculos entre acadmicos e servidores da administrao pblica. Este trabalho dedica-se aos profissionais da administrao pblica. O objetivo proporcionar-lhes uma narrativa acompanhada de exemplos poderosos que os ajudem a enfrentar os desafios de servir ao bem pblico e ao interesse coletivo no sculo 21. Essa a lente atravs da qual o projeto deve ser avaliado. O Projeto Nova Sntese entrou em sua fase mais emocionante. Nela, alguns dos melhores acadmicos de administrao pblica acompanhaam alguns dos melhores profissionais da rea em um exerccio de cocriao mediante uma serie de mesasredondas. O trabalho de aprofundamento e enriquecimento do Projeto Nova Sntese em 2010 foi difcil, porm gratificante. Faz-lo com sucesso e faz-lo bem significou que os membros da Rede NS6 proporcionaram o devido apoio queles dispostos a arcarem com a responsabilidade de servir o interesse coletivo e o bem pblico no sculo 21. O trabalho da Rede est a servio daqueles que servem. A Nova Sntese um trabalho em andamento. Ns sabemos como a histria comeou. Alguns foram convidados a melhorar a linha da histria. Mas espera-se que muitos agora participaro de um crculo em expanso de colaboradores, compartilhando conhecimentos e o poder da experincia.

78

Nota
* Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad. 1 Don Kettl, The Transformation of Governance Public Administration for Twenty-First Century America. (Baltimore, MD: The Johns Hopkins University Press, 2002). Kettl, 2002; Janet V. Denhardt, and Robert B. Denhardt, The New Public Service, Serving, not Steering. (Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2003); Stephen P. Osborne, The new public governance Public Management Review, 8(3) (2006): 377-87. Consulte tambm NS6 Project Leaders Team, Reviso Literria no.1: On the Need for a New Synthesis of Public Administration (Ottawa, ON: unpublished working paper, April 2009). Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/ documents/literaturescans/literaturescan1theneedforanewsynthesisdoc.Introduction
2 3 4

Veja http://jocelynebourgon.ca and http://pgionline.com para completa bibliografia.

Jocelyne Bourgon, Responsive, responsible and respected government: Towards a New Public Administration theory. (Palestra Braibant proferida na sede do Instituto Internacional de Cincias Administrativas, Bruxelas, 22 de maro de 2006). Disponvel em: http://www.iiasiisa.org /e/conferences/braibant/Pages/2006.aspx.
5

Jocelyne Bourgon, Responsive, responsible and respected government: Towards a new public administration theory, International Review of Administrative Sciences, 73(1) (2007): 7-26.

Christopher Pollitt, Toward a New Public Administration Theory: Some Comments on Jocelyne Bourgons 5th Braibent Lecture, International Review of Administrative Sciences 73(1) (2007): 37. Foi o artigo mais citado no peridico em 2007 e, quanto a fevereiro de 2010, foi o quarto artigo mais citado na histria do peridico (stio do peridico Iras na http://ras.sagepub.com/ reports/mfc1.dtl)

Da equipe da lder do projeto NS6, Reviso Literria No. 2: Complexity Theories: What are They and What Do They Tell Us About Public Administration in the 21 st Century? (Ottawa, em: estudo nopublicado, maio de 2009). Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/documents/ literaturescans/literaturescan-2complexityandpublicadministrationdo.
8 9

Da equipe da lder do projeto NS6, Reviso Literria No. 3 : Resilience and Public Administration. (Ottawa, em estudo no-publicado, Setembro de 2009). Disponvel em: http://www.ns6 new synthesis.com/documents/literaturescans/literaturescan3resilienceand publicadministrationdo.

10 Da equipe da lder do projeto NS6, Reviso Literria No. 4: Collective Intelligence: What Is It and How Can It Be Tapped? (Ottawa, em estudo no-publicadoSetembro de 2009). Disponvel em: http:// ww w.ns6newsynthesis.com/documents/literaturescans/literaturescan4collectiveintellige n cedoc.

Jocelyne Bourgon, Performance Management: Its the Results that Count. (Palestra apresentada no Workshop sobre o Desempenho do Governo e Gesto de Resultados da Cooperao Econmica da sia e do Pacfico, Taipei, Taiwan, 27-29 maro, 2008). Disponvel em: http://aimp.apec.org/ Documents/2008/EC/WKSP2/08_ec_wksp2_004.pdf.
11

Jocelyne Bourgon, Performance Management: Its the Results that Count, Asian Pacific Journal of Public Administration, 30 (1) (2008): 41-58. Disponvel em: http://sunzi.lib.hku.hk/hkjo/ view/51/5000851.pdf.
12 13

Giandomenico Majone & Aaron B. Wildavsky, Implementation as Evolution, em Implementation, eds. Jeffrey L. Pressman and Aaron Wildavsky (Berkley, CA: University of California Press 2004).

Geert Bouckaert 7 John Halligan, Managing Performance: International Comparisons (Nova York, NY: Routledge, Taylor and Francis 2008).
14

Jocelyne Bourgon, The Future of Public Service: A Search for a New Balance. (Conferncia Inaugural proferida na Conferncia Anual do Instituto de Administrao Pblica da Austrlia, Sydney, Austrlia, 18-20 de Junho, 2008). Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/ documents/speeches/finaltextsydneypdf.
15 16

Jocelyne Bourgon, The Future of Public Service: A Search for a New Balance, Australian Journal of Public Administration 67(4) (2008): 390-404. Disponvel em: http://www3.interscience.wiley.com/user/ accessdenied?ID=121552636&Act=2138&Code=4719&Page=/cgi-bin/fulltext/121552636/PDFSTART.17 Ibid., 26. Ibid.,26. Ver http://www.wiley.com/bw/journal.asp?ref=0313-6647.

17 18

79

Jocelyne Bourgon, New Directions in Public Administration: Serving Beyond the Predictable, (Palestra proferida na Conferncia de Administrao Pblica, York, Reino Unido, 1-3 setembro, 2008). Disponvel em: http://www.jcpprd.org/Files/Events/New%20Direction%20in%20Puplic%20 Administration.doc
19

Jocelyne Bourgon, New Directions in Public Administration: Serving Beyond the Predictable, Journal of Public Policy and Administration, 3(23) (2009): 309-330. Disponvel em: http://ppa.sagepub.com/ cgi/reprint/24/3/309.
20 21

Erik-Hans Klijn Complexity Theory and Public Adminis tration: What s New ? Public Management Review 10(3) (2008): 299-317.

Geert T iesman e Eri k-Hans Klijn Complexity theory and public management , Public Management Review, 10(3) (2008): 287-297.
22

Eve Mitleton-Kelly, Ten Principles of Complexity and Enabling Infrastructures in Complex Systems and Evolutionary Perspectives of Organisations: The Application of Complexity Theory to Organisations, ed. Eve Mitleton-Kelly (Amsterdam: Elsevier 2003).
23

Philip Haynes, Managing Complexity in the Public Services. (Maidenhead, Reino Unido: Open University Press 2003).
24

Peter Ho, Governance at the leading edge: Black Swans, Wild Cards, and Wicked Problems, (Discurso na Quarta Conferncia das Perspectivas Estratgicas, Singapura, 08 de abril de 2008). Disponvel em: http://www.cscollege.gov.sg/cgl/pdf/HCS% 20Ho% 20Peter - Fala% 20para% 20de% 204%%% 20Strategic 20Perspectives 20Conference.pdf.
25

Lance H. Gunderson e C.S. Holling (eds.) Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems (Washington, DC: Island Press 2002); Francis Westley, Brenda Z immerman e Michael Patton, Getting to Maybe: How the World is Changed. (Toronto, ON: Random House, 2006); Ann Dale and Jenny Onyx. A Dynamic Balance: Social Capital and Sustainable Community Development. (Vancouver, BC: UBC Press 2005).
26

Jocelyne Bourgon, The Citizen at the Heart of Public Sector Reforms (Discurso proferido na 5 Conferncia da Qualidade para a Administrao Pblica na Unio Europeia, Paris, Frana, 20-22 outubro, 2008). Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/documents/speeches/ 5qspeechwithslidesdoc.
27 28 29 30

Pollitt, 2007, 40. Ibid.

Jocelyne Bourgon,, New Governance and Public Administration: Towards a Dynamic Synthesis, (palestra organizada pelo Departamento australiano do primeiro-ministro e do Gabinete, Canberra, Austrlia, 24 de fevereiro de 2009). Disponvel em:% http://jocelynebourgon.ca/ documents/Governance 20Paper-Canberra% 20Edits_.pdf% 20_Feb_16_v21% 20_PMilley.
31

Governo do estado de Victoria e Demos, Towards Agile Government (Melbourne, Australia: State Services Authority of Victoria 2008). Disponvel em: http://www.ssa.vic.gov.au/ CA2571410025903D/WebObj/agile_government_towards_agile/$File/agile_government_ towards_agile.pdf.

32 Governo do estado de Victoria, The Future of the Public Sector in 2025 (Australia, State Services Authority of Victoria, 2006). Disponvel em: http://www.ssa.vic.gov.au/CA2571410025903D/ WebObj/FutureofPS2025/$File/FutureofPS2025.pdf. 33 Jocelyne Bourgon, Serving Beyond the Predictable, (Palestra proferida como convidada da Faculdade de Servio Civil de Cingapura, Cingapura, 30 de Junho de 2009). Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/documents/speeches/singaporelecturepaperjune18doc. 34 35

Jocelyne Bourgon, Serving Beyond the Predictable, Ethos, 7 (2009): 5-11.

Jocelyne Bourgon, Serving Beyond the Predictable, (Publicao Ocasional No. 8 da Autoridade de Servios do estado de Victoria, Austrlia,2009). Disponvel em: http://www.anzsog.edu.au/ userfiles/files/News%20and%20e vents/SSA%20events/OccPaper_08_Bourgon.pdf.
36 37

Veja http://ns6newsynthesis.com.

Jocelyne Bourgon, The History and Future of Nation Building? Building Capacity for Public Results, (Palestra proferida na Conferncia Anual do Instituto Internacional de Cincias Administrativas, Helsinque, F inlndia, 7 de julho de 2009). Disponvel em: http://www.ns6 newsynthesis.com/documents/speeches/nationoratordocjune30webversion 271009doc Jocelyne Bourgon, The History and Future of Nation Building? Building Capacity for Public Results, International Review of Administrative Sciences, 76(2) (Impresso)

38

39

Jocelyne Bourgon, Public Purpose, Government Authority and Collective Power, (Palestra principal proferida no XIV Congresso Internacional de Desenvolvimento Latino-Americano,

80

Salvador, Bahia, Brasil 27-30 Outubro, 2009). Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/ documents/speeches/cladtextoratordec10doc.
40 41 42

Ver http://www.ns6newsynthesis.com. por exemplo, Kettl, 2002.

por exemplo, Patrick Dunleavy et al., Digital Era Governance: IT Corporations, the State, and EGovernment. (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press 2006). por exemplo, Don Lenihan et al. Progressive Governance for Canadians: What You Need to Know. (Ottawa, em: Public Policy Forum 2007).

43

44

por exemplo, Jeffrey Roy, Beyond Westminster Governance: Bringing Politics and Public Service into the Networked Era, Canadian Public Administration (Dezembro 2008): 541-568.

Erik-Hans Klijn, Networks and Inter-Organizational Management: Challenging, Steering, Evaluation, and the Role of Public Actors in Public Management, no The Oxford Handbook on Public Management. eds. Ewan Ferlie, Laurence Lynn, e Christopher Pollitt. (Nova York, NY: Oxford University Press 2005); Geoff Mulgan, The Art of Public Strategy Mobilising Power and Knowledge for the Public Good. (Oxford: Oxford University Press 2008).
45 46 47 48

Westley et al., 2006. Governo do estado de Victoria e Demos, 2008

Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico. Applications of Complexity Science for Public Policy: New Tools for Finding Unanticipated Consequences and Unrealized Opportunities (Paris: OCDE, setembro de 2009).

Mark Huddleston, Onto the darkling Plain: globalization and the American public Service in the twenty first century. Journal of Public Administration Research and Theory, 10(4) (2000): 665684.; Judith E. Innes, & David E. Booher, Reframing public participation: Strategies for the 21st century. Planning Theory & Practice, 5(4) (2004): 419-436.
49

Adam Kahane, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening and Creating New Realities (San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers 2004); Joe Marocco, Climate Change and the Limits of Knowledge Em The Virtues of Ignorance: Complexity, Sustainability and the Limits of Knowledge eds. Bill Vitek & Wes Jackson (Lexington, KT: University Press of Kentucky 2008): 307-321.
50 51 52

Lam Chuan Leong, Managing Complexity and Uncertainties, Ethos, 4 (Abril de 2008).

Ian Dobson et al., Complex systems analysis of series of blackouts: Cascading failure, critical points, and self-organization, Chaos, 17 (Junho de 2007).

Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (Setembro de 2009); Bartle Ian e Laperrouza Marc, Systemic Risk in the Network Industries: Is There a Governance Gap (Estudo apresentado na 5 Conferncia Geral da ECPR, Universidade de Potsdam, 10-12 setembro de 2009).
53 54 55

Mulgan, 2008.

John S. Dryzek, Democracy in Capitalist Times: Ideals, Limits, and Struggles. (Nova York: Oxford University Press 1996); Janet Newman, Participative Governance and the Remaking of the Public Sphere. Em Remaking Governance: Peoples, Politics and the Public Sphere ed. Janet Newman (Bristol, Reino Unido: The Policy Press, Universidade de Bristol 2005): 119-138. Lester M. Salamon, The Tools Approach and the New Governance: Conclusion and Implications. Em The Tools of Government: A Guide to the New Governance ed. Lester M. Salamon, (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press 2002): 600-610.
56

Steven Rathgeb Smith, and Helen M. Ingram, Policy Tools and Democracy. Em The Tools of Government: A Guide to the New Governance ed. Lester M. Salamon, (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press 2002): 565-584.
57

Simon Parker et al., State of Trust: How to Build Better Relationships Between Councils and the Public. (Londres: Demos 2008).
58 59

Joseph Stiglitz, Amartya Sen & Jean-Paul Fitoussi. Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress.

(Paris: 2009). Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico. Focus on Citizens: Public Engagement for Better Policy and Services (Paris: OECD, Novembro de2008).
60 61 Michael Cuthill and John Fien, Capacity Building: Facilitating Citizen Participation in Local Governance. Research and Evaluation, 64(4) (2005): 63-80; Jonathan Dent, Civic Capacity and Community Response to Government Action: The Endangered Species Act and State Water Law in the Methow and Walla Walla Basins in the Pacific Northwest. International Journal of Public Administration, 31(3) (2008): 262-276.

81

62

John F. Helliwell, Well-Being, Social Capital and Public Policy: Whats New? NBER Working Paper Series, Vol. w11807 (Dezembro de 2005); Iniciativa de Pesquisa Poltica. Social Capital in Action (Ottawa, em: Governo do Canad, Setembro de 2005).

Por exemplo, Marten Scheffer et al., Dynamic Interaction of Societies and Ecosystems-Linking Theories from Ecology, Economy, and Sociology em Panarchy: Understanding transformations in human and natural systems, eds. Lance H. Gunderson and C. S. Holling. (Washington: Island Press 2002): 195-240.
63

Por exemplo, David Halpern, The Hidden Wealth of Nations (Cambridge, Reino Unido: Polity Press, 2010); John Helliwell & Robert Putnam, Economic Growth and Social Capital in Italy, Eastern Economic Journal 21(3) (Vero 1995): 295-307.
64 65 66

V ide: http://www.ns6newsynthesis.com. Mark H. Moore, Introduction, Harvard Law Review, 5(116) (2003): 1212-1228

67 Paul L. Posner, Accountability Challenges of Third-Party Government, em The Tools of Government: A Guide to the New Governance, ed. Lester M. Salamon (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press 2002): 523-551. 68 69 70

Salamon, 2002, 1-47. Kettl, 2002.

Erik-Hans Klijn & Joop F.M. Koppenjan, Public Management and Policy Networks: Foundations of a Network Approach to Governance, Public Management, 2(2) (2000): 135-158.
71

Charles Leadbeater, We-think: Mass innovation, not mass production: The Power of Mass Creativity (Londres, Reino Unido: Profile Books 2008)

Lester M. Salamon, The New Governance and the Tools of Public Action: An Introduction, em The Tools of Government: A Guide to the New Governance, ed. Lester M. Salamon (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press 2002): 1-47.
72 73

David E. McNabb, Knowledge Management in the Public Sector: A Blueprint for Innovation in Government (Armonk, NY: ME Sharpe 2007).

Thomas L. Friedman, Hot, Flat and Crowded (Londres: Penguin 2008); Thomas L. Friedman, The World is Flat: A Brief History of the 21st Century (New York, NY: Farrar, Straus & Giroux 2005).
74

Joop Koppenjan & Erik Hans Klijn, Managing Uncertainties in Networks: A Network Approach to Problem-Solving and Decision-Making (Londres, Reino Unido: Routledge 2004).
75 76 77

Gareth Morgan, Images of Organization (Thousand Oaks, CA: Sage 2006).

John H. Holland, Emergence: From Chaos to Order (Reading, MA: Helix Books 1998); Jeffrey Goldstein, Emergence as a Construct: History and Issues, Emergence: Complexity and Organization, 1 (1999): 49-72. Beat Habegger, Horizon Scanning in Government (Zurique: Centro de Estudos de Segurana, 2009).
78 79

Douglas Schuler, Civic intelligence and the public sphere em Collective intelligence: creating a prosperous world at peace, ed. Mark Tovey (Oakton, VA: Rede de Inteligncia da Terra, 2008).

Tom Atlee, Co-Intelligence, Collective Intelligence, and Conscious Evolution em Collective Intelligence: Creating a Prosperous World at Peace ed. Mark Tovey (Oakton, VA: Rede de Inteligncia da Terra, 2008): 5-14; Thomas W. Malone, What Is Collective Intelligence and What Will We Do About It? em Collective Intelligence: Creating a Prosperous World at Peace ed. Mark Tovey (Oakton, VA: Rede de Inteligncia da Terra, 2008): 1-4.
80 81

Em maio de 2008, o secretrio- geral da ONU Ban Ki-Moon afirmou que milhes de pessoas so alijadas dos benefcios de vida possibilitados pela internet e concluiu que a reduo do fosso digital crucial para os objetivos globais de combate pobreza. Veja http://www.un.org/ News/Press/docs/2008/sgsm11577.doc.htm.

82

Conselho de Governana Internacional de Riscos, Emerging Risks: Concept Note (Genebra, Sua, 2009): 17. Thomas Homer-Dixon, The Upside of Down: Catastrophe, Creativity, and the Renewal of Civilization (Toronto: Knopf 2006)

83

Duncan J. Watts, A simple model of global cascades on random networks, PNAS, 99(9) (2002): 5766-5771.
84 85

por exemplo, Brad Allenby & Jonathon Fink, Toward Inherently Secure and Resilient Societies, Science, 309 (2005): 1034-1036; Brooke Hanson and Leslie Roberts, Resiliency in the Face of Disaster, Science, 309 (2005): 1029; Ann S. Masten & Jelena Obradovic, Disaster Preparation and Recovery: Lessons from Research on Resilience in Human Development, Ecology and Society,

82

13(1) (2008): 9-36; K.U. Menon, National Resilience: From Bouncing Back to Prevention, Ethos, 11(1) (2005): 14-17.
86

por exemplo, Gunderson and Holling, 2002; C.S Holling, Resilience and Stability of Ecological Systems, Annual Review of Ecology and Systematics, 4, (1973): 1-23.

87

W. Neil Adger, Vulnerability Global Environmental Change, 16 (2006): 268-281; Fikret Berkes, Understanding Uncertainty and Reducing Vulnerability:

Lessons from Resilience Thinking Natural Hazards, 41 (2007): 283-295. Fikret Berkes & Carl Folke, Back to the Future: Ecosystem Dynamics and Local Knowledge em Gunderson & Holling, 2002, 121-146; Norris et al., 2008; Marten Scheffer et al., Dynamic Interaction of Societies and EcosystemsLinking Theories from Ecology, Economy and Sociology, em Gunderson & Holling, 2002, 195-239.
88 89 C.S. Holling and Gary K. Meffe, Command and Control and the Pathology of Natural Resource Management, Conservation Biology, 10 (1996): 328-337.

Sonia McManus et al., Resilience Management: A Framework for assessing and improving the resilience of organizations. (Programa de pesquisa das organizaes resilientes, Christchurch, Nova Zelndia, Universidade de Canterbury 2007).
90 91 92

Dale e Onyx, 2005.

Louis Lebel et al., Governance and the Capacity to Manage Resilience in Regional SocialEcological Systems, Ecology and Society, 11(1) (2006): 19-37. Berkes & Folke, 2002. Ibid.

93 94 95

Pat H. Longstaff and Sung-Un Yang, Communication Management and Trust: Their Role in Building Resilience to Surprises Such as Natural Disasters, Pandemic Flu, and Terrorism, Ecology and Society, 13(1) (2008); Brenda L. Murphy, Locating Social Capital in Resilient Communitylevel Emergency Management Natural Hazards, 41 (2007): 297-315; Lenore L. Newman and Ann Dale, Network structure, diversity, and proactive resilience building: a response to Tompkins and Adger, Ecology and Society, 10(1) (2005).
96 97 98

Mitleton-Kelly, 2003, 23-50. Leadbeater, 2008, 44. Leadbeater, 2008, 128.

83

84

Mesa-Redonda 1 Resilincia e emergncia: implicaes, prticas e princpios*

Editado pela Sra. Jocelyne Bourgon O.C.**

O foco da Mesa-redonda Esta mesa inaugural ocorreu na cidade de Haia, entre os dias 24 e 26 de maro de 2010. Foi convocada para explorar dois temas do projeto nova sntese:

Emergncia: Os governos so cada vez mais requisitados a servir em circunstncias

altamente complexas e incertas, em que as questes pblicas surgem frequentemente sem aviso e exigem respostas igualmente rpidas. Isso transforma o papel do governo e o seu relacionamento com a sociedade. enfatizada a necessidade de abordagens mais geis, inovadoras e adaptativas de governana e administrao pblica.

Resilincia: No obstante os esforos dos governos e dos cidados em explorar,

inovar, prevenir acontecimentos e antecipar-se a eles, imprevistos surgiro e choques inesperados ocorrero. O papel do governo estende-se a promover a resilincia de indivduos, comunidades e sociedade. A mesa redonda tambm analisou como os governos podem aumentar a possibilidade de realizar intervenes inteligentes a fim de se adaptar a mudanas. Em resumo A mesa-redonda inaugural da NS6 foi convocada para analisar o significado de Emergncia e Resilincia na governana e na administrao pblica. Os conceitos relacionados e suas aplicaes atuais so vistos como uma promessa de possibilitar que os governos sirvam alm do previsvel. Mais de quarenta dirigentes pblicos sniors, estudiosos e pesquisadores de seis pases envolvidos no projeto, participaram da NS6. As discusses foram apoiadas com pr-leitura de materiais, apresentaes de especialistas e estudos de caso. Duas mensagens centrais sobre resilincia surgiram a partir dessa discusso. Em primeiro lugar, a resilincia est sempre ao nosso redor. apoiada por sistemas adaptativos fundamentais e ciclos desenvolvidos e evoludos dao longo do tempo. Os governos podem cultivar a resilincia apoiando os sistemas e ciclos (no prejudicando-os). Tanto a negligncia quanto a dependncia podem minar a resilincia. Em segundo lugar, a resilincia decorre da autoestima, dos relacionamentos e do otimismo. Os governos devem priorizar abordagens baseadas nos pontos fortes,

85

colaborativas, positivas e com nfase em apredizagem e, no, estratgias negativas, baseadas nos pontos fracos e com nfase nas vulnerabilidades. Os participantes identificaram um nmero de ideias e aes para orientar os profissionais a cultivarem a resilincia.

Usar as janelas de oportunidade para por a resilincia na agenda governamental e

expandir suas capacidades.

Intervenes multifacetadas (i.e., vrias estratgias aplicadas a vrios pontos do

ciclo adaptativo) em vrios nveis (i.e., indivduos, famlias, comunidades) e estar em sintonia com a cultura e o contexto resultaro em proteo cumulativa. As melhores solues viro da colaborao entre disciplinas e nveis.

Inovao social uma estratgia-chave para a resilincia. O papel do governo criar

condies facilitadoras para inovaes sociais e ajudar a expandir invenes promissoras.

Durante e depois da crise, envolver os setores afetados. Pode parecer mais lento,
mas a recuperao ser mais rpida e melhor a longo prazo. A participao tambm construir capacidade na comunidade e resilincia.

No separar artificialmente poltica e polticas pblicas ao incentivar a resilincia;

lderes polticos so imprescindveis para inserir questes na agenda governamental. Em relao ao trabalho em circunstncias complexas, nas quais questes pblicas imprevisveis aparecem, quatro temas principais surgiram na discusso: Primeiro, em termos de polticas pblicas:

Uma viso convencional dos processos de polticas pblicas como uma srie de
decises autoritrias ao longo de um percurso linear organizacional precisa dar lugar ao tratamento de polticas pblicas como resultados de uma combinao de aes inseridas em um contexto dinmico que se desenvolve conjuntamente com cada ao;

Micro estratgias locais e mltiplas e o aprendizado por meio da prtica so mais

eficientes do que estratgias isoladas e abrangentes.

Simplificar problemas multidimensionais pode torn-los piores. Os governos possuem ampla gama de escolhas e medidas disponveis para que
possam lidar com os mltiplos sistemas e atores envolvidos em questes complexas. Segundo, existem ferramentas disponveis para ajudar os governos a procurar, a descobrir e, assim, antecipar-se de maneira mais eficiente. Planejar cenrios, explorar horizontes, avaliar os riscos e a aprendizagem organizacional podem ajudar:

A revelar assunes, pontos cegos e riscos emergentes; Ajustar as formas de pensar a mdio e a longo prazo; Construir capacidade para lidar com rupturas e choques.
Em terceiro lugar, trabalhar entre escalas e nveis fundamental em circunstncias complexas. Questes emergentes que aparecem no nvel local podem muito bem aparecerem em outros nveis. Um caso especfico pode se tornar parte de um conjunto.

86

Por fim, possvel fazer intervenes inteligentes, que envolvem:

Aceitar a complexidade e trabalhar com propriedades emergentes que a caracterizam;

Equilibrar continuidade com mudana contnua; Sustentar capacidades de se antecipar, inovar e se adaptar.
Tais temas e as ideias geradas a partir deles foram ainda mais explorados nas demais mesas-redondas. 1. Introduo: A mesa-redonda foi convocada para examinar o significado de Resilincia e Emergncia na governaa e na administrao pblica no sculo 21. Esses conceitos relacionados e suas aplicaes atuais, observadosprincipalmente em campos diferentes daqueles da administrao pblica, so vistos como uma promessa para permitir que os governos sirvam para alm do previsvel (Bourgon 2009, 2010a, 2010B). Profissionais sniors, estudiosos e pesquisadores de seis pases participantes no projeto NS6 entraram na discusso (ver Anexo A para nomes e afiliaes dos participantes). O evento foi organizado da seguinte forma:

Os participantes receberam um material de background para reviso antecipada; Um dia foi dedicado para explorar a resilincia e outro para emergncia; Acadmicos pesquisadores e profissionais experts forneceram suas perspectivas
sobre os significados de resilincia e emergncia,tanto na teoria quanto na prtica.

Os experts apresentaram os resultados dos estudos de caso que se relacionavam

com os tpicos;

Todos os participantes se engajaram em uma conversao moderada, viva e franca

balizada pelas regras Catham House.

As conversas continuaram durante as refeies, de forma menos estruturada; Na segunda metade do ltimo dia foi utilizado um grupo menor para resumir e
esclarecer os resultados das atividades anteriores. Uma das principais preocupaes foi manter a discusso em um nvel que assegurasse a relevncia dos conceitos de resilincia e de emergncia para responder a questes complexas em um ambiente cada vez mais incerto e imprevisvel. 2. Resultados 2.1 Resumo das apresentaes de resilincia A professora Ann Masten, da Universidade de Minnesota, e o Dr. Frances Wesltley, da Universidade de Waterloo, abriram a discusso sobre resilincia. Steven Broers, gerente snior de Haia, forneceu uma perspectiva profissional sobre a resilincia. Dois discursantes Professor Paul Frissen, da Universidade de Tilburg, e o
87

professor Menno Hurenkamp, da Universidade de Amsterd forneceram comentrios e reaes iniciais para suscitar as discusses. 2.1.1 Uma viso comportamental sobre resilincia

Humanos so uma espcie adaptativa. O poder da resilincia vem de processos comuns. preciso valorizar e trabalhar a partir disso.

Ann Masten especialista em resilincia a partir de uma perspectiva de cincias comportamentais. Com base na sua experincia em estudar e trabalhar com crianas e jovens que vivenciaram grandes traumas e adversidades, sua apresentao focou-se na resilincia no desenvolvimento humano. Ela desafiou os participantes a criarem ligaes entre os achados sobre resilincia em indivduos e uma abordagem maisampla, em polticas pblicas de larga escala e proposies de governana exploradas no projeto NS6. Um certo nmero de ideias ressoou com os participantes:

Ao nosso redor, a resilincia naturalmente apoiada pelos sistemas adaptativos

fundamentais, desenvolvidos pelos seres humanos ao longo do tempo a fim de se protegerem.

O maior perigo para as pessoas quando a sua capacidade de adaptao minada,

como ocorre na dependncia;) prejudicada e destruda, como em um trauma; ou sequestrada, por exemplo, quando se cooptado a integrar gangues criminosas.

A cincia comportamental desenterrou alguns preditores-chave da resilincia. Estes

existem dentro de um indivduo (por exemplo, bom funcionamento do crebro, a motivao intrnseca), mas se estendem para alm das pessoas e tambm em outros sistemas, incluindo o seu relacionamento com outras pessoas (como colegas pr-sociais, os pais etc.), organizaes (como as escolas eficazes e hospitais) e instituies (polticas e leis que os protegem).

A resilincia humana pode ser cultivada por meio de intervenes estratgicas e

promovendo-se o desenvolvimento positivo para evitar problemas. Isso inclui: - Misso delineamento de metas positivas utilizando abordagem apreciativa e baseada nos pontos fortes; - Mtodos usar estratgias de mudanas positivas, tais como a preveno (reduo da pobreza), focando-se nos ativos (melhorar o acesso educao) e elementos de mobilizao do sistema adaptativo (fornecer oportunidades para desenvolver talentos); - As medidas rastreardo casos de sucesso e resultados positivos assim como problemas e resultados negativos; - Mltiplos nveis de interveno (famlias, escolas, sistemas de pares, comunidades etc.) fornecem uma proteo cumulativa.

88

 Para cultivar a resilincia, o foco no desenvolvimento til. H janelas de

vulnerabilidade e oportunidades para mudana, incluindo: janelas de preveno (isto , antes que os problemas formem uma bola de neve; antes e durante as transieschave; e quando sistemas adaptativos importantes esto se organizando) e janelas para mudanas e recuperaes (ou seja, quando as condies convergem para a mudana; quando vrios sistemas esto em congruncia; e quando a motivao alta).

Intervenes rpidas podem comprometer ganhos de longo prazo em resilincia.

Custos de oportunidades adaptativas podem serexigidos.

Alm disso, as intervenes com melhor desempenho so as culturalmente apropriadas; as que aproveitam capacidades existentes, mobilizam o poder dos sistemas de adaptao humana bsica e promovem competncia, pois reduzem riscos.
Masten concluiu que um novo horizonte que precisa ser explorado o de como a resilincia opera entre os nveis (isto , individulamente, nas comunidades, na sociedade, no curto e no longo prazo). Eleser de importncia vital para a melhoria dos processos de planejamento, preveno, resposta e recuperao associados a fenmenos, tais como o terrorismo, as pandemias e outras crises e catstrofes. 2.1.2 Inovaes sociais e resilincia

A resilincia consiste na capacidade de continuamente passar pelas quatro fases de um ciclo de adaptao: a explorao, a conservao, a liberao e a reorganizao(Frances Westley) Especialista em resilincia sob a perspectiva de sistemas complexos adaptativos, Frances Westley, com base em sua experincia no estudo de sistemas socioecolgicos e inovadores sociais, focou sua apresentao no papel da governana e do governo no apoio inovao social e, com ela, resilincia. Westley argumentou que a governana e o governo tm papel fundamental para jogar vis--vis o risco social, a inovao social e, finalmente, a resilincia.

Compreender a natureza dos sistemas complexos adaptativos (CAS) como eles se

transformam e o que os tornam resistentes pode ajudar os governos a lidarem com a complexidade e a imprevisibilidade das questes pblicas, choques e surpresas que dela emergem.

A inovao social um elemento-chave na maneira como a mudana acontece em

sistemas sociais complexos. Por isso, os governos podem e devem apoiar a inovao social.

As relaes dinmicas (as interdependncias, as falhas de feedback etc.) so centrais

para o funcionamento e a evoluo dos sistemas adaptativos complexos. Fazer as coisas de forma diferente significa mudar as relaes e a resilincia nos relacionamentos.

Nos CAS, a resilincia est focada em equilbrar a continuidade com a necessidade

de mudar continuamente. Tal dinmica pode ser descrita como um ciclo de adaptao, no qual a continuidade e as mudanas de rotina so asseguradas por meio de processos contnuos (ou turbulentos) de explorao e da conservao de mudana e adaptao, facilitada por processos de libertao e reorganizao.
89

 Os Governos podem usar alavancas polticas nas vrias fases do ciclo adaptativo,
que compreende desde mesas-redondas nacionais na fase de lanamento at programas de recompensa e reconhecimento na fase de reorganizao. Tambm pode se valer de atribuio de subsdios na fase de explorao e de regulamentao na fase de conservao.

Um suprimento contnuo de inovao necessrio para sustentar o ciclo de adaptao. A inovao social um ponto de entrada para a resilincia. Ela mantm a resilincia viva. Os governos podem criar condies propcias para a inovao social, ajudando a conectar empreendedores sociais, estimulando a concorrncia, fornecendo apoio s ideias de sucesso, espalhando a conscincia de sucesso e contribuindo para maximizar as inovaes comprovadas.

Se os governos estiverem envolvidos na inovao social, devem utilizar mtodos

adequados de avaliao para as diferentes fases do ciclo adaptativo. Abordagens de avaliao necessitam levar em conta a aprendizagem a partir de falsos comeos e de fracassos. 2.1.3 Uma perspectiva profissional, municpio de Haia Em sua apresentao, Broers focou-se nos papis e nas relaes entre governos e cidados, pois a resilincia se origina, em parte, nos processos participativos de governaa e confiana entre governo e cidados. Muitos insights prticos surgidos a partir do contexto holands foram oferecidos na apresentao e na discusso que se seguiu.

Tal como muitos outros pases, desde a dcada de 1960, o governo holands vem
assumindo cada vez mais responsabilidades. Como resultado, os cidados tornaram-se menos acostumados a assumir responsabilidade por muitas coisas.

Nos ltimos 15 anos, o governo vem redefinindo a sua relao com cidados, mas o
ciclo de dependncia e de insatisfao continua.

A questo como passar de uma situao de mltiplas dependncias para um

empreendimento coletivo. Isso requer mudana na abordagem de comando-e-controle para participao ativa.

O aumento da participao do cidado pode no facilitar as coisas para os funcionrios pblicos. Os oficiais precisam avanar para a criao de condies propcias a fim de resultados pblicos, estabelecendo orientaes de gesto, sem gerenciar no sentido clssico da palavra.

Dar mais espaos para os cidados significa que o governo no ser o nico a tomar
as decises.

O caminho para novas relaes com os cidados pode ser repleto de situaes
perigosas. Portanto, importante que as metas para novas relaes com os cidados sejam claras, bem como osmtodos adequados de participao sejam utilizados para a circunstncia.

90

2.1.4 Perspectiva dos debatedores

As pessoas se recuperam melhor quando podem se engajar no prprio processo de recuperao.

Em sua resposta, o professor Frissen contrastou a abordagem positiva baseada em pontos fortes utilizados pela professora Masten ,para cultivar a resilincia em crianas e jovens, com o modelo de interveno do Estado focado no problema e dficit, em que ele se v como nico responsvel por resolver os problemas pblicos. Frissen argumentou que abordagens muito intervencionistas por parte do governo podem servir para minar a resilincia nos cidados, comunidades e sociedades, criando assim dependncias. Frissen levantou uma srie de questes prticas relevantes para a administrao pblica:

Como falar de resilincia de uma forma a no banaliz-la por meio de abstraes e

declaraes simplrias?

Como saber o que funciona, onde e quando? Como os papis da poltica dos polticos pesam na discusso sobre resilincia?
Falando principalmente a partir do contexto holands, o professor Hurenkamp tratou da necessidade de reestruturao do papel do governo. Isso algo com que os cidados se preocupam profundamente, mesmo sem ter certeza sobre que papel o governo deveexercer. O governo est fazendo um bom trabalho, mas os cidados se sentem ignorados, deixados para trs, sem flego e economicamente desconfortveis. Esses sentimentos esto afetando a confiana. Como as questes so emocionais, a resposta no est em mais reformas ou maior eficincia. Em vez disso, o governo precisa contar aos cidados uma histria convincente que os ajude a acreditar no governo e nos papis que o cada um deve desempenhar e em qual o resultado da soma desses fatores. 2.2 Resumo dos estudos de caso relacionados com resilincia Trs estudos de caso foram apresentados e discutidos. eles esto sumarizados abaixo. 2.2.1 Autoridade de reconstruo e recuperao dos incndios de Victorian, Austrlia Os incndios florestais de 7 de fevereiro de 2009 causaram devastao em uma escala sem precedentes para o estado de Victorian, na Austrlia. Morreram 173 pessoas, mais de 3.400 propriedades e quase 430 mil hectares de florestas, plantaes e pastagens foram danificados ou destrudos. Mais de 55 empresas foram perdidas e algumas centenas sofreram impactos significativos. Em torno de 950 parques locais, 467 lugares de interesse cultural e 200 espaos histricos foram danificados. Nos trs primeiros dias do desastre, enquanto as florestas ainda estavam em chamas, o Governo de Victorian estabeleceu a Autoridade para Recuperao e Reconstruo do Estado de Victorian (VBRRA) a fim de coordenar a restaurao e recuperao das regies e comunidades afetadas.
91

Christine Nixon, presidente da VBRRA, apresentou o trabalho da organizao, que fornece informaes sobre como as organizaes pblicas podem ajudar a construir resilincia comunitria em face de uma grande adversidade. Resultados centrais de sua apresentao so descritos aqui. Uma resposta rpida O estabelecimento imediato de autoridade do governo encarregada da recuperao e reconstruo, que despertou uma sensao de otimismo e esperana nas comunidades. Agilidade nas tarefas de recuperao A escala e urgncia das tarefas de recuperao determinaram a agilidade e a intensidade da resposta por parte do governo. A estrutura organizacional da VBRRA, o processo decisrio e de gesto facilitaram isso. Seis equipes reportavam-se ao executivo-chefe e ao presidente. O objetivo de cada encontro dirio era dar s pessoas autoridade suficiente para agir. As decises foram tomadas. Se elas estavam erradas, eram consertadas. Pessoas e comunidades em primeiro lugar O quadro de recuperao e de reconstruo da VBRRA colocou as necessidades da comunidade local em primeiro lugar. Cada comunidade afetada foi incentivada a criar uma comisso de recuperao local para preparar os planos de recuperao, que identiifcaram ideias, necessidades e projetos propostos para apoiar a recuperao. Isso representou uma mudana significativa nos modelos estabelecidos de consulta comunidade pelo governo. Enquanto a VBRRA forneceu orientaes, cada comisso definiu as prprias prioridades e manteve a autoria sobre os seus planos, e cada comisso fiscalizou as prprias organizaes e redes locais para criar apoio para seu plano. Alm disso, trabalhadores do governo foram treinados e capacitados para servir como assistentes pessoais das comunidades. Escala diferente velocidade diferente A tomada de deciso por consenso da comunidade pode ser um processo lento. No entanto, modelos participativos de recuperao podem levar a melhores resultados. Por exemplo, comunidades vm apresentando decises inovadoras de planejamento urbano que fazem melhoras acentuadas. Essas no teriam acontecido se o governo tivesse dado incio a reconstruo das infraestruturas pblicas imediatamente aps os incndios. Participao constri a comunidade O foco da VBRRA na recuperao liderada pela comunidade enfatizou a contruo de capacidade na comunidade, o engajamento e a tomada de deciso no nvel local. Apesar das adversidades, as comunidades ganharam fora por meio de esforos de recuperao. Isso significa que as comunidades esto melhor equipadas para conduzir a prpria recuperao, com base em recursos prprios, bem como no apoio do governo e de outras organizaes. Isso tempotencial para aumentar sua resilincia e capacidade de prever e se adaptar aos desafios futuros. Discusses Os participantes observaram que a resposta imediata da VBRRA visou incluir a resilincia natural existente nos indivduos e em suas comunidades. Aqui, a ideia de
92

recuperao no prprio ritmo foi central. A VBRRA procurou evitar criar dependncia que reduzisse os processos naturais de adaptao dentro das comunidades e, assim, reduzir a resilincia a longo prazo. A discusso tambm destacou o siginificado de personalizar abordagens para a recuperao de cada comunidade. Os participantes tambm notaram que os indivduos e as comunidades que sofreram desastres no passado eram mais capazes de lidar com a recuperao. 2.2.2 Transformando o Programa de Justia, Reino Unido O sistema de justia criminal do Reino Unido dobrou os nmeros de prises na ltimas duas dcadas. As taxas de reincidncia so altas e, apesar das quedas nos nmeros de crimes, o medo da populao em relao ao crime e a falta de confiana no sistema judicirio esto altos. A professora Sue Richards apresentou um estudo de caso em curso sobre o Programa de Transformao da Justia, do Reino Unido. A prioridade do programa melhorar a capacidade do sistema de afastar os jovens do crime antes de qualquer coisa. Enquanto as agncias de justia criminal tm um papel a desempenhar para que isso ocorra, outras agncias, como a de educao e formao, o servio de emprego e outros servios relativos ao desenvolvimento social e ao bem estar da comunidade, tambm devem participar do processo. Portanto, a iniciativa pretende reunir pessoas de todas essas reas no nvel local a fim de coordenar os trabalhos e recursos para se chegar a formas de lidar com os problemas aparentemente insolveis no sistema. Uma das iniciativas do programa foi um workshop realizado em dezembro de 2009 no centro de conferncias do Swansea Football Club. O foco do evento foi em polticas pblicas e servios para jovens em risco de se tornarem delinquentes. 70 pessoas de 29 agncias, representando uma gama de diferentes contextos, organizaes e nveis, aceitaram o convite. Trabalhando juntos de forma disciplinada, mas altamente interativa, eles desenvolveram ideias e propostas para melhorar os resultados com jovens em risco de criminalizao. Uma avaliao da conferncia ser divulgada em breve. O restante do estudo de caso foi apresentado em outra mesaredonda. 2.2.3 A abordagem da renovao urbana em Rotterd: Rotterdam Tarwewijk, uma comunidade resiliente? Segundo o Ministrio holands de Habitao, Comunidades e Integrao, existem cerca de 100 bairros problemticos enfrentando uma combinao de questes difceis, como altas taxas de desemprego, pobreza, abandono escolar, criminalidade e integrao insuficiente dos novos holandeses. Apesar de receber ateno especial e investimentos significativos, as cidades e o governo no tm sido capazes de promoverem ganhos significativos com o tratamento dessas questes intratveis. O Dr. Igno Prpper apresentou um estudo de caso incidindo sobre a utilizao do envolvimento do cidado em polticas sociais para promover a resilincia da comunidade no bairro de Tarwewijk, Roterd. Tarwewijk foi um dos 40 bairros escolhidos para interveno do governo holands em 2007. Esses vizinhos empoderados recebem financiamento adicional e apoio para habitao, trabalho,
93

educao, integrao e segurana. O objetivo que o governo holands, as autoridades municipais, as empresas de habitao, as organizaes locais e as pessoas que vivem nos locais trabalhem juntos para definir seus objetivos e como alcan-los. Ao fazer isso, o gabinete se destina a transformar e melhorar esses bairros prioritrios, juntamente com os envolvidos. O ministro da Habitao, Comunidades e Integrao afirmou que a abordagem baseada no poder das pessoas porque a capacidade de resilincia das cidades est nas pessoas. O estudo de caso identificou inmeros desafios para a efetividade da governana participativa em Tarwewijk:

O bairro tem alta percentagem de residentes transientes (quase 25% deles se

mudam a cada ano), tornando-se dificil a construo de relaes construtivas e prximas da comunidade;

Muitos moradores vivem prximo da linha de pobreza e lidam com desvantagens

sociais, como a incapacidade de se comunicar em holands; esto preocupados com a sobrevivncia bsica, e, no, com projetos de criao de um bairro mais adequado;

Moradores que participam encontraram uma discrepncia entre o slogan este o

seu bairro, ento, voc quem decide e seu impacto real sobre as decises das polticas pblicas. Esses moradores ficam desapontados quando contribuem com ideias que no passam da fase de planejamento, devido falta de financiamento e capacidade de execuo ou ainda por causa de choque de prioridades. Discusses Os participantes da mesa-redonda observaram que esse foi um exemplo de deteriorao a longo prazo, em vez de uma perturbao grave ou de crise sbita. Eles tambm notaram que a abordagem do governo nesse caso no supriu as necessidades especficas do bairro. A construo da comunidade por meio de participao do cidado exige um tipo de comunidade. Alguns bairros, como Tarwewijk, podem se beneficiar de um papel mais direto do governo para conter a deteriorao. Por exemplo, o foco do governo poderia ser colocado sobre a integrao e a cidadania nessa vizinhana. Foi tambm salientado que a participao do cidado deve ser distinguida da resilincia da comunidade. Os dois no so a mesma coisa. Existe uma ligao entre eles, mas a natureza dessa conexo pode ser diferente dependendo do caso. 2.3 Promovendo a resilincia na sociedade Um dos objetivos da mesa-redonda foi estabelecer um entendimento prtico de como o governo pode trabalhar com cidados e comunidades para promover a resilincia na sociedade. Em um perodo de intensas discusses, os participantes exploraram vrios aspectos de promoo da resilincia luz das prprias experincias, das ideias dos especialistas e dos estudos de caso apresentados anteriormente. A discusso foi profissionalmente moderada e enquadrada por uma questo simples: O que e o que no permitido na administrao pblica ao se tentar promover a resilincia?
94

2.3.1 Definindo resilincia Houve um entendimento geral entre os participantes de que as definies de resilincia apresentadas pelos dois especialistas que fizeram apresentaes durante a manh foram teis e relevantes. A definio da professora Masten foi: Resilincia a capacidade de um sistema dinmico de suportar e se recuperar de desafios significantes que ameaam a sua estabilidade, viabilidade ou desenvolvimento. Ela tambm apontou que resilincia pode ser mais sucintamente entendida como se dar bem na vida mesmo diante de adversidades. Entretanto, ela rapidamente notou que a aplicao prtica de tal definio envolve o julgamento sobre o que significa se dar bem e adversidade, o que tem importantes implicaes no processo poltico. A definio do Professor Westley foi:

Resilincia a capacidade de qualquer sistema complexo de absorver distrbios e continuar a adaptar-se, aprender e manter a identidade. Resilincia derivada de um equilbrio dinmico entre continuidade (identidade) e estabilidade, em uma mo, e mudana contnua, em outra. 2.3.2 O significado de resilincia A discusso revelou vrias reas de convergncia e alguns consensos relacionados ao significado de resilincia para a administrao pblica:

Resilincia um assunto importante em governana e administrao pblica; O aumento do nvel de complexidade e incerteza produz a ampliao do nmero de
choques e surpresas na sociedade;

Indivduos, comunidades e sociedades so sistemas complexos que tem uma habilidade natural de se adaptar adversidade;

Algumas aes do governo podem deteriorar a capacidade adaptativa de uma

sociedade;

Governos no podem criar resilincia, mas podem dar apoio e evitar prejudicar a
capacidade dos indivduos, de comunidades e de sociedades, permitindo que se recuperem e se adaptem;

Um laissez-faire (liberalismo econmico) extremado ou uma abordagem

ultraintervencionista no so as melhores formas de dar suporte resilincia. O primeiro por ser negligente e reduzir os recursos para resilincia e o segundo por criar dependncias nocivas e minar a resilincia.

95

 Dar suporte resilincia um ato de equilbrio especificamente contextual e cultural

resilincia no tem um endereo fixo; existem mltiplos caminhos at ela, sendo que nenhum pode ser considerado o melhor. 2.3.3 O que governos podem fazer. Os participantes identificaram um nmero de pontos que podem e que no podem ser adotados para a promoo da resilincia. Eles esto sintetizados aqui (veja no Anexo B o mapa de argumentos para os moderadores do evento). 1) Enquadrando as misses como empreendimentos coletivos positivos Os participantes acordaram que ter uma viso positiva e apreciativa constitui importante aspecto estrutural da resilincia, ressaltando que uma misso positiva envolve contar histrias que lidam com as emoes. Tal abordagem difcil em governos nos quais o foco tende a ser de resolues de problemas. O desafio enfatizar:

Foras em vez de dficits; Aprendizado e adaptao em vez de evitar riscos; Oportunidades em vez de problemas; Realizaes em vez de falhas.
2) Fazendo intervenes inteligentes Os participantes notaram que, dado o que conhecido sobre resilincia em administrao pblica e em outros domnios, o governo deve estar apto a encorajar intervenes mais inteligentes. A resilincia tem significados, culturas e contextos especficos. Intervenes devem ser construdas com base nos pontos fortes de determinado sistema ou cenrio. Uma viso de resilincia bem informada e com foco no desenvolvimento deve ser usada para tirar vantagem de janelas de oportunidades para seu cultivo. Por exemplo:

Perodos de adversidade e crise podem ser usados para renovao e crescimento

em vez de decadncia e declnio. ( o caso dos incndios no estado de Victorian, por exemplo);

Quando sinais de uma resilincia em potencial emergem, deve-se trabalhar

com isso (por exemplo, grupos de cidados empenhados em resolver uma questo local);

Onde a inovao e inovadores aparecem, cuide deles e os ajude a melhorar aes

promissoras.

Onde existe certa rigidez, o que torna o sistema frgil e vulnervel a eventos
externos, o momento pode ser propcio para promover mudanas radicais em pequena escala (queimadas controladas para lidar com florestas antigas). Deve-se salientar que algumas formas de resilincia podem no ser desejveis do ponto de vista do bem pblico. O governo deve ter papel ativo para minar a resilincia nesses casos. A persistncia de gangues criminosas, organizaes terroristas e regimes autoritrios violentos so exemplos do que deve ser repreendido.

96

Para tirar vantagem de janelas de oportunidades, deve-se entender o que fazer e quando. O ciclo adaptativo de Westley foi tido como promissor. Em particular:

Medidas polticas especficas so mais adequadas para diferentes fases do ciclo; Ciclos adaptativos interrelacionados ocorrem em diferentes escalas (indivduos,
grupos, comunidade, organizaes, instituies, cultura etc.). Com escalas menores, o ciclo se desenrola mais rapidamente e em escalas maiores, mais lentamente. Entender essa dinmica pode ajudar na descoberta de como e onde se deve intervir. O fato tambm pode facilitar a percepo de como uma interveno em uma escala pode ter consequncias para a resilincia em outras. Existem trs abordagens bsicas para cultivar a resilincia:

Foco no risco (reduzir ou mitigar vulnerabilidades); Foco nos ativos (aumentar os recursos); Foco no processo (mobilizar sistemas adaptativos).
Os participantes reconheceram que, em geral, os governos so muito mais experientes na rea de riscos e ativos. Ainda assim, as maiores vitria spodem vir por meio da mobilizao de sistemas adaptativos e dacapacidade da sociedade. Essa uma rea em que muitos governos tm menos experincia e habilidade. importante usar abordagens de mltiplos nveis e canais para promover a resilincia. Elas proporcionam uma melhor proteo cumulativa. 3) Promovendo a adaptao e dando suporte inovao social Alguns participantes observaram que, nas ltimas dcadas, os governos tm lutado para encontrar equilbrio entre as abordagens intervencionista e no intervencionista. Isto , entre ser um governo altamente intervencionista ou ter um papel laissez-faire (liberal). O que pareceu ressonar sobre as teorias de resilincia e os resultados da pesquisa foi a noo de que a capacidade adaptativa j est desenvolvida. Governos no necessitam cri-la ou auxiliar em sua construo, mas, no mnimo, no devem prejudicar ou destru-la (a no ser que seja de interesse pblico, como o caso de redes de terrorismo resilientes). Os participantes tenderam a concordar que promover a resilincia significa estar sintonizado com a natureza e o status de um sistema adaptativo bsico, existente nas pessoas, comunidades e sociedades. O uso do engajamento do cidado, da participao pblica e de uma governana compartilhada foi visto como forma de melhorar os resultados pblicos ao canalizar a capacidade coletiva. Houve aceitao geral de que um sistema adaptativo bsico se estende alm dos indivduos e chega s relaes deles com outras pessoas e sistemas, incluindo organizaes pblicas e instituies. Sem a robustez das outras entidades, as pessoas podem no ser capazes de serem resilientes face adversidade. A discusso tambm se focou em se e como os governos podem trabalhar melhor com um ciclo dinmico que inclua mudanas contnuas e, ao mesmo tempo assegurar continuidade e estabilidade. Em particular, como os governos podem melhorar a

97

capacidade da sociedade de passar pelas fases de liberao e reorganizao de um ciclo adaptativo? Algumas ideias:

Operacionalizaar o conceito de promoo da resilincia por meio do trabalho com

liberaes em pequena escada para, assim: a) construir uma capacidade adaptativa de longo prazo; b) influenciar inovaes em larga escala; e c) diminuir o potencial de mudanas indesejadas cascatearem entre as escalas e produzirem crises no maior sistema;

Explorar como medidas polticas especficas trabalham melhor para governar fases
particulares de um ciclo adaptativo;

Encorajar a experimentao e a inovao.

Os participantes entenderam que os governos tm o papel de procurar inovadores sociais, conectando-os, estabelecendo condies favorveis para seu trabalho e ajudando-os a ampliar inovaes bem-sucedidas. 4) Usando processos participativos Dar espao sociedade Os participantes da mesa endossaram a noo de que a participao est na base da resilincia. Cultivar a resilincia e, de fato, alcanar resultados pblicos significam que os governos devem dar espao sociedade. Participao tem um significados diferente paracada participante. Entretanto, o raciocnio vigente aponta que a participao constri a capacidade da sociedade em assinalar, definir e resolver questes pblicas de maneiras adequadas a todos que foram afetadas por elas. Algumas ideias-chave so:

Permitir que cidados e comunidades participem mais da definio da natureza das

questes pblicas e suas solues. Enquanto isso, talvez, no proporcione solues perfeitas, pelo menos viabilizar solues, apoiadas pela comunidade, nas quais se pode trabalhar;

Para fazer isso, os governos devem permitir a participao, estar genuinamente

preparado para ouvir e para permitir que os cidados tomem decises nos momentos apropriados;

Processos participativos podem tomar vrias formas e envolver diferentes pblicos.

importante ser claro em relao aos objetivos, participantes, termos de referncia, desenho e facilitao de tais processos.

fundamental no ter uma viso ingnua sobre os processos participativos. Os

governos precisam averiguar cuidadosamente as motivaes e competncias na rea;

Dar espao talvez no seja suficiente. Os governos tero de formular e responder

perguntas difceis nesse espao. Gerenciar as expectativas e ser claro sobre quem tem a autoridade para decidir e agir so consideraes importantes;

Alguns processos participativos, ou aes derivando deles, iro falhar. Os governos

precisam aprender com as falhas o erro no deve ser razo para voltar ao uso de mtodos convencionais, que, apesar de confortveis, no funcionam.
98

Os participantes concordaram rapidamente que dar espao para a sociedade no significa abandonar os cidados ou abdicar-se da responsabilidade. Eles tambm concordaram que muito desconfortvel para o governo abrir mo do poder e controle. Um participante resumiu a discusso ao observar que tempo de reposicionar os papis e estabelecer um novo acordo entre cidados e governo. 5) Polticas pblicas lentas Processos participativos podem parecer lentos, mas eles tm capacidade de levar a melhores resultados de polticas pblicas do que decises unilaterais ou instantneas do governo. Alm disso, processos participativos podem promover a resilincia. As definies mais especficas que os participantes deram a tal conceito incluram:

Trabalhe com os afetados, na velocidade deles e d tempo para que surjam as

solues.

Usar uma abordagem desenvolvimentista para aproveitar as janelas de oportunidades;

Tratar a poltica como modelo de investigao, experimentando e dando tempo

para que as respostas e evidncias apaream;

Comece em pequena escala, procure por pequenas vitrias e produza melhores

resultados ao longo do tempo;

Endosse oposies e crticas criatividade muitas vezes resulta de conflito; Enfatize a criao de capacidade versus a criao de solues perfeitas. Assim, a
capacidade e as ideias estaro l quando voc precisar. Os participantes concordaram que existiro eventos e crises que exigiro respostas rpidas e aes unilaterais do governo. Mas o conceito de polticas pblicas lentas inclui planejamento e pensamento de forma adequada sobre os riscos e vulnerabilidades. Processos de polticas participativas englobam antecipaes e fases de preparao, bem como fases de resposta e recuperao, promovendo abordagem mais metdica (logo, mais lenta) para tratar as questes emergentes e as ameaas. A Recupera incorpora todas as quatro fases do ciclo adaptativo, promovendo assim a resilincia. Uma poltica paciente e menos arriscada, mais vivel e com um melhor custo benefcio. Alguns participantes observaram que. em muitos pases, o atual contexto poltico serve como restrio poltica lenta. Alguns participantes caracterizaram a poltica contempornea como tendo um enfoque predominantemente de curto prazo e focada na questo de gesto, com a participao de uma cultura de proclamaes . Outros observaram que muitos polticos sabem que o sistema poltico est em apuros. Na viso desses participantes, a poltica lenta oferece aos polticos uma sada dessa situao. Passo a passo, os processos participativos podem ser vistos como menos arriscados politicamente. Eles podem ganhar tempo para construir um suporte, sendo, provavelmente,mais barato no longo prazo.
99

Notou-se que a administrao pblica necessita trazer os polticos a bordo com a poltica lenta, para que eles descubram os benefcios que podem alcanar. 6) Construindo um capital social O capital social foi reconhecido como elemento importante da resistncia. No houve discusso ampla sobre como o governo pode ou deveria contribuir nessa rea. No entanto, assinalou-se que tanto a unio quanto a interconexo so formas necessrias do capital social. A unio do capital social constituda de solidariedade e de confiana entre pessoas semelhantes. Essa solidariedade pode ser muito importante para diminuir as adversidades. No entanto, esses laos estreitos tambm podem levar rigidez e fragilidade diante da adversidade isso se no for permitida a entrada de nenhuma inovao no sistema. Interconectar o capital social estabelece redes de relacionamento entre diferentes pessoas, famlias e comunidades. Fornece diversidade, variedade e inovaes importantes para responder s surpresas e diminuir as adversidades. Deve-se notar que as relaes de interconexes muitas vezes requerem intermedirios, como empreendedores sociais ou conectores, para serem construidas. Alm disso, preciso haver um nvel mnimo de tolerncia social no contexto geral para que a interconexo ocorra. 2.3.4 Armadilhas a serem evitadas. No proteja as pessoas de desafios e consequncias que elas mesmas podem superar. Os participantes enumeraram o que o governo deve evitar: 1) No seja excessivamente protetor ou arbitrrio. Um exemplo quando o governo apressa-se em intervir antes que a resilincia tenha chance de surgir naturalmente. O estudo de caso dos incndios no estado de Victorian mostrou como o governo respondeu rapidamente a uma crise, mas no se adotou abordagem arbitrria para o processo de recuperao e reconstruo. Apesar de as respostas surgirem com o tempo, no h provas de que uma resilincia de longo prazo esteja sendo construda ao deixar as pessoas decidirem o que fazer com as suas comunidades em seu prprio ritmo. 2) No tenha medo de pedir ajuda aos cidados. Quando o governo finge que est no controle e que tem todas as respostas; quando enrola em vez de se comunicar de maneira clara e franca, ele pode perder a credibilidade e a confiana, necessrias para recorrer ajuda de outros. 3) No tomar uma abordagem ingnua, incompetente ou falsa para engajar os cidados em processos participativos. Isso ter resultado contrrio e levar a deteriorao das bases que cultivam a resilincia e a fazem progredir. Se envolver com interesses particulares presentes em processos participativos representa uma armadilha.

100

4) No separar as polticas pblicas da poltica. Realidades polticas e dinmicas no Executivo, no Legislativo, na administrao pblica e na cidadania no podem ser esquecidas se o desejo alcanar a eficincia. Os lderes polticos so centrais em mover questes para a agenda do governo. 3. Resultados em emergncia 3.1 Introduo importante para o funcionalismo pblico e para a sociedade serem mais resilientes por causa das questes sociais imprevisveis que emergem em um mundo cada vez mais complexo e interdependente. Uma forma de estimular a resilincia entender como lidar com a emergncia na sociedade. O fato de o mundo estar se tornando mais complexo torna necessrio antecipar o surgimento de padres, a fim de limitar os impactos negativos e aproveitar as oportunidades. Se entendermos melhor a complexidade, ento, poderemos fazer melhor uso da emergncia, o que uma das caractersticas definidoras. A mesa-redonda organizou diversos debates com especialistas para explorar as relaes entre emergncia e complexidade e fornecer orientaes para profissionais. Os secretrio-geral holands, Roel Bekker, posicionou a evento no contexto de mudana da administrao pblica. Ele destacou que padres tradicionais de governo no correspondem aos desafios da sociedade. Os problemas sociais hoje superam a autoridade dos ministrios. O governo precisa de novas formas para abordar os problemas modernos. O que o governo e o servio pblico devem mudar para responder aos novos desenvolvimentos externos? O pensamento sistmico tem orientado o governo e o servio civil para se tornar mais flexvel e se adaptar ao ambiente em constante mudana. Os pensadores da complexidade mostram que mesmo as organizaes flexveis, embora necessrias, no so suficientes para realizar tal faanha. A mesa-redonda explorou o significado do pensamento sobre complexidade para o governo e para o servio pblico. Discusses se centraram em como trabalhar com a complexidade e os efeitos sobre os resultados pblicos. Alguns princpios orientadores foram identificados e podem ajudar os praticantes. Porm, mais trabalho para o desenvolvimento so necessrios para auxiliar os profissionais. Esses princpios so retomadas no final deste captulo. Primeiro vamos sumarizar as apresentaes e estudos de caso. 3.2 Resumo das apresentaes sobre emergncia O especialista Steven Van De Walle os professores Hans-Erik Klijn e Geert Teisman, todos da Universidade Erasmus (Roterd), e a professora Eva Mitleton-Kelly, da London School of Economics abriram a discusso sobre emergncia. Derek Loorbach, da Universidade Erasmus, atuou como debatedor, fornecendo comentrios e reaes iniciais. Peter Ho, chefe do Servio Pblico de Cingapura, trouxe uma perspectiva do profissional sobre emergncia baseada no pensamento de estratgias futuras, como as utilizadas

101

em Cingapura. Os professores Mark van Twist e Martijn van der Steen, da Escola de Administrao Pblica da Holanda, apresentaram um caso sobre o Programa de Ministrio do governo holands. Martin Gagner e Harry Kruiter, do Centro de Estudos de Governana da Universidade de Leiden, apresentaram um estudo de caso sobre centros de segurana pblica na Holanda. 3.2.1 Uma reviso da literatura sobre emergncia nas organizaes Steven Van De Walle forneceu uma viso geral sobre a emergncia nas organizaes pblicas baseada em uma reviso da literatura nos campos da cincia poltica, teoria organizacional e na teoria de sistemas. Sua anlise evidenciou complicaes que podem surgir quando as organizaes pblicas se comprometem demasiadamente com a emergncia. O que se sabe?

A viso predominante na literatura tradicional da cincia poltica que ao permitir

(por exemplo, a improvisao e a experimentao) em organizaes pblicas constitui uma quebra de regras e deve ser evitado.

Na literatura organizacional, a emergncia pode ser vista nas prticas deimprovisao organizacional e bricolagem, que ajudam as organizaes a sobreviverem em circunstncias de transformao. Emergncia tambm tem lugar no planejamento estratgico, por exemplo, Mintzberg fala sobre a estratgia emergente.

A literatura sobre a teoria de sistemas d uma nova perspectiva. Organizaes no

devem ser compreendidas pelos seus objetivos oficiais, estruturas e funes, mas, sim, como um conjunto composto de atores que tomam decises e aes baseadas em seu conhecimento local e interesses, com metas e resultados surgindo espontaneamente em vez serem predeterminados. Aes organizacionais no so lineares. Aes e tendncias so difceis de se prever. Um planejamento central bastante dificil.

De acordo com Van de Walle, uma abordagem para organizaes pblicas que
engloba e encoraja a emergncia pode levar a complicaes.

O desempenho organizacional est geralmente relacionado a regras rgidas e

planejamento. Sem isso, difcil perceber aspectos da performance dos sistemas. Na prtica, isso no um problema to grave porque os sistemas de desempenho mudam o tempo todo de qualquer maneira. Bons gestores sabem como trabalhar com um sistema de perfomance que muda com frequncia. A questo principal que a emergncia pode estar em contradio com a eficincia. Se os objetivos e os resultados so emergentes, eles no podem ser medidos e os custos de gerenciar organizaes dessa maneira podem ser altos.

Nos sistemas emergentes, possvel que no haja nenhuma base jurdica para as
aes. Tais servios pblicos podem se tornar vulnerveis. A teoria dos sistemas d ateno reduzida aos devidos processos e aos riscos para os cidados.

A principal vantagem da emergncia tornar as organizaes mais resilientes.

Permitir a existncia de emergncias ajuda as organizaes a reagirem rapidamente s mudanas.
102

 Van de Walle concluiu que o conceito de emergncia fornece uma ferramenta

analtica til. No entanto, ela no deve ser usada como um conceito normativo. Voc no pode lutar por um certo nvel de emergncia dentro de uma organizao ou sociedade. Van de Walle adverte que a emergncia no deve dar lugar relatividade. Emergncia por si s no d direo, ento deve-se tomar cuidado com a forma que o poder entra em cena. Seu conselho consiste em tentar simplificar os sistemas complexos que do origem emergncia. Isso ajudaria os civis a entender o que est acontecendo. 3.2.2 Sobre a emergncia e a complexidade Especialistas em projetos pblicos, os professores Teisman e Klijn, com base em resultados de pesquisas, descreveram como os servios e gestores pblicos precisam desenvolver novas abordagens se quiserem lidar eficazmente com a complexidade de projetos de grande porte. O professor Teisman observou como a teoria da complexidade pode ajudar os profissionais a lidarem com gastos em demasia e atrasos os dois principais problemas associados aos grandes projetos pblicos. Em face de tais problemas, a resposta normal para os gestores tentar obter mais controle sobre o projeto, mas isso pode piorar a situao. A teoria da complexidade pode apoiar uma abordagem diferente, enfatizando que os resultados em projetos complexos e questes polticas no advm diretamente das decises dos oficiais pblicos e gerentes. Resultados surgem da interao do conjunto de agentes envolvidos e do contexto em que eles atuam. Os resultados so, de certa forma, acidentais. As abordagens de comando e de controle no capturam essa dinmica e, portanto, no so teis em mostrar mais resultados desejveis ao invs de menos. Teisman defende que precisamos desenvolver abordagens de gesto que estejam de acordo com a complexidade existente. Ele sugere um modelo de sistema baseado em um processo de imerso e de interao. As organizaes esto inseridas em redes. Cada organizao uma rede em si. Tal perspectiva mostra que os individuos atuantes tm uma posio mais importante do que a prpria estrutura da organizao. A excelncia dos processos se baseia na qualidade dos que atuame das interaes. Um indicador primrio de desempenho a interao. Dessa forma, polticas eficazes precisam ser criadas por indivduos inseridos em rede. Os resultados necessitam ser gerados em redes informais. S, ento, a confiana pode ser construda e os atores podem concordar com uma ao conjunta. Criar confiana mais importante do que otimizar estruturas organizacionais A viso do professor Klijn complementa a oferecida por Teisman. Se a agncia mais importante do que a estrutura, que tipo de ao, de agentes e de interaes so necessrias? A direo de projetos complexos precisa ser orientada para o que h fora da organizao, bem como possuir uma atitude flexvel, sem ser hierrquica. Criar confiana mais importante do que otimizar estruturas organizacionais. O envolvimento dos interessados positivamente correlacionado aos resultados dos projetos. Nos termos
103

do professor, para a obteno de sucesso, no necessrio moldar o ambiente. O que se precisa prestar ateno aos ventos e navegar com eles. Apesar destas sugestes, Klijn v trs desafios para os gestores ao lidarem com a complexidade:

Como uma orientao no que est fora auxilia os servios pblicos em que a hierarquia dominante?

Como voc lida com a midiatizao da esfera pblica? A volatilidade de curto prazo
no est em concordncia com a dedicao de longo prazo,necessria em tais projetos complexos.

Como incluir as partes interessadas em processos complexos?

3.2.3 Cocriao, complexidade e aprendizagem organizacional Em sua apresentao, a professora Eva Mitleton-Kelly falou sobre o aparecimento da emergncia em organizaes. Sua opinio que os processos de aprendizagem organizacional so responsveis pela criao de nova ordem e significado. Se os processos de aprendizagem so cruciais para as organizaes lidarem com complexidade e para ajudar na maneira de tratarem emergncias, ento, necessrio compreender como promover tal aprendizado. Organizaes no se transformam naturalmente em organizaes de aprendizagem. Algumas tentam usar abordagem mais behaviorista para a aprendizagem e so incapazes de guiar processos de forma a que todos os elementos da organizao sejam alterados. MitleTon-Kelly defende uma abordagem Gestalt no mtodo de aprendizagem para ajudar a criar um contexto para uma organizao de aprendizagem. Cocriao uma pr-condio para a aprendizagem. Tais organizaes de aprendizagem precisam criar uma cultura de confiana para permitir a cocriao. Mitleton-Kelly salientou que, se os servios pblicos querem ser capazes de lidar com a complexidade, eles precisam aprender como facilitar para que seus membros mudem, por vontade prpria, seu contexto a fim de chegar a um resultado desejado. Somente se todos os atores estiverem engajados no processo de mudana, ela de fato ocorre. Alteraes nos processos so sempre grandes movimentos nas organizaes. A professora salientou que as organizaes pblicas se tornaro mais eficientes ao tratar a complexidade se elas se basearem em microestratgias locais mltiplas, em vez de abordagens abrangentes e de tamanho nico. Eles podem apresentar ganhos atendendo a possibildades adjacentes. Discusses Derek Loorbach, da Universidade Erasmus, teceu comentrios sobre as quatro apresentaes. Em sua opinio, as discusses mostraram uma viso abstrata de complexidade. Para ele, o trabalho dos gestores de polticas pblicas no ajudado por vises to distanciadas da realidade. Ele tambm ressaltou que os tericos precisam olhar para a emergncia dentro da sociedade e que o foco no deve estar voltado apenas para o que os orgo pblicos esto fazendo. Para a discusso atingir um nvel mais prtico, Loorbach aponta para um melhor entendimento de como conseguir transies dentro da sociedade. Os sistemas complexos possuem propriedades especiais e nem sempre esto direcionados no caminho que queremos. Os sistemas sociais so dependentes de

104

caminhoseestruturas alternativas, ameaam os regimes existentes que tendem a permanecer na trajetria atual. H necessidade de mudanas fundamentais, que no viro automaticamente. Tal processo passa pela autonomia do agente individual, incluindo os governos. Na opinio de Loorbach, se queremos que a mudana seja bem-sucedida, necessria uma modificao multidimensional. preciso entender melhor os processos complexos. 3.3 Uma perspectiva profissional, o servio pblico de Cingapura Peter Ho apresentou como o servio pblico de Cingapura est lidando com a complexidade, melhorando a capacidade de previso, inovao e adaptao s cirscunstncias transitrias. No passado, o governo experimentou consequncias indesejadas de iniciativas politicas prvias e dependncias do caminho. Por exemplo, a poltica dos dois filhos agora a causa de um rpido envelhecimento da populao, o que traz novos desafios polticos. Para melhorar sua capacidade de antecipao, Cingapura introduziu o planejamento de cenrios nos processos oramentrios e de planejamento. A abordagem tem sido til para revelar suposies escondidas e modelos mentais, assim como ajudar a criar uma linguagem comum e um quadro de referncia. Alm do planejamento de cenrios, um programa de avaliao de risco e varredura de horizonte (RAHS) foi desenvolvido. A ferramenta usada para obter mais detalhes sobre os pontos fortes e fracos do servio pblico na maneira como lida com questes futuras. Outra iniciativa, intitulada Servio Pblico para o Sculo 21(PSXXI), que incentiva o uso de tecnologias colaborativas de rede, foi introduzida para desenvolver uma cultura de abertura a mudanas e a ideias inovadoras para o setor. Ao mesmo tempo, essas medidas so complementadas por uma forte liderana com intuito de promover um ambiente favorvel para novas ideias. A medida mais recente foi o desenvolvimento de um centro de estratgias futuras para servir como o ponto focal dos trabalhos futuros do governo de Cingapura. As principais tarefas do centro so: desafiar o pensamento conformista, estruturar processos de pensamento estratgico, cultivar a capacidade de lidar com incertezas e choques e comunicar os riscos emergentes. 3.4 Resumo dos estudos de caso relacionados emergncia Dois estudos de caso foram apresentados e discutidos. 3.4.1 Programa ministerial, Holanda Os professores Twist Van e Van der Steen, da Escola de Administrao Pblica da Holanda, analisaram o programa ministerial daquele pas como uma nova maneira de resolver problemas no nvel ministerial. No governo holands, a sensao era de que vrias questes sociais no eram tratadas de maneira satisfatria. Os programas ministeriais, organizaes essencialmente virtuais que perpassam diferentes ministrios, foram desenvolvidos para as questes de cuidado com a juventude e habitao/integrao. Tal tipo de mtodo se encaixa dentro de uma tradio existente
105

de governo conjunto e ministrios sem uma carteira definida. A esperana era de que a separao das administraes pblicas contribusse para a criao de um governo fluido. O novo desenvolvimento no est insento de obstculos prticos.

Programas ministeriais so formas estranhas dentro de um contexto dominado por

valores tradicionais. Esse modelo dominante dificulta consideravelmente a implementao de uma nova forma (por exemplo, funcionrios do programa ministerial so tratados como no pertencentes aos processos). Uma maneira de superar esse domnio seria transformar a exceo em regra.

Programas ministeriais criam matrizes organizacionais em que os funcionrios pblicos

no esto acostumados a trabalhar. Burocracias tradicionais resistem inovao e no ajudam os novos departamentos. Uma possvel soluo reside na criao de uma forte diviso central em cada departamento para resolver tais questes. Alm disso, a transio para o programa ministerial no contexto holands levanta vrias questes interessantes. Van Trist e Van der Steen veem programas ministeriais como uma oportunidade para novas formas de resolver os problemas sociais com base nos processos emergentes. Mas a nova soluo organizacional se depara com um contexto tradicional que a obriga a funcionar de acordo com a aceitao e sistemas de performance tradicionais. Discusses Os participantes da mesa-redonda se focaram em duas questes centrais. A primeira foi a natureza peculiar do Programa Ministerial holands. Exemplos de modelos para lidar com grandes problemas sociais em outros pases foram oferecidos. O sucesso desses modelos foi baseado no fato de que os novos ministrios foram criados com recursos e gesto de pessoal externos. De acordo com um dos participantes, se so necessrios programas ministeriais ou um melhor modelo de aministrao pblica, ento, tais programas podem ser exerccios muito caros. A segunda foi sobre o mrito do novo modelo. Vrios pases experimetaram a necessidade de ir alm dos mtodos, como os programas ministeriais. Uma sugesto foi usar geometria varivel para conectar o que precisa ser conectado nas diversas organizaes a fim de resolver os problemas da sociedade. A razo para se procurar novos mtodos que os programas ministerias podem no ser a resposta para a complexidade social. A burocracia pode ser boa para reas estveis como a educao. Uma busca pelo melhor mtodo certamente um objetivo que permanece na agenda. Na situao holandesa, uma tentativa de fazer servidores pblicos mais propensos a trabalhar na horizontal era empregar governos mais genricos, em vez de ministrios, cartes de visita e a alocao de salas dos ministrios prximas umas s outras. 3.4.2 Casas de abrigo do governo, Holanda Martin Gagner e Harry Kruiter, do Centro de Estudos de Governana (Universidade de Leiden), realizaram uma pesquisa sobre Casas de Abrigo Pblicas (PSCs) na Holanda. Ao longo dos anos, 47 lugares desse tipo foram criados com o finalidade de reforar a segurana social no nvel local. Isso foi feito por meio da reduo de atividades

106

fragmentadads no setor pblico. As PSCs so redes de servios pblicos (polcia, justia, servios sociais etc.) e organizaes no-pblicas que trabalham em alguns aspectos da preveno de crimes. A principal tarefa do PSCs lidar com casos que lhes forem submetidos por qualquer dos scios contribuintes. As redes dividem um espao fsico e digital e usam uma abordagem cooperativa. Em essncia, os PSCs so uma abordagem conjunta para problemas multifacetados. Em sua apresentao, Gagner e Kruiter focaram-se em como as PSCs trazem polticas pblicas emergentes sobre as tenses fundamentais que existem nesse tipo de abordagem nova. PSCs so exemplos de como ampliar a perspectiva poltica, ligando casos individuais a grupos. Esses aglomerados poderiam apontar para problemas emergentes ou futuros (abuso de drogas ou at crimes mais graves). O crescimento das PSCs, partindo de uma iniciativa local at uma poltica nacional, mostrou a importncia das experimentaes em pequena escala e das inovaes para lidar com questes complexas. As PSCs no so um negcio fechado na situao holandesa. O sucesso delas , no entanto, ligado motivao e ao talento de seus participantes. Embora o trabalho dentro das casas deva ser valorizado, o apoio pblico exige resultados claros. Isso ainda no evidente. Elas necessitam inventar novas formas de lidar com as questes e dar mais espao para a inovao. Nenhuma correlao entre a forma organizacional e os resultados do projeto. De acordo com os apresentadores, as PSCs passam por tenses fundamentais para chegarem a solues:

Forma: as PSCs so novas formas de lidar com problemas sociais, mas a estruturao
conduz a novas inflexibilidades;

Relacionamentos: as PSCs ainda no tem ideias claras sobre como regular as relaes
entre os diferentes atores envolvidos. H uma tenso entre a formalizao versus uma conexo mais relaxada;

Objetivos para a prtica ainda no so comuns. H uma necessidade de retirar os

marginais das ruas, mas algumas das organizaes participantes querem apenas ajudar.

Objetivos para as polticas pblicas: As PSCs no so claras se trabalham voltadas

para objetivos ou se so processos contnuos. Discusses Os participantes centraram suas perguntas na tenso entre organizaes e profissionais. No est claro como o trabalho interdisciplinar poderia superar a abordagem profissional s questes. Segundo os pesquisadores, por enquanto importante que os profissionais de diferentes reas aprendam com as capacidades e as limitaes uns dos outros. Essa observao levou a uma discusso sobre quanto do processo dentro das PSCs deixado ao acaso. Nesse momento, h uma crena dentro da administrao pblica que a discusso interdisciplinar deve ser suficiente para resolver problemas difceis.
107

3.5 O significado de emergncia e complexidade Os participantes exploraram vrios aspectos da complexidade e da emergncia, utilizando a participao dos peritos, estudos de caso e suas prprias experincias e comentrios. A discusso foi moderada profissionalmente e delineada pela simples questo: O que deve ser feito e o que no se deve fazer na administrao pblica para a obteno de resultados pblicos em face emergncia? 3.5.1 Definindo complexidade e emergncia Emergncia e complexidade so conceitos-chave da teoria da complexidade. Para compreender a importncia deles, necessrio pesquisar a fundo as relaes e as diferenas entre pensamento emsistemas e pensamento sobre a complexidade. Sistemas e teorias da complexidade A complexidade como um conceito tem sido o centro das atenes no pensamento em sistemas. A ideia principal que as organizaes precisam mudar sua estrutura interna de acordo com as demandas do ambiente externo. A teoria da complexidade menos otimista em relao a novos modelos de organizao, como a soluo para restries em constante transformao. Klijn mostra em sua pesquisa que no h correlao entre a forma de organizao e os resultados. H, no entanto, fortes correlaes entre os resultados das polticas pblicas e o uso de estratgias locais mltiplas, da colaborao e da confiana. Em sua reviso de literatura, Steven van de Walle (2010) v uma relao estreita entre a teoria de sistemas e a da complexidade. A teoria dos sistemas sobre a compreenso interdisciplinar da realidade como sendo composta por complexos sistemas abertos com propriedades emergentes e potencial de transformao (BYRNE, 2005). Segundo Eve Mitleton-Kelly, a teoria de sistemas no pode explicar como organizaes complexas funcionam. Dessa forma, a teoria da complexidade um avano terico, que oferece um quadro explicativo com conceitos de auto-organizao, emergncia e conectividade. No se pode controlar sistemas complexos, mas sim restringir ou permitir sua existncia. Emergncia O conceito central nas pesquisas sobre complexidade a emergncia, que funciona como um termo descritivo apontando para padres, estruturas ou propriedades exibidos no nvel macro. A emergncia um fenmeno que se mostra aparente ao nvel macro, mas se desenvolve por meio de dinmicas em nvel micro. Van de Walle baseia-se na definio de Goldstein de que emergncia uma caracterstca dos sistemas que tenham pelo menos quatro caractersticas: nolinearidade, auto-organizao, estar alm do equilbrio e atrativos. As ideias de Vande Walle resumem-se da seguinte forma:

No linearidade essencialmente o que d a direo emergncia e causada por

loops de feedback positivo (Goldstein, 1999), que podem provocar uma nova dinmica em um sistema, j que a relao entre incentivos e resultados pode ser desproporcional e os processos podem ser no lineares.
108

 Van de Walle segue De Wolf e Holvoet ao dizer que a essncia da auto-organizao

um comportamento adaptvel, que adquire de maneira autnoma uma ordem elevada e a mantm. A auto-organizao centra-se no desenvolvimento de uma ordem ou estrutura em resposta ao ambiente que no pode ser ditada ou imposta por meio de controles externos.

Alm do equilbrio, enfoca o constante comportamento adaptativo nos sistemas

sociais. De fato, a capacidade de crescer, mudar, evoluir e inovar indica que a sociedade est em um estado longe do equilbrio. Segundo Van de Walle, um estado longe do equilbrio nas organizaes ou na sociedade explica as caractersticas de imprevisibilidade da emergncia. Um ambiente flexvel e dinmico em situaes alm do equilbrio conduzem a consequncias inesperadas e a eventos aleatrios. Esses eventos podem, por sua vez, facilitar a emergncia de uma forma que no pode ser prevista. No h um destino final predeterminado.

Van de Walle nota que os tericos da complexidade usam a noo de elementos de

atrao e um conjunto de desses elementos para visualizar as mudanas de um estado temporariamente estvel para o outro. Quando o estado estvel de um sistema pode ser descrito como um ponto, uma nuvem de pontos representa o nmero de possveis futuros estados estveis daquele sistema em particular. Como no possvel prever exatamente o prximo estado estvel de um sistema, existem vrios futuros estados possveis a partir de determinado momento. Os sistemas sociais se movem e se incrementam entre novos estados estveis. Somente sistemas complexos podem criar novas ordens sistemas complicados, no. Essa discusso por Van de Walle enfatiza emergncia dentro das organizaes. Mas ela pode ser vista como um conceito mais amplo, apontando para a capacidade da sociedade de desenvolver novas solues, com ou sem governo. Sistemas sociais autoorganizados apresentam a capacidade de criar novas solues sociais. O desafio da mesa-redonda foi compreender como olhar para o servio pblico como um sistema dinmico e aberto muda a nossa compreenso do papel do governo, o papel dos cidados e de como explorar essas implicaes. Isso d origem a questes sobre como a emergncia est acontecendo na sociedade e como a administrao pblica pode reagir. Teisman e Klijn abordaram vrias questes relativas s habilidades, competncias e sistemas necessrios para o governo dentro dessa complexa realidade. Eles apontam para a importncia das redes. H uma necessidade de mais conhecimento sobre como a emergncia na sociedade afeta o governo e o servio pblico. 3.5.2 O significado de complexidade e emergncia O governo deve se preocupar com a teoria sobre complexidade? Ao ver as instituies, economias e sociedades como sistemas complexos que coevoluem, e ao entender suas caractersticas, Mitleton-Kelly (2003) nos diz que podemos facilitar a aprendizagem, a inovao e a sustentabilidade. Ela nos alerta que, muitas vezes, inadvertidamente
109

limitamos a inovao e a criao de uma nova ordem. A compreenso da complexidade poderia ajudar o governo a resolver problemas aparentemente insolveis, tais como conflitos, grandes questes geopolticas e as mudanas climticas. Os padres tradicionais de governo no servem mais para os desafios da nossa sociedade. Ns temos a necessidade de neue Kombinationen para resolver os problemas da sociedade. Mas apesar de toda a ateno que os polticos e legisladores tm dispensado desregulamentao, descentralizao, concorrncia interna, parcerias e assim por diante, a burocracia tradicional provou ser um modelo organizacional muito durvel, ultrarresistente e persistente. A Nova Gesto Pblica fez pouco por trabalhadores da linha de frente, que esto cada vez mais trancados em uma srie de sistemas e procedimentos. A reao complexidade tem sido o foco no design e estrutura organizacional e em aumentar os controles e medies de desempenho. Tal abordagem dificulta reaes eficazes de organizaes pblicas s mudanas ambientais. Reformas do setor pblico devem criar espao para a bricolagem e promover memria organizacional e inovao por meio da preservao de um certo nvel de redundncia organizacional. 3.5.3 O que os governos podem fazer. Polticas pblicas de resultados Teisman e Klijn afirmam que a complexidade no uma questo de controle. A teoria da complexidade aplicada ao domnio da administrao pblicamostra que os resultados da poltica no provm das decises do gestor. Eles so atingidos pela combinao coincidente de aes e reaes em diversos subsistemas. Isso revela os limites do planejamento estratgico convencional e do que pode ser previsto de forma razovel. Uma lio da pesquisa sobre complexidade que Voc precisa de velejar com o vento. Isto no significa que tudo deve ser deixado ao acaso. Mitleton-Kelly (2003) v a aprendizagem organizacional como o principal meio para a organizao em lidar com a complexidade. Complexidade fornece uma explicao de como os ambientes podem tanto inibir ou permitir a aprendizagem individual e a contribuio dos indivduos para o processo de aprendizado. Neste processo de aprendizagem, necessrio deixar as abordagens tradicionais behavioristas, cognitivas ou social-construtivistas em troca de abordagens Gestalt de aprendizagem. Essas abordagens nos ajudam a entender como as organizaes pblicas podem coevoluir com novos padres em seus ambientes. Novos meios para os governos A teoria da complexidade nos mostra que os governos precisam trabalhar com a complexidade para alcanar resultados. Os participantes da mesa-redonda apresentaram algumas prticas orientaes a este respeito destinada aos gestores pblicos. Bricolagem As principais apresentaes durante a mesa-redonda estavam focadas em uma estratgia emergente e comportamento de gestores. Steven van de Walle, apontou para os mtodos e comportamentos que gestores poderiam usar para lidar com a complexidade.
110

Uma estratgia bem sucedida a bricolagem, que pode ser definida como a inveno de recursos a partir dos materiais disponveis para resolver problemas imprevistos. Os praticantes da bricolagem normalmente pensam e agem alm de suas tarefas atuais e unidades de trabalho. Eles expandem os limites e tomam iniciativas. Algum grau de capital social e confiana necessrio para que a bricolagem funcione. Isso algo que nem sempre florece em um ambiente orientado pelo controle e cumprimento dos objetivos. Liderana Teisman e Klijn focaram na liderana como o meio mais importante para lidar com a complexidade. Teisman estudou grandes projetos de infraestrutura que so tradicionalmente confrontados com atrasos e custos suplementares. A resposta convencional de exercer mais controle, no entanto, apesar de faz-lo, atrasos e custos continuam. Sua opinio que os gerentes no compreendem a complexidade de tais projetos e, portanto, so incapazes de dirigi-los. Ele considera que a situao s pode ser melhorada ao colocar as pessoas responsveis que so capazes de criar confiana. Tal tipo de liderana comea com a aceitao da complexidade. Combinar metas organizacionais ou pessoais com os de outros atores em uma estrutura de coordenao um aspecto fundamental. Isso pode ser feito pelo sentido coletivo de decises e o acoplamento das ambies e metas. A gesto da rede o exemplo mais evidente deste tipo de liderana. No entanto, isto leva a pelo menos a dois paradoxos em polticas pblicas:

os resultados das polticas pblicas eficazes devem ser gerados por uma rede de
organizaes que tambm devem promover as suas misses individuais.

os resultados das polticas pblicas eficazes surgem de redes de confiana que

operam em um contexto marcado por interesses individuais e partidarismos. Competncias De acordo com Klijn, gestores pblicos capazes de guiar e usar processos emergentes e seus resultados apresentam as seguintes qualidades:

Focados externamente, de forma no hierrquica, ligado com a sociedade; Ser capaz de identificar e utilizar as novas tendncias, novos paradigmas de polticas
pblicas e janelas de oportunidade para alcanar resultados.

Possuir uma boa compreenso do seu meio e ser capaz de usar isso para fazer
intervenes produtivas.

Ser capaz de montar um cenrio de aptido , agarrando as oportunidades para

completar uma misso. Os gestores atuais do servio pblico tem o desafio de combinar a orientao externa com a cultura tradicional e a estrutura hierrquica do servio pblico. Uma dependncia menor Mitleton-Kelly acrescenta que as organizaes devem se esforar para desenvolver micro estratgias mltiplas em vez de perseguir uma estratgia nica. A busca de uma estratgia tima no possvel nem desejvel em um ambiente em constante mudana

111

ou turbulento. Micro estratgias mltiplas so essenciais para a inovao e a cocriao de um ambiente propcio. 3.6 Princpios de orientao para profissionais A mesa-redonda sobre emergncia foi concluda com uma discusso geral sobre o que fazer e no fazer para alcanar resultados pblicos em face da emergncia. Estes princpios completam os princpios das apresentaes. Nos dois grficos, o Argumentenfabriek resumiu o que fazer e o que no fazer. 3.6.1 Viso: abraar a complexidade

Os profissionais precisam entender que o mundo complexo. Isso no uma ameaa.

Investir na capacidade de compreender a complexidade. Substituir o planejamento estratgico por um planejamento de cenrio. Emergncia deve ser encarada como uma oportunidade, em vez de uma ameaa.

Os profissionais devem escutar atentamente seus colegas de trabalho. Um participante sugeriu organizao de avaliaes em 360 graus. A gesto tem de aceitar os desafios apresentados. Capacitar pessoas para lidar com a complexidade, removendo barreiras organizacionais e operacionais.

Por vezes, h dificuldade em tratar uma crise como uma questo complexa. Mas as
crises so uma emanao de problemas sistmicos subjacentes: voc precisa de ferramentas, como padres de reconhecimento para lidar com tais crises. As crises so o momento certo para refletir sobre o que est acontecendo. Desenvolver as habilidades para lidar com essas crises ou mudanas. 3.6.2 Organizao: criar espao para explorao e experimentao

Criar diferentes tipos de espao (financeiros e outros) dentro do qual as pessoas

podem assumir a liderana e experincia. Organizar grupos multidisciplinares, que podem entender o que est acontecendo, identificar padres, desenvolver uma nova narrativa ou compreender da realidade complexa. Dentro dessa abordagem, a opinio foi deixar um espao aberto para pontos de vista paradoxais. Inclua as pessoas que esto trabalhando em espaos intersticiais. Pessoas de fora podem agitar as coisas.

A questo , quem deveria criar este espao? O conselho foi para que um funcionrio pblico exercendo um mandato seja encarregado de fazer isso, mas para isso ele deve ter boas relaes com os superiores. Uma advertncia foi formulada ao fazer isto. Os superiores podem ser a cabea enterrada na terra. Isso significa que esses atores no devem esperar que o chefe comece as atividades.
3.6.3 Definindo objetivos: cuidado com as medidas

Desenvolver perspectivas de resultados significativas que reflitam resultados do

mundo real e accountabilities mltiplas. Responda ao resultado (no ao processo): modele isso da melhor maneira possvel.

112

 Envolver as partes interessadas para formular accountability. Envolv-los na atividade

de desenvolvimento de resultado com o intuito de ver como essas medidas se desenvolvem depois. As partes interessadas devem decidir o que significativo.

Use tcnicas de progresso para no futuro desenvolver as perspectivas certas para

mensurao. 3.6.4 O que no fazer. Na discusso, foram apontados alguns pontos sobre o que no fazer:

Viso: no tenha medo. O principal impulso deste princpio que os profissionais

no devem se afastar dos conflitos. No h necessidade para pnico: porque os sistemas complexos so guiados por regras simples.

Organizao: no se atenha rigidamente a planos predefinidos. Planejar demais

leva a uma paralisia da anlise. importante evitar que isso acontea. Outro argumento apresentado foi o de evitar ter agendas ocultas. Isso s vai levar a teorias da conspirao.

Definir metas: no se torne complacente com o sucesso. O sucesso em lidar com a

complexidade no deve causar complacncia. Altere o contexto de modo a quebrar a rotina. Organize os incentivos para que no se torne complacente. 3.7 Impacto da emergncia e da complexidade nos resultados pblicos A perspectiva final sobre a discusso de emergncia em que medida as discusses ajudam a abordar a questo sobre a legitimidade do governo e administrao pblica. Alguns participantes da mesa-redonda localizaram os processos dentro do quadro de atuao das organizaes pblicas. Houve pouca referncia forma como a administrao pblica poderia trabalhar com processos emergentes na sociedade. Isso significou que a discusso sobre os resultados pblicos manteve-se confinada aos limites da prpria administrao e trouxe consigo o risco de compreender resultados pblicos como mensurao do desempenho da organizao. Para a maior parte das discusses sobre a emergncia, os resultados pblicos permaneceram um campo desconhecido. Por exemplo, Steven van de Walle tratou especificamente da relao entre a emergncia e o sistema de perfomance na administrao pblica. Ele apontou para o fato de que os sistemas facilitam surgimentos e antecipam mudanas e isso pode ser bom ao lidar com problemas novos, imprevisveis e, portanto, emergentes: As solues oferecidas por meio de tais acordos podem ser recebidas por uma variedade de atores. Comportamentos como a bricolagem, a improvisao, estratgia incremental, adaptar e facilitar a liderana podem levar a resultados desejveis, mas vm com uma desvantagem: a de que tais resultados nem sempre so previsveis. Isto significa que no h acordo prvio sobre o que considerado um bom desempenho, e isso pode levar a conflitos sobre que caminho seguir.

113

Ele tambm adverte que a falta de orientao para o desempenho pode levar as organizaes a um custo operacional muito elevado. Assim, enquanto os sistemas de antecipao podem ser capazes de alcanar resultados favorveis, eles so vulnerveis a discusses posteriores sobre se o sistema foi realmente executado. Parece que o campo de pesquisa de alguns profissionais esto presos a um modelo de desempenho organizacional e (ainda) tem pouca sensibilidade para os resultados pblicos em uma sociedade moderna e complexa. Uma viso limitada sobre o significado de emergncia em sociedade pode ser a razo para uma sensibilidade limitada para os resultados pblicos, incluindo legitimidade. 4. Pensamentos conclusivos A mesa-redonda NS6 inaugural reuniu estudiosos, pesquisadores e profissionais experientes de diferentes partes do mundo para examinar o significado de emergncia e resilincia na governana moderna e na administrao pblica, e para explorar o que as organizaes pblicas e os funcionrios pblicos podem fazer para obter resultados de alto valor pblico em um mundo cada vez mais complexo e imprevisvel. Algumas ideias-chave emergiram das apresentaes, estudos de caso e discusses, que inevitavelmente sero selecionadas e refinadas nas prximas discusses e mesas redondas em outros pases. Essas incluem:

Perseguir resultados pblicos em questes complexas e circunstncias imprevisveis; A produo de processos de participao e colaborao eficazes com cidados e
outros atores.

Ver e fazer polticas pblicas de diferentes maneiras; Aceitar a complexidade e trabalhar com emergncia; Equilibrar a continuidade com uma mudana contnua; Fazer intervenes multifacetadas, utilizando-se janelas de oportunidade e perseguindo microestratgias locais mltiplas;

Desenvolver capacidades de antecipao, inovao e adaptao; Apoiar a inovao social.

A concepo e organizao da mesa-redonda da Holanda apresentou um modelo til para as prximas. O contedo substantivo estabeleceu um patamar elevado que ir inspirar membros da rede e delegados em rodadas futuras a alcanarem patamares ainda mais altos.

114

Anexo

O que fazer e o que no fazer para promover a resilincia. O que fazer: Viso: ser claro e transparente

Explicar o porqu, como e onde a administrao est promovendo a resilincia. Ser claro sobre o nvel individual, comunitrio, organizacional e social da resilincia. Formular a necessidade por resilincia como um objetivo coletivo em todos os nveis. Ser claro sobre os tipos de interveno necessrios. Aceitar que, ao dar espao sociedade, est se abrindo mo de poder e controle
Organizao: Dar espao para a sociedade

Falar com os cidados de diversos grupos, para que assim eles observem os conflitos
de interesse e as perspectivas.

Estar preparado para ser o facilitador que faz perguntas crticas e o lder que faz escolhas Comece devagar com uma questo pequena que tem prioridade na comunidade. Construa uma conexo social ao reconhecer quando ela est presente. Treine servidores pblicos para estabelecerem dilogos com os cidados e respeitarem suas competncias. Alcanando resultados: faa uma poltica lenta

Seja paciente, construa polticas e alcance resultados com calma. Convena os polticos que uma poltica pblica lenta menos arriscada, mais vivel
e barata do que polticas tradicionais

Trate a poltica como um experimento no qual voc aprende ao longo do caminho D tempo para o retorno e a resposta das comunidades D tempo s comunidades para as solues emergirem antes de intervir Alimente e engaje crticas e oposio; o conflito engendra criatividade
O que no fazer: Viso: no subestime a sociedade

No aja, a no ser quando necessrio No subestime as competncias e capacidades humanas

115

 No proteja pessoas dos desafios e consequncias com os quais elas podem lidar;
elas sempre aprendero e exercitaro o autodomnio

No se apresse para intervir at que a resilincia tenha uma chance de emergir Tenha em mente que a ajuda de curto prazo nem sempre a mais apropriada no
longo prazo Organizao: no faa isso sozinha

No engaje a sociedade sem recursos e a vontade de ouvir No engaje a sociedade sem o suporte de parceiros e d a eles o crdito que eles
merecem

No seja dominante, mas tambm ouse ser humilde e vulnervel No finja estar no controle quando voc no est, pea ajuda aos cidados No se prenda a interesses particulares; procure grupos que no conseguem se
fazer ouvir

No esquea a poltica: voc necessita de polticos para comunicar e explicar

diretrizes Alcanando resultados: no se esquea de fazer escolhas

No trate todas as solues como sendo de igual valor e todas as comunidades

como igualmente legais.

A poltica requisitada (em ltima instncia) para julgar diferentes opes e solues Tenha em mente que justia e incluso nem sempre so os valores certos a perseguir.
Este roteiro foi elaborado na primeira Mesa-Redonda do Projeto Nova Sntese em 24 de maro de 2010 em Haia, durante uma discusso de duas horas sobre resilincia, conduzida pelo De Argumentenfabriek. Notas
*Relatrio da Mesa-redonda na Holanda, Haia, de 24 a 26 de maro de 2010. ** Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad.

116

Mesa-Redonda 2 Conquistando resultados pblicos: sociais e cvicos* Editado por Jocelyne Bourgon, PC, OC**

Foco da mesa-redonda do Canad O Projeto Nova Sntese apoiado por uma rede de pesquisa participativa dedicada a explorar as novas fronteiras da administrao pblica. Alm da pesquisa contnua, o projeto, denominado NS6, promove uma srie de mesas redondas para discutir seus achados. A segunda de uma sequncia de cinco mesas-redondas internacionais ocorreu nos dias 4 e 5 de maio de 2010, em Ottawa, no Canad. O evento explorou os meios pelos quais os governos podem passar da busca por resultados de nvel micro para resultados de abrangncia sistmica e social, o que inclui prosperidade econmica, bem-estar social, satisfao com a vida e paridade e justia intergeracional. Foram debatidos tambm aspectos aprendidos na prtica que do suporte a esse processo. A mesa examinou pesquisas recentes, experincias e prticas atuais sobre quando e como engajar cidados e comunidades para obter melhores resultados pblicos. Observaram-se os trade-off envolvidos e os princpios que podem ajudar as aes dos servidores pblicos em relao ao comprometimento dos cidados e da comunidade. O encontro considerou tambm obstculos para a conquista de melhores resultados pblicos e as possveis transformaes exigidas. Isto incluiu formas de separar sistemas de controle governamentais da gesto por desempenho e os meios de criao de sistemas de accountability compartilhada para resultados de abrangncia sistmica e social, a fim de ajudar a formar a agenda de polticas pblicas que pode ser aceita e seguida em larga escala. Tambm foi explorado como o pensamento tradicional e as prticas institucionais que mantm rgida separao entre servidores pblicos profissionais e servidores polticos/eleitos podem ser aprimorados de forma a traz-los para um ciclo de aprendizado mtuo para melhorar os resultados pblicos. Resumo 1) O foco em resultados sociais e cvicos possibilita s organizaes pblicas alcanarem resultados de crescente utilidade pblica. Organizaes pblicas que posicionam suas atividades em relao a um contexto mais amplo criam oportunidades para alcanar resultados que no poderiam ser obtidos se fizessem o contrrio.

117

Resultados cvicos contribuem para melhorar a satisfao com a vida e o bem-estar. J os sociais no podem ser conquistados somente com o trabalho do governo. Eles no podem ser impostos de cima para baixo, pois exigem colaborao. O caso do Servio Penitencirio de Cingapura (SPC) um excelente exemplo dos benefcios potenciais da mudana de foco dos resultados da organizao penitenciria para resultados sociais e da importante contribuio que pode ser obtida das famlias, das comunidades e da sociedade. 2) Os desafios do sculo 21 demandam grande colaborao entre governos e desses para com o pblico. Cidados so mais do que clientes e receptores de servios. Muitos resultados de polticas pblicas s podem ser obtidos com trabalho conjunto do governo e da sociedade. Exemplos como A Estratgia de Parceria Contra a Falta de Abrigo no Canad demonstram a necessidade de mltiplos atores trabalharem em conjunto a fim de modelar o problema, formar solues viveis e assegurar comprometimento permanente para alcanar o efeito desejado. O caso da mobilidade profissional e do reconhecimento de qualificaes estrangeiras demonstra que em alguns casos, um passo fundamental na busca de solues significativas o desenvolvimento de um sistema comum que facilita a colaborao. 3) De acordo com uma pesquisa no campo sobre bem-estar social, a participao ativa tem valor intrnseco e tambm instrumental. Ela aumenta a confiana entre as pessoas e as instituies e contribui para o bem-estar social. De fato, trabalhar e atuar com outros colaboram para o bem-estar, para a satisfao com a vida e melhora a democracia. 4) Prestar servio em um espao pblico expandido exige que o governo desempenhe diversos papis, inclusive o de facilitador, possibilitador e mediador. Casos como o da Estratgia de Parceria Contra a Falta de Abrigo (HPS) e o do Servio Penitencirio de Cingapura (SPS) enfatizam a habilidade do governo em reunir partes relevantes e disponibilizar uma resposta ampla e detalhada para um problema que possui vrios aspectos. 5) Mecanismos de controle enraizados na desconfiana geram desconfiana, impem custos significativos sociedade e aumentam a probabilidade de cometer erros. O caso do Programa Bolsa Famlia um exemplo de uma situao na qual reduzir condicionalidades (evitar definir como o auxlio poderia ser gasto) e controle fez com que a superviso do programa ficasse mais malevel e melhorou os resultados. medida que a conformidade com as leis, regras e processos essencial, a confiana excessiva nos mecanismos de controle torna impossvel a experimentao e a inovao e no favorece a colaborao entre organizaes. 6) O medo de fracassar e a averso a correr riscos sufocam a inovao. Nenhuma organizao, pblica ou privada, pode garantir uma atuao livre de erros. O governo deve aprender a lidar com pequenas falhas e com segurana. A experimentao e programas-piloto aceleram o aprendizado, reduzem os riscos de erros significativos e contribuem para uma sociedade mais inovadora.
118

A mesa-redonda canadense reuniu dirigentes pblicos experientes, pesquisadores e acadmicos dos seis pases que integram o projeto NS6 para discutir o tema sobre resultados pblicos, sociais e cvicos. O encontro foi presidido pelo professor Peter Aucoin e pela lder do projeto, Jocelyne Bourgon. O evento foi organizado da seguinte maneira:

Os participantes receberam textos elaborados para o tema da mesa-redonda para

ler com antecedncia;

O primeiro dia foi dedicado explorao dos subtemas resultados sociais e resultados cvicos;

O segundo dia explorou obstculos que impedem a conquista dos resultados

pblicos, em particular o emaranhado que envolve conformidade e desempenho, e a ausncia de um sistema de accountability compartilhada para resultados obtidos de forma compartilhada;

Acadmicos, pesquisadores e dirigentes pblicos forneceram suas perspectivas

sobre como o aperfeioamento dos resultados pblicos envolve aspectos prticos e tericos;

Especialistas apresentaram estudos de caso que se relacionam a esses temas; Todos participaram de um debate franco, moderado pelas regras da Chatham House; A conversa continuou durante as refeies, embora de forma menos estruturada; Na tarde do segundo dia, os participantes debateram possibilidades de uso prtico
dos temas anteriormente debatidos. 2. Primeiro dia: conquistando resultados cvicos e sociais 2.1. Comentrio introdutrio Na introduo, o professor Aucoin explicitou que o propsito da mesa redonda era explorar o tema da conquista dos resultados pblicos de amplo significado e alcance para a maioria da sociedade e a importncia do engajamento e comprometimento, extrapolando o circuito governamental. Os integrantes da mesa foram encorajados a explorar o papel do governo na sociedade, a desenvolver parmetros prticos para uso dos dirigentes pblicos e a identificar lacunas na pesquisa para aperfeioar as prximas pesquisas e estudos. A lder do projeto, Jocelyne Bourgon, expressou suas expectativas acerca do Projeto Em busca de uma Nova Sntese para a Administrao Pblica. Em essncia, o projeto busca o desenvolvimento de um sistema que integre convenes passadas e novas realidades emergentes, para apoiar dirigentes pblicos a enfrentar os desafios de seu tempo. O objetivo do Projeto Nova Sntese subsidiar o trabalho daqueles que encaram os desafios de servir no sculo 21. A iniciativa reflete a admirao e o compromisso com os servidores pblicos cujo papel tem se tornado mais difcil e exigente do que no passado. Bourgon argumentou que o contexto da governana contempornea caracterizado por um nmero crescente de questes complexas. Esse contexto marcado por um alto
119

grau de interdependncia, pela incerteza econmica, mas tambm por uma sociedade conectada atravs de redes, por uma ampla disperso do poder e pela imprevisibilidade. Muitos resultados pblicos esto alm do alcance direto e exclusivo do governo ou de quaisquer outros atores individuais. Os resultados exigem novas formas de governana que incorporem a contribuio e a participao ativa de mltiplos atores para conquistar resultados com os cidados e no apenas para os cidados. Ela concluiu dizendo que: Quando os resultados pblicos so vistos como um empreendimento coletivo que envolve pessoas, suas famlias, suas comunidades e a sociedade como um todo, governos ampliam a gama de opes para conquistar resultados no espao pblico expandido da sociedade moderna. 2.2 Estudos de caso As discusses da mesa-redonda comearam com a apresentao de trs estudos de caso do Canad e de Cingapura. Com eles, pretendeu-se ilustrar como resultados pblicos foram alcanados em situaes complexas, e como novas formas de colaborao criaram um espao publico expandido para conquistar resultados de elevado valor para a sociedade. Os trs estudos apresentados no evento tinham em comum vrios elementos essenciais para que obtivessem sucesso. Mereceram destaque pelo debate entre os participantes: 1) A nfase das experincias ter ultrapassado os resultados organizacionais, alcanando resultados sociais; 2) O fato de terem excedido o limite dos crculos governamentais, incluindo atores que tradicionalmente no se envolviam nesses problemas; 3) O papel do governo como facilitador e empoderador. 2.2.1 A estratgia de parceria contra a falta de moradia A falta de moradia um problema com origens diversas que exige respostas variadas. um problema social complexo que envolve sade fsica e mental, drogas, criminalidade, raas e economia. Embora existente em vrios nveis, a maioria das atividades e servios destinados a prover moradias e abrigos encontrada no poder local e na comunidade. O estudo de caso analisou a resposta do governo federal do Canad para a falta de moradias expressa pela Estratgia de Parceria Contra a Falta de Abrigos (HPS). Em essncia, o papel do governo federal mudou de instituio que financiava programas para lder que alavanca oportunidades. A Estratgia um modelo de servio de entrega indireto que disponibiliza, no nvel local, amplo leque de programas do governo federal. Ela opera nas comunidades e as ajuda a se organizarem, a criarem capacidade e a custearem seus prprios objetivos. A HPS notvel em parte porque trouxe para a mesa atores que tradicionalmente no se envolveriam com tal iniciativa. Ela tambm fez uso do conhecimento coletivo preexistente, e hoje fornece um modelo de como o governo pode trabalhar com as
120

partes interessadas (stakeholders) para atacar um problema partindo de suas peculiaridades. A continuao, a sobrevivncia e a extenso do programa, apesar de duas mudanas de governo e das duras crticas, so evidncias do sucesso da estratgia. Ainda assim, o estabelecimento de um amplo programa de reduo do nmero de desabrigados no Canad tem sido incerto. Seguem algumas das principais descobertas do estudo de caso:

A Estratgia de Parceria Contra a Falta de Abrigo (HPS) baseada no princpio de

que um padro nico no serve para todos. Ela possibilita que diversas comunidades se organizem e respondam de vrias formas a aspectos especficos de seu contexto. A abordagem reconheceu o poder da comunidade, enfatizando a criao de capacidade no nvel da comunidade, e forneceu incentivos para somar parceiros capazes de alavancar e conectar iniciativas relacionadas, juntamente com a valiosa cadeia de resultados.

difcil alcanar, monitorar e atribuir resultados para uma questo to complexa

como a falta de moradia, particularmente quando as aes so diferenciadas no nvel local e envolvem vrias partes tentando direcionar o assunto com base em diferentes perspectivas, tais como sade mental, pobreza, construo de habitaes e justia criminal. A Estratgia atualmente mede os resultados patrocinados pelo governo federal preferindo financiar programas locais em vez de monitorar de perto os diversos atores envolvidos, e tal postura atingiu efeitos sociais mais amplos.

A falta de alinhamento entre os sistemas tradicionais de accountability e as

demandas de iniciativa horizontal, que envolvem mltiplos parceiros e stakeholders, elevou custos e aumentou prazos para os participantes. 2.2.2 Mobilidade Profissional/Reconhecimento de Qualificaes Estrangeiras O estudo de caso da Mobilidade Profissional e Reconhecimento de Qualificaes Estrangeiras (FQR) trata de esforos colaborativos de vrios nveis do governo canadense e outras organizaes profissionais para facilitar a mobilidade profissional e assegurar que imigrantes, que tenham sido capacitados em seus pases de origem, possam praticar suas profisses no Canad. Para avanar nesse tema, os governos federal, provincial e territorial e 500 organizaes que controlam a vasta gama de profisses de enfermeiros a engenheiros tiveram de construir, a princpio, sistemas de propriedade e responsabilidade compartilhadas. O estudo de caso inicialmente investigou os recentes esforos em direcionar a mobilidade profissional por meio do estabelecimento do Acordo de Comrcio Interno (Agreement on Internal Trade AIT). Investigou, ainda, como o dilogo contnuo e a colaborao entre diversos nveis do governo e de organizaes que regulam o exerccio das profisses levou a avanos na mobilidade profissional em todo o Canad. O estudo de caso investigou como o Pan-Canadian Framework for the Assessment and Recognition of Qualifications (Sistema Pan-Canadense de Avaliao e Reconhecimento de Qualificaes) foi estabelecido por meio da abordagem bem-sucedida utilizada para direcionar a mobilidade profissional. O sistema parte de uma viso compartilhada, conduzindo definio de princpios
121

e a efeitos desejados para melhorar a avaliao e o reconhecimento de qualificaes obtidas fora do Canad. O Human Resources and Skill Development Canad (Departamento de Recursos Humanos e de Desenvolvimento de Habilidades do Canad) desempenhou o papel de engajar as treze jurisdies e seus reguladores. O governo federal desempenhou o papel de facilitador/ empoderador e procurou estabelecer efetiva relao de trabalho com as partes interessadas (stakeholders). Seguem as principais descobertas do estudo de caso:

Colaborao e construo da confiana necessria para o processo de envolvimento

de mltiplos parceiros para o trabalho uma condio essencial para o sucesso;

Mostrou-se necessria para alcanar o resultado almejado uma abordagem de baixo

para cima que possibilitou a participao de todas as partes interessadas na busca de solues e um claro compromisso com o objetivo comum;

O resultado mais importante foi a criao de uma plataforma de cooperao, que

permitiu novas formas de colaborao. O resultado no foi, de fato, uma resposta poltica ao problema, mas uma abordagem que encoraja relaes adaptativas e solues emergentes;

Mudar o foco da conformidade para os resultados ou da tentativa de controlar as

exigncias de qualificao para as diferentes profisses e para passar a assegurar que as pessoas que tenham competncia possam realizar o trabalho possibilitou progresso real no que tange mobilidade profissional. 2.2.3 A histria do servio penitencirio de Cingapura O Servio Penitencirio de Cingapura vivenciou uma transformao radical. Antes era uma organizao atormentada pelo problema das prises superlotadas, altos ndices de rotatividade dos funcionrios, empregados desincentivados e baixa avaliao pblica do servio. Hoje, considerada uma das mais bem-avaliadas e premiadas agncias de prestao de servio pblico. O incio dessa transformao ocorreu com a mudana de nfase para o resultado, direcionando os esforos para que os ex-presidirios passassem a ser cidados responsveis com a ajuda de suas famlias e da comunidade. A ideia foi formulada com a ajuda de mais de 800 funcionrios entre membros e parceiros estratgicos do Ministry of Home Affairs (Ministrio do Interior), alm de organizaes voluntrias, da previdncia social, usando uma variedade de meios, inclusive encontros, dilogos facilitados e fruns na intranet. Uma vez estabelecido o Servio Penitencirio de Singapura, ficou claro que somente as estruturas internas e os recursos no seriam suficientes para alcanar os efeitos desejados. Foi necessrio o engajamento da comunidade para criar um sistema de reintegrao com forte nfase no apoio familiar e social. A iniciativa multidimensional do engajamento incluiu: campanha na mdia para melhorar a percepo pblica dos ex-presidirios; uma estrutura de governana conectada em rede para supervisionar a coordenao dos servios de continuidade; e a busca por proporcionar maior conhecimento para a populao atravs de encontros anuais visando gerar a conscincia da segunda chance e inspirar ao comunitria.

122

O servio apresentou melhoras substanciais, inclusive a queda na reincidncia criminal de 44,4% em 1998 para 26,5% em 2007, 1.800 empregadores contrataram ex-presidirios, e 1.400 voluntrios prestaram servio de aconselhamento e desenvolvimento de atividades para os detentos. Entre as principais descobertas do estudo de caso:

A ampliao das possibilidades de soluo quando um problema poltico moldado

positivamente com a contribuio da sociedade;

A diversidade de papis desempenhados pelo governo como aplicador da lei, mas

tambm como lder, facilitador e possibilitador de mudana;

O impacto positivo quando o governo inclui outros stakeholders partes interessadas e membros da sociedade. Resumo da discusso Os participantes consideraram os estudos de caso uma demonstrao persuasiva de como o foco nos resultados sociais gera diferentes abordagens, ainda que tambm contemple novas dificuldades. Vrios fatores decisivos e caractersticas notveis dos casos que contriburam para a conquista de resultados sociais foram identificados durante a discusso que se segue:

A necessidade de novas formas de liderana poltica para trabalhar solues em

nvel das comunidades e para se relacionar com a mdia em situaes nas quais o governo estiver explorando territrio novo ou desconhecido;

A necessidade de preparar servidores pblicos para desempenhar diversos papis,

inclusive na criao e no fornecimento de uma plataforma pblica e participativa para que as comunidades resolvam seus problemas;

O poder da comunidade para apoiar mudanas; A necessidade de harmonizar as exigncias das vrias organizaes pblicas que
contribuem para um esforo coletivo. Servidores pblicos envolvidos nos estudos de caso relatados demonstraram novas formas de liderana. Eles foram capazes de transpor barreiras e progredir com relao aos resultados por meio da colaborao e da confiana, mudando mentalidades e possibilitando tomadas de deciso compartilhadas. Alguns dos fatores acima relacionados foram temas recorrentes ao longo das sesses que ocorreram nos dois dias da mesa-redonda. Em particular, eles estabeleceram o cenrio para a discusso sobre poltica pblica e bem-estar, e o papel que a inovao, a colaborao e a experimentao desempenham na melhoria dos resultados sociais. 2.3 Conquistando resultados de utilidade pblica: Bem-estar como proxi de resultado social John Helliwell fez uma apresentao que ajudou os participantes a conectarem as mais recentes descobertas da cincia do bem-estar com a arena da poltica pblica. Ele apresentou vrias propostas para ajudar os profissionais a aplicarem o bem-estar s polticas pblicas:
123

O positivo supera o negativo - Estudos tm mostrado a relao entre uma viso positiva da vida e a uma sociedade saudvel. A positividade tem impacto muito maior do que a mera ausncia da negatividade. Isto uma oposio abordagem convencional, encontrada em muitas reas, como na justia, na medicina e na psicologia, em que o paradigma dominante consertar problemas que j surgiram. Para promover o bemestar social, a poltica pblica no deveria estar limitada a dar respostas aos problemas, mas sim ter como foco a construo da sociedade na qual pessoas tm uma ampla viso do que podem alcanar juntos. O social supera o material parte inerente para os indivduos se relacionarem com os outros e o capital social contribui mais para o bem-estar social do que para a prosperidade material. Isto sustenta diretamente o uso de redes colaborativas e do engajamento de cidados na poltica pblica. H estudos que mostram que quando se possibilita aos indivduos a participao coletiva na organizao de reas neutras de suas vidas, o resultado um impacto positivo na sua autoavaliao da qualidade de vida. A generosidade se paga Ao contrrio da percepo popular, as pessoas no so individualistas e egostas. Isso garante a reavaliao do modelo de motivao que depende dos incentivos pessoais. Para alcanar um alto nvel de bem-estar, os dirigentes deveriam organizar servios pblicos de forma tal que ajudar aos outros fosse parte da malha do sistema de entrega de servios. O estudo de caso da priso de Cingapura foi referido como um exemplo primordial dos benefcios acumulados em um momento em que indivduos e comunidades so encorajados a ajudarem uns aos outros e a participar. Medidas, experimentao e inovao foram apresentadas como elementos importantes de um governo que foca em resultados sociais e em bem-estar:

Indicadores econmicos so medidas insuficientes para a qualidade de vida. O

governo precisa se engajar em medidas consistentes de bem-estar pela incluso de medidas de satisfao com a vida em agncias de pesquisa estatstica nacional. Isso ajudaria a mudar o discurso poltico ao redor dos resultados sociais e a transformar o eu do governo em ns da ao coletiva.

O governo deve apoiar e documentar experimentaes de baixo para cima

que envolvam abordagens da poltica pblica que fomentem o bem-estar e a confiana. A confiana um importante fator na satisfao com a vida. Estudos mostram que as pessoas subvalorizam a lealdade dos outros. Nesse tipo de ambiente, mais difcil introduzir iniciativas de experimentao que promovam o bem-estar. No contexto governamental, as medidas de accountability que permitem o combate irregularidade e aumentam transparncia e confiana pblica, frequentemente tambm causam o efeito oposto, criando um ambiente no qual as pessoas no tm vontade de experimentar por medo do erro ou da falhas.

O governo deve buscar inovar. A inovao e a experimentao esto relacionadas

uma no pode ser alcanada sem a outra. Esses experimentos precisam ser anrquicos e liberar a criatividade dos cidados para desenvolver novos mtodos

124

de colaborao. Devemos aprender a experimentar com os menores riscos possveis associados inovao. Devemos aprender a valorizar os erros e os experimentos fracassados na medida em que eles aceleram o aprendizado coletivo necessrio para inovar com sucesso. Para aprender verdadeiramente com os experimentos, eles precisam ser medidos e relatados. Helliwell concluiu com alguns pontos sobre como ganhar impulso na busca por resultados sociais.

Os dirigentes pblicos devem encorajar intervenes antes de haver um problema

que precisa ser resolvido;

mais barato e mais efetivo deixar as pessoas agirem por si ss. Os dirigentes no
devem ver o cidado apenas como cliente e receptor de servios;

Os dirigentes devem incorporar a colaborao e o engajamento da sociedade ao

projeto de poltica social. As recompensas so muitas, pois os indivduos so mais felizes quando tm oportunidade de trabalhar juntos em busca de solues. Isso refora uma opinio positiva sobre o aumento de confiana, positividade e bem-estar social. Resumo da discusso Houve amplo apoio dos participantes da mesa-redonda s principais ideias expressas na apresentao. Os delegados concluram que a nfase no bem-estar pode resultar em melhorias concretas e tangveis que contribuem para uma sociedade mais saudvel, segura e participativa. Destacam-se algumas das contribuies apresentadas pelos participantes:

O governo tende a dar nfase aos problemas polticos e a dar respostas aos males
pblicos, em vez de perguntar aos cidados o que est funcionando bem ou de moldar os assuntos atravs de uma lente positiva.

Medidas de bem-estar so profundamente democrticas. Elas envolvem perguntar

ao cidado acerca de sua satisfao com a vida, de seu bem-estar social, bem como de sua satisfao com as organizaes do setor e servios pblicos. Tais medidas fornecem uma perspectiva muito diferente da medida de eficincia.

A medida da satisfao com a vida ajuda os legisladores a compararem e distinguirem entre prioridades, alm de possibilitar pesar as diversas opes de ao tendo por base o que realmente importante para as pessoas, como as dimenses sociais em lugar das dimenses materiais na vida.

Muitos determinantes do bem-estar no esto sob o controle individual. Eles s

podem ser alcanados com o trabalho coletivo.

O engajamento dos cidados uma via de mo dupla. No se exige que o governo

transfira suas responsabilidades para o cidado, mas trata-se de um arranjo no qual as partes so responsveis pelo que est em sua esfera de influncia.

preciso dar mais ateno s variveis relacionais. Um importante aspecto do

bem-estar est enraizado fora da economia, porm, dentro de contextos sociais.

125

Relacionamentos saudveis na famlia, na vizinhana, na comunidade e em nvel nacional so importantes para as pessoas.

Nas diversas organizaes pblicas, os servidores tm um desejo em comum:

contribuir, experimentar o sentimento de realizao e ter um impacto positivo na sociedade. Dessa forma, moldar positivamente a poltica e lig-la aos objetivos gerais da sociedade oferece benefcios de fato.

Compartilhou-se com os participantes um exemplo de contexto de servio pblico,

no qual os servios e programas foram testados contra as necessidades universais documentadas que pertencem ao altrusmo, domnio e independncia. O resultado foi uma mudana significativa no engajamento dos servidores e melhorias na poltica de abrangncia sistmica e nos programas.

A mudana acontece atravs da experimentao, mas para fixar-se esta no deve

vir apenas de cima para baixo; os objetivos sociais exigem colaborao. As ideias devem ser disseminadas de baixo para cima, ser formatadas de cima para baixo e estar apta para funcionar em outros locais.

A importncia do aprendizado proveniente do erro, de um processo de experimentao e da inovao atraiu os delegados. A rede tentar identificar casos especficos de aprendizado que utilizaram o conhecimento gerado por experincias de fracasso. Certos assuntos relacionados confiana, esperana e percepo pblica geraram trocas importantes entre os participantes da mesa-redonda: Os delegados identificaram vrias camadas de confiana que operam na esfera pblica. Estas consistiriam em confiana dentro do governo, entre cidados e governo e entre os prprios cidados. No houve consenso entre os delegados quanto simultaneidade da construo da confiana dentro ou fora do servio pblico, ou se a confiana interna cria a base para o pblico confiar no servio. O relacionamento entre confiana e mecanismos de controle tambm foi levantado. Observou-se que os sistemas governamentais so projetados presumindo-se que haja baixos nveis de confiana, alm disso, eles produzem uma profecia autorrealizada, em parte porque a natureza complexa dessas estruturas de controle aumenta a probabilidade de haver erros. Alguns delegados comentaram que a narrativa de esperana tem valor substancial para a conquista de resultados pblicos. As pessoas no faro uma boa avaliao de suas vidas se no tiverem esperana. Narrativas de progresso social so necessrias como alternativas para histrias sobre crescimento econmico que no cria esperana. Vrios delegados notaram que h importantes lacunas entre a percepo pblica e a realidade em muitas dessas questes. o caso, por exemplo, de taxas decrescentes da criminalidade que tenderam a coincidir com a percepo pblica de que o contrrio estava acontecendo. Isso se deve a muitos fatores, como a cobertura da mdia e o exagero de ocorrncias negativas. Como resultado, o governo se sente na obrigao de reagir

126

rapidamente para acalmar as preocupaes do pblico e responder cobertura da mdia. Pode ser requerido um trabalho complementar sobre o papel dos meios de comunicao da influncia do bem-estar e da satisfao com a vida. 2.4 Engajamento pblico para contribuir com os resultados pblicos Don Lenihan apresentou um quadro para o engajamento do cidado e para resultados pblicos. Ele explicou que o engajamento pblico uma nova forma de pensar sobre como governos, stakeholders, comunidades e cidados comuns podem trabalhar juntos para conquistar os objetivos sociais e encontrar e implementar solues para problemas complexos. A ideia principal era que para responder a problemas complexos emergentes e alcanar os objetivos sociais, o governo deve empregar o apoio do pblico. O governo pode operar em muitas reas tradicionais sem o envolvimento direto dos cidados. Entretanto, para resolver questes complexas, os governos precisam de uma nova gerao de procedimentos para motivar e mobilizar o pblico. Trs tipos de processos de envolvimento pblico foram descritos: consultivo, deliberativo e o colaborativo, que envolve o engajamento pblico. Cada um envolve o pblico em diferentes nveis e inclui os quatro passos para reunir opinies sobre um assunto; deliberar sobre a resposta correta; tomar medidas para resolv-lo; e avaliar. A avaliao vista como um importante elemento para a construo da confiana e do entendimento, bem como para a melhoria da efetividade do processo. A forma tradicional de envolvimento pblico pelo processo consultivo, no qual as opinies do pblico so obtidas, mas o governo sozinho delibera e toma medidas. Tal forma de engajamento pblico no serve para problemas novos e complexos. Em primeiro lugar, o processo demanda uma compreenso comum do problema para pr-moldar o assunto em forma de problema a ser resolvido. Isto pode no s alienar aqueles cujas perspectivas no so contempladas, como tambm no chegar ao cerne do problema. Em segundo lugar, tal processo divide o publico contra ele mesmo, ao advogar em causa prpria. Em terceiro lugar, ele envia a mensagem que s o governo responsvel pela soluo do problema, enquanto os cidados tm um importante papel a desempenhar em vrios assuntos complexos. Em vrias ocasies, o governo foi alm do consultivo, alcanando o processo deliberativo. Nele, o governo procura as opinies dos cidados e encoraja a participao pblica ao modelar os problemas, e buscar solues e estratgias. O governo ento apresenta a deciso final sobre como proceder. Essa abordagem uma melhoria da consultiva j que elimina a natureza adversria da ltima e permite aos cidados trabalharem para superar as diferenas. O problema principal que o pblico pode chegar a solues que excedam a autoridade ou a vontade do governo em implementar, ou que no atenda suas outras prioridades e necessidades. O processo de engajamento pblico aquele no qual os cidados esto envolvidos nos trs estgios de expresso de opinio, deliberando e tomando medidas colaborativas para solucionar problemas. Ele permite ao pblico contribuir para dar forma ao problema e ser uma parte da implementao de solues juntamente com o governo e outros
127

atores na sociedade colocando um plano de ao em prtica para conquistar resultados em longo prazo. Para assuntos complexos, os resultados raramente so encontrados de forma que o processo cclico e deveria terminar com uma avaliao do mesmo. Finalmente, confiana e compreenso so construdos para possibilitar parcerias sustentveis para que as pessoas possam se unir em busca da soluo de problemas e chegar ao sucesso de baixo para cima e no o contrrio. Questes como desenvolvimento sustentvel, mudana climtica e a criao de comunidades saudveis exigem a contribuio ativa dos cidados. O engajamento pblico trata da possibilidade de as pessoas retomarem suas responsabilidades e para as quais esto mais bem posicionadas para tomar medidas. Resumo da discusso A discusso sobre engajamento pblico levantou algumas questes sobre como os processos direcionados pelo governo tm se esgotado nos ltimos anos. Em alguns casos, audincias foram usadas como libi, uma forma de manter o status quo ou de justificar uma deciso. Houve tambm muitos exemplos de processos de engajamento pblico que falharam devido aos problemas traados. O modelo foi visto como a base para melhores resultados pblicos, especialmente se estiver moldado em termos de seus benefcios ou da urgncia para usar tal abordagem:

No caso das questes baseadas no comportamento (como tabagismo, obesidade ou

responsabilidade com o meio ambiente), o governo incapaz de alcanar resultados sozinhos. O progresso nessa rea depende do apoio dos cidados.

Ela ampla, na medida em que formas de engajamento emergentes, tais como os

protestos pblicos, so extremamente enviesadas devido ao processo de autosseleo.

Pode gerar maior responsabilidade, rentabilidade e efeitos potencialmente mais

ricos explorando as diversas opinies e perspectivas por meio do processo colaborativo.

Pode construir um senso de propriedade coletiva, de modo que falhas ou erros

podem ser vistos como oportunidades para o aprendizado coletivo.

H vrios exemplos de polticas que poderiam ser projetadas novamente de forma

a fortalecer os resultados pblicos, construir confiana e melhorar o bem-estar muitas poderiam ser projetadas de novo sem gastos adicionais. H muito mais mtodos eficientes de estabelecer servios da perspectiva do bem-estar. Os participantes apontaram vrios fatores que contriburam para o sucesso dos processos deliberativos:

O projeto dos processos consultivo e deliberativo essencial e deveria incluir

experimentao e medidas do que nos colocar no processo coletivo;

Esforos locais so mais eficientes do que intervenes em larga escala; e

128

 Com questes muito complexas, mold-las deve ser um esforo coletivo e, portanto,
deve-se compartilhar a responsabilidade da ao; Alguns dos impedimentos para o uso do engajamento dos cidados tambm foram mencionados:

Preocupaes dos polticos sobre a imprevisibilidade do processo sobre o qual eles

tm pouco controle;

O pblico tem pouco desejo em investir em processos que consomem tempo sem
a segurana de que suas opinies vo de fato ser levadas a srio; e

A responsabilidade individual para agir e obter resultados difcil de obter e de

sustentar. A capacidade e a competncia exigidas para apoiar processos deliberativos foram levantadas. O papel do facilitador foi visto como decisivo para assegurar que o processo se mova por meio dos estgios de deliberao e de ao. necessrio um tipo especial de lder. Um que tenha a habilidade de navegar e transcender a complexidade, de ser encarregado do processo e ajudar a mover um problema do eu do governo para o ns da sociedade. Alm do modelo de trs estgios apresentado, observou-se que o engajamento pblico pode ser levado ao prximo nvel com diferentes abordagens, inclusive integrar o engajamento pblico s formas institucionais, tais como os jris; pelas inovaes constitucionais como referendos nos quais o poder colocado nas mos do povo; ou por meio de experimentos e inovaes que envolvem os governos e sua busca por incluir o suporte dos cidados. H a necessidade de identificar os domnios que exigem mais claramente o engajamento do cidado. Uma sugesto dada foi a de separar eficincia de fortalecimento. Outros propuseram que um sistema deveria se articular para ajudar a determinar onde o engajamento cvico seria necessrio. Vrios delegados tambm sugeriram que as ferramentas de rede social Web 2.0 esto fornecendo colaborao mais simples e mais efetiva com ou sem envolvimento do governo. Uma variedade de iniciativas de muito sucesso foi citada, nas quais os cidados, com auxlio das redes sociais, foram capazes de conectar e ajudar uns aos outros de formas no possveis anteriormente. As novas ferramentas da Internet reforam a noo de que ideias so importantes. A ideia certa tem uma plataforma pela qual se pode espalhar e reunir apoio sem o envolvimento do governo. H uma crescente economia do apreo na qual os cidados ajudam-se mutuamente nas reas ou temas de interesse comum. Esto entre os melhores exemplos as comunidades virtuais como a Trip Advisors e a Netmums. Essas plataformas, desprovidas de qualquer presena oficial ou lei, encorajam a confiana, a experimentao e a inovao. Elas sustentam a opinio de Helliwell de que a inovao e a experimentao andam de mos dadas e que os experimentos tm de ser anrquicos, de baixo para cima. Eles no podem ser produzidos sob alguma ordem. Se os governos no se movimentarem nessas novas tecnologias para engajar os cidados, eles cairo nas questes de legitimidade.
129

Outros arriscaram que as novas ferramentas colaborativas podem ser uma forma de o governo se privar de algumas das responsabilidades presentes. Como os cidados demonstram capacidade e desejo de avanar sem a interveno do governo em certas reas de suas vidas, os recursos do governo podem ser alocados para reas que exigem ateno. 3. Segundo dia: removendo barreiras para resultados de utilidade pblica 3.1 Comentrio introdutrio O segundo dia comeou com uma sntese, feita por Jocelyne Bourgon, sobre o debate do dia anterior. Foram destacados seis pontos: 1) O papel fundamental para as organizaes pblicas para atingir resultados pblicos de crescente utilidade para a sociedade. 2) Se as agncias e programas enfatizarem os resultados cvicos e sociais, eles posicionaro suas atividades em contextos mais amplos e surgiro oportunidades que gerem resultados que no seriam possveis do contrrio. O estudo de caso de Cingapura foi usado como um exemplo disso medida que os funcionrios ampliaram seu estreito foco sobre a segurana para aumentar o resultado social de fortalecimento dos ex-presidirios para que se transformassem em cidados responsveis. 3) Alguns resultados no so possveis sem os resultados cvicos. Esses no so possveis sem o engajamento da comunidade e o envolvimento dos cidados e das famlias. O caso dos abrigos foi usado como exemplo de como muitos grupos sociais e agncias pblicas trabalhando juntos podem gerar resultados e ter mais chances de obter sucesso. O que conseguimos coletivamente melhor do que o que se consegue sozinho. 4) Mover a cadeia valores agregados de resultados para resultados sociais significa movimentar juntamente com outros. 5) Trabalhar e atuar com outros contribui para uma longa cadeia de resultados dignos como, por exemplo, o bem-estar, a satisfao com a vida e a democracia. Tambm se constri a confiana entre as pessoas e as instituies. Esta confiana inspira a conquista de resultados ainda melhores. 6) A conquista de resultados pblicos uma empresa coletiva e no algo que o governo precisa para estar encarregado sozinho. Trata-se de uma responsabilidade compartilhada. Aos participantes foi pedido que refletissem sobre esses pontos de forma que a discusso do segundo dia permitisse identificar e direcionar as barreiras que interferem na conquista de resultados pblicos, e como podemos preparar os servidores pblicos para avanarem. Mesmo que isso venha a significar no somente mudanas incrementais, mas talvez a projeo de um papel diferente para o governo, com a transformao de sistemas, normas, incentivos e alianas. Foi pedido ainda que delegados considerassem como preparar os futuros servidores pblicos/lderes e polticos para a diversidade de papis sendo discutidos.
130

3.2 Estudos de caso Os estudos de caso do Brasil e da Austrlia apresentados investigaram a importncia do foco em resultados sociais amplos e o impacto positivo da troca do controle para uma abordagem baseada em desempenho. 3.2.1 O Programa Bolsa Famlia O Bolsa Famlia um programa de transferncia de valores para famlias pobres. A condio para recebimento do dinheiro est relacionada a algumas condicionalidades: a sade da criana e da me, a presena da criana na escola e com a proteo social. Esse programa beneficia aproximadamente 50 milhes de brasileiros e movimento sob um oramento anual de U$7,4 bilhes. O programa foi originado de um conjunto de iniciativas de menor escala que j envolviam transferncia de dinheiro, que evoluiu atravs da experimentao e do aprendizado. Com o sucesso das primeiras iniciativas locais, o modelo foi usado por um nmero cada vez maior de agncias governamentais em busca de objetivos to diversos quanto trabalho social, sade, educao, alimentao, segurana, energia e trabalho infantil. Cada agncia estava usando diferentes registros, mecanismos de pagamento, condies e processos administrativos. Finalmente, essas iniciativas tornaram-se um nico programa nacional. Dessa forma, o Programa Bolsa Famlia nasceu com o entendimento de que cidados no esto divididos entre os ministrios. O registro nacional coletivamente gerenciado pelos governos federal, estaduais, municipais. Os estgios iniciais do Programa Bolsa Famlia foram influenciados por preocupaes sobre desempenho e controles. Os relatos da mdia davam nfase a erros. Havia falhas nos registros das famlias contempladas pelo programa. A cobertura da mdia no fazia distino entre falhas administrativas e fraudes propositais. As medidas de controle sobre como o dinheiro era gasto se tornou desgastante. Por fim, os administradores perceberam que era prefervel renunciar a parte do controle e deixar que as famlias contempladas decidissem por si mesmas qual a melhor forma de gastar o dinheiro. O resultado foi positivo. O maior gasto dessas famlias foi com a alimentao. Apesar da diminuio do controle, o Programa Bolsa Famlia contribuiu com a reduo da pobreza, reduo da desigualdade, melhoria das economias locais, reduo da desnutrio infantil e melhorias na segurana alimentar. Possibilitou aos cidados fazer escolhas sobre suas prprias vidas, bem como desempenhar um papel decisivo na conquista do objetivo social de diminuir a pobreza. Seguem algumas das principais descobertas do estudo de caso:

A experimentao em escala menor pode levar programas que apoiam os resultados pblicos em nvel nacional;

Reduzir as camadas de controle fez a fiscalizao do programa mais malevel e

melhorou os resultados;

131

 A percepo de que os resultados sociais mais amplos eram mais importantes do

que o sucesso de qualquer poltica individual possibilitou melhor alinhamento e integrao de programas em apoio aos resultados sociais;

Erros so inevitveis. H necessidade de aumentar a conscincia pblica sobre as

diferenas entre erros e transgresses. Nenhuma organizao, pblica ou privada, pode garantir desempenho livre de erros. 3.2.2 O acordo financeiro australiano Em janeiro de 2009, um acordo intergovernamental sobre as relaes financeiras do governo federal entrou em vigor na Austrlia. O acordo reflete um entendimento de que mltiplos nveis e organizaes trabalhando em conjunto so convocados a atacar muitos problemas sociais. O novo sistema possibilitou que o governo nacional fizesse parceria com oito governos estatais para negociar resultados para as principais reas da poltica social. Sob o sistema anterior de relao financeira entre federao e estados, as concesses da federao para os estados em reas como sade e educao eram usadas para coordenar e promover resultados em nvel social, mas foram contidos devido sobreposio de responsabilidades. Alm disso, a condicionalidade dessas concesses, geralmente projetadas para alcanar efeitos nacionais, tornou-se mais onerosa e incluiu relatrio detalhado com nfase nos processos, crescimento mnimo e penalizao para no fornecimento de dados. O novo acordo entre os governos reformou a relao entre os nveis estadual e federal. Foram estabelecidos explicitamente os responsveis pelas diferentes reas de atuao do sistema. Entre as caractersticas decisivas desse novo sistema, destaca-se que ele remove a condicionalidade de transferncia de pagamento, elimina exigncias no essenciais para confeco de relatrios e enfatiza a responsabilidade acerca do desempenho e do resultado em detrimento dos insumos e dos processos. Isso d aos estados a flexibilidade para direcionar os recursos para reas nas quais eles produziro os melhores resultados. De forma tambm importante, a flexibilidade ampliada dos estados em fornecer a reserva contbil equilibrada pela tambm ampliada accoutability e publicidade dos relatrios. Os estados relatam os indicadores de desempenho e a avaliao acontece atravs de uma terceira parte independente. Os relatrios de desempenho so produzidos em uma linguagem menos tcnica para uso pelo dirigente e para encorajar o debate pblico. Entre as principais descobertas do estudo de caso, foram destacadas:

Novas habilidades foram necessrias entre os servidores pblicos para sustentar a

mudana de papeis, responsabilidades e relaes;

Os polticos ainda exigem relatrios sobre insumos quando os dados acerca dos
resultados no foram disponibilizados dentro de um prazo-limite; e

So necessrios bons indicadores de desempenho apresentados em tempo

adequados tomada de deciso.
132

Resumo da discusso Alguns delegados mostraram-se interessados em refletir sobre o papel do governo nos casos citados acima, e como aquele papel estava sendo definido. A prestao de servio pblico recebeu muita ateno no contexto do controle e do desempenho. Foi reafirmado que cidados no esto divididos entre os ministrios. Lamentavelmente, a prestao de servios ideal est muitas vezes obstruda por camadas de controle e silos de accoutability. As dificuldades e limitaes de muitas abordagens baseadas em desempenho foram discutidas:

Alguns nveis de condicionalidade ainda so exigidos para satisfazer os cidados e

os polticos. A dificuldade est em determinar quanto do controle e do comando pode ser descartado;

A sustentabilidade pode ser um problema, particularmente se os resultados no

forem alcanados ou se houver dificuldades com a entrega ou sustentao das metas e dos resultados;

H o risco de cair na armadilha de que ter sucesso em apenas uma rea a soluo
de tudo;

H algumas consequncias reais se as metas no forem alcanadas, o que levanta a

questo de porque os dados so recolhidos em primeiro lugar. Frequentemente o nico valor real para a abordagem das metas, indicadores e medidas ajudar a providenciar clareza do propsito; e

muito difcil mostrar e alcanar resultados mesmo quando as metas e os indicadores so negociados, particularmente quando os fatores que influenciam os resultados de questes complexas tipicamente esto fora do controle dos parceiros envolvidos. Houve sugestes de como conseguir trocar o controle pela abordagem baseada em desempenho e debatidas algumas das limitaes inerentes a esse processo:

Eliminar o pensamento vertical, trabalhar horizontalmente, harmonizando controles

e exigncia de relatrio, e trabalhando juntos para mapear os objetivos em alto nvel;

Conduzir ps-auditorias aleatrias como um mtodo de reduzir o nmero de

controles ex-ante;

Separar indicadores, metas e aspiraes pode fornecer a clareza para achar o

equilbrio para a informao sobre desempenho. Adicionar evidncias de mensurao dos indicadores de alto nvel da satisfao com a vida e o bem-estar foi sugerido como uma abordagem que poderia ajudar a determinar a efetividade dos dados coletados, bem como reduzi-los para o desempenho subsidirio. Isto tambm iria satisfazer as necessidades dos cidados e dos polticos e ajudaria a manter mnimas as condicionalidades; e

Ir alm da linha das abordagens que envolvem o alinhamento entre programas,

resultados e indicadores sendo audaciosos e fortalecendo os servidores para encontrar solues inovadoras.
133

A maioria dos participantes concordou que muitos sistemas de desempenho e de controle no satisfazem as exigncias de ningum. H crescentes e conflituosas demandas por informao e dados de desempenho de uma variada fonte: polticos, parlamento, mdia, pblico em geral, agncias centrais e departamentos individuais. Essas camadas de controle e relatrios adicionam complexidade e escondem as informaes necessrias para avaliar os resultados que contam mais apesar dos esforos intensivos para medir o desempenho. 3.3 Separando o emaranhado conformidade e desempenho Mike Joyce fez uma apresentao sobre como desemaranhar os sistemas de conformidade, controle e informao. A apresentao apontou para a necessidade de separar esses aspectos de modo a reduzir as barreiras em busca de resultados, e enfatizar a mudana da cultura do controle para obter maior efetividade. Os termos principais so definidos abaixo:

O controle em servio pblico varia entre aqueles em que h regras duras - que
incluem leis constitucionais, legislao, regulamentao e polticas aplicadas com a ameaa de sanes por no cumprimento e formas mais suaves de controle tais como padres de poltica e diretrizes, cultura organizacional e valores.

O gerenciamento dos sistemas de desempenho tem foco em indivduos e organizaes e gerencia o desempenho para os resultados dos programas ou a efetividade da organizao e a forma como gerenciado.

As fontes de informao esto divididas em sistemticas ou no sistemticas e so

usadas para o controle e para o gerenciamento do desempenho. J que as fontes de informao podem ser usadas de forma alternativa para controlar ou para gerenciar o desempenho, examinar o uso e o propsito de cada fonte de informao permite encontrar uma proxi do grau de emaranhado da conformidade e do desempenho. No contexto canadense, as seguintes fontes de informao so usadas para tal finalidade: sistemas de informao sobre gesto interna; os recursos de gesto e a estrutura de resultados; estimativas; relatrios de desempenho das Contas Pblicas, auditorias e avaliaes do programa. Foi debatido que apenas a informao acerca do gerenciamento interno est fortemente ligada tanto ao controle quanto ao sistema de gesto por desempenho. Assim, desembaraar a conformidade do desempenho no parece levar reduo dos obstculos na conquista dos resultados pblicos. Entretanto, as auditorias e a avaliao podem constituir microemaranhado porque o escritrio do auditor geral enfatizaria a avaliao para dar utilidade ao dinheiro das auditorias. Com isso, uma agenda de reforma deveria focar diretamente na reduo da cultura de conformidade e da expanso da camada de controles. Muitos dos fatores suportam o exame adicional da mudana da cultura de conformidade. Entre eles:

A averso ao risco poltico da grande discrecionaridade da gesto; Propenso ao usar a informao para reforar a averso ao risco; O uso dos relatrios do auditor geral por parlamentares e pela mdia;
134

 A abordagem do Conselho Monetrio reduz o nmero de instrumentos de controle,

mas necessrio ser mais agressivo ao remover a teia de regras; e

As aes exigidas para mudar a cultura para aceitar mais discrecionaridade da gesto dentro de um sistema de controles mais sutis e da utilidade do servio pblico. Se desembaraar conformidade e desempenho ou no um risco significativo est em segundo plano, frenta necessidade de reorientar a gesto por desempenho e os sistemas de informao em busca de resultados sociais com abrangncia sistmica. Essa reorientao coloca o risco de desconexo criada com a chegada de vrias informaes acerca do desempenho e sistemas de gesto para encontrar necessidades divergentes e o caminho para a preciso relacionada ao desempenho do indivduo e da organizao. Para concluir, aos participantes foi pedido que levassem o debate adiante sobre se h necessidade de desembaraar os sistemas para remover as barreiras a fim de alcanar resultados sociais ou se os esforos deveriam ser direcionados para a mudana de foco da abordagem baseada em regras para aquela baseada em princpios e como isso deveria ser alcanado. Resumo da discusso Os participantes perceberam o impacto das crescentes camadas de controle na qualidade dos servios e a habilidade de conquistar melhores resultados pblicos. Em algumas regies, longas listas de indicadores foram institudas em nvel municipal para o propsito de garantir a accountability, porm elas tiveram efeitos negativos no desempenho das organizaes pblicas e tiveram pouca conexo com os resultados sociais. Foi comentado que, em alguns casos, os servidores pblicos operam com medo de se arriscar, e, portanto, medo de inovar. O controle excessivo tambm interfere no funcionamento de agncias terceirizadas. Em alguns casos, o controle e os relatrios consomem at um tero de seus recursos. Isto fomenta um ambiente de desconfiana que no conduz colaborao. H a preocupao de que sistemas demasiadamente complexos foram criados, para serem impenetrveis, difceis de entender e para no serem usados de acordo com os propsitos pretendidos. H tambm questes no esclarecidas acerca dos papis e das responsabilidades, em vrios nveis, do governo e para qual meta a accoutability e as medidas de informao esto voltadas. Nveis locais de governo no querem ser responsveis pelos nveis nacionais, eles querem ser responsveis por e relatar para seus prprios cidados. Para efetivamente ocorrer a mudana, foi sugerido que diferentes atores desse processo precisam diminuir o controle. Houve ainda consenso que o controle crescente e o maior nmero de relatrios estavam reprimindo a inovao. Enquanto a conformidade com as leis, com as regras e com os processos essencial, uma confiana excessiva nos mecanismos de controle impedem a experimentao e a inovao, alm de no conduzir colaborao interagncias. Muito pouco foi oferecido como soluo. Um delegado observou que os passos foram tomados em seu pas para padronizar os relatrios para agncias terceirizadas e para diminuir a carga do relatrio.
135

3.4 Accoutability compartilhada para resultados compartilhados John Halligan fez uma apresentao que passou da questo da accoutability compartilhada para os resultados compartilhados. Ele fez conexes com a discusso anterior sobre colaborao e reforou muitos temas relevantes da mesa redonda. Muitos obstculos e fatores contribuem para o sucesso das iniciativas colaboradoras, inclusive:

Um explcito mandato pela colaborao; Apoio poltico em nvel ministerial; Uma cultura organizacional que apoia o compartilhamento e a colaborao; Sistemas de incentivo adequados; Alto nvel de compromisso e de liderana; e Compreenso compartilhada e foco nos resultados.
Vrios aspectos do funcionamento das redes colaborativas dentro do governo e com outros setores (sociedade, setor privado) foram explorados. Alguns convergiram com os temas investigados durante as discusses e apresentaes anteriores:

A necessidade de governana entendida e negociada; Est envolvida a necessidade de relacionamentos de confiana, particularmente
quando compartilhamos tomadas de deciso; e

H utilidade para um agente ou facilitador independente para elevar a discusso

sobre questes polticas acima das disputas polticas partidrias. pouco provvel que um sistema de accoutability compartilhada para resultados sociais e de abrangncia sistmica seja sustentvel sem trocas institucionais. A accoutability compartilhada complicada j que todos os sistemas de accoutability derivam de programas e seus respectivos acordos de financiamento que foram projetados para delegao vertical dentro de uma institucionalidade verticalizada. Resultados compartilhados seriam considerados com mais seriedade se forem patrocinados e refletidos por um sistema oramentrio. Resumo da discusso Um dos principais focos da conversa foi o papel do governo em um espao pblico expandido. O estudo de caso do reconhecimento de qualificao estrangeira foi indicado como evidncia de que as abordagens colaborativas podem obter mais efeito e reunir mais apoio do que as solues impostas na esfera do governo federal. O governo est unicamente posicionado para desempenhar o papel de facilitador, organizador e possibilitador em apoio a um esforo coletivo. Tambm foi observado que os cidados podem criar resultados de forma colaborativa com ou sem a interveno do governo (ex. Wikipedia). H tenses entre a necessidade por inovao, que acarreta em aprendizado atravs do erro e da experimentao, e a necessidade poltica de ser visto encarregado e capaz de evitar falhas. Nesse contexto, h ramificaes polticas no que tange em como o erro apropriado no modelo. Os participantes reconheceram a importncia de estabelecer um
136

espao seguro isento de culpa para o relato de erros com o propsito de aprender. O Programa Bolsa Famlia no Brasil sobreviveu s falhas caracterizadas como dores do aprendizado e da inovao. As atividades do governo, como qualquer outro compromisso, no podem estar isentas dos problemas, dos erros. Tambm se observou que ns tambm utilizamos nosso tempo para aprender com o nosso sucesso. Alguns delegados discutiram sobre liderana no servio pblico. Conceitualmente, o pblico no tem uma boa apreciao da importncia da liderana no servio pblico; e, no entanto, casos como o do Servio Penitencirio de Cingapura demonstram a importncia da liderana pessoal e da iniciativa de alcanar resultados pblicos ambiciosos. Inspirar indivduos a buscarem resultados ambiciosos est no corao da liderana efetiva. Lderes do setor pblico entendem o intrnseco sentimento de misso dos servidores pblicos e o comprometimento em servir ao interesse pblico. Os participantes confirmaram a necessidade de investigar como preparar os futuros lderes do servio pblico para servir no sculo 21. Contribuies importantes foram feitas em busca do avano dos dilogos sobre os sistemas de conformidade e controle:

A natureza burocrtica de averso ao risco no pode ser completamente culpadas

pelos sistemas de controle. Uma gama de fatores contribui para esse fenmeno no servio pblico. Um deles a resistncia em mudar e os incentivos individuais ao apoio do status quo.

Os sistemas de controle no podem ser usados para atingir a mudana. Os polticos

poderiam se beneficiar ao aprender que muitos controles so contraintuitivos e que poder pode, na verdade, ser conquistado quando se libera os controles. Compartilhar o poder possibilita aos sistemas serem mais efetivos no alcance de resultados que sejam estabelecidos em comum acordo.

O pblico geral pode pedir e esperar por medidas e nveis de conformidade e

controle visto pelos servidores pblicos como excessivos.

O custo dos sistemas de controle multidimensional. Os custos incluem inter alia,

recursos em termos de financiamento pblico para satisfazer os parmetros para o relatrio e comportamento em termos da confiana diminuir e de evitar razoavelmente arriscar-se. O debate entre os participantes retomou ainda o ponto da necessidade de distinguir entre aspiraes, medidas e metas. As aspiraes devem ser distintas e muito mais amplas que os sistemas e subsistemas, do contrrio a mudana no ser necessria. Trs subsistemas foram enfatizados, cada um com sua importncia: o subsistema usado pela assembleia legislativa para assegurar que os fundos votados sejam usados para os propsitos votados; um subsistema de aprendizado que nos diz o que precisamos saber para melhorar e fazer mudanas; e um subsistema de indicadores de alto nvel que conta para a sociedade como estamos progredindo. Cada um desses subsistemas, embora interdependente, no semelhante e nos serviria melhor se fossem vistos como distintos. Tambm se observou que, embora haja muito conhecimento no centro do governo sobre o controle, muito pouco sabido sobre as boas medidas. A especializao na
137

mensurao frequentemente das agncias nacionais de pesquisa e estatstica, portanto, valeria a pena fazer maior uso de suas capacidades. Para apoiar os dirigentes pblicos, foi sugerida uma tipologia que poderia ser desenvolvida para fornecer orientao e conselhos prticos sobre como operar, e os tipos de sistema que seriam apropriados em uma gama de ambientes daqueles caracterizados por uniformidade at ambientes com turbulncia e complexidade. Por exemplo, no caso da uniformidade, os regimes estritamente de gesto por desempenho seriam descritos e recomendados, enquanto no caso da complexidade, abordagens que enfatizam a colaborao e que enfatizam os nveis sociais seriam includos. 4. Concluso Trinta profissionais, dirigentes pblicos, acadmicos e pesquisadores de seis pases, participaram da mesa-redonda do Canad. O debate foi apoiado pela leitura prvia de documentos, por apresentaes de especialistas e por estudos de caso. Elas tambm contriburam para e enriqueceram a investigao do Projeto Em busca de uma Nova Sntese para a Administrao Pblica. Os participantes da mesa-redonda exprimiram fortes consensos sobre os principais fatores em busca de resultados pblicos melhorados:

A importncia da confiana; A necessidade de colaborao; Os benefcios da experimentao; O papel expandido do governo; e A necessidade de enfoque no bem-estar e em outros indicadores de progresso
social. Algumas ideias principais surgiram das apresentaes, estudos de caso e discusses que seriam refinadas nas prximas mesas-redondas em outros pases. Inclusive:

A necessidade de novas formas de lideranas polticas para criar solues no nvel

da comunidade;

O papel da mdia em moldar a percepo do pblico e influenciar a satisfao com a

vida;

O impacto das plataformas de colaborao social da Web 2.0 no papel do governo

em relao aos cidados, e

As aes requeridas para encorajar a experimentao e a inovao.

Notas
*Relatrio da Mesa-redonda no Canad, Otawa, dias 4 e 5 de maio de 2010. ** Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad.

138

Mesa-Redonda 3 Governana no sculo 21: utilizando a autoridade governamental e o poder coletivo* Editado por Jocelyne Bourgon, PC, OC**
Foco da mesa-redonda do Brasil O Projeto Nova Sntese apoiado por uma rede de pesquisa colaborativa internacional (NS6), dedicada explicao de novas fronteiras da administrao pblica. Alm da pesquisa continuada, a NS6 realiza uma srie de mesas-redondas para explorar suas descobertas. A terceira de uma srie de cinco mesas-redondas internacionais foi realizada em 13 e 14 de julho de 2010, no Rio de Janeiro, Brasil. O evento explorou as implicaes para os governos de servir em um espao pblico expandido, o que caracteriza a governana moderna. Concentrou-se nas complexas relaes entre autoridade governamental e sociedade. Focalizou-se em como a autoridade e os recursos do Estado podem ser usados para alavancar ideias coletivas e o poder da sociedade para obter resultados pblicos; e como as transformaes sociais como o surgimento de modernas tecnologias de informao e comunicao e redes sociais que permitem ao poder coletivo emergir e se fundir esto modificando o papel do governo. A mesa-redonda se focalizou em trs questes:

Quais so as maiores mudanas que esto surgindo em relao autoridade governamental no contexto de um espao pblico expandido papis e prticas?

Como a autoridade estatal pode ajudar a alavancar o poder coletivo? Como o poder
coletivo pode influenciar as mudanas na autoridade governamental?

Quais princpios emergentes podem aprimorar tanto a autoridade estatal quanto o

poder coletivo? Em resumo 1) Em um novo quadro: o Projeto Nova Sntese no busca um modelo ou receita, mas, sim, um novo quadro para pensar pela gama de escolhas disponveis aos funcionrios pblicos. No se trata de escolhas binrias mercado versus rede cooperativa ou centro versus local. Mais do que isso, trata-se de uma abordagem multifacetada e da busca de equilbrio. Escolhas sero especficas a cada contexto, misso e circunstncias. 2) Sobre as mudanas que esto surgindo em relao autoridade governamental no contexto de um espao pblico expandido: modernas tecnologias de comunicao transformam sociedade e governana. Resultados pblicos so cada vez mais um empreendimento coletivo. Eles superam a capacidade do governo de trabalhar sozinho. O governo no pode controlar todas as alavancas. Assim, ele deve alcanar
139

o poder coletivo de outros para obter resultados. A governana moderna se refere ao entrelaamento de agncias, setores, sistemas e disciplinas. Significa expandir o repertrio de papis. O governo, alm do papel de tomador de decises, gerador e aplicador de leis e provedor de servios, passa a assumir os papis de congregador, facilitador, negociador, capacitador, gestor de conflitos e parceiro. O papel de cidados e outros atores ultrapassa o de eleitor, contribuinte e usurio de servios para o de interlocutor, participante ativo, tomador de decises, parceiro e cocriador de bens pblicos. Isso requer maior capacidade de cooperao e coordenao no governo e sociedade. 3) Sobre como a autoridade governamental pode ajudar a alavancar o poder coletivo: a capacidade de guiar e capacitar torna-se mais poderosa que comandar e controlar. Os processos de participao pblica podem ser utilizados para obter melhores resultados pblicos. Tais processos so um complemento importante democracia representativa. O governo pode usar sua autoridade como congregador para unir autoridades e recursos existentes sem necessariamente desconcentrar o poder. O governo pode criar e apoiar plataformas de experimentao e inovao na sociedade, disponibilizar dados pblicos, como bens pblicos, promover a participao pblica e coproduzir os bens pblicos com cidados e outros atores. 4) Sobre o poder coletivo influenciando a autoridade estatal: a cidadania ativa uma proteo contra o abuso da autoridade estatal. Os processos de participao pblica podem subsidiar a tomada de deciso do governo. Os cidados podem se tornar valiosos criadores de valor ao formarem bens pblicos com ou sem o envolvimento ativo do governo. 5) Sobre os princpios que podem aprimorar tanto a autoridade estatal quanto o poder coletivo: foi citada uma srie de conceitos que podem subsidiar o desenvolvimento de princpios: Boa governana significa ter preocupao quanto qualidade e s decises de polticas pblicas, alm da eficincia e produtividade. Boa governana requer bom governo: forte estrutura regulatria, capacidade institucional slida, abordagem de polticas multifacetadas e foco nos resultados que mais importam no nvel social. Os controles no deveriam ser to onerosos a ponto de impedirem o alcance dos melhores resultados pblicos. Os controles precisam ser compatveis com os riscos de m gesto e de atividade ilegal no governo. O papel de gesto do governo no pode ser terceirizado. O governo deve ser capaz de antecipar, monitorar, redirecionar e agir quando o interesse coletivo est em jogo. O governo sempre ser responsvel por assegurar o ltimo recurso quando o interesse coletivo o exigir. 1. Introduo A mesa-redonda no Brasil reuniu gestores de polticas, profissionais, pesquisadores e acadmicos de sete pases para discutir o tema da governana como empreendimento

140

coletivo: utilizando autoridade governamental e poder coletivo (veja no anexo A o nome e o perfil dos participantes). O encontro foi dirigido por Helena Kerr do Amaral, presidente da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), e codirigido pela lder do projeto, Jocelyne Bourgon. O evento foi organizado da seguinte forma:

Os participantes receberam materiais de referncia para serem revisados antecipadamente;

A primeira manh foi dedicada a explorar questes centrais da mesa-redonda um

acadmico de destaque e um profissional snior apresentaram suas perspectivas sobre o papel do Estado e a construo das capacidades essenciais em um modelo emergente de governana.

tarde, especialistas apresentaram os resultados de um estudo de caso relacionado

s implicaes de governana como empreendimento coletivo em termos prticos;

A segunda manh foi dedicada a entrevistas com dirigentes do governo brasileiro; Todos os participantes iniciaram uma conversao moderada, animada e franca sob
as regras de Chatham House;

A conversao continuou aps o almoo em um formato menos estruturado; Na tarde final, foi feita uma discusso facilitada para dar orientao aos profissionais
provenientes da mesa-redonda. 2. Sesso de abertura Helena Kerr do Amaral abriu o evento oferecendo aos delegados e convidados as boas-vindas ao Brasil e agradecendo queles que tornaram o evento possvel. Ela explicou que a iniciativa NS6 um trabalho em progresso, no qual acadmicos, em busca de conhecimento, se uniram a profissionais, que devem decidir e agir, em busca de uma viso coletiva e estratgica de governana para o sculo 21. O propsito dessa mesaredonda era explorar o tema de governana como empreendimento coletivo, incluindo como o governo pode utilizar sua autoridade e recursos para alavancar ideias e poder coletivo de outros, com vistas a alcanar resultados pblicos. A presidente da ENAP apontou que as mesas-redondas da NS6 fornecem ao Brasil uma valiosa oportunidade de aprofundar sua discusso sobre a reforma do setor pblico, que necessria no sculo 21. Isso particularmente importante no contexto de uma nao que enfrenta os desafios de superar a pobreza e a excluso social, permitir a participao social, promover a inovao e aprimorar a estrutura das regras legais. Os resultados do projeto NS6 podem contribuir para a consolidao da governana democrtica no Brasil. Francisco Gaetani, secretrio executivo adjunto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto do governo federal brasileiro, estendeu suas boas-vindas. Ele forneceu uma viso geral do ministrio que, alm de suas responsabilidades bsicas e de tecnologias de informao e logsticas, tambm responsvel pela remodelao do setor pblico para apoiar um Estado capacitador. O Brasil tem uma forte tradio de

141

desenvolvimento, mas precisa continuar aprimorando a capacidade de, simultaneamente, gerar democracia, administrao pblica e desenvolvimento. O desafio atual envolve organizar o setor pblico de um modo que aprimore uma relao saudvel com o setor privado, a sociedade civil e outros governos no mundo. Os participantes foram estimulados a produzirem algo til, que possa ser utilizado por ns. A importncia do dilogo internacional e intercmbio para aprender com outras naes foi apontada. Como o Brasil busca atualizar suas estruturas legislativa e de polticas pblicas, de modo a reorganizar a administrao pblica, o dilogo com outros pases em especial os que possuem diferentes modelos, convenes e tradies um exerccio til e importante. Participar intensivamente de conversao pode ajudar os participantes e seus governos a melhor entenderem deficincias e vantagens competitivas de cada nao envolvida no projeto. A mesa-redonda foi realizada no Banco Nacional para o Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), em que seu presidente, Luciano Coutinho, tratou do papel do Banco na economia brasileira. Melhorar a qualidade do setor pblico um tema importante no desenvolvimento do Brasil. Deveria focar no s o aprimoramento de eficincia, mas tambm a execuo de boas polticas pblicas que respondam a necessidades sociais e apoiem o desenvolvimento. Em termos de eventos recentes, o pas foi atingido de forma breve e intensa pela recesso econmica, mas se recuperou rpido. De fato, mercados emergentes como o Brasil lideraram a recuperao econmica mundial. O Brasil tem um pequeno dficit e decrescente razo entre dvida e PIB; a distribuio de renda continuou a melhorar e o poder aquisitivo est em ascenso; o salrio real e a criao de empregos aumentaram; o investimento bruto, embora estivesse em baixa por dois trimestres, se recuperou e espera-se que a economia brasileira cresa a um percentual de 5,5% por ano at 2014. Algumas das razes para o sucesso do Brasil na superao da crise econmica incluem caractersticas-chave de boa governana em um mundo de incertezas:

Um bom ambiente regulatrio. O Brasil possui regulaes financeiras que foram

consideradas ultrapassadas por alguns, mas que serviram bem ao pas na crise.

Instituies pblicas fortes. Trs bancos pblicos foram capazes de expandir o crdito
quando isso era necessrio. O BNDES desempenhou durante a crise um papel anticclico estratgico de fornecer crdito, sendo que um montante significativo foi para empresas de pequeno e mdio porte.

Uma abordagem de polticas multifacetada. O Brasil possui polticas pblicas

efetivas em reas como desenvolvimento de produtividade, educao, tecnologia e inovao, crescimento e habitao. Tambm possui programas de infraestrutura, importantes para atrair e garantir investimento.

Uma abordagem focalizada no povo. O Brasil possui programas sociais bem focalizados que amenizaram o impacto da crise econmica. Avanando, ser importante ao Brasil continuar aprimorando a capacidade de planejamento em longo prazo, promover polticas pblicas que apoiem as economias domsticas
142

e promover a ascenso social, a inovao (incluindo a inovao na governana do setor pblico) e a competitividade. Jocelyne Bourgon, em sua introduo, afirmou que o Projeto Nova Sntese est desenvolvendo uma estrutura de capacitao da administrao pblica para auxiliar profissionais a resolverem os desafios do servio pblico no sculo 21. Essa estrutura visa integrar convenes e prticas anteriores de valor duradouro com novas e promissoras linhas de desenvolvimento para cobrir a brecha entre teorias existentes e a prtica real atual. Como parte da rede de seis pases envolvidos no projeto, o Brasil um parceirochave. Ele desenvolve novas abordagens de governana em um contexto amplo e diverso, e tem muitas ideias para oferecer. O Projeto Nova Sntese comeou com a proposta de que h diferenas significativas entre a governana no sculo 21 e momentos anteriores. As diferenas esto transformando o papel do governo, organizaes pblicas e servidores pblicos. Um crescente nmero de questes complexas povoam o cenrio da governana atual. As questes tendem a ser multidimensionais e interligadas. Elas apresentam elevados nveis de incerteza e so propensas a falhas em cascata. Elas requerem uma abordagem holstica. Obter resultados pblicos cada vez mais um empreendimento coletivo. Requer o envolvimento de mltiplos atores e a participao ativa de cidados como criadores de valor. O Projeto Nova Sntese a busca por uma estrutura que permita aos funcionrios pblicos pensarem sobre as escolhas que tm de fazer nesse ambiente, levando em conta contextos e circunstncias especficas. a busca pelo equilbrio entre autoridade governamental e poder coletivo e entre as esferas pblica, privada e civil, para obter resultados pblicos. Implica deixar de ver o governo como um sistema mais ou menos fechado e passar a v-lo como parte de um sistema aberto e dinmico, no qual o governo e muitos outros atores da sociedade continuamente interagem e coevoluem. Diversas descobertas-chave surgiram das mesas-redondas anteriores, realizadas na Holanda e no Canad. Na Holanda, aprendeu-se que, quando se lida com questes emergentes complexas, h limites para reformas estruturais, reorganizao e planos-mestres. H riscos na banalizao. Assumir uma postura adaptativa baseada em intervenes de menor escala em nveis mltiplos geralmente melhor. Ao cultivar a resilincia, aprendeu-se que o governo deve evitar criar dependncias, que o laissez-faire e abordagens mais intervencionistas so igualmente problemticas, e que solues paliativas podem fazer mais mal que bem. No Canad, aprendeu-se que as organizaes pblicas devem se posicionar de modo a obter resultados de polticas pblicas em nvel de sistema e sociedade, assim como resultados cvicos. A obteno de resultados em nvel de sistema geralmente comea com a formao de apoio pblico e o encorajamento da participao. A reduo estratgica e condicional do controle e o relatrio de requisies podem levar a melhores resultados. Alm disso, pode ser necessrio desembaraar sistemas de gesto de desempenho dos sistemas de controle de modo a aprimorar os resultados pblicos. Estas descobertas esto comeando a produzir os contornos de uma nova sntese na administrao pblica.

143

Em contraste com o seu papel clssico de planejamento, organizao, direo e controle, o papel dos administradores pblicos no sculo 21 pode ser: conservar convenes, valores e princpios de valor duradouro; explorar a autoridade do Estado para alavancar a capacidade coletiva; e adaptar e construir resilincia para prosperar em circunstncias imprevistas e coevoluir com a sociedade. 3. Explorando questes centrais As discusses das mesas-redondas comearam com a explorao de questes-chave. Para enquadrar tais questes, Guy Peters, da Universidade de Pittsburgh, fez uma apresentao sobre o papel do Estado em um modelo emergente de governana. Em seguida, o diretor do Gabinete Oficial de Planejamento e Oramento do Uruguai, Conrado Ramos, fez apresentao sobre a construo de capacidades centrais em um modelo emergente de governana. 3.1 Papis do Estado em um modelo emergente de governana O professor Guy Peters comeou descrevendo o modelo tradicional de administrao pblica, com foco na autonomia do Estado para prover tratamento igualitrio a todos, controles por meio de regras, procedimentos padronizados e responsabilidade hierrquica. A abordagem foi criticada como monopolista, hierrquica e rgida. Tambm levou ao declnio da confiana em instituies pblicas e na credibilidade delas. As duas abordagens dominantes das ltimas dcadas para reforma do setor pblico: a abordagem de mercado (Nova Gesto Pblica), desenhada para tornar o governo mais eficiente; e a abordagem de rede, desenhada para lidar com a dimenso participativa do governo, cada vez mais necessria. Esses esforos de reforma resultaram numa descentralizao dos processos de governana, que agora tendem a apresentar uma combinao de descentralizao, delegao, desagregao e desconcentrao. Mercados e redes auxiliaram o Estado a lidar com questes que no poderiam ser tratadas por meios tradicionais. Porm surgiram problemas relacionados a accountability, controle, coordenao e coerncia. Falhas ocorridas no setor privado e mercados indicaram problemas na governana por esses meios. Alm disso, foi colocado em questo se esses enfraqueceram valores fundamentais do setor pblico (ou seja, accountability, equidade, igualdade e redistribuio) e a primazia da poltica (direcionamento poltico). H a necessidade de se encontrar um novo equilbrio entre descentralizar e recentralizar, ou seja, construir um crescente controle sobre os processos governamentais e, ao mesmo tempo, permitir alguma autonomia para redes, agncias e outras formas de governo descentralizado. Ele argumentou que o servio pblico deveria ser o centro desta combinao e que o fato tambm no pode ser feito por meio de relaes tradicionais autoritrias e intervenes do tipo comandar e controlar. Em vez disso, um direcionamento suave por meio de definio de prioridades, regras de ouro (ou seja, transferncias condicionais de dinheiro), instrumentos no-vinculativos (por exemplo, benchmarking, diretrizes e estruturas definidas) e o Estado trabalhando como um negociador, assim como comandante, so necessrios.
144

No possvel retornar abordagem tradicional dada a crescente complexidade de questes de polticas pblicas. H a necessidade de encontrar a combinao e equilbrio corretos; abordagens tamanho nico no funcionam e solues inovadoras e hbridas so necessrias. A escolha depende de diversos fatores, incluindo a rea de polticas, a natureza do bem pblico, a escala do problema, a tecnologia disponvel, a necessidade de certeza e de redistribuio. 3.2 Construo de capacidades centrais em um modelo emergente de governana Ramos falou sobre os desafios enfrentados por pases em desenvolvimento, que tentam adotar novos modelos de governana enquanto fortalecem instituies convencionais e instrumentos de administrao pblica existentes. Quando o novo governo assumiu o poder no Uruguai em 2005, o pas enfrentava desafios significativos para os quais no estava preparado. No tinha ainda completado sua jornada at alcanar um Estado de bem-estar tradicional e possua pesados gastos sociais pblicos, alm de vulnerabilidades estruturais na sociedade e economia. Por exemplo, a pobreza estava concentrada em populaes de crianas, mes solteiras e trabalhadores informais e a economia no estava diversificada, era altamente varivel e vulnervel a choques externos. Para solucionar tais problemas, novas instituies foram criadas e reformas estruturais foram implementadas. No lado social, as reformas incluram a introduo de um sistema de sade integrado e um ministrio de coordenao para polticas sociais, a triplicao do oramento para educao, um aumento substancial em benefcios para crianas, o restabelecimento da negociao coletiva, comisses salariais e reformas fiscais. As condies sociais melhoraram (as taxas de pobreza, por exemplo, caram de 31% em 2004 para 20% em 2008; uma melhora no ndice Gini, tornando-se o melhor na Amrica Latina). No lado econmico, incluem-se o Ato de Promoo ao Investimento, o Ato de Parceria Pblico-Privada, investimentos pblico-privados em ferrovias, portos, energias alternativas e o desenvolvimento de novas cadeias de produo. Estes deveriam aprimorar a competitividade sistmica do pas. Foi discutido que o Uruguai deveria utilizar o atual ciclo de crescimento para fortalecer a capacidade do Estado para conduzir a um caminho de desenvolvimento de longo termo que reduza vulnerabilidade e volatilidade. Isso significa estabelecer um novo modelo de governana, que combine o mercado, redes sociais e autoridades administrativas hierrquicas de novas maneiras. Enquanto o Uruguai investiu na modernizao de algumas entidades pblicas descentralizadas, no investiu pesadamente no fortalecimento das capacidades de sua administrao central. H uma capacidade fraca em reas como regulamentao, desenvolvimento de polticas, avaliao e coordenao de polticas pblicas deliberativas e colaborativas. Fortalecer esse ncleo do Estado uma condio para o progresso futuro. O Uruguai precisa de uma administrao central capaz de trabalhar em ambientes complexos e dinmicos. Isso implica desenvolver a capacidade de gerar informao e inteligncia social, que possa ser usada para tomadas de deciso poltica oportunas, o
145

que significa fortalecer a capacidade de liderana do governo para articular de modo inclusivo os interesses daqueles envolvidos em cada poltica pblica. No Uruguai, assim como em outros pases latino-americanos, o desenvolvimento da capacidade no centro da administrao pblica est limitado por fraquezas no oramento e nos sistemas de gesto de carreiras, nos sistemas de informao e estatstica nacionais e, at recentemente, na ausncia de uma agenda de governo eletrnico para o setor pblico. Para contra-atacar esses problemas, diversas medidas foram introduzidas, incluindo:

Oramento baseado em resultados definio de programas transversais, ajuste

de objetivos e produtos, sua medio e vinculao a resultados. Isso implica o fortalecimento de sistemas de informao, financeiro e de contabilidade.

Redesenho de processo simplificao e sistematizao dos principais processos

da linha ministerial para aprimorar a previsibilidade, identificar responsabilidades e produzir ganhos de eficincia.

Redesenho do sistema de servio civil e de carreira administrativa introduo de

gesto por competncia e avaliao de desempenho, e flexibilizao do modelo weberiano de carreiras administrativas.

Agenda de e-governo utilizar TICs para que o governo tenha mais accountability e
reduza a burocracia. 3.3 Reflexes e lies sobre as questes centrais Os participantes se reuniram em pequenos grupos para refletir sobre as apresentaes, levando em conta as experincias dos respectivos pases. No relatrio, os seguintes pontos foram citados:

H falta de confiana sobre o funcionamento dos governos. Nos ltimos 20 anos,

houve muitas conquistas, mas surgiram novos problemas que exigem novas abordagens construdas sobre ganhos do passado. A boa governana vai alm daquilo que o governo pode fazer sozinho o setor privado, a sociedade civil e os cidados. Como consequncia, a capacidade de coordenao essencial para uma boa governana. Em estados federados, a coordenao ainda mais importante porque implica ser capaz de coordenar aes em diferentes nveis de governo. O Projeto Nova Sntese no busca um modelo ou receita, mas uma estrutura para pensar sobre a gama de possibilidades. No se trata de escolhas binrias mercado versus rede cooperativa ou centro versus local. Mais do que isso, se trata de uma abordagem multifacetada e a busca do equilbrio. A escolha de abordagem ser especfica tanto ao contexto (o que cada pas herdou) quanto circunstncia (por exemplo, se uma situao de crise). Em adio ao enfrentamento de desafios da governana moderna, os pases tambm precisam lidar com aspectos fundamentais e assegurar que instituies bsicas de bom governo estejam funcionando. importante que instituies slidas, com bom desempenho, estejam em vigor. Por exemplo, um centro de governo forte
146

pode desempenhar uma variedade de papis como acumulao, antecipao, coordenao, negociao e monitoramento de inteligncia. Ao utilizar a autoridade governamental para promover aes coletivas, o papel de gesto do governo no pode ser ignorado ou terceirizado. O governo sempre ser responsvel por assegurar o recurso final quando o interesse coletivo o exigir. Com o auxlio de modernas tecnologias de comunicao, as redes sociais e o espao pblico esto se expandindo. Os governos ainda no desenvolveram as capacidades para explorar e lidar com o potencial da nova realidade. H o perigo de que o modelo de burocracia tradicional esteja levando o governo paralisia, medida que cada vez mais recursos so destinados ao cumprimento e controle. Medidas de cumprimento e controle devem ser compatveis com o risco de m gesto. No haver inovao se no houver lugar para assumir riscos com razoabilidade ou para enganos honestos. Uma boa governana requer uma forte estrutura regulatria (boa regulamentao no sinnimo de desregulamentao ou de nenhuma regulamentao), capacidade institucional slida (as instituies do setor pblico devem estar presentes quando necessrias), uma abordagem de polticas multifacetada e um foco nos resultados que importarem mais ou seja, o que a escolha de uma poltica significa para o povo e se haver melhoria para a sociedade. 4. Estudos de caso Um total de quatro estudos de caso do Brasil (2), Canad e Reino Unido foram apresentados em duas sesses simultneas. Eles forneceram exemplos da prtica da administrao pblica em evoluo, lidando com os benefcios e desafios das transformaes mtuas da autoridade governamental e do poder coletivo. Eles verificaram as vantagens de envolver cidados, comunidades e outros atores no processo da governana; trataram dos benefcios de permitir que diversas comunidades respondam a questes de modos especficos em circunstncias nicas; e verificaram as inovaes que podem surgir de tais abordagens. Destacaram desafios relacionados ao compartilhamento de decises, responsabilidades e riscos, a falta de alinhamento com regimes tradicionais de accountability, a aferio de resultados e a necessidade de desenvolver novas competncias no setor pblico. 4.1 Grupo A 4.1.1 Viso, colaborao, persistncia e trabalho rduo A estratgia do governo federal canadense de parcerias para os sem-teto No Canad, assim como em qualquer lugar, a questo dos sem-teto um problema social crescente e complexo, constitudo por uma gama de causas interrelacionadas. Isso pode envolver questes relacionadas habitao, sade fsica e mental, ao uso de drogas, criminalidade, raa, economia e ao transporte; assim, requer respostas nicas para cada caso e lugar.

147

A questo dos sem-teto um assunto de preocupao nacional no Canad. Entretanto, a maioria das atividades e servios que tratam desse problema deve ser fornecida em nveis locais e comunitrios. Em 1999, o governo federal criou a Iniciativa Nacional para os Sem-teto, a fim de financiar abrigos temporrios e outros servios para os desabrigados de todo o pas. Em 2007, a complexidade do problema se tornou mais clara e o governo percebeu que o foco na habitao no seria suficiente. O financiamento federal teria limites para tratar da questo. O governo precisou mobilizar e alinhar outros nveis de governo, organizaes e grupos comunitrios para conseguir avanar. Como resultado, foi apresentada a Estratgia de Parcerias para os Sem-teto (Homelessness Partnering Strategy HPS). A medida baseada na compreenso de que o governo federal tem capacidade limitada para atuar sozinho e se apoia no uso da autoridade estatal para alavancar o poder coletivo. O governo desempenha um papel de congregador ao criar uma plataforma e incentivos colaborao quanto questo dos sem-teto. A HPS rene grupos comunitrios, interessados e mltiplos nveis de governo que possuem seus respectivos mandatos, autoridades e recursos. Ela distribui fundos alocados federalmente assim como mobiliza fontes de financiamento localizadas entre comunidades e organizaes pblicas. O programa realizado por meio de Conselhos Consultivos Comunitrios (Community Advisory Boards CAB), que avaliam e recomendam propostas de projetos s autoridades, que por fim as aprovam. Organizaes locais realizam os servios aprovados, trabalhando com redes horizontais ou arranjos conjuntos, junto com agncias de nveis mltiplos de governo. O incentivo financeiro para congregar e acumular recursos e colaborar proveniente dos cerca de CDN $ 390 milhes (por ano pelos prximos cinco anos), reservado pelo governo federal para financiar abrigos e programas para sem-teto. Esse mecanismo patrocinado pelo governo foi eficaz em alavancar o poder coletivo e expandir a capacidade comunitria. Por exemplo, em Prince Albert, Saskatchewan, o Comit de Habitao evoluiu para um CAB para obter o financiamento disponvel do governo federal. Ao faz-lo, o processo de planejamento e anlise comunitria identificou necessidades e uniu diversos grupos da comunidade, como parceiros tanto para a anlise quanto para a tomada de deciso sobre financiamento. Para Prince Albert, o planejamento do CAB e o processo de governana foi um sucesso. Ele aumentou a capacidade da cidade e dos cidados. A HPS no enfraquece estruturas de accountability tradicionais pelo contrrio, visa complement-las. O governo mantm o controle sobre suas alocaes de fundos e as estruturas de accountability se aplicam completamente s propostas de projetos analisadas pelas CABs e aprovadas pela autoridade responsvel. O benefcio est no fato de, ao compartilhar a responsabilidade para as muitas facetas de tal problema complexo, haver um nvel de compromisso das partes contribuintes que complementa a estrutura de responsabilidade formal. Entretanto, difcil alcanar, monitorar e atribuir resultados para uma questo complexa como a dos sem-teto, particularmente quando as aes so ajustadas em

148

nvel local e envolvem mltiplas partes tentando lidar com a questo de perspectivas diferentes. A HPS mede atualmente os resultados apoiados pelo financiamento do governo federal em vez de seguir a cadeia de atividades entre atores que leva a resultados sociais mais amplos. O estabelecimento de um vnculo mais amplo com a reduo do nmero de sem-teto no Canad foi feito lentamente. Mais que isso, a falta de alinhamento entre sistemas tradicionais de responsabilidade e as demandas de uma iniciativa horizontal envolvendo mltiplos parceiros e interessados imps altos custos em termos de tempo e recursos aos participantes. 4.1.2 Conferncias Nacionais de Sade e o processo participativo na administrao pblica federal brasileira No Brasil, questes de participao social entraram na agenda poltica no perodo da democratizao do pas, entre 1985 e 1988. No final do governo militar nos anos 1980, o papel desempenhado por novos interessados, organizados em diversos movimentos sociais, fortaleceu a sociedade civil, permitindo sua participao em vrias esferas da vida coletiva. A Constituio Federal de 1988 incorporou no sistema poltico diversas formas de participao social nos nveis local e federal. A participao ocorre, por exemplo, por meio de conselhos de polticas pblicas, conferncias, audincias e consultas pblicas. Esse estudo de caso foi focado nas Conferncias Nacionais de Sade como espaos democrticos para encontro de diferentes setores da sociedade, interessados na avaliao, discusso, crtica e sugesto sobre polticas pblicas. Nas conferncias, representantes da sociedade civil e do Estado se mobilizam, discutem, avaliam polticas e produzem propostas e diretrizes para informar e influenciar a agenda e as aes do governo. O caso utiliza lies aprendidas pela comparao com a VIII Conferncia Nacional de Sade (1986) e a XIII Conferncia Nacional de Sade (2007). A XIII Conferncia foi composta por mais de 4 mil participantes, incluindo intelectuais, profissionais, sindicalistas e usurios do sistema de sade. Dos delegados, 50% eram representantes da sociedade civil e os outros 50% eram de instituies pblicas de sade e trabalhadores da rea. Foi um momento decisivo no desenvolvimento de polticas pblicas de sade no Brasil. O relatrio final da conferncia tornou-se a principal entrada para o captulo sobre a sade na Constituio brasileira de 1988. As reformas que ela props levaram criao do sistema universal de sade com fundos pblicos o Sistema nico de Sade (SUS). A XIII Conferncia mobilizou um nmero indito de atores dos mais diversos 1,3 milho de pessoas participaram do processo. Mais de 4.400 municpios brasileiros realizaram conferncias locais, seguidas de 27 conferncias estaduais. O processo de debate, negociao e gerao de consenso em nvel comunitrio produziu propostas para considerao na conferncia nacional que se seguiu. Entre os delegados de nvel nacional, havia usurios do SUS, trabalhadores da sade, gerentes pblicos, representantes sindicais e organizaes da sociedade civil. As regras conferiram direitos iguais a todos os delegados, independentemente de seu setor de origem. As discusses da conferncia
149

passaram sistematicamente por mesas-redondas, sesses plenrias temticas e finalmente uma plenria final, em que as propostas que receberam votos favorveis em sesses prvias foram debatidas e votadas. O resultado do processo da conferncia foi um relatrio final, formado por 857 propostas. Apesar de o governo brasileiro no estar obrigado a implementar as propostas, o presidente Lula disse que o governo tem grande probabilidade de acertar quando ouve o povo em vez de simplesmente contratar algum especialista para elaborar um programa. As conferncias nacionais fornecem aos profissionais informaes que representam no s as preferncias agregadas da maioria, mas tambm interesses e demandas at ento no contempladas por funcionrios pblicos. O fato permite a criao de uma representao mais abrangente da realidade e dos interesses da sociedade. O amplo alcance da participao social no Brasil no est livre de desafios e limitaes. A XIII CNS demonstrou que em alguns casos a participao social pode polarizar os delegados e cristalizar oposies a polticas governamentais. Exemplos apresentados no caso incluem duas propostas significativas apoiadas pelo governo que acabaram rejeitadas na XII Conferncia. Algumas descobertas-chave do caso incluem:

Os governos no podem depender de ao solitria. Cada vez mais dependem do

trabalho com outros para obter resultados. O foco na governana essencial: compartilhar responsabilidades, riscos e poder difcil mas necessrio, de modo a obter resultados pblicos.

importante construir mecanismos que permitam aos cidados ouvirem uns aos
outros e interagirem com administradores pblicos para aprimorar resultados.

Grupos sociais especficos podem estar na origem de movimentos e processos

participativos que criam ideias para polticas pblicas, influenciam a agenda do governo e produzem bens pblicos (no Brasil, o movimento sanitrio levou criao do SUS).

Espaos participativos so um instrumento importante para a governana democrtica. Eles somam informao, diagnsticos e conhecimento coletivos e permitem desenvolver o respeito diversidade e expresso livre de ideias e interesses, o dilogo e o aprendizado. Eles podem contribuir para estabelecer pontes e fomentar o consenso, mas, para isso, devem necessariamente envolver algum nvel de tenso.

Espaos participativos podem auxiliar o surgimento de novos atores anteriormente

marginalizados e permitem o reconhecimento da multiplicidade de questes e interesses no considerados antes.

Espaos participativos podem ser incubadores de experimentao e inovao.

Embora a participao social seja valiosa e importante para a efetividade das polticas, tambm cria um nmero de desafios. Como a quantidade e diversidade dos atores e interesses aumenta, o desenvolvimento de consenso e ajuste de prioridades torna-se mais difcil. O grande nmero de propostas que surgem de esforos participativos de

150

grande escala pode ser difcil de digerir e transformar em poltica pblica efetiva. Alm disso, os processos participativos podem cristalizar a oposio a projetos governamentais. Isso um risco inerente construo coletiva de agendas. 4.1.3 Discusso de grupo Os seguintes pontos principais surgiram do grupo de discusso:

Quando questes pblicas excedem a capacidade e autoridade do governo agir

sozinho, ele pode desempenhar um papel de congregador para reunir outros atores de modo que cada um faa o melhor. Isso no necessariamente se traduz na desconcentrao do poder ou autoridade.

Os processos de participao social podem ser complemento importante democracia representativa. H diversas maneiras de dar seguimento aos processos. Eles precisam ser bem pensados, com regras de jogo claras. Mecanismos precisam ser adaptativos. Os processos podem prolongar o prazo da tomada de decises.

Utilizar a autoridade estatal para alavancar o poder coletivo requer a redefinio

dos papis de vrios atores e a reorganizao de agendas e oramentos. Medir e relatar so questes desafiadoras.

A participao social requer que os servidores pblicos estejam atentos ao debate

pblico. 4.2 Grupo B 4.2.1 Melhores resultados na justia atravs de uma abordagem centrada no cidado (Reino Unido) No Reino Unido, os governos dos ltimos 20 anos deram mpeto a uma abordagem de alto aprisionamento na justia criminal. A despeito das decrescentes taxas de criminalidade, as populaes prisionais tm aumentado dramaticamente e tem havido mais tenso em recursos de liberdade condicional. As presses de financiamento para apoiar uma alta taxa de encarceramento significaram a marginalizao das intervenes conhecidas por prevenir a reincidncia. O programa Transformando a Justia consiste em uma srie de iniciativas concebidas e desenvolvidas por funcionrios do Ministrio da Justia nos ltimos trs anos para reformar o meio como os servios de justia so realizados. desenhado de modo a tornar os servios mais efetivos para alcanar resultados enquanto reduz custos. A falta de financiamento foi um estimulador da reforma. A nova coalizo de governo no Reino Unido estabeleceu que preciso fazer mais para garantir a justia no sistema criminal, reduzir a reincidncia e fornecer apoio e proteo s vtimas de crimes. A abordagem tomar uma rea geogrfica inteira e entrar em contato com os prestadores para reduzir a demanda lquida do sistema, reduzir a criminalidade e os requerimentos de recursos com o tempo. A abordagem histrica para a prestao de servios de justia estava confinada a programas isolados. Os servios no eram integrados. O controle estava centralizado e

151

os programas eram excessivamente especificados e medidos, e focalizados em produtos, mas no em resultados. O desenho da abordagem de servio colaborativo multiagencial, multiprovedora e envolve a comunidade. A primeira parte desse estudo de caso abordou a criao do Servio Nacional de Gesto de Delinquentes como uma agncia executora, uma mudana com a inteno de isol-la das presses polticas de curto prazo e concentrar a ateno de seus lderes em obter melhores resultados. Isso tem facilitado o desenvolvimento de solues inovadoras para os problemas de justia criminal. A segunda parte do estudo de caso observou o Servio Nacional de Gesto de Delinquentes em Gales (NOMS Cymru) e em particular sua abordagem no tratamento a delinquentes femininas. Do caso surgiram lies sobre a mudana para uma abordagem centrada no cidado (nesse caso, uma delinquente feminina especfica), no qual o uso da autoridade estatal para congregar outros utilizada para obter resultados pblicos. As descobertas-chave do estudo de caso incluem o seguinte: Uma crise significativa pode ser importante para desestabilizar um antigo paradigma e legitimar a necessidade de mudana. O caso destaca como uma crise fiscal fez o governo mudar do fornecimento de servio direto para a explorao de novas vias e papis, incluindo a possibilidade de ao coletiva dentro de uma vasta gama de pessoas e organizaes. Os governos devem construir suas capacidades (institucional, estratgica, de parceria e de capacitao) para efetivar a mudana. Isso demanda tempo. H necessidade de alinhamento no sistema. Isso inclui alinhamento entre nveis (por exemplo, local/nacional) e entre atores de agncias separadas. H muitos exemplos de bons projetos locais que comearam como projetos-piloto e que provaram seu valor, mas nunca so elevados para se tornarem programas principais, devido a diferentes perspectivas dentro do sistema. Comunidades que tm um senso de propriedade sobre seus problemas podem ser centrais para solues. Esse senso de posse pode ser capacitado ou encorajado. Onde no h tal senso, funcionrios pblicos podem intervir por meio de diversos meios, incluindo a convergncia de cidados e interessados, para auxiliar o surgimento de questes e o tratamento de interesses conflitantes rumo a uma soluo coletiva. Entretanto, essa no uma tarefa fcil ou linear. Requer capacidades e habilidades significativas. Mudanas requerem liderana em todos os nveis. O caso destacou a importncia da liderana poltica assim como a liderana no setor pblico em nveis nacional e local. Tambm frisou a necessidade de novas habilidades, em particular quanto a lidar com conflitos no processo de participao social. 4.2.2 O sistema de sade pblica brasileiro e mecanismos de governana institucional (Brasil) At os anos de 1980, o sistema de sade brasileiro estava institucionalmente fragmentado. Havia descontinuidade administrativa entre os trs nveis de governo,
152

nenhuma integrao dos servios de sade pblica e privada e a maioria da populao tinha pouco ou nenhum acesso. No final da dcada de 1980, uma das organizaes da sociedade civil mais importantes no contexto da redemocratizao, o ento chamado Movimento Sanitrio, formado por intelectuais, profissionais, sindicalistas e usurios dos sistema de sade, advogaram uma reforma abrangente na sade do pas. O movimento delineava e promovia um plano para um sistema de sade alternativo, tendo sucesso, por fim, quando a sade foi garantida na Constituio de 1988 como um direito dos cidados. O fato exigiu que o Estado fornecesse acesso universal e igual aos servios de sade. Por meio de uma subsequente reforma, em 1996, o Brasil estabeleceu o Sistema nico de Sade (SUS), baseado em acesso universal descentralizado. Municpios fornecem atendimento abrangente e gratuito para qualquer pessoa em necessidade, dando ateno especial sade primria, que permanece como pilar do sistema pblico de sade brasileiro. O sistema atende mais de 70% da populao e coexiste com um sistema privado (de organizaes com ou sem fins lucrativos) para aqueles que possuem os meios financeiros e preferem o atendimento privado. O estudo de caso enfoca a experimentao e inovao no setor de sade pblica, desde a criao do SUS. Conclui que possvel construir um novo modelo para sade primria com os princpios de equidade e solidariedade, desde que haja a vontade poltica e forte apoio popular. Tambm conclui que apesar do sistema de sade ser constitucionalmente definido, os maiores avanos no sistema foram resultado da inovao e experimentao de seus participantes. A descentralizao para os municpios, a participao da comunidade e a complementao dos estabelecimentos de servios de sade pblica e privada so algumas caractersticas importantes do desenho institucional inovador do SUS. Todos os trs nveis de governo no Brasil federal, estadual e municipal trabalharam arduamente para encorajar os pobres a utilizarem e se beneficiarem do sistema por meio de iniciativas como o Programa Sade da Famlia e por meio do envio de agentes de sade, membros das comunidades locais contratados para trabalharem como assistentes auxiliares de profissionais de sade. O Sistema nico de Sade financiado por impostos gerais, coordenado por entidades governamentais por meio do Ministrio da Sade e implementado em nvel subnacional (secretarias de sade nos nveis municipal e estadual). O modelo opera sob a coordenao-geral do Ministrio da Sade, cujo poder normativo tem aspectos positivos em termos de uniformidade de procedimento. Entretanto, o fato tem tido um efeito abafador para as iniciativas locais. A despeito disso, recentes desenvolvimentos no SUS continuam a revelar que o sistema amadurece com experincias e inovaes locais, gradualmente institucionalizadas para produzirem servios de sade de maior eficincia e qualidade. Exemplos incluem: o uso de conselhos de sade para permitir a participao da comunidade e de interessados no planejamento e fornecimento de servios de sade; os mdulos de sade da famlia, originalmente organizados em formatos simples, tendo como alvo populaes de baixa renda e regies afetadas pela pobreza, tornaram-se mais sofisticados e se expandiram para as maiores reas metropolitanas. A estratgia da Sade da Famlia
153

foi diversificada e estruturada em redes que promovem a transformao de centros primrios de atendimento em policlnicas; novas estruturas de atendimento que surgiram no sudeste brasileiro esto sendo adotadas em outras reas metropolitanas. Descobertas-chave do estudo de caso incluem:

Experimentao e inovao so mecanismos principais para adaptabilidade do

sistema: o Sistema nico de Sade tem dois focos principais de inovao fornecimento de servios (por exemplo, participao de membros da comunidade como auxiliares) e governana (por exemplo, cooperao intergovernamental).

A experimentao local crucial para produzir polticas pblicas e servios

inovadores.

Os mecanismos de participao social (por exemplo, conselhos de sade) permitiram a participao ativa de cidados, de todos os nveis de governo e funcionrios da sade (entretanto, sob certas condies, os conselhos de sade podem servir como uma extenso do poder poltico do executivo ou como fonte de resistncia a inovaes).

Mecanismos de compensao financeira relacionados a grandes programas como o

SUS podem ajudar a reduzir as disparidades regionais (por exemplo, transferncias de recursos federais para programas associados ao modelo de Sade da Famlia so concentrados em reas mais pobres).

Um forte apoio popular ao SUS assegura sua continuidade e desenvolvimento

contnuo dentro de sucessivas mudanas de governo. 4.2.3 Discusso em grupo Os seguintes pontos surgiram da discusso em grupo:

Abordagens de mudana tipo big bang trazem grandes riscos. Transferir a entrega
de servios do setor pblico para o setor privado traz o risco de superestimar o potencial da economia de recursos e subestimar os gastos pblicos que ainda possam ser requeridos. Entretanto, apesar de haver riscos com a abordagem big bang, h tambm um histrico de projetos de pequena escala que podem ter sucesso, mas nunca so ampliados e assim nunca realizam seu potencial. As abordagens big bang podem ajudar a mudar paradigmas se isso for necessrio.

A experimentao parte da natureza do sistema de sade brasileiro, que continuamente testa os limites da inovao. Isso incluiu experimentos que no tinham nenhuma estrutura legal para cobri-los, mas foi permitido que continuassem. Inovaes bem-sucedidas so prontamente disseminadas e se tornam incentivos para mudanas em polticas pblicas nacionais e mesmo leis.

A experimentao em pequena escala pode ser uma soluo melhor para problemas
do que uma mudana institucional de larga escala. O desafio est na escalabilidade. Muitas boas iniciativas falharam porque no se sabia como integr-las na corrente principal. Uma regra de ouro que projetos-piloto no devem ser iniciados a no ser que haja um acordo para incluir sucessos na corrente principal e parar de utilizar velhas abordagens que detenham o progresso proveniente do sucesso.
154

 Em casos de responsabilidade compartilhada, a responsabilidade deve ser mais

variada. Por exemplo, pode constituir-se de responsabilidade formal a um ministro e informal aos cidados, famlias e comunidades. Quando a responsabilidade compartilhada com entidades privadas, a responsabilidade final ainda do corpo pblico.

Houve a discusso sobre a separao tradicional entre polticas pblicas e servios

e programas pblicos. O teste de uma boa poltica est na implementao. O processo de poltica pblica envolve fornecer resultados a custo mais baixo com o mnimo de consequncias indesejveis. Assim as decises sobre polticas e sua implementao devem vir juntas. Houve um consenso geral quanto necessidade de evitar separaes rgidas. 4.3 Discusses sobre estudos de caso Cibele Franzese, da Fundao Getlio Vargas, comentou sobre os estudos de caso do grupo A, notando que eles levantaram duas questes principais: novas formas de governana como novas maneiras de organizar a autoridade governamental, e novas accountability. Sobre a questo das novas formas de governana, a primeira caracterstica a coordenao dentro do governo (abordando questes de maneira mais abrangente e multidisciplinar entre agncias do governo), entre governos (compartilhando a responsabilidade entre nveis nacional, subnacional e local) e entre governo e sociedade (processo participativo). Sobre a coordenao entre governos, no necessrio haver um trade-off entre centralizao e descentralizao. Um centro forte pode coexistir com um governo local forte porque cada um tem diferentes papis a desempenhar. O centro pode ajustar a estrutura enquanto permite a adaptao local para corresponder a circunstncias locais; entretanto, o centro deve ser capaz de monitorar, redirecionar e ser aberto para adaptar as prprias polticas pblicas baseado em desenvolvimentos locais. O sistema nacional de sade brasileiro combina a fora dos governos nacional, estadual e local, com insumos e contribuies significativas da sociedade civil. Entretanto, os esforos de coordenao requerem o desenvolvimento de arranjos de accountability, que ainda esto em andamento. Leonardo Avritzer, da Universidade Federal de Minas Gerais, comentou sobre os estudos de caso do grupo B, notando que a descentralizao e desconcentrao so aspectos significativos para reinventar o governo; entretanto, h tambm outras consideraes importantes. O contexto fundamental. Por exemplo, o processo de reinventar o governo em uma democracia estabelecida seria diferente daquele de um pas com uma nova tradio democrtica. Ser diferente, caso o pas possua ou no instituies do setor pblico bem estabelecidas, do seu tamanho, se o sistema federativo ou unitrio. Ao se aprender com as experincias de outras jurisdies, tais consideraes podem fornecer orientao no que pode ou no ser comparado. Da mesma forma, todas as polticas pblicas so diferentes, ento cada abordagem para gerar consenso tambm ser diferente. mais fcil ter a participao de cidados quando a poltica oferece
155

benefcios a todos os cidados (por exemplo, sistema de sade brasileiro) do que quando h o benefcio para uns em detrimento de outros (por exemplo, questo dos semteto, justia criminal). No Brasil, aps a democratizao, as conferncias nacionais tornaram-se um espao para a interao entre governo e sociedade civil em algumas reas. Desde 2003, tornaramse o principal dispositivo participativo para incluir a sociedade civil em diversas reas. Entretanto, h alguns riscos associados a elas. Um a possibilidade de grupos de interesse ganharem controle sobre a agenda. Outro que o governo tente usar a conferncia para forar sua agenda. No decorrer da discusso, os seguintes pontos foram levantados:

O uso da autoridade do Estado para alavancar o poder coletivo no significa necessariamente desconcentrar poder e autoridade. O Estado pode atuar como um congregador para reunir vrios atores de modo que estes faam seu melhor.

O processo participativo social pode ser um complemento importante democracia representativa. Pode permitir o aprendizado.

H muitos modelos participativos. A abordagem precisa, entretanto, ser bem

pensada. As necessidades devem ser esclarecidas em relao ao processo e regra. Mas mecanismos participativos tambm precisam ser adaptativos quanto ao tempo. Discusses podem ser confusas e contenciosas, mas so parte do processo e podem ajudar a construir resultados cvicos.

A experimentao essencial inovao. Controles excessivos podem ter um

efeito paralisante em ambos.

A aferio do sucesso no processo participativo pode ser difcil. A ao canadense

para os sem-teto, por exemplo, no solucionou o problema, mas teve sucesso em permitir e manter a participao e apoio dentro dos limites da iniciativa e por isso pode ser considerada um sucesso. Em relao s mudanas que surgem na autoridade governamental no contexto de um espao pblico expandido, os participantes citaram:

A tecnologia moderna est transformando a relao entre governo e cidados; Redes e a mdia social esto mudando a relao entre governo e sociedade e as
relaes dentro e entre governos;

Dados abertos permitem aos cidados programarem o governo (por exemplo,

registro interativo de falhas); e

Diferentes sociedades e pases reagem diferentemente a novas tecnologias.

5. Entrevistas com dirigentes do governo brasileiro 5.1 Viso geral das entrevistas Ronaldo Sardenberg, presidente da Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), como um funcionrio pblico snior e diplomata de carreira, destacou alguns fatores estratgicos para alcanar uma boa governana. Previso e planejamento em longo

156

prazo e a necessidade de uma capacidade de antecipao forte so todos importantes para obter resultados pblicos. Exemplos dessas atividades incluem visualizao e exerccios de planejamento de cenrios, usados em vrias agncias no governo brasileiro. Envolver funcionrios pblicos, outros atores e cidados nesses exerccios importante. Isso cria um ambiente para o debate e construo de consenso. Ao escolher um cenrio preferido, provises para correo de curso devem sempre ser incorporadas. Respondendo s perguntas dos participantes, as seguintes observaes foram feitas:

Exerccios de antecipao devem ter um uso prtico isto , guiar o governo na

tomada de decises.

Resultados de exerccios de antecipao devem ser tornados publicamente disponveis (por exemplo, colocar os resultados na sua pgina da web).

Exerccios de antecipao devem ser atualizados regularmente. Alcanar resultados por meio da colaborao pode ser um desafio, mas a participao
ampla fornece importantes contribuies nos exerccios de antecipao.

Aprimorar a capacidade de monitoramento essencial. importante estabelecer presena com a liderana poltica. Funcionrios pblicos
precisam ser capazes de trabalhar com lderes polticos do governo no poder e da oposio. Aprender a trabalhar com o Parlamento ou Congresso crucial.

Lderes precisam de boa habilidade em negociao.

Pedro Vieira Abramovay, secretrio Nacional de Justia no Brasil, fornece suas perspectivas em fatores-chave na boa governana. Todos os trs ramos do governo esto envolvidos na boa governana. No Brasil, reformas democrticas provenientes da adoo de uma nova constituio no final dos anos 1980 tm se focado em todas elas, incluindo o Judicirio. nfase particular tem sido colocada em apoiar o Congresso como local para o debate nacional e para criar condies para que tal debate ocorra. Fornecer ao Congresso dados slidos e independentes tem sido importante nesse sentido. No fortalecimento da democracia, os processos de participao pblica tm se tornado cada vez mais importantes. Um exemplo recente a Conferncia Nacional de Segurana Pblica, no qual foram utilizadas ferramentas de TIC no processo participativo. Isso parte do que as autoridades governamentais devem fazer em seu novo aprender; elas devem aprender a ouvir utilizando novas ferramentas como a Web 2.0. Em outro exemplo, o Ministrio da Justia utilizou um blog para propor, discutir e elaborar coletivamente uma nova estrutura legal para a governana na internet. Organizar a elaborao de um projeto de lei dessa forma tornou uma discusso sobre criminalizao, que poderia ser feita na internet, em princpios sobre o uso da internet, incluindo os direitos que deveriam ser protegidos. Como resultado da contribuio pblica, o Ministrio mudou o projeto de lei inicial para a governana na internet. Esse processo aumentou a legitimidade e credibilidade do projeto enviado para o parlamento.
157

Em resposta s perguntas dos participantes, as seguintes observaes foram feitas:

Aumentar o uso de processos colaborativos a nica maneira de lidar com a

crescente complexidade social.

possvel criar espao para o dilogo e o debate com diversos atores no processo
participativo. O governo deve usar diferentes tipos de tecnologia para dialogar com cidados e atores que tm diferentes interesses e conhecimento de processo das polticas (por exemplo, os processos participativos que alcanaram diversos atores, incluindo ndios, foram usados para desenvolver um estatuto de direitos para populaes indgenas no Brasil, e isso levou capacidade do governo de regular o desenvolvimento de recursos em territrio indgena efetivamente para atender a todos os interesses).

Mesmo que no seja possvel ter todos no mesmo espao, as decises podem ainda
ser democrticas. A TIC agora fornece novas ferramentas para ouvir a todos. Cria uma maneira colaborativa de tomar decises e criar pontes entre uma gama de interesses. Como resultado do uso da internet envolver cidados, foram previstas ideias, solues e interesses que no tinham sido previstos anteriormente. Novas ferramentas suprem as anteriores e no devem substitu-las.

Processos participativos no so substitutos de democrticos representativos, mas

sim um complemento. Eles so uma nova maneira de uma maior diversidade de participantes apresentar argumentos e ideias para subsidiar um debate democrtico. Fazendo isso, eles criam legitimidade para decises. O primeiro Congresso Nacional Brasileiro de Segurana Pblica, por exemplo, criou uma oportunidade para o debate racional em uma rea na qual isso no era anteriormente possvel. 5.2 Lices obtidas com as entrevistas com funcionrios do governo Seguindo as entrevistas com os funcionrios do governo, a discusso passou para as lies aprendidas. Participantes notaram que sempre haver espao para o governo agir sozinho quando pode tratar da questo ou obter resultados por conta prpria, quando tem de tomar decises impopulares ou decises baseadas em sistemas de crenas, estas no so candidatas a um debate ou discusso pblica racional. Entretanto, a legitimidade do governo para usar sua autoridade para agir sozinho est em declnio em um crescente nmero de circunstncias. O governo deve abranger cada vez mais os outros. Isso tem um grande impacto no governo, instituies do setor pblico e funcionrios pblicos. A tecnologia de comunicaes est transformando a sociedade. Em um mundo de rede e mdia sociais, governos no necessariamente lanam e nem so capazes de controlar todos esses processos. Cidados so capazes de se envolver em debates sobre poltica pblica e de produzir resultados pblicos com e, em um nmero crescente de casos, sem governo. Processos participativos, reais ou virtuais, so um caminho para abrir espao para o debate, dilogo e ao coletiva. Eles podem constituir um elo entre a informao que o servio pblico tem e informaes que os cidados tm. Eles permitem que qualquer

158

um possa ser bem informado, o que pode levar a melhores decises sobre polticas pblicas, programas e servios. Eles influenciaro e informaro, mas no substituiro instituies polticas formais. Esses processos so um caminho para garantir que argumentos da sociedade civil cheguem ao parlamento e possam contribuir para restabelecer a legitimidade das decises. Eles podem tambm reduzir as demandas sobre o Judicirio quando o ltimo recurso que os cidados possuem, se discordam das decises de governos, apelar aos tribunais. Enquanto os processos democrticos participativos e representativos podem coexistir, funcionrios pblicos devem determinar quais circunstncias e como devem utilizar a participao para estimular o poder coletivo a alcanar resultados pblicos. Eles precisam considerar com cuidado como iro equilibrar atividades de envolvimento com a accountability poltica formal e como podem utilizar as atividades de envolvimento para complementar e informar o debate pblico e poltico. Eles precisaro fornecer meios de acesso para que os diversos pontos de vista sejam ouvidos e que as vozes dos fortes no se sobreponham s vozes dos fracos. Se servidores pblicos envolvem-se diretamente com cidados e comunidades, eles precisaro de novas habilidades para convergir, facilitar, negociar e capacitar. Eles precisam ter capacidade para lidar com uma grande gama de pontos de vista e perspectivas vindas de atores diversos e gerenciar conflitos. Eles tero de utilizar ferramentas de comunicao modernas e ser capazes de lidar com redes sociais e a mdia social. O crescente dilogo pblico e processo participativo ajudam a diminuir a assimetria entre informao do governo e informao da comunidade, permitindo que autoridades do governo entendam melhor a realidade social. Mas o Estado deve garantir acesso equitativo informao, assegurada pelo governo e outras partes, e participao no processo. 6. Sntese da mesa-redonda Seguindo a sntese da discusso dos relatores, os participantes discutiram alguns dos principais pensamentos destacados nos dois dias de encontro. 6.1 Sobre o Projeto Nova Sntese: Os participantes notaram que o Projeto Nova Sntese comeou com modestas expectativas. Reconhecendo que o modelo clssico de administrao pblica, mesmo com a reviso da Nova Gesto Pblica, no reflete adequadamente a realidade da prtica atual, o projeto busca criar uma melhor narrativa, apoiada por exemplos marcantes, para ajudar os profissionais a encararem os desafios de servir no sculo 21. Eles reconheceram que fortes capacidades institucional e organizacional so elementos importantes da estrutura e que, ao desenvolver uma nova estrutura, ser importante preservar convenes e prticas do passado que possuem valores duradouros e deixam passar ou transformar as que no so.

159

Tambm notaram que a estrutura da nova sntese, quando completamente desenvolvida, requerer um redirecionamento fundamental de muitos processos desenvolvimento de polticas, fornecimento de programas e servios, cumprimento e accountability. Os governos precisaro alinhar seus processos com outros atores para obter resultados pblicos. O processo de accountability dever ser complementado com a responsabilidade pelos resultados. 6.2 Sobre o uso da autoridade governamental e poder coletivo Os participantes concordaram que o governo no tem escolha seno inovar a maneira de exercer sua autoridade. No se pode mais agir apenas dos modos tradicionais. Em particular, no se pode depender apenas de abordagens de comandar e controlar e tambm no se pode continuamente agir sozinho. Em vez disso, o governo deve usar sua autoridade e recursos, em alguns casos e cada vez mais frequentemente, para envolver o poder coletivo de outros. As escolhas que os governos fazem nesse sentido devem ser especficas ao contexto, circunstncia e misso. Os participantes consideraram que os estudos de casos foram uma importante ferramenta de aprendizagem para aqueles que fazem tais escolhas. Entretanto, os estudos de caso precisam apresentar mais do que histrias de sucesso. Fracassos tambm precisam ser atentamente estudados e apresentados de modo que possam ocorrer um aprendizado equilibrado. Eles notaram que o governo tem muitos meios disposio para encorajar esforos coletivos na sociedade. O governo pode:

usar seu poder de convergir para reunir recursos ou promover a participao pblica; criar e apoiar plataformas para experimentao social e inovao; disponibilizar dados pblicos como um bem pblico; estar aberto para o que venha do poder coletivo; e coproduzir bens pblicos com outros.
Os participantes notaram que a continuidade do processo participativo social (por exemplo, informar, consultar, participar e coproduzir) foram todos citados em diversos nveis durante a mesa-redonda. Entretanto, cada uma dessas abordagens precisar ser desmembrada ainda mais na estrutura final. Eles tambm sentiram que essas questes de coproduo e dados abertos ainda no receberam ateno adequada. 6.3 Sobre a participao social como meio de alavancar o poder coletivo Eles notaram que o processo participativo e a mdia social levantaram importantes questes sobre o papel dos servidores pblicos e dos polticos. O que os servidores pblicos podem ou no fazer com esses novos processos e tecnologias merece maiores consideraes. Eles notaram que formas mltiplas de colaborao fazem surgir mltiplas formas de responsabilizao por resultados divididos. Responsabilidade compartilhada precisa ser reconciliada com sistemas tradicionais de responsabilidade. Isso precisa ser tratado na estrutura final.

160

Eles sentem que o governo precisa ajudar a construir a capacidade de outros atores, de modo que estes interajam efetivamente. No se pode simplesmente impor processos governamentais (por exemplo, extensas exigncias de relatrios) sobre outros atores sem prepar-los. 6.4 Sobre a inovao Os participantes concordaram que h inovao ocorrendo no setor pblico e que servidores pblicos assumem riscos, alguns terminando em fracasso. Foi mencionado que muito foi feito furtivamente. As inovaes bem-sucedidas so expostas e as mal-sucedidas, apagadas. Ainda, o aprendizado importante frequente vem dos fracassos. 6.5 Sobre implicaes para o governo, instituies do setor pblico e servidores pblicos Os participantes notaram que, no setor pblico, resilincia j significou resistir a mudanas e que, agora, significa se adaptar s mudanas. Tradicionalmente, instituies do setor pblico foram criadas para durar; agora elas devem ser capazes de se adaptar. Houve a concordncia de que governo, instituies do setor pblico, servidores pblicos e sociedade devem coevoluir. Eles concordaram que a sociedade est no meio de uma grande transio que est sendo dirigida por mudanas na natureza da tecnologia de comunicao. Um resultado que cidados dependem cada vez menos de seus representantes polticos para que suas vozes sejam ouvidas. Agora, pela internet, eles podem encontrar outros que compartilhem seus pontos de vista para terem uma voz poderosa. 7. Consideraes finais Vinte e sete profissionais, acadmicos e pesquisadores de oito pases participaram da mesa-redonda do Brasil. Suas discusses foram baseadas em materiais de referncia prvia, apresentao de especialistas e estudos de casos. Suas discusses contriburam e enriqueceram a Nova Sntese da Administrao Pblica. Algumas ideias-chave surgiram das apresentaes, estudos de caso e discusses que eventualmente sero includas na estrutura do Nova Sntese. Houve consenso geral de que esto ocorrendo mudanas na sociedade:

As modernas tecnologias de comunicao e redes sociais esto transformando a

sociedade;

Cidados so capazes de se envolver em debates sobre polticas pblicas, interagir

e coproduzir resultados com o governo e mesmo produzir resultados pblicos sem ele. O governo no pode controlar todas as alavancas e processos;

A legitimidade do governo para agir sozinho est em declnio em um crescente

nmero de circunstncias muitos resultados pblicos so um exerccio coletivo que superam a capacidade do governo de atuar sozinho;

Assim, o governo deve alcanar o poder coletivo de outros para obter resultados
pblicos.
161

Os participantes tambm compartilharam muitas ideias sobre o que o governo, instituies do setor pblico e servidores pblicos devem agir, caso:

Governos precisem decidir quando envolver o poder coletivo de outros; Eles precisam alinhar seus processos com os de outros para obter resultados
pblicos;

Precisam reconciliar a accountability por resultados compartilhados com mecanismos de accountability tradicionais;

Precisam reconciliar suas atividades de envolvimento com a responsabilidade de

polticos.

Precisam encorajar a inovao social, medida que controlam o risco; e Precisam continuar a desempenhar seu papel de gesto.
Apesar de as deliberaes serem fortes no qu, at ento elas so fracas no como. Os participantes concordaram que o desafio para as futuras mesas-redondas seria considerar a perspectiva dos profissionais e focalizar na questo de como os profissionais devem fazer o que so requisitados. Notas
* Relatrio da Mesa-redonda no Brasil, Rio de Janeiro, dias 13 e 14 de julho de 2010. ** Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad.

162

Mesa-Redonda 4 Preparando o governo para servir alm do previsvel* Editado por Jocelyne Bourgon, PC,OC*

Foco da mesa-redonda de Cingapura

A quarta mesa-redonda internacional ocorreu de 21 a 22 de setembro de 2010, em Cingapura. O evento teve como foco a preparao do governo para servir alm do previsvel. Os governos servem em um contexto cada vez mais imprevisvel deparam-se com questes complexas, cujos resultados so incertos. Como resultado, eles precisam melhorar sua capacidade de antecipar tendncias emergentes, riscos e oportunidades, e de iniciar intervenes proativas. Eles tambm precisam construir a sua capacidade e a da sociedade de inovar e se adaptar para aumentar a probabilidade de resultados favorveis. Com base nos resultados das trs mesas-redondas anteriores, essa foi a primeira tentativa de comear a integrar os resultados por meio da proposio do foco dos dirigentes pblicos para as discusses. O objetivo foi obter mais clareza sobre: 1) Como os governos podem:

melhorar a capacidade de antecipar eventos a fim de iniciar as aes prticas que

atenuem riscos e aumentem a probabilidade de resultados mais favorveis; e

desenvolver na sociedade a capacidade de inovar progredir e de se adaptar aos

novos problemas, imprevistos e mudanas circunstanciais. 2) As implicaes prticas ao governo, s organizaes pblicas e privadas e aos servidores pblicos para realizar tal trabalho. Em resumo 1) Sobre explorao e antecipao: As apresentaes e os debates enfatizaram a forma como os governos podem criar uma cultura de suporte contnuo para o olhar para frente. Isto exige um processo de engajamento dos tomadores de decises e dos cidados. Esse processo de engajamento em si um resultado importante. As atividades de previso tero maior aceitao se estiverem conectadas ao tomador de decises. O enquadramento das questes a partir de uma perspectiva de futuro e de construir uma narrativa convincente importante. A explorao contnua prefervel aos eventos nicos. As atividades de previso devem evitar os perigos do pensamento de grupo. Elas precisam de uma perspectiva multifacetada, da participao das
163

vrias redes, e de como perseguir a diversidade de ideias e incentivar as vozes dissidentes. 2) Sobre inovao social e coproduo: O debate focalizou a forma como os governos podem criar um ambiente propcio inovao social e coproduo. A inovao social pode ter, ao mesmo tempo, aspectos confusos e ordenados. Ela implica relaes, conexes, trabalhar alm das fronteiras tradicionais e requer correr riscos e aceitar a variabilidade. Como facilitador, o governo deve enfatizar os resultados e os impactos em vez de processos e insumos. Precisa avaliar o desempenho, como a capacidade de colaborar, inovar e entender a diversidade de perspectivas. Facilitar permitir que ideias aflorem e criem um ambiente no qual possvel errar de forma segura. 3) Sobre experimentao: O debate manteve o foco na forma como os governos podem usar a experimentao para melhorar os resultados das polticas pblicas e a tomada de deciso. Existem muitas abordagens para a experimentao das analises quantitativas, baseadas em evidncia, at as qualitativas. A maioria dos experimentos requer uma abordagem mista. Promover maior utilizao da experimentao no governo exigir mudana de cultura. Isso tambm requer alterao estrutural e abandonar a mentalidade individualista. 4) Sobre o papel de facilitador das tecnologias da informao e da comunicao (TIC): O debate explorou como modernas TICs esto mudando o funcionamento dos governos. Alm de ser uma facilitadora, a tecnologia tambm tem acelerado e reformulado problemas. As redes e as mdias sociais esto causando uma mudana no equilbrio do conhecimento entre governo e cidados. O governo deve mover-se de fornecedor do governo para voc para o governo com voc, passando de guardio e detentor de dados pblicos para facilitador e compartilhador de dados para incentivar a criao de solues inovadoras pela sociedade. Cada vez mais os governos devem se valer da sabedoria de outros, pois as redes sabem mais do que ns sabemos afinal as pessoas inteligentes tambm trabalham fora do governo. 5) Sobre capacidade de adaptao: O debate explorou as capacidades necessrias para operar em circunstncias imprevisveis e em ambientes volteis. Uma capacidade de adaptao forte exige uma capacidade organizacional e institucional de inovao igualmente forte. Essas capacidades integram sistemas dinmicos. Construir e ganhar confiana esto na essncia da capacidade de tomar as decises necessrias em perodos de incerteza. Canais de comunicao abertos constituem componente importante para construir confiana. A liderana decisiva e as abordagens multissetoriais e multidisciplinares tambm so fundamentais. Ao ajudar as comunidades a se adaptarem aps choques e traumas, observou-se que as pessoas que participam de sua prpria recuperao, recuperam-se melhor. Essa abordagem vem com os prprios desafios, incluindo a tomada mais lenta de decises, as dificuldades em conseguir espaos de capacidade e de consenso. No entanto, leva a resultados melhores e mais bem adaptados s necessidades locais. Ao lanar mo de tal prtica, h o fortalecimento de comunidades, tornando-as mais resistentes. Dessa forma, prepara-se o governo para servir alm do previsvel.
164

Introduo Abrindo um ajuste de contexto Na abertura da quarta mesa-redonda da NS6, Lionel Yeo, vice-secretrio de Desenvolvimento, da Public Service Division (Departamento do Servio Pblico) e decano da Faculdade de Servio Civil de Cingapura, observou que a boa governana essencial para a sustentabilidade das sociedades. Embora para pases de grande dimenso territorial seja possvel sobreviver apesar da m governana, em naes de menor porte, como Cingapura, em que a boa governana vital, isso no ocorre . Para melhorar a boa governana, um dos papis essenciais da Faculdade de Servio Civil de Cingapura criar oportunidades para troca de perspectivas e de experincias com outros pases, ganhando assim novos conhecimentos e construindo novos relacionamentos, para alm das fronteiras. Isso inclui a participao em atividades como o Projeto da Nova Sntese, assim como a capacitao de servidores no exterior. Lionel Yeo observou que com a contnua mudana nos cenrios mundiais, os governos precisam constantemente explorar, experimentar, adaptar e trabalhar com os outros para construir resilincia em suas sociedades. Isso significa trabalhar mais duro e de forma mais inteligente para manter-se na liderana. Aps a apresentao dos objetivos e do programa da mesa-redonda, pelo vice-presidente Yee Ping Yi, coube a Donald Low, diretor do Centro de Economia Pblica, do colgio de Servio Civil de Cingapura, apresentar aos participantes uma viso geral da abordagem da governana de Cingapura. Abordagem essa que est relacionada a circunstncias nicas, como o fato de Cingapura ser um pequeno Estado, com recursos naturais limitados, situado numa regio politicamente voltil. Cingapura dependente da engenhosidade e da criatividade do seu povo para sobreviver. A boa governana considerada um imperativo estratgico e fonte de vantagem competitiva. O desenvolvimento do pas no se conformou com as abordagens convencionais. Ele abraou a industrializao e a exportao combatendo a economia ortodoxa de substituio de importaes, bem como recebeu investimentos estrangeiros e se valeu da pratica do livre comrcio unilateral. Embora exista forte preferncia pela econmica de mercado, o governo desempenha papel ativo ao investir fortemente na educao, garantindo as condies macroeconmicas estveis e estimulando a poupana. Ele tambm investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento e na atualizao de competncias. Na poltica social, ele visa promover a igualdade social sem prejudicar os incentivos econmicos e sem desencorajar a autossuficincia. Grandes transferncias sociais e programas assistencialistas so evitados, sobretudo quando se tratam de subsdios destinados a bens de investimento, tais como educao, sade e habitao. Um regime fiscal para segmentos de baixa renda incentiva o trabalho e mantm reduzidos os custos das empresas. A abordagem da governana de Cingapura pode ser resumida por estes princpios:

Liderana fundamental; Remunerao pelo trabalho, trabalho pela remunerao; Um lugar para cada um, oportunidades para todos; Antecipar mudanas e permanecer relevante.
165

Alm disso, em um discurso de 2007, o primeiro-ministro Lee Hsien Loong se referiu ao modelo de governana do governo de Cingapura como paranoico. Algumas das outras caractersticas do modelo de governabilidade de Cingapura incluem:

Forte, durvel e instituies credveis para apoiarem polticas slidas e permitirem

que o mercado funcione eficientemente;

Uma pragmtica no ideolgica abordagem adaptativa importante; e Um bom estilo de poltica fundamental para promover o crescimento e garantir
que os mercados funcionem. Jocelyne Bourgon, lder do Projeto Nova Sntese, apresentou uma viso geral da iniciativa para ajudar aqueles que estavam se juntando discusso pela primeira vez. Ela indicou que o foco da mesa expandia os anteriores, ao buscar consolidar os resultados. Tambm passou a buscar entender o que servir no sculo 21, redefinindo a capacidade de servir no contexto de crescente complexidade, incerteza e imprevisibilidade. O Projeto da Nova Sntese sobre servir no sculo 21. Trata-se de explorar as novas fronteiras da administrao pblica o que novo, o que muda e o que tem valor duradouro. O projeto um esforo colaborativo entre seis pases para seguir um programa comum de pesquisa e conduzir uma srie de cinco mesas-redondas internacionais, com servidores pblicos seniores, lderes e acadmicos juntos para um dilogo e uma deliberao. Trata-se de uma abordagem inovadora para o estudo da administrao pblica. O Projeto da Nova Sntese partiu do pressuposto de que existem diferenas substanciais no que servir no sculo 21 em relao a pocas anteriores. Trs diferenas importantes destacaram-se:

O aumento da complexidade e da incerteza: os governos esto lidando com um

nmero crescente de questes complexas. Problemas complexos tendem a ser multidimensionais e interdependentes. So caracterizados por elevados graus de incerteza e so propensos a erros em cascata. Eles requerem abordagem holstica e uma contribuio ativa de muitos atores de mltiplos setores.

A alterao das relaes entre o Estado e os cidados: o nmero crescente de questes pblicas ultrapassa o que o governo pode fazer trabalhando sozinho. Alcanar resultados pblicos cada vez mais um empreendimento coletivo que envolve mltiplos atores e uma participao ativa dos cidados como criadores de valor. uma tecnologia habilitada, que requer a realizao de resultados pblicos e cvicos.

Um espao pblico expandido: O papel do governo est se ampliando de prestador

de servios para o de facilitador da ao coletiva e de gestor do interesse coletivo. O papel dos cidados esta passando de contribuinte e usurio de servios, para um criador de valor. A sociedade transforma o papel do governo, que transforma a sociedade em um processo dinmico de coevoluo. O Projeto da Nova Sntese no um modelo ou uma receita. Ele no prope uma abordagem do tipo tamanho nico. Pelo contrrio, sobre o desenvolvimento de um

166

sistema facilitador que permite que os governos pensem na multiplicidade de opes disponveis. As opes esto associadas ao contexto, misso e a circunstncia especfica. Os estudos de caso produzidos para as mesas ilustraram os aspectos dessa estrutura. Por exemplo, o caso dos incndios na Austrlia (Austrlia Bushfires) mostrou que o governo deve trabalhar com escalas mltiplas, com diferentes velocidades e em todos os nveis. O estudo do sistema prisional de Cingapura demonstrou a diferena entre resultados de uma instituio e resultados sociais. Tambm apresentou a importncia da participao da liderana e do envolvimento da comunidade, bem como dos resultados cvicos para a obteno de resultados sociais. O estudo do caso do Programa Bolsa Famlia assinalou como a confiana supera a desconfiana e como o caminho para melhores resultados foi perseguido por meio do empoderaramento de famlias para que estas tomassem decises, uma vez que estariam mais bem posicionadas tal. At o momento, a pesquisa revelou avano para melhores resultados quando a poltica pblica definida como um resultado pblico; quando os resultados das polticas pblicas so vistos como um empreendimento coletivo; quando as organizaes pblicas so usadas como plataformas para a colaborao; e quando o papel do governo no apenas definido pelas regras, mas sim por sua capacidade de coevoluir com a sociedade na busca pelo interesse coletivo. Construir capacidades foi o foco das mesas-redondas de Cingapura e de Londres. Os governos e as organizaes pblicas necessitam de capacidade institucional e organizacional forte.

Instituies pblicas constroem confiana e do forma aos valores coletivos que

evoluram ao longo do tempo. Elas do forma s aspiraes coletivas e ajudam a forjar e a definir a finalidade pblica.

As organizaes pblicas transformam a finalidade pblica em aes concretas.

Eles so os instrumentos pelos quais os governos alcanam os resultados pblicos. A capacidade institucional e organizacional necessria, mas insuficiente para enfrentar os desafios de servir no sculo 21 em um ambiente caracterizado pela complexidade e pela incerteza. Os governos precisam tambm da capacidade de inovar e de adaptar-se. Seu papel se estende para a construo dessas capacidades na sociedade.

A capacidade de inovar necessria para explorar e antecipar o futuro a fim de

tomar decises polticas melhores. Ela tambm necessria para obter novas solues s questes pblicas que esto surgindo. A antecipao, a experimentao e a inovao so cruciais para alcanar resultados pblicos mais significativos.

A capacidade de adaptao necessria para prosperar diante de crises imprevistas

e choques. O foco da mesa-redonda de Cingapura foi explorar o como construir a capacidade de inovar e de adaptao. O evento seguinte, realizado em Londres, discorreu sobre como construir a capacidade institucional e organizacional. O desafio ser combinar todas elas para construir uma estrutura capaz de apoiar os servidores para trabalhar em um sistema dinmico de governana pblica no qual a sociedade, o governo e os cidados coevoluam juntos.
167

Explorao e antecipao As atividades preventivas devem ser adaptadas situao especfica de cada pas. No h um modelo do tipo tamanho nico. Para efeitos comparativos, essa sesso se voltou para as abordagens nicas usadas nos governos da Finlndia, do Reino Unido e de Cingapura para construir sua capacidade antecipatria. A abordagem finlandesa envolve, com sucesso, parlamentares. A estratgia do Reino Unido est baseada na cincia e na pesquisa baseada em evidncias. A de Cingapura busca ampliar a capacidade do governo de se antecipar e de se preparar para o futuro, alm de contar com sofisticadas tcnicas de scanning1. A abordagem apresentada por Sirpa Kekkonen conselheira-chefe de governo do Programa de Monitoramento do Gabinete do primeiro-ministro da Finlndia contextualizou seu pas como ocidental, de alto padro de vida, produtor de bens de alta tecnologia, rico em recursos naturais e com uma populao em rpido envelhecimento. Sua democracia parlamentar est consolidada e o governo inclui vrios partidos e nfase na construo do consenso. um estado de bem-estar que investe fortemente em inovao, pesquisa, desenvolvimento e educao, com avaliao positiva quanto a sua competitividade internacional e da qualidade de vida global da populao. As funes de antecipao no setor pblico finlands so constitudas por:

Um trabalho governamental preventivo: Um substancial e amplo relatrio de

futuros produzido a cada perodo de governo, sendo preparado anteriormente ao perodo das eleies parlamentares (o sistema eleitoral da Finlndia se baseia em termos fixos). O trabalho comeou na dcada de 1990 em resposta a uma crise econmica. Embora os primeiros relatos enfatizassem temas econmicos, sua abrangncia tem se expandido para incluir outras questes, como o envelhecimento da populao e as alteraes climticas.

Revises setoriais sobre perspectivas de futuro: So realizadas por diferentes

ministrios, tambm antes das eleies parlamentares. Todos os estudos buscam olhar para os prximos anos, mas, na prtica, a nfase geralmente colocada nos prximos quatro anos, tempo correspondente ao mandato do governo.

Atividades de sensibilizao situacionais do governo: Esto focadas nas eventuais

ameaas fsicas e de segurana. Os relatrios so produzidos regularmente.

Atividades de sensibilizao situacionais dos ministrios: So realizadas

sistematicamente em reas de negcios e de emprego (e eventualmente em outros ministrios).

Pesquisas sobre o futuro: Sero realizadas para fornecer dados para o trabalho de
previso do governo.

Comisso Parlamentar para o Futuro: Debate e delibera sobre documentos preparados por parlamentares sobre o futuro, referidos outras comisses que atuam em questes relacionadas aos temas debatidos. A Comisso realiza estudos e pesquisas metodolgicas associadas a problemas esperados no futuro. O grupo parlamentar realiza avaliaes de desenvolvimento tecnolgico e de efeitos sobre a sociedade

168

da tecnologia e proporciona um espao de dilogo entre o governo e o Parlamento sobre questes polticas de longo prazo. Destaque-se que tal comisso emite uma resposta formal ao relatrio de Previso do Governo, preparada antes das eleies parlamentares. Algumas reas, para uma possvel melhora no futuro, incluem:

Ampliar as prticas de antecipao, vinculando-se ao processo de scanning, usado

em alguns ministrios, passando a produzir relatrios de previso com maior frequncia;

Melhorar o uso do debate pblico pelo envolvimento da sociedade civil nos

trabalhos de previso do governo, incluindo na coproduo de opes para o futuro, e usando pesquisas de opinio pblica e mdia social como fonte de dados;

Melhorar a articulao entre as atividades de antecipao e os processos de tomadas

de deciso no Conselho de ministros;

Fortalecer e expandir o trabalho de previso do futuro do governo; Incentivar a experimentao para testar a validade das vrias opes polticas.
Sobre como melhorar a ligao entre o trabalho de previso e o de tomada de deciso foi dito que est em andamento um grande exerccio destinado a desenvolver as recomendaes para o prximo governo. Este ir explorar formas de reforar a coordenao horizontal e buscar aumentar os progressos at aqui obtidos na articulao dos estudos e previses com as decises dos parlamentares e do Governo. O programa britnico de preveno foi apresentado por Garth Alston, lder do projeto Dimenses Internacionais de Mudanas Climticas, do Government Office for Science (Departamento Governamental para Cincias) do Reino Unido. Criado em 1994, o programa ajuda o governo a pensar sistematicamente sobre os problemas futuros, combinando as mais recentes evidncias cientficas com a anlise de futuros. O relatrio de previso reportado ao chefe da Assessoria Cientifica e ao Gabinete do governo. Ele busca:

Entender o que so possveis futuros alternativos; Desafiar suposies; e Construir uma abordagem robusta para o trabalho do futuro.
O programa de Previso do Reino Unido evolutivo (trs projetos ao mesmo tempo) que vislumbra os prximos 50 a 100 anos. Cada fase dos projetos leva de 18 a 24 meses para ser concludo. Os projetos no devem duplicar outros trabalhos em curso no governo. Eles devem se concentrar em uma questo importante relacionado a algum aspecto de cincia e tecnologia, alm de considerar a situao no longo prazo, e que tenha resultados orientados por aes. Os projetos de previso devem ter abrangncia transversal e receber aprovao das principais partes interessadas. Eles envolvem diversas redes, incluindo grupos de stakeholdes, especialistas em cincia e engenharia, e colaboradores internacionais. Vrias tcnicas so empregadas, tais como a elaborao de cenrios, o mapeamento do caminho percorrido (road map), os diagramas de influncia e os sistemas de mapeamento. Os resultados tpicos do projeto incluem
169

anlise da evoluo recente, as vises de futuros possveis, as recomendaes para a ao e a criao de redes de pessoas interessadas em utilizar as concluses do projeto. Dez grandes projetos vm sendo realizados desde 1994, incluindo iniciativas sobre obesidade, inundaes e sade mental. Os projetos atuais incluem produo mundial de alimentos e o futuro da agricultura, as dimenses internacionais da mudana climtica, a migrao do ambiente global e as operaes on-line dos mercados financeiros. Alm dos projetos que envolvem previses, o programa do Reino Unido lanou, em 2005, o centro de excelncia de Scanning para Previso Horizontal, para pensamentos estratgicos sobre o futuro do governo. A iniciativa estimula ideias a longo prazo e baseado em anlises de evidncias para todo o governo. Ele aconselha os departamentos do sobre o uso do scanning horizontal, oferece capacitao e suporte na criao de departamentos de sua prpria capacidade no futuro. O centro tambm realiza projetos que olhem para 5 a 15 anos frente. Tambm supervisiona o Sigma Scan, um conjunto de pesquisas on-line com o olhar voltado para 50 anos frente e que cobrem o conjunto das polticas pblicas. As reas para potenciais melhorias j identificadas no sistema do Reino Unido so o reforo da relao entre os trabalhos de previso e dos tomadores de deciso e uma maior adeso dos dirigentes em todo o setor pblico a esses processos. A abordagem de Cingapura foi delineada por Aaron Maniam, chefe do Centro de Estudos Estratgicos Futuros e diretor adjunto do Strategic Policy Office Organization, departamento do Gabinete do primeiro-ministro de Cingapura. Como um pas pequeno, Cingapura tem sido sempre extremamente consciente de sua vulnerabilidade inerente. O seu desenvolvimento est intimamente ligado ao planejamento estratgico e tomada de deciso que considere o longo prazo. No decorrer dos anos, Cingapura tem adaptado continuamente sua abordagem de planejamento estratgico para corresponder cada vez mais ao seu voltil e imprevisvel contexto regional e global. Desde 1980, a elaborao de cenrios tem desempenhado papel fundamental no processo de planejamento estratgico de Cingapura. Ao nvel nacional e mundial, os exerccios de planejamento de cenrios so preparados e periodicamente revisados, e estudos de cenrios focados em temas especficos (por exemplo, a mudana do clima e de cenrios de novas mdias) so realizados regularmente. Embora valiosa para explorar cenrios do tipo e se, tal abordagem muito limitada, por no ajudar na compreenso de situaes de curto prazo e de potenciais choques de mudana estratgica (como a crise financeira asitica ou a SARS). Em 2004, a Avaliao de Risco e o Programa de Scannning Horizontal (RAHS) foram criados para complementar o planejamento de cenrios. O RAHS uma plataforma computadorizada projetada para ajudar os analistas a detectar e investigar ameaas emergentes e oportunidades estratgicas, por meio da prospeco de uma vasta gama de fontes de sinais fracos de futuros potenciais choques. Em 2009, o Centro para Futuros Estratgicos (CSF) foi estabelecido, utilizando a fora combinada de ambos planejamento de cenrios e RAHS. O CSF incentiva a experimentao e a descoberta. Os indivduos e equipes so encorajados a aprenderem por

170

meio da experimentao de um ambiente do tipo permitido errar. Um kit de ferramentas foi desenvolvido com os processos e metodologias para ajudar os planejadores estratgicos a desenvolverem novas previses sobre problemas complexos. Uma vez que nenhuma organizao tem um monoplio sobre ideias, a CSF tambm cultiva redes capazes de gerar conversas estratgicas, aproveitando os pontos de vista divergentes no governo e incluindo stakeholders no governamentais e os meios de comunicao. Um conjunto de reas para melhorar sua atuao futura foi observado, incluindo a necessidade de: identificar e reter bons planejadores estratgicos, de melhorar a capacidade de lidar com polarizaes cognitivas e de garantir que o trabalho de previso continue a ser relevante para os tomadores de deciso. Grupo de discusso

A atividade de previso inclui a verificao de tendncias de longo prazo e de

prospeco de sinais fracos e choques inesperados. Cada atividade requer diferentes capacidades e habilidades.

O trabalho sobre o futuro feito em muitos lugares, mas no necessariamente em

organizaes que estudam o futuro. O desafio conectar estudos e organizaes que atuam na implementao da poltica. No h falta de conhecimento, mas persiste a falta de capacidade para integrar e dar sentido ao conhecimento sobre o futuro.

No possvel que um pequeno grupo de tomadores de deciso, uma nica organizao ou mesmo um nico governo possuam todas as informaes necessrias para lidar com problemas complexos. As atividades de previso devem ser abrangentes. Elas devem reunir ampla gama de talentos, diversificado leque de ideias e perspectivas mltiplas, incluindo as vozes dissidentes para evitar os riscos de pensamento nico. necessrio aproveitar o conhecimento dos agentess em todo o governo e fora dele, compreendendo o setor privado, a sociedade civil e os cidados.

As atividades de previso devem olhar para vrios cenrios, incluindo o provvel, o

possvel, o plausvel e o prefervel. As atividades de previso no so exerccios lineares.

H necessidade de criar a conscientizao do apoio pblico para as atividades de

previso. O apoio pblico tende a existir nos momentos de crise, mas declina nos perodos de bonana. A participao dos cidados no processo de pensar o futuro parte fundamental do apoio sustentvel a esse tipo de atividade. O processo de engajamento do cidado por si s um resultado importante.

As atividades de previso devem gozar de apoio poltico. Isso significa que elas
precisam ser integradas no processo de deciso poltica, alm de serem relevantes para os tomadores de deciso. O apoio construtivo s atividades de previso com os tomadores de deciso inclui a promoo de uma cultura de olhar para frente (criando um processo contnuo de scanning, em vez de trat-lo como um evento nico) e o enquadramento das questes a partir de uma perspectiva de futuro (alguns problemas como as alteraes climticas e o envelhecimento s podem ser enquadrados desse modo).
171

 A disposio dos governos para lidar com previses pode ser um desafio. As transies frequentes em sistemas polticos adicionam uma nova camada de complexidade articulao entre o trabalho de previso e a tomada de deciso.

As atividades de antecipao tero maior apoio dos tomadores de deciso se eles

conduzirem a resultados melhores e se conectarem a questes do dia. Uma narrativa forte que facilita a tomada de deciso pode ser to importante como a pesquisa de fundo. Isso tambm importante para oferecer aos tomadores de deciso diferentes perspectivas, prioridades e marcos de referncia na elaborao de narrativas futuras. Envolv-los no processo til, pois o processo to importante como o produto.

A construo para sustentabilidade das atividades de previso tambm uma questo

de sincronismo. Quando no h forte presso poltica para tal atividade, o setor pblico deve continuar o seu trabalho, a fim de estar preparado para aconselhar quando necessrio.

No vivel nem desejvel planejar exaustivamente para todas as contingncias. O

que pode ser feito sondar trajetrias e padres e estar disposto a agir com informaes incompletas e imperfeitas. Inovao social e coproduo Esta sesso examinou o tema da inovao social, que ficou definida como as inovaes com foco nos resultados pblicos por meio de instrumentos sociais, tema da coproduo. Analisou como incentivar inovaes dentro e fora do governo e como os governos podem criar um ambiente propcio para a inovao. Examinou os inibidores da inovao social e da coproduo e como eles podem ser minimizados. Por fim, explorou como engajar os cidados e outros atores em coproduo e como isso pode melhorar os resultados pblicos. O programa Brasileiro Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal foi apresentado por Paula Montagner, diretora de Comunicao e Pesquisa da Escola Nacional de Administrao Pblica, do Brasil. O prmio destinado a promover e divulgar inovaes sociais e reconhecer as equipes que realizam suas atividades de forma criativa com intuito de obter melhores resultados pblicos. um prmio no pecunirio. O concurso est em vigor h 15 anos e distribuiu mais de 300 prmios. O foco da apresentao foi a prestao de servios aos cidados. Foram discutidos trs casos premiados:

O Barco da Previdncia Social (Prevbarcos): Esse programa utiliza embarcaes de

apoio s comunidades ribeirinhas da regio amaznica, possibilitando acesso a benefcios sociais. Isso permitiu a prestao local de servios, sem a necessidade de criar novas agncias em municpios com populaes pequenas ou dispersas.

O Programa Nacional de Documentao da Trabalhadora Rural: A documentao

condio bsica para o acesso cidadania e a programas governamentais. A iniciativa visa fornecer documentao individual dos cidados que residem em reas rurais do pas. O programa utiliza unidades mveis capazes de emitir em documentos

172

no local, permitindo que indivduos, anteriormente excludos, tenham acesso a benefcios a que tm direito.

Programa Caminho da Escola: Por meio desse programa, o governo brasileiro

oferece suporte financeiro para complementar o transporte escolar, garantindo que as crianas, que vivem em zonas rurais, possam frequentar a escola. A ao contribuiu para a padronizao do transporte escolar rural, para a renovao de veculos em conformidade com rgidas especificaes tcnicas e para o acesso escola para crianas carentes. Todos esses exemplos tm em comum o melhoramento na prestao de servios s populaes dispersas por grandes reas geogrficas e que enfrentam os seguintes desafios:

coordenar horizontalmente aes entre rgos de mesmo nvel de governo; e

verticalmente entre os diferentes nveis e entre governo e grupos sociais;

cumprir a poltica nacional em nvel local de forma a atender s exclusivas condies

e necessidades locais;

aceitao do risco de inovar entre os servidores pblicos que mudam regras para
prover a prestao de servios ao pblico. Notou-se que inovao a chave para a mudana e adaptao. Equipes de servidores pblicos devem ser confiveis a fim de promover solues inovadoras para os problemas que vivenciarem na prtica. Michael Bichard, diretor associado do Instituto de Governo e Presidente do Design Council no Reino Unido, falou sobre como o empoderamento e a inovao podem ser incentivados no setor pblico. A experincia de implementao no Reino Unido da iniciativa Total Place foi utilizada como ilustrao. Ao longo de 13 projetos-piloto, o programa estimulou as agncias locais a enxergarem alm de seu espao local e a considerarem como uma abordagem global da rea dos servios pblicos poder conduzir a servios melhores com custos mais baixos. Os projetos-piloto revelaram inmeras barreiras inovao, incluindo:

A falta de colaborao ativa entre os sistemas governamentais, como polticas

desenvolvidas por departamentos isolados com pouca vontade de trabalharem alm das suas fronteiras;

rgos pblicos gerindo a partir das regras estabelecidas (conformidade), ou seja,

a partir de suas metas em vez de gerenciar para obter resultados e valores;

A obsesso por estruturas organizacionais em vez do foco em transformar as decises polticas em servios pblicos de alto valor agregado;

As organizaes pblicas tendem a ser inerentemente avessas ao risco, o que foi

reforado pela utilizao de metas como instrumentos de cumprimento e o foco no processo e no nos resultados;

Inovaes que esto sendo sufocadas por controles e requisitos de informao; Organizaes do setor pblico sabendo menos sobre seus usurios do que
acreditavam.
173

 Governo pouco habilitado para o desenvolvimento de verdadeiras parcerias com a

sociedade civil e com o terceiro setor, visto como mero executor dos servios;

O Governo pouco proativo nas intervenes que evitem resultados indesejados ou

que promovam melhores resultados; o governo no ter encontrado uma maneira de fazer com que todo sistema invista mais na preveno e promoo. Uma maneira de avanar conceder s pessoas maior liberdade de escolher, de agir, de decidir e de esboar sua opinio. O foco atual em dficits oramentrios e na promoo de eficincia pode conduzir a uma inovao social mais favorvel e criar oportunidades de explorao de vrias formas de coproduo, principalmente se o foco se encontra nos resultados pblicos e nas finanas pblicas. A abordagem Many Helping Hands (Muitas Mos que Ajudam) para prestao de servios sociais em Cingapura foi introduzida por Ang Bee Lian, diretora executiva do Conselho Nacional de Servio Social. O modelo de servios sociais de Cingapura se d pela parceria colaborativa entre o governo e a comunidade. Entre as principais caractersticas do programa, destaca-se a meta de financiamento de um para um para organizaes no governamentais que prestam servios sociais, o que ampliou a rede de segurana social, atraindo grupos da comunidade para administrar a assistncia social. Foi criada a fundao para responsabilidade compartilhada, em que o governo, as pessoas e o setor privado trabalham em conjunto. O Many Helping Hands concedeu poder s agncias da comunidade para o exerccio da flexibilidade e das iniciativas. A iniciativa cativou muitos interessados (agncias de servio social, governo, empresas, indivduos e fundaes), contribuindo para a formao do capital social. Foram identificados alguns dos principais fatores de sucesso para a abordagem Many Helping Hands. A saber:

Propriedade partilhada: desde o incio estimula o dilogo mais aberto, a colaborao

e a criatividade.

Definio clara dos papis: o governo estabelece a direo e oferece financiamento.

O Conselho Nacional de Servio Social desempenha as funes de facilitador, capacitador, organizador e agregador; j as organizaes no governamentais atuam como prestadoras de servios finais; os cidados e os prestadores de servio so prosumers2 (produtores e consumidores).

Construindo a sustentabilidade: Contando com o apoio da comunidade para o

cofinanciamento, o programa contribui para um desenho flexvel e gil que reflete o que demandado pelos cidados. Colaborando, tambm, para a sustentabilidade da ao. Olhando adiante, a paisagem social em mudana criou um desafio de fazer crescer o setor no governamental em escala e escopo para prestar servios de modo a lidar com procura macia. Para alcanar escala, tem havido apelos para uma mudana da frmula de financiamento de um para um. Existe o risco de que as ONGs percam sua autoridade moral e a criatividade medida que comecem a enfrentar exigncia maior em apresentar
174

relatrios e metas de desempenho, o que est associado aos contratos de servio e com o aumento da dependncia em financiamento do governo, que precisa entender que est gerindo relaes e no contratos. Deve ser firmado um balano entre accountability e confiana. necessrio que se assuma uma gesto de riscos, e no uma abordagem de controle preventivo, o que colocaria em xeque o desejo de aumentar o controle regulamentar, que acabaria prejudicando a inovao social. Vrias lies foram aprendidas no contexto apresentado por Cingapura:

Reconhecimento mtuo do papel de cada um: as ONGs no so uma extenso do

governo. So os os ouvidos da terra. Precisam de espao e opes para destacarem problemas sociais crticos e lacunas. Governo mais do que uma fonte de recursos. Assume o papel de facilitador e de direcionador, assegurando a accoutability compartilhada.

Formulao participativa de polticas pblicas: o governo precisa estabelecer

parceria colaborativa que explore o conhecimento daqueles que se encontram mais prximos do destinatrio do servio, criando ainda sistemas de distribuio que aproveitem sua sabedoria e criatividade.

Partilha de poder: partilhar o poder, aceitao do risco compartilhado e a tolerncia

para experincias so essenciais.

Conceder poder aos cidados: o governo tem a responsabilidade de facilitar a

participao e o engajamento do cidado a fim de possibilitar a mudana e construir a resilincia.

Resistir tentao de fazer mais do mesmo: As questes sociais so multidimensionais. Exigem maior coordenao e colaborao entre os vrios agentes e atores. O financiamento do programa deve levar em conta maior coordenao e os custos de coproduo. Ao concentrar a ateno nos resultados, os governos tm uma boa chance de manterem o dilogo continuo e melhorarem a qualidade de influncia do servio para envolver, capacitar, influenciar e facilitar a inovao social. Grupo de discusso Os seguintes pontos principais emergiram do grupo de discusso:

As inovaes sociais so inovaes, tanto em seus meios quanto nos fins. Os benefcios das inovaes sociais so revertidos para a sociedade como um todo. Respondem a necessidades sociais e melhoram a capacidade de agir da sociedade.

Algumas inovaes sociais podem ser transformadoras, outras so melhorias

incrementais feitas da recombinao de elementos que existiam anteriormente.

As inovaes sociais raramente so totalmente de cima para baixo ou totalmente

de baixo para cima.

As inovaes sociais podem ser confusas, mas tambm ordenadas. Diz respeito a
relaes e conexes; trabalhar alm das fronteiras para alcanar resultados, redes no estruturadas; so sobre pessoas e no programas; e accoutability compartilhada

175

para fora e para baixo, mas no para cima. A inovao social exige uma abordagem de tentativa e erro, a deciso de aceitar o suficientemente bom em vez da busca pelo perfeito. Aceitar a variabilidade e reconhecer que um tamanho nico no serve a todos.

Coproduo pode aumentar o capital social, a autorresponsabilidade, a autoconfiana

e o bem-estar. ativada por redes sociais fundamentais para construir a resilincia da sociedade.

A inovao social e a coproduo so necessrias porque nunca haver recursos

financeiros suficientes para atender todas as necessidades, lanando mo apenas de abordagens tradicionais.

Existem muitas barreiras para a inovao social e a coproduo, incluindo a falta de

cooperao entre instituies e programas; gerenciamento segundo as regras j estabelecidas (conformidade); foco na estrutura; averso ao risco; e o foco na microgesto. A conversa sobre a reforma do setor pblico no tem sido acompanhada por atitudes. Boa retrica no foi traduzida em ao.

A sociedade civil e o terceiro setor precisam enfrentar suas prprias barreiras,

incluindo a imprevisibilidade de financiamento, a dificuldade de manter pessoas nas equipes e o medo de se tornarem organizaes semiestatal.

O governo pode fazer muito para incentivar a inovao social e a coproduo. Ele
pode avaliar o desempenho sobre a capacidade de colaborar e inovar, trabalhar em mltiplas escalas de acordo com prazos diferentes, possibilitando a oportunidade de xito das ideias. possvel criar um ambiente que estimule o aprendizado com o erro safely failing and failing fast. Deve se concentrar, ainda, em resultados e no em entradas e sadas.

Os desafios fiscais, atualmente, enfrentados por muitos governos tambm poderiam

se tornar um facilitador, desde que o foco permanea nos resultados pblicos, e no somente sobre aqueles associados s finanas pblicas.

H muitos exemplos de inovaes que fazem sucesso em pequena escala, mas que,
ao se disseminarem, no apresentaram o mesmo desempenho. Escala e disseminao no so a mesma coisa. Para apoiar inovaes bem-sucedidas, o governo deve pegar uma ideia e torn-la maior (ou seja, escalon-la) ou, ainda, lanar mo de uma ideia e incentivar que ideias como estas sejam desenvolvidas em muitos lugares (ou seja, difundi-la). As redes virais, combinadas com capacitao e outras ferramentas disponveis para um ecossistema de solues, organizaes e empresrios, pode contribuir para esse processo de difuso. Jornada de aprendizagem A Escola Northlight3 um exemplo de experimentao e inovao social. Os participantes foram recebidos pelo diretor Lim Yen Ching. A Escola Northlight foi inaugurada em 2007 pelo Ministrio da Educao, que buscava abordagem e currculo diferenciados para prestar assistncia aos alunos que tivessem

176

repetidamente falhado no exame final da Escola Primria Nacional e que, por isso, se encontravam em risco de abandonar o sistema escolar precocemente. Em trs anos, o crescimento e a motivao dos alunos da Northlight e os resultados do experimento superaram todas as expectativas. A escola tem um forte apoio e participao da comunidade. Sua estratgia inovadora e a abordagem no conformista foram copiadas por muitas escolas primrias em todo o pas e at internacionalmente. Grupo de discusso A escola Northlight um exemplo de inovao que envolve governo, profissionais da educao, alunos, familiares e comunidades que trabalham em conjunto para solucionarem uma necessidade social premente. Ilustra a importncia da antecipao, experimentao e inovao social no enfrentamento da questo pblica e na construo de resilincia nas pessoas, na comunidade e na sociedade. Demonstra como agncias do setor pblico podem facilitar a inovao e como o governo pode apoiar experimentos ao torn-los mais amplamente disponveis no sistema. Dado o risco de fracasso, a escola Northlight demonstra a importncia de uma liderana escolar forte e da participao ativa da comunidade. A iniciativa se revelou como um interessante encontro de coalizo de interesses desordenados, impulsionada por uma paixo em ajudar os estudantes e suas famlias, com pouca conscincia, no incio, das implicaes sistmicas. Dessa forma, tornou-se um laboratrio estratgico para difundir inovao social, ensinando outras pessoas que possam, por sua vez, replicar sucessos em suas prprias salas de aula e escolas. Experimentao Esta sesso explora como o governo pode usar a experimentao para melhorar as decises de poltica pblica. Foi investigado como as administraes podem adotar uma abordagem para a poltica pblica que enfatize mltiplos experimentos de pequena escala e como eles podem ser ampliados e expandidos quando forem bem-sucedidos. Analisou, ainda, como experimentos podem ajudar na aprendizagem e no desenvolvimento da capacidade coletiva para alcanar melhores resultados pblicos. Jean-Pierre Voyer, diretor-geral da Corporao Demonstrao de Pesquisa Social (SRDC), do Canad, lanou a discusso. Notou-se que a experimentao pode ser usada como poderosa ferramenta para melhorar a tomada de decises. Isso porque permite aos responsveis pela definio de polticas medir e identificar os resultados provveis de um novo programa dentro de uma escala controlada. No se trata apenas de experimentar coisas. Ajuda a avaliar os resultados valendo-se de uma rigorosa investigao e de mtodos de avaliao. O uso sistemtico da experimentao baseado em uma avaliao minuciosa pode contribuir para melhores resultados pblicos. Pode, ainda, melhorar a capacidade de antecipao dos governos e construir a capacidade de adaptao das comunidades, pela aprendizagem coletiva. Quatro tipos principais de experimentao foram observados variando entre projetospiloto, projetos de demonstrao, ensaios de controle aleatrio e experincias sociais.
177

Em cada caso, a anlise rigorosa e a avaliao necessria para medir e avaliar as diferenas quantitativas e qualitativas que um novo programa ou interveno podem produzir. Isso requer conhecimento e compreenso sobre o que teria acontecido na ausncia de novas iniciativas. Uma poderosa forma de obter esse conhecimento por meio de ensaios aleatrios, tal como nos experimentos mdicos utilizando um grupo que recebe tratamento e um sem medicamentos para controle. Muitas razes existem para que os governos se envolvam em experimentaes, incluindo:

Colocar as ideias em teste (identificando barreiras, estimando taxas de utilizao,

medindo os resultados pretendidos e no pretendidos, estimando o impacto e obtendo resultados de custo/eficcia e custo/benefcio);

A inovao necessria para resolver problemas complexos emergentes e a experimentao desempenha papel fundamental no processo de inovao;

Difundir a inovao (permitindo que as pessoas vejam novas abordagens em ao); Promover a colaborao entre nveis de governo ou diferentes partes interessadas; Injetar uma maior responsabilizao (responsabilizao para os procedimentos
seguintes a fim de obter resultados);

Extinguir ideias ruins (retardar o mpeto para adoo de ideias que comprovadamente
no funcionem, mesmo que gozem de apoio popular ou que tenham sido baseadas em preferncias ideolgicas). A experimentao social tem se desenvolvido ao longo dos ltimos 40 anos, como principal forma de atividade de investigao. Vem sendo usada em larga escala em alguns estados dos EUA e despertando interesse crescente na Europa continental. Assistiu-se, ainda, a uma grande exploso da atividade a nvel internacional nos ltimos cinco anos em relao s economias em desenvolvimento. No Canad, nos ltimos 15 anos, nove grandes projetos de demonstrao foram realizados, sendo um deles o SelfSuficient Project (Projeto de Auto Suficincia). Esse projeto foi implementado na dcada de 1990 para determinar o impacto de receber ganhos suplementares no salrio pela participao no mercado de trabalho. O alvo do programa foram mes solteiras beneficirias da previdncia social. As 9 mil participantes do estudo foram divididas em um grupo experimental e um grupo de controle. As do grupo experimental receberam complementao de salrio por at trs anos, com a condio de abandonar o beneficio previdencirio por um emprego de tempo integral (o regime representou a nova interveno poltica que est sendo testada). Os resultados do estudo indicaram que as do grupo experimental regressaram ao mercado de trabalho muito mais rapidamente do que as do grupo de controle. No entanto, em longo prazo, ambos os grupos tiveram resultados semelhantes no que diz respeito aos salrios. Os resultados do estudo, mais tarde, influenciaram a concepo de sistema de Previdncia de trabalho no Canad e em outros pases. Em termos de melhoria da absoro de experimentaes no setor pblico, os governos podem se concentrar na criao de cultura e apresentar maior apetite para decises baseadas em evidncias e fundos dedicados a experimentao. H um papel fundamental
178

para aqueles que asseguram a transferncia de conhecimento para o servio pblico e para os tomadores de deciso. Escolas de gesto pblica tambm podem desempenhar importante papel na preparao de funcionrios pblicos. Tempo para a experimentao tambm um problema. Experimentos rigorosos demandam tempo, que muitas vezes ultrapassa o tamanho dos mandatos polticos. Por conseguinte, necessrio antecipar questes emergentes, com antecedncia suficiente, em relao s necessidades, para permitir que a experimentao acontea, bem como anunciar decises de polticas pblicas no momento adequado. Outra possvel soluo para a questo do tempo encontrar mtodos de experimentao que possam ser feitos com o mesmo rigor, mas de forma mais rpida. Irene Lucas, secretria interina do Departamental Communities and Local Government (Departamento de Comunidades e Governo Local) do Reino Unido, explorou o potencial de experimentao e inovao no contexto do Reino Unido. O novo governo de coalizo no Reino Unido assinalou a necessidade de uma mudana de poder de Westminster para o povo. Apoia a descentralizao, o engajamento democrtico e equilbrio de governo de cima para baixo, ampliando poderes para os conselhos locais, comunidades e pessoas fsicas. A estratgia emergente do Reino Unido explora o reequilbrio entre as prescries de cima para baixo e a colaborao voluntria. Os setores, pblico e privado, tm sido desafiados a se tornarem parceiros de empresas locais. Isso pode levar transferncia do poder s localidades. Nacionalmente, isso demanda foco na inovao, maior nfase na colaborao e abordagem de todo o sistema. Em nvel local, uma reorientao das necessidades dos cidados se mostrar primordial, afastando-se da concesso de financiamento em silos discretos com condies centrais impostas para financiamentos e oramentos baseados na comunidade. O conceito de dias de inovao como forma de resolver questes complicadas ao nvel da comunidade foi observado. Ele foi usado recentemente para congregar todas as partes interessadas a desenvolverem solues baseadas na comunidade para a questo do envelhecimento da populao e o alto custo do atendimento. No que diz respeito aprendizagem e desafios para o governo central, observou-se o seguinte:

O desenvolvimento de uma poltica de dados abertos (Open Source Policy) se mostra

como um caminho promissor a ser seguido sob a perspectiva nenhum de ns to inteligente quanto todos ns;

Necessidade de estabelecer cultura e ambiente que incentivem a experimentao; Importncia de uma abordagem de todo o sistema com foco no desenvolvimento
de polticas e que conceda forma a solues prticas; e

Necessidade de um conjunto diferente de habilidades e conhecimentos.

179

Grupo de discusso Pontos resultantes da discusso em grupo:

Experimentao constri a capacidade para a melhoria contnua. Existem muitas formas de experimentao, mas cada uma valora evidncias, se a
anlise quantitativa ou qualitativa.

A questo sobre o uso de dados quantitativos versus qualitativos tem sido um

debate em curso h muitos anos. Ambas as fontes de evidncia so necessrias. E ambas devem ser analisadas com rigor. Experimentao requer uma mistura e a combinao de vrias ferramentas para diferentes finalidades. Uma abordagem pode ser usada para fornecer conhecimentos estatisticamente vlidos sobre resultados provveis. Outra pode ser usada para selecionar fatores situacionais, tais como o juzo informado de trabalhadores e liderana inovadora a nvel local, que tambm influenciam os resultados.

A experimentao pode fornecer verificao contra predisposies mentais e preferncias. Uma pesquisa baseada em evidncias contribui para a accountability junto aos cidados.

Demandas em matria de accountability e avaliao por desempenho no deixaro de

existir, porm, a experimentao e a inovao so encorajadas, concentrando na accountability pelos resultados, aumento do valor pblico em vez de uma definio mais restrita de accountability para o processo e os requisitos de informao.

Se faz necessrio distinguir entre:

- Sistemas de controle para garantir o cumprimento de regras (conformidade); - Sistema de informao para tomar melhores decises e trazer resultados mais favorveis; e - Accountability pblica para o desempenho global de um pas ao longo do tempo e em comparao com os outros.

Experimentao e inovao requerem mudanas significativas para o governo (por

exemplo, oramento de resultados, gesto de desempenho e o papel de centro de governo). Exige uma mudana cultural. Como o governo responde aos erros razoveis e tentativas fracassadas um poderoso indicador da cultura.

Prottipos podem fornecer uma maneira rpida e razoavelmente rentvel de explorar

o que funciona. Pode ajudar a falhar de forma rpida, segura e inteligente.

Dias de Inovao (Innovation Day) pode ser uma poderosa ferramenta para explorar
e buscar solues para problemas. Mostra-se importante, ainda, para ouvir e aprender com as conversas que j esto sendo levantadas.

O contexto importa. Em alguns pases, o potencial para experimentos sociais

limitado ao argumento de que iria contra o princpio de igualdade de tratamento, enquanto em outros pases amplamente aceito. Habilitao das tecnologias da informao e comunicao (TIC) Esta sesso analisou o impacto e o papel das tecnologias da informao e comunicao (TIC) na governana moderna. Foi explorado como as TICs (Web 2.0, redes sociais etc.)
180

podem mudar a paisagem de funcionamento para os governos. Analisou como as TICs podem apoiar a antecipao, a experimentao, a inovao, a interveno inteligente e a adaptao. Martin Stewart-Weeks, diretor do departamento Setor Pblico de Prticas na regio sia-Pacfico da empresa Systems Internet Business Solutions Group (Cisco), deu incio discusso. A tecnologia no apenas permite, mas tambm acelera e resignifica muitos problemas e questes. Tecnologia fundamental para conversas sobre qualquer assunto, porque conectividade no discorre apenas sobre a vida das pessoas, mas sobre a tecnologia. Trs modelos de funcionamento de rede foram mapeados por P. Baran: um modelo centralizado, bem conhecido do governo, que possui um arranjo rede em estrela4; um modelo descentralizado, com mltiplos centros e raios; e um modelo de rede distribuda que caracterstico da forma como a internet est organizada. Um modelo de rede distribuda o modelo mais resiliente, porque mesmo quando um dos ns da rede se desfaz, ela consegue sobreviver. O surgimento de um mundo mais conectado mudou a forma de operar das organizaes, autorizando os modelos operacionais distribudos, menos dependentes de comando e controle central. O setor pblico tambm ter de se adaptar a tal modelo. Crescemos utilizando centros de tomada de decises, mesmo quando o conhecimento, a percia e a experincia necessria para informar as decises se encontram no limite. apropriado falar em: governos nos e com limites. O sculo 21 ser sobre o pensamento divergente, criando novas opes, desenvolvendo novas solues por meio do pensamento integrativo, e equilibrando os opostos. Isso depender cada vez mais de pequenos e grandes sistemas participativos. As TICs constituem um meio de compartilhar conhecimentos diversos. Permite o desenvolvimento de ferramentas de uso simples e que atraem pessoas. Tecnologias Web 2.0 e suas aplicaes esto criando novas formas de interao social entre as pessoas. Conforme mais pessoas se mudem para essas relaes e participem dessas plataformas, o governo ter de avanar uma direo mais aberta e colaborativa, de acordos de cooperao, no qual existam uma consulta aberta, dados abertos, conhecimento compartilhado, reconhecimento de especialidades mtuas e o respeito recproco por valores comuns. Governo 2.0 est referenciado na colaborao, isto , os usurios constroem valores lanando mo da contribuio de cada um. Baseia-se no pressuposto de que fcil conectar pessoas, conhecimentos e ideias, quando e onde so necessrios. Representa uma disperso de poder, de autoridade e controle. Conecta comunidades, redes, organizaes e instituies, diz respeito a Serendipidade5 Sistmica. Vrios exemplos ilustram o potencial da transformao em curso, incluindo a opinio do paciente, a poltica emergente da Otan, Espao de Opinio 2.0, Para onde vai meu dinheiro, Produo intelectual compartilhada e Planetary Skin. Uma srie de implicaes foi observada:

As instituies existem para amparar os problemas que foram criados para resolver.
Devem ser parte da soluo dos problemas, mas no podem ser a soluo integral.
181

 O poder das ferramentas de redes sociais para ampliar o conhecimento e as conexes

est disponvel somente se as organizaes e os gestores estiverem preparados para abrir sua empresa e compartilhar. A confiana deve ser dada e depois conquistada no funcionando no sentido inverso.

Ser um portal no o mesmo que ser o responsvel pela conexo. Os guardies do

porto6 frequentemente controlam o conhecimento e o acesso a ele. Conhecimento distribudo recompe e se reconecta de forma imprevisvel e poderosa. Conectores contribuem para a recombinao do conhecimento. Em resumo, redes sabem mais do que ns sabemos algumas das pessoas mais inteligentes no trabalham para ns. James Kang, diretor executivo assistente da InfoComm Development Authority (IDA), Cingapura, falou sobre o papel de facilitador das TICs na preparao do governo para servir alm do previsvel. Como um pequeno Estado nao, Cingapura enfatiza mais o planejamento de longo prazo para reduzir os riscos de erros dispendiosos. Isso tem ajudado a responder rapidamente e a se adaptar aos desafios emergentes. No entanto, o cenrio mundial est se tornando mais complexo, imprevisvel e incerto. Cada vez mais, as questes se tornam mais dinmicas e multifacetadas. Governo enfrenta um crescente nmero de questes complexas, problemas difceis e curingas. Para prosperar nesse contexto, governo e sociedade devem olhar para o futuro, inovar ao invocar o passado, reinventar-se e tornar-se resiliente. Os cidados j no aceitam pacificamente que o governo saiba mais, seja superior. medida que avanamos o modelo de governo, cada vez mais, passar de um governar para voc para uma abordagem governar com voc. O que exigir uma srie de mudanas:

De depositrio nico dos dados pblicos para instituio disposta a compartilhar

dados que incentivem a criao de aplicaes inovadoras;

Mover-se da mera coleta de dados para dos dados colhidos que fazem sentido; Tornar-se centrado no cidado, incentivando-os e envolvendo-os na definio e na
cocriao de polticas e servios pblicos;

Alavancando a sabedoria coletiva da cidadania por meio de plataformas de mdias

sociais (crowd sourcing7);

Adotando mdias relevantes, redes sociais, estado da arte das tecnologias, como
computao em nuvem8 e tecnologias mveis inteligentes para desenvolver agilidade e capacidade;

Estar preparado para experimentar, perseguir uma abordagem de busca e descoberta

e agir mesmo quando o resultado incerto, e na ausncia de informaes completas. Grupo de discusso Alguns pontos-chave emergiram da discusso em grupo.

Por muitos anos, o setor de tecnologia prometeu demais e entregou de menos.

Contudo, finalmente alcanou sua prpria retrica. Agora o momento da virada de jogo.
182

 As redes e as mdias sociais esto causando uma mudana disruptiva no equilbrio

de conhecimento entre governo e cidados.

Em redes distribudas, a autoridade criada por contribuio, no de status. Voc

ganha poder e influncia como um contribuinte valioso.

Cada vez mais os governos tero que aproveitar a sabedoria dos outros, porque o
conhecimento e as capacidades residem em outro lugar.

As organizaes governamentais retm grande quantidade de dados que poderiam

ser aproveitados por outras pessoas para criar novos bens e servios pblicos.

As redes podem ajudar a resolver problemas criados (por exemplo, o excesso de

dados levou criao de instrumentos de triagem).

Compartilhar informaes pode entrar em conflito com a privacidade dos indivduos.

As informaes abrangidas pela legislao de privacidade no podem ser compartilhadas. O sigilo deve existir, mas traz tona questes relativas ao acesso informao e transparncia. Mas essas questes no devem ser confundidas com a ideia de tornar os dados pblicos disponveis como um bem pblico. Os governos tm grandes quantidades de dados em sua posse que podem ser tornados pblicos a fim de que os cidados, e outros atores, possam us-los para criar valor pblico. Alm disso, o governo financia a coleta de dados/a criao que outros atores tm em sua posse, que tambm poderiam beneficiar a sociedade por serem tornados pblicos.

O governo tambm precisa estar ciente de que os dados e as informaes podem ser
recombinados problematicamente, mal interpretados e mal utilizados. Na era da internet, boa anlise e m anlise, informaes confiveis e desinformao podem se disseminar como um virus. Isso no novo, mas a internet pode servir para acelerar e ampliar o processo. Monitoramento e correo de curso sero constantemente necessrios.

Um conjunto de abordagens do governo no so necessariamente o mais produtivo

quando se trata de tecnologia. prefervel olhar para questes especficas e perguntar como a tecnologia pode ajudar. Diferentes questes levam a respostas diferentes.

O e-Governo no vai substituir a democracia eleitoral. No entanto, h uma necessidade de pensar sobre como a tecnologia transforma e pode enriquecer a democracia.

A tecnologia est criando a necessidade de uma nova gerao de profissionais e

habilidades diferentes (por exemplo, a capacidade de envolver os cidados, o conhecimento de TI, a tica profissional e o julgamento).

Embora a internet e redes sociais forneam uma plataforma para divulgao de

informaes e receber feedback, os funcionrios pblicos devem tambm estar conscientes das armadilhas. Devem ser capazes de distinguir entre um feedback genuno e rudo, evitar serem seduzidos por minorias vocais, e conciliar respostas em tempo real com prazos de deliberaes mais longos.

Tecnologias de comunicao modernas so parte do mundo em que vivemos. Governo

deve se envolver e usar isso para cumprir sua misso.
183

Capacidade de adaptao Esta analisou a capacidade adaptativa dos governos e das comunidades. Choques acontecem apesar das tentativas dos governos em evit-los. O papel do governo, portanto, atenuar o impacto e construir a capacidade de adaptao na comunidade e entre os cidados para absorver os choques. O segmento explorou o que as infraestruturas, os sistemas e as capacidades dos governos necessitam para operar em circunstncias imprevisveis e em ambientes volteis. KU Menon, consultor pleno da Consultoria de Comunicaes Pblicas, do Ministrio da Informao, Comunicao e Artes de Cingapura, comeou o debate a partir das lies aprendidas com a experincia do seu pas na gesto da crise da Sndrome Respiratria Aguda Severa (SARS) de 2003. Pequenas cidades-estados so especialmente vulnerveis a pandemias. Como resultado, h uma tendncia a ser paranico e se aparelhar demais. Tal tendncia pode vir a ser uma estratgia bem-sucedida. H muitas incgnitas e uma considervel incerteza sobre o que fazer. prefervel gerir as consequncias do exagero em vez de enfrentar aquelas decorrentes da falta de reao. Cingapura teve uma srie de vantagens na gesto da crise. uma ilha pequena, com um nmero fixo de pontos de entrada. uma cidade-estado, sem populao rural. Havia aprendido com uma experincia similar no sul da China e Hong Kong. Possua um governo forte e estvel e um servio pblico profissionalizado. Na frente de comunicao, o governo precisa ser ativo, honesto, aberto e transparente. preciso encontrar um meio termo entre o risco de provocar medo e a edificao de confiana. Cingapura utilizou todas as ferramentas de comunicao possveis para explicar o surto, responder aos comentrios, construir a confiana e gerenciar a imagem do pas no exterior. Ganhar a confiana era de longe o maior desafio, e a consequncia de credibilidade construda sobre o histrico de uma gesto competente e de confiana por parte do governo ao longo do tempo. A confiana implcita no governo emprestou a autoridade moral de que se precisava para tomar as medidas necessrias para conter a doena. Enquanto isso permitia uma ao rpida e decisiva por parte do governo, houve um lapso de curta durao, com efeito negativo no abrandamento das respostas sociedade civil, em um momento em que as pessoas olhavam para o governo buscando orientaes e solues considerando que todos tinham uma responsabilidade e um papel a desempenhar. As lies aprendidas com a crise da SARS tm contribudo para respostas subsequentes a outras situaes, incluindo as gripes H1N1 e aviria. As lies incluem:

Necessidade de uma liderana decisiva com a participao dos mais altos nveis do
governo e todos os ministrios e agncias;

Transparncia e comunicao honesta que alcance a todos; Importncia de ganhar a confiana da populao; e Necessidade de uma abordagem multidisciplinar e multisetorial sem fronteiras
artificiais entre as disciplinas.
184

Em suma, infraestruturas (tais como governo em rede e simulaes em tempo de paz), capacidade (uso de cenrios de planejamento, instrumentos legislativos e aprender melhores prticas com os outros e por meio da experincia) e liderana em vrios nveis, permitiram que Cingapura se sustentasse durante a crise da SARS. Embora crises raramente sejam iguais, a experincia da SARS reforou a importncia da construo da capacidade adaptativa da sociedade, o que requer uma forte competncia institucional, organizacional e uma slida capacidade de inovao, alm da confiana no governo e nos cidados. Karen Lau, diretora assistente do Public Policy and Organization Reviews, State Service Authority do estado de Victoria na Austrlia, falou sobre a experincia de reconstruo das queimadas em Victoria (Victorian Bushfire) e o papel do Estado na recuperao. A escala e a urgncia da tarefa de recuperao dos devastadores incndios, que se alastraram pelo estado de Victoria em 2009, demandaram abordagens geis e responsivas para o esforo de recuperao. Com trs dias de desastre, foi estabelecido um programa das reas afetadas pelo fogo, alm de uma autoridade responsvel pela recuperao, isto , supervisionar o maior programa de recuperao da histria daquele estado. Pessoas de todos os setores (poltico, pblico e sociedade civil) se reuniram para liderar o esforo de recuperao e reconstruo. Uma organizao horizontal foi criada para que se pudessem tomar decises rapidamente e corrigi-las quando equivocadas. Um quadro de recuperao e reconstruo foi criado para enfrentar desafios de longo prazo relacionados a questes como logstica de distribuio de bens aos necessitados, gesto do esforo de limpeza, proporcionando habitao e promovendo recuperao liderada pela comunidade. Desde o incio, ficou reconhecido que pessoas que participam do seu prprio processo de reerguimento se recuperam melhor. Identificou-se que pessoas e comunidades diferentes se recuperariam em ritmos diversos e de maneiras distintas. Como resultado, foi utilizada abordagem participativa na maior parte dos nveis locais. Isso trouxe seus prprios desafios, incluindo a relutncia de algumas comunidades, uma tomada de deciso mais lenta, dificuldade de se chegar a um consenso e em identificar lacunas de capacidade. Mas os resultados foram solues melhores adaptadas s necessidades locais. Resultou, tambm, em comunidades mais fortes e resilientes. A escala das queimadas gerou demandas complexas e imprevisveis nos rgos pblicos. A complexidade derivou:

da necessidade de operar em diversas jurisdies, portflios, setores e reas

geogrficas;

da escala da devastao e do elevado grau de sofrimento individual e comunitrio e o trauma.

Os rgos pblicos exigem agilidade para operar em ambientes imprevisveis. O ciclo de agilidade inclui: a) verificar se h novas tendncias/problemas; b) trabalhar com as comunidades para transformar a informao em solues viveis; c) responder aos novos problemas, novas abordagens; e d) ajudar a moldar o ambiente futuro e desenvolver resistncia aos choques que possam vir a ocorrer.
185

Os facilitadores de agilidade tem propsito, boa vontade, um ambiente que os autorize, liderana e financiamento suficiente. Grupo de discusso Alguns pontos-chave surgiram durante a discusso.

Capacidade de adaptao exige forte competncia institucional, organizacional e

capacidade de inovao, tudo isto fazendo parte de um sistema dinmico.

Capacidade de adaptao requer planejamento de longo prazo, tais como a habilidade de examinar e detectar sinais de novas tendncias, dar sentido a esses sinais e intervir de forma proativa, mesmo na ausncia de entendimento perfeito, assim como poder de atravessar uma crise em curto prazo.

Possuir vrios quadros de anlise fundamental. Um quadro emprico fornece dados

e ideias sobre o que est acontecendo. Um quadro poltico fornece percepo sobre o que fazer e quando fazer. Um quadro de recursos humanos fornece informaes sobre os tipos de capacidades necessrias. Um sistema de mdia tambm se mostra importante, pois em qualquer crise o governo tem duas crises para gerir o evento em si e a mdia. Um quadro simblico diz ao governo que cerimnias, rituais e outros atos faro diferena positiva.

O governo atua em um mundo alm das solues estruturais, um mundo de

conectividade e redes. Vrias organizaes trabalhando juntos para alcanarem resultados uma caracterstica definidora de um governo moderno.

interessante refletir sobre como a crise da SARS pode ser tratada de forma diferente em um mundo com TICs. O uso de mdias sociais (Facebook e Twitter) seria de grande importncia para interagir com o pblico (que, de fato, comunicam entre si por meio dessas ferramentas).
186

 Mesmo que a mdia social permita que os cidados se comuniquem uns com os
outros, eles ainda querem ouvir das autoridades, isto , figuras/especialistas. As pessoas querem informaes seguras de que possam confiar.

O importante utilizar de todas as ferramentas de comunicao disponveis. Meios

de comunicao social podem ser usados em conjunto com outros instrumentos de comunicao. A Mdia social faz parte do mundo em que vivemos, assim, o governo precisa aprender a us-las melhor.

As mdias sociais possuem potencial negativo e positivo. Podem criar crises (como
quando movimentos sociais so contrrios a vacinas que os mdicos consideram importantes e seguras). A sabedoria da multido pode tornar-se a ignorncia do povo. Isso j aconteceu antes, mesmo na ausncia de meios de comunicao social. No entanto, mais difcil de combater, dada a velocidade das ferramentas de mdia social.

A capacidade de adaptao no s necessria para responder a crises sbitas, mas

tambm para lidar com crises iminentes que vm sendo construdas em um horizonte de tempo maior. Os efeitos do aquecimento global e o aumento da obesidade so alguns exemplos.

Os governos muitas vezes respondem bem em face de a uma crise (aumentando a

liberdade de agir, proporcionando o acesso a fundos etc.). Em circunstncias excepcionais, o governo pode atuar excepcionalmente. Mas os governos parecem incapazes de institucionalizar o que fazem em tais circunstncias, embora reconhecendo a necessidade de continuidade e estabilidade institucional.

Crises acontecero novamente. A questo chave se os governos esto aprendendo

e se esse aprendizado pode ser colocado em prtica quando necessrio. Encerramento da discusso Veja a seguir uma sntese da discusso dos relatores, que compartilharam ideias sobre o avanar:

Para construir uma narrativa forte ser importante proceder a reunio da Nova
Sntese.

A noo de que constitui uma estrutura e no um modelo e que as escolhas sero

baseadas em circunstncias, contextos e em misses especficas uma mensagem importante.

fundamental, ainda, deixar claro que no diz respeito a deixar convenes de lado.
Trata-se de preservar o que de valor duradouro, explorando o que novo e o que est mudando, a fim de que as aes dos que esto no servio pblico tenham impacto.

O aumento da complexidade um importante ponto de partida. A narrativa deve ser prtica para atender s necessidades dos praticantes.

187

Pensamentos conclusivos Vinte e seis participantes, acadmicos e pesquisadores de sete pases participaram da mesa-redonda de Cingapura. O foco da discusso foi na capacidade que os governos devem desenvolver e na habilidade de antecipar o que poderia estar em ordem para tomar melhores decises e alcanar resultados mais satisfatrios. Discutiu ainda sobre como construir a capacidade de inovar e de se adaptar para responder a crises e choques inevitveis, imprevistos e alteraes de circunstncias. Tratou de algumas das implicaes prticas para os organismos e servidores pblicos. O evento deslocou a discusso da ampliao do escopo do projeto de Nova Sntese para a consolidao dos resultados. O foco tambm mudou de perseguir o que diferente sobre o servio do sculo 21 para determinar a forma de construir a capacidade de servir no referido sculo. A mesa-redonda seguinte, em Londres, explorou como os resultados das quatro primeiras transformaram o papel das instituies e organizaes pblicas. Teve como foco a capacitao institucional e organizacional. Nota
*Relatrio de Mesa-redonda em Cingapura, dias 21 e 22 de setembro de 2010. ** Jocelyne Bourgon Presidente Emrita da Escola do Servio Publico do Canad (Canada School of Public Service CSPS) e Presidente do Public Governance International PGI. Tambm membro da The Order of Canada e The Queens Privy Council of Canada (OC e PC respectivamente), honraria dada cidados que se destacam por seus servios prestados ao Canad. Scanning corresponde a um processo sistemtico de identificao, caracterizao e anlise de informao, alertando para as tendncias, potenciais mudanas de paradigma, disjuntivas e temas emergentes que possam ser teis para diferentes tipos de objetivos e aplicaes, bem como encorrajando a antecipao e a compreenso do ambiente externo e a forma como o mesmo interage e influencia as respectivas polticas e decises estratgica. (ver www.dpp.pt/pages/projectos/ scanning.../index.php)
1

Prosumer um termo originado doinglsque provm da juno deproducer(produtor) +consumer(consumidor) ouprofessional(profissional) +consumer(consumidor).
2

A Escola Northlight (Northlight School) uma instituio de ensino localizada na Cingapura que foi desenvolvida pelo Ministrio da Educao (MOE) tendo como foco alunos com dificuldades de lidar com o currculo padro do pas.
3 4 Do ingls hub and spoke tecnologia em que toda a informao deve passar obrigatoriamente por uma estao central inteligente, que deve conectar cada estao da rede e distribuir o trfego para que uma estao no receba, indevidamente, dados destinados s outras. 5 Do ingls serendipity propenso para fazer descobertas felizes enquanto se procurava por algo no relacionado. 6 Do ingls Gatekeepers profissionais da comunicao que atuam como guardies, permitindo ou no que a informao passe pelo porto, ou melhor, seja veiculada na mdia. 7 Modelo de produo que utiliza a inteligncia e os conhecimentos coletivos e voluntrios espalhados pela internet para resolver problemas, criar contedo ou desenvolver novas tecnologias.

cloud computing refere-se utilizao damemria e das capacidades de armazenamento e clculo decomputadoreseservidorescompartilhados e interligados por meio daInternet, seguindo o princpio da computao em grade.
8

188

Referncias bibliogrficas

O cidado no corao das reformas

ANDERIES, J. M.; W ALKER, B.H.; KINZIG, A.P. Fifteen Weddings and a Funeral: Case Studies and Resilience-based Management. Ecology and Society, no 11, v. 1, p. 21-32, 2006. BINGHAM, L. B.; NABATCHI, T.; OLEARY, R. The New Governance: Practices and Processes for Stakeholder and Citizen Participation in the Work of Government. Public Administration Review, no 65, v. 5, p. 547558, 2005. BOURGON, J. New Directions in Public Administration: Serving Beyond the Predictable. Public Policy and Administration, no 24, v. 3, 2009. BOURGON, J. Performance Management: Its the results that count. Asian Pacific Journal of Public Administration, n o 30, v. 1, p. 41-58, 2008. B OURGON , J. Responsive, responsible and respected government: Towards a New Public Administration Theory. International Institute of Administrative Sciences, n o 73, v. 1, p. 7-26, 2007. BOURGON, J. Why Should Governments Engage Citizens in Service Delivery and Policy Making? In: Organizao para a Cooperao Econmica e o Desenvolvimento (Ed.). Focus on Citizens: Public Engagement for Better Policy and Services. Paris: OECD, 171-177, 2009. Acessado em: 2 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.olis.oecd.org/olis/2008doc.nsf/LinkTo/ NT00005FB6?OpenDocument. BOVAIRD, T. Emergent Strategic Management and Planning Mechanisms in Complex Adaptive Systems. Public Management Review, no 10, v. 3, p. 319-340, 2008. DALE, A.; ONYX, J. A Dynamic Balance: Social Capital and Sustainable Community Development. Vancouver, BC: UBC Press, 2005. DENHARDT, J. V. & D ENHARDT, R. B. The New Public Service, Serving, not Steering. Armonk, NY: E. Sharpe, 2003. F ORESTER , J. The Deliberative Practitioner: Encouraging Participatory Planning Processes. Cambridge, MA: MIT Press, 1999. FRIEDMAN, T. L. The World is Flat: A Brief History of the 21st Century. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2005. GUNDERSON , L.; HOLLING, C. (Ed.) Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Washington: Island Press, 2002. HAYNES, P. Managing Complexity in the Public Services. Maidenhead, Reino Unido: Open University Press, 2003. HO, P. Governance at the Leading Edge: Black Swans, Wild Cards and Wicked Problems. Ethos no 4, p. 74-79, 2008. HOLLING, C. S. Resilience and Stability of Ecological Systems. Annual Review of Ecology and Systematics, no 4, p. 1-23, 1973. HOLLING, C. S. Understanding the complexity of economic, ecological, and social systems. Ecosystems, no 4, v. 5, p. 390405, 2001. IRVIN, R.; STANSBURY, J. Citizen Participation in Decision Making: Is it Worth Effort? Public Administration Review, no 64, v. 1, p. 55-65, 2004.

189

KETTL, D. The Transformation of Governance: Public Administration for Twenty-First Century America. Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2002. KLIJN, E-H. Complexity Theory and Public Administration: Whats New? Public Management Review, no 10, v. 3, p. 299-317, 2008. LEBEL, L.; ANDERIES, J.M.; CAMPBELL, B.; FOLKE, C.; HATFIELD-DODDS, S.; HUGHES, T. P; WILSON, J. Governance and the Capacity to Manage Resilience in Regional Social-Ecological Systems. Ecology and Society, no 11, v. 1, p. 19-37, 2006. LENIHAN, D.; M ILLOY, J.; FOX, G. & B ARBER, T. Progressive Governance for Canadians: What You Need to Know. Ottawa: Public Policy Forum, 2007. MCMANUS, S. et al. Resilience Management: a framework for assessing and improving the resilience of organizations. Resilient Organizations. 2007. Acessado em: 2 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.resorgs.org.nz/pubs.shtml. MENON, K.U. National Resilience: From Bouncing Back to Prevention. Ethos, no 11, v. 1, p. 14-17, 2005. MULGAN, G. Social Innovation: What is it, Why it Matters and How it can be Accelerated. Estudo acadmico do Skoll Center for Social Entrepreneurship. Escola de Business SAID, Universidade de Oxford, 1-51, 2007. Acessado em: 2 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.youngfoundation.org.uk/files/images/ 03_07_What_it_is__SAID_.pdf NAES UNIDAS. Public Administration and Development. Relatrio do Secretrio Geral. Sesso Sessenta e dois, Assemblia Geral. 2007. Acessado em: 2 jan. 2009. Disponvel em: http://unpan1.un.org/ intradoc/groups/public/documents/un/unpan027432.pdf NEWMAN, L. L.; D. A. Network structure, diversity, and proactive resilience building: a response to Tompkins and Adger. Ecology and Society, no 10, v. 1, 2005. Acessado em: 24 Jan. 2009. Disponvel em: http://www.ecologyandsociety.org/vol10/iss1/resp2. ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO. From Open to Inclusive: Building Citizen-centered Policy and Services. 2008. Acessado em: 2 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.olis.oecd.org/ olis/2008doc.nsf/ENGDATCORPLOOK/NT00000E9A/$FILE/JT03243619.PDF S ALAMON, L. The Tools of Government: A Guide to the New Governance. Oxford: Oxford University Press, 2002. VAN DOOREN, W.; THIJS, N.; B OUCKAERT, G. Quality Management and the Management of Quality in European Public Administration. In: LOFFLER , E.; VINTAR, M. (Ed.). Improving the Quality of East and West European public Services. 2004. p. 91-106. W ESTLEY, F.; Z IMMERMAN, B & PATTON, M. Getting to Maybe: How the World is Changed. Toronto: Random House, 2006. WAGENAAR, H. Governance, Complexity, and Democratic Participation: How Citizens and Public Officials Harness the Complexities of Neighborhood Decline. The American Review of Public Administration, no 37, v. 1, p. 17-50, 2007.

Gesto de desempenho: so os resultados que contam

AUCOIN , P. Comparative Perspectives on Canadian Public Service Reforms in the 1990s. Ottawa: Office of the Auditor General, 2001. BARZELAY, M.; A RMAJANI, B. J. Innovations in the Concept of Government Operations: A New Paradigm for Staff Agencies. In: Innovations in American Government. Washington, D.C.: Brookings Institutions Press, 1997. p.119-25. BEHN, R.Management by Groping Along. Journal of Policy Analysis and Management. Association for Public Policy Analysis and Management, Wiley and Sons, v. 7, p. 645-51, 1988. BOUCKAERT, G.; HALLIGAN, J. Managing Performance International Comparisons. New York: Routledge, Taylor and Francis, 2008. p. 15-34. BOUCKAERT, G.; HALLIGAN, J. Performance: its Measurement, Management, and Policy. In: PETERS, B. G.; PIERRE, J. (Ed.). Handbook of Public Policy. London: Sage, 2006. p.443-46. B OURGON , J. Responsive, responsible and respected government: towards a New Public Administration theory. International Institute of Administrative Sciences, no 1, v. 73, 2007. B ROWNE , A.; W ILDAUSKY , A. Implementations as Exploration. In: P RESSMAN , J.; W ILDAUSKY , A. Implementation. California, London: University of California Press, 1984.

190

CALLAHAN, K. Elements of Effective Governance: Measurement, Accountability and Participation. Taylor and Francis. 2007. CHRISTENSEN, T.; LAEGREID , P. Still Fragmented Government so Reassertion of the Centre? In: Transcending New Public Management. Hamshire, Burlington: Ashgate Publishing Limited, 2007. no 33, p. 18-25. CHRISTENSEN , T.; LAEGREID, P. Transcending New Public Management, The Transformation of Public Sector Reforms. Hamshire, Burlington: Ashgate Publishing Limited, 2007. COOK, A.-L. Managing for Outcomes. In: The New Zealand Public Management Systems. Wellington, New Zealand Treasury: Working Paper 04/15 . GREGORY, R. New Public Management and the Ghost of Max Weber: Exorcized or Still Haunting? In: CHRISTENSEN, T.; LAEGREID, P. (Ed.). Transcending New Public Management. Hamshire, Burlington: Ashgate Publishing Limited, 2007. p.33-232. HALLIGAN, J. Reform Design and Performance in Australia and New Zealand. In: C HRISTENSEN, T.; LAEGREID, P. (Ed.). Transcending New Public Management. Hamshire, Burlington: Ashgate Publishing Limited, 2007. p. 44-64. HEINRICH, C. Evidence-based Policy and Performance Management; Challenges and Prospects in Two Parallel Movements. The American Review of Public Administration, no 3, v. 37, p. 255-77, 2007. HO, A. Exploring the Roles of Citizens in Performance Measurement. International Journal of Public Administration, Routledge Taylor and Francis Group (on line), v. 30, p. 1157-63, 2007. KETTL, D. The Global Management Revolution. Washington: Brookings Institute Press , 2005. 2nd edition. KETTl, D. The Transformation of Governance, Public Administration for Twenty-First Century America. Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2002. p. 26-49. LEVIN, M.; SANGER, M. Making Government Work: How Entrepreneurial Executives Turn Bright Ideas into Real Results. San Francisco: Jossey-Bass Publisher, 1994. MAJONE, G.; W ILDAUSKY, A. Implementation and Evolution. In: Implementation. London: University of California Press, 1984. p. 81-163. MOORE, M.; KHAGRAM, S. On Creating Public Value; What Business Might Lezarn from Government about Strategic Management. Harvard University John F. Kennedy School of Government, Working paper no 3, 2004. ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO . Managing Across Levels of Government. Paris: OECD Website, 1997. ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO. Participating Web and User created content: Web 2-0, Wikis and Social Networking. Paris: OECD website, 2007. OSBORNE, S. The New Public Governance. Public Management Review, Taylor & Frances, n o 3, v. 8, 2006. POLLITT, C. Performance Information for Democracy the Missing Link? Evaluation, no 12, p. 38-55, 2006. SALAMON, L. The Tools of Government. Oxford, New York: Oxford University Press, 2002. p.1-18. THOMAS , P. Accountability: Introduction. In: PETERS, B. J.; PIERRE, J. (Ed.). Handbook of Public Administration. Mendried, Kergston: Sage, 2003. THOMAS , P. Performance Measurement, Reporting and Accountability: Recent Trends and Future Directions. Regina: The Saskatchewan Institute of Public Policy, Public Policy Paper Series, Policy Paper no 23, 2004. p.3-10. TRY, D.; RADNOR, Z. Developing an Understanding of Results-based Management through Public Value Theory. International Journal of Public Sector Management, v. 20, no 7, p.73-655, 2007.

Novas fronteiras da administrao pblica: o projeto da Nova Sntese Parte 1

BOUCKAERT, G.; Halligan, J. Managing Performance: International Comparisons. Nova York, NY: Routledge, Taylor and Francis, 2008.

191

BOURGON, J. New Directions in Public Administration: Serving Beyond the Predictable. CONFERNCIA DE ADMINISTRAO PBLICA, 1-3 de set. 2008, York, Reino Unido. Disponvel em: http://www.jcpprd.org/ Files/Events/New%20Direction%20in%20Puplic%20Administration.doc. BOURGON, J. New Directions in Public Administration: Serving Beyond the Predictable. Journal of Public Policy and Administration, no3, v.23, p.309-330, 2009. Disponvel em: http://ppa.sagepub.com/ cgi/reprint/24/3/309. BOURGON, J. New Governance and Public Administration: Towards a Dynamic Synthesis. Seminrio pblico presidido pelo departamento australiano do primeiro-ministro e do Gabinete, 24 de fev. 2009, Canberra. Disponvel em: http:// jocelynebourgon.ca/documents/Governance%20PaperCanberra%20_Feb_16_v21%20_PMilley%20Edits_.pdf. BOURGON, J. Performance Management: Its the Results that Count. In: ASIA PACIFIC ECONOMIC COOPERATION WORKSHOP ON GOVERNMENT PERFORMANCE AND RESULTS MANAGEMENT, 27-29 de mar. 2008. Disponvel em: http://aimp.apec.org/Documents/2008/EC/WKSP2/08_ec_wksp2_004.pdf. BOURGON, J. Performance Management: Its the Results that Count. Asian Pacific Journal of Public Administration, no 30, v. 1, p. 41-58, 2008. Disponvel em: http://sunzi.lib.hku.hk/hkjo/view/ 51/5000851.pdf. BOURGON, J. Public Purpose, Government Authority and Collective Power. In: XIV CONGRESSO INTERNACIONAL DE DESENVOLVIMENTO DA AMRICA LATINA, 27-30 de out. 2009, Salvador da Bahia, Brasil. Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/documents/speeches/clad textoratordec10doc. B OURGON , J. Responsive, Responsible and Respected Government: Towards a New Public Administration Theory. Palestra no Braibant do Instituto Internacional de Cincias Administrativas, 22 de mar. de 2006, Bruxelas. Disponvel em: http://www.iias-iisa.org/e/ conferences/braibant/Pages/2006.aspx. B OURGON , J. Responsive, Responsible and Respected Government: Towards a New Public Administration Theory. International Review of Administrative Sciences, no 73, v.1, p. 7-26, 2007. Disponvel em: http://ras.sagepub.com/cgi/reprint/73/1/7. BOURGON, J. Serving Beyond the Predictable. Palestra concedida no Singapore Civil Service College, 30 de jun. 2009, Cingapura. Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/documents/ speeches/singaporelecturepaperjune18doc. BOURGON, J. Serving Beyond the Predictable. Estudo Ocasional no 8 do State Services Authority of the Government of Victoria, Australia, 2009. Disponvel em: http://www.anzsog.edu.au/ userfiles/files/News%20and%20events/SSA%20events/OccPaper_08_Bourgon.pdf. BOURGON, J. Serving Beyond the Predictable. Ethos, no 7, p. 5-11, 2009. BOURGON, J. The Citizen at the Heart of Public Sector Reforms. In: V CONFERNCIA DE QUALIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA NA UNIO EUROPIA, 20-22 de out. 2008, Paris. Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis. com/documents/speeches/5qspeechwithslidesdoc. BOURGON, J. The Future of Public Service: A Search for a New Balance. In: CONFERNCIA ANUAL DO INSTITUTO DE ADMINISTRAO PBLICA DA AUSTRLIA, 18-20 de jun. 2008, Sydney. Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/documents/speeches/finaltextsydneypdf. BOURGON, J. The Future of Public Service: A Search for a New Balance. Australian Journal of Public Administration, no 67, v.4, p.390-404, 2008. Disponvel em: http://www3.interscience. wiley.com/user/accessdenied?ID=121552636&Act=2138&Code=4719& Page=/cgi-bin/fulltext/ 121552636/PDFSTART. ers of Public Administration: BOURGON, J. The History and Future of Nation Building? Building Capacity for Public Results. Conferncia do ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL INSTITUTE OF ADMINISTRATIVE SCIENCES, 7 de jul. 2009, Helsinque. Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com/ documents/speeches/nationoratordocjune30webversion271009doc. BOURGON, J. The History and Future of Nation Building? Building Capacity for Public Results. International Review of Administrative Sciences, no 2, v. 76, 2009. DALE, A.; ONYX , J. A Dynamic Balance: Social Capital and Sustainable Community Development. Vancouver, BC: UBC Press, 2005. DENHARDT, J. V.; DENHARDT, R. B. The New Public Service: Serving, not Steering. Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2003. 192

EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Reviso Literria no 1: On the Need for a New Synthesis of Public Administration. Ottawa: abr. 2009. Disponvel em: http://www.ns6newsynthesis.com. (estudo no publicado). EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Reviso Literria n o 2: Complexity Theories: What are They and What Do They Tell Us About Public Administration in the 21st Century? Ottawa: maio 2009. Disponvel em: http://ns6newsynthesis.com. (estudo no publicado). EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Reviso Literria no 3: Resilience and Public Administration. Ottawa: set. 2009. Disponvel em: http://ns6newsynthesis.com. (estudo no publicado). EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Reviso Literria no 4: Collective Intelligence: What Is It and How Can It Be Tapped? Ottawa: set. 2009. Disponvel em: http://ns6newsynthesis.com. (estudo no publicado). STATE GOVERNMENT OF VICTORIA . The Future of the Public Sector in 2025. Melbourne: State Services Authority, 2006. Disponvel em: http://www.ssa.vic.gov.au/CA2571410025903D/WebObj/ FutureofPS2025/$File/FutureofPS2025.pdf. STATE GOVERNMENT OF VICTORIA e DEMOS. Towards Agile Government. Melbourne: State Services Authority, 2008. Disponvel em: ht t p : / / w w w. s s a . v ic.gov.au/CA2571410025903D/WebObj/ agile_government_towards_agile/$File/agile_government_towards_agile.pdf. GUNDERSON , L. H.; HOLLING, C. (Ed.). Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Washington, DC: Island Press, 2002. HAYNES, P. Managing Complexity in the Public Services. Maidenhead, UK: Open University Press, 2003. HO, P. Governance at the leading edge: Black Swans, Wild Cards, and Wicked Problems. Conferncia na FOURTH STRATEGIC PERSPECTIVES CONFERENCE, 8 de abr. 2008, Cingapura. Disponvel em http://www.cscollege.gov.sg/cgl/pdf/HCS%20Peter%20HoSpeech%20at%20the%204th%20 Strategic%20Perspectives%20Conference. pdf. KETTL, D. The Transformation of Governance Public Administration for Twenty-First Century America. Baltimore, MD: The Johns Hopkins University Press, 2002. KLIJN, E-H. Complexity Theory and Public Administration: Whats New? Public Management Review, no 10, v. 3, p. 299-317, 2008. MAJONE , G.; W IDAVSKY , A. Implementation as Evolution. In: PRESSMAN, J.; WILDAVSKY, A. (Ed.). Implementation. Berkley, CA: University of California Press, 2004. MITLETON-KELLY, E. Ten Principles of Complexity and Enabling Infrastructures. In: MITLETON-KELLY, E (Ed.). Complex Systems and Evolutionary Perspectives of Organisations: The Application of Complexity Theory to Organisations. Amsterdam: Elsevier, 2003. Disponvel em: http://www.psych.lse.ac.uk/ complexity/Papers/Ch2final.pdf. OSBORNE, S. P. The new public governance. Public Management Review, no 8, v. 3, p. 87-377, 2006. POLLITT, C. Toward a New Public Administration Theory: Some Comments on Jocelyne Bourgons 5th Braibant Lecture. International Review of Administrative Sciences, no 73, v.1, p. 37-44, 2007. TEISMAN, G.; KLINJ, E-H. (2008). Complexity theory and public management. Public Management Review, no 10, v. 3, p. 287-297.

Partes 2 e 3
ADGER , W.N. Vulnerability. Global Environmental Change, v.16, p. 268-281, 2006. ALLENBY, B.; FINK, J. Toward Inherently Secure and Resilient Societies. Science, v. 309, p. 10341036, 2005. ATLEE, T. Co-Intelligence, Collective Intelligence, and Conscious Evolution. In: TOVEY, M. (Ed.). Collective Intelligence: Creating a Prosperous World at Peace. Oakton, VA: Earth Intelligence Network, 2008. p.5-14. BARTLE, I.; L APERROUZA, M. Systemic Risk in the Network Industries: Is There a Governance Gap? In: 5a CONFERNCIA GERAL DA ECPR, Universidade de Potsdam, 10-12 de Set. 2009. BERKES , F. Understanding Uncertainty and Reducing Vulnerability: Lessons from Resilience Thinking. Natural Hazards, v.41, p. 283-295, 2007. BERKES, F. & FOLKE, C. Back to the Future: Ecosystem Dynamics and Local Knowledge. In: GUNDERSON. L. H.; HOLLING, C. S. (Ed.). Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Washington, DC: Island Press, 2002. p. 121-146.

193

C UTHILL, M.; F IEN, J. Capacity Building: Facilitating Citizen Participation in Local Governance. Research and Evaluation, no 64, v.4, p.63-80, 2005. DALE, A.; ONYX , J. A Dynamic Balance: Social Capital and Sustainable Community Development. Vancouver, BC: UBC Press, 2005. DENT, J. Civic Capacity and Community Response to Government Action: The Endangered Species Act and State Water Law in the Methow and Walla Walla Basins in the Pacific Northwest. International Journal of Public Administration, no 31, v.3, p.262-276, 2008. DRYZEK, J. S. Democracy in Capitalist Times: Ideals, Limits, and Struggles. Nova York: Oxford University Press, 1996. DOBSON, I.; CARRERAS, B. A.; LYNCH, V. E; NEWMAN, D. E. Complex systems analysis of series of blackouts: cascading failure, critical points, and self-organization. Chaos, 17 Jun., 2007. Disponvel em: http:/ /scitation.aip.org/getabs/servlet/GetabsServlet?prog=normal&id=CHAOEH00001700000202 6103000001&idtype=cvips&gifs=yes&bypassSSO=1. DUNLEAVY, P.; M ARGRETTS, H.; B ASTOW, S.; TINKLER, J. Digital Era Governance: IT Corporations, the State, and E-Government. Oxford, UK: Oxford University Press, 2006. FRIEDMAN, T. L. The World is Flat: A Brief History of the 21st Century. New York, NY: Farrar, Straus and Giroux, 2005. FRIEDMAN, T. L. Hot, Flat and Crowded. London: Penguin, 2008. G OLDSTEIN , J. Emergence as a Construct: History and Issues. Emergence: Complexity and Organization, no 1, p. 49-72, 1999. GUNDERSON, L. H.; HOLLING, C. (Ed.). Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Washington, DC: Island Press, 2002. HABEGGER, B. Horizon Scanning in Government. Zurique: Centro de Estudos de Segurana, 2009. Acessado em: 17 de Jun. 2009. Disponvel em: http://se2.isn.ch/serviceengine/FileContent?serviceID= 11&fileid=3D89E3D1-55A8-8622-F380-69C677A36478&lng=en. HALPERN, D. The Hidden Wealth of Nations. Cambridge, UK: Polity Press, 2010. HANSON, B.; ROBERTS, L. Resiliency in the Face of Disaster. Science, no 309, p.1029, 2005. HELLIWELL, J. F. Well-Being, Social Capital and Public Policy: Whats New? NBER Working Paper Series, v. w11807, 2005. Disponvel em: SSRN: http://ssrn.com/abstract=875683. HOLLAND, J. H. Emergence: From Chaos to Order. Reading, MA: Helix Books, 1998. HOLLING, C.S. Resilience and Stability of Ecological Systems. Annual Review of Ecology and Systematics, no 4, p.1-23, 1973. H OLLING , C.S.; M EFFE , G.K. Command and Control and the Pathology of Natural Resource Management. Conservation Biology, no 10, p. 328-337, 1996. HOMER-DIXON, Thomas. The Upside of Down: Catastrophe, Creativity, and the Renewal of Civilization. Toronto: Knopf, 2006. HUDDLESTON, M. Onto the darkling plain: globalization and the american public service in the twenty first century. Journal of Public Administration Research and Theory, no 10, v. 4, p. 665-684, 2000. INNES, J. E. & BOOHER, D. E. Reframing public participation: strategies for the 21st century. Planning Theory & Practice, no 5, v. 4, p. 419-436, 2004. INTERNATIONAL RISK GOVERNANCE COUNCIL. Emerging Risks: Concept Note. Genebra: International Risk Governance Council, 2009. KAHANE, A. Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening and Creating New Realities. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2004. KETTL, D. The Transformation of Governance Public Administration for Twenty-First Century America. Baltimore, MD: The Johns Hopkins University Press, 2002. KLIJN, E.-H.; K OPPENJAN, J. F. M. Public Management and Policy Networks: Foundations of a Network Approach to Governance. Public Management, n o 2, v. 2, p. 135-158, 2000. KLIJN , E-H. Networks and Inter-Organizational Management: Challenging, Steering, Evaluation, and the Role of Public Actors in Public Management. In: FERLIE , E.; LYNN, L. & POLLITT, C. (Ed.). The Oxford Handbook on Public Management. New York, NY: Oxford University Press, 2005. KOPPENJAN , J.; K LIJN, E-H. Managing Uncertainties in Networks: A Network Approach to ProblemSolving and Decision-Making. Londres, Reino Unido: Routledge, 2004.

194

LEADBEATER , C. We-think: Mass innovation, not mass production: The Power of Mass Creativity. London, UK: Profile Books, 2008. LEBEL, L.; ANDERIES, J. M.; CAMPBELL, B.; FOLKE, C.; HATFIELD-DODDS, S.; HUGHES, T. P.; WILSON, J. Governance and the Capacity to Manage Resilience in Regional Social-Ecological Systems. Ecology and Society, no 11, v. 1, p. 19-37, 2006. LENIHAN, D.; M ILLOY, J.; FOX, G. & B ARBER, T. Progressive Governance for Canadians: What You Need to Know. Ottawa: Frum de Poltica Pblica, 2007. LEONG, L.C. Managing Complexity and Uncertainties. Ethos, 4 de abr. 2008. Disponvel em: http://www.cscollege.gov.sg/cgl/pub_ethos_6n1.htm. LONGSTAFF, P.H. & YANG, S. Communication Management and Trust: Their Role in Building Resilience to Surprises Such as Natural Disasters, Pandemic Flu, and Terrorism. Ecology and Society, no 13, v.1, 2008. Acesso em: 21 de abr. 2009. Disponvel em: http://www.ecologyandsociety.org/vol13/ iss1art3/main.html. MALONE, T. W. What Is Collective Intelligence and What Will We Do About It? In: TOVEY, M. (Ed.). Collective Intelligence: Creating a Prosperous World at Peace. Oakton, VA: Earth Intelligence Network, 2008. p. 1-4. MAROCCO , J. Climate Change and the Limits of Knowledge. In: VITEK , B.; J ACKSON, E. W. (Ed.). The Virtues of Ignorance: Complexity, Sustainability and the Limits of Knowledge. Lexington, KT: University Press of Kentucky, 2008. p. 307-321. MASTEN, A.S.; OBRADOVIC, J. Disaster Preparation and Recovery: Lessons from Research on Resilience in Human Development. Ecology and Society, no 13, v.1, p.9-36, 2008. MCMANUS , S.; S EVILLE, E.; B RUNDON, D.; VARGO , J. Resilience Management: A Framework for assessing and improving the resilience of organizations. Programa de pesquisa das organizaes resilientes. Universidade de Canterbury: Christchurch, Nova Zelndia, 2007. Acesso em: 2 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.resorgs.org.nz/pubs.shtml. MC NABB, D. E. Knowledge Management in the Public Sector: A Blueprint for Innovation in Government. Armonk, NY: ME Sharpe, 2007. MENON, K. U. National Resilience: From Bouncing Back to Prevention. Ethos, no 11, v. 1, p. 14-17, 2005. MITLETON-KELLY, E. Ten Principles of Complexity and Enabling Infrastructures. In: MITLETON-KELLY, E. (Ed.). Complex Systems and Evolutionary Perspectives of Organisations: The Application of Complexity Theory to Organisations. Amsterdam: Elsevier, 2003. Acesso em: 12 de fev. 2009. Disponvel em: http://www.psych.lse.ac.uk/complexity/Papers/Ch2final.pdf MOORE, M. Introduction. Harvard Law Review, n o 5, v. 116, p. 1212-1228, 2003. MORGAN , G. Images of Organization. Thousand Oaks, CA: Sage, 2006. MULGAN, G. The Art of Public Strategy Mobilising Power and Knowledge for the Public Good. Oxford: Oxford University Press, 2008. MURPHY, B.L. Locating Social Capital in Resilient Community-level Emergency Management. Natural Hazards, no 41, p. 297-315, 2007. NEWMAN, J. Participative Governance and the Remaking of the Public Sphere. In: NEWMAN , J. (Ed.). Remaking Governance: Peoples, Politics and the Public Sphere. Bristol, Reino Unido: The Policy Press, Universidade de Bristol, 2005. p. 119-138. NEWMAN, L. L.; DALE, A. Network structure, diversity, and proactive resilience building: a response to Tompkins and Adger. Ecology and Society, no 10, v. 1, 2005. Acesso em: 24 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.ecologyandsociety.org/vol10/iss1/resp2. ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO. Applications of Complexity Science for Public Policy: New Tools for Finding Unanticipated Consequences and Unrealized Opportunities. Paris: OECD, 2009. Disponvel em: http://www.oecd.org/dataoecd/44/41/43891980.pdf. ORGANIZAO PARA A COOPERAO E DESENVOLVIMENTO ECONMICO. Focus on Citizens: Public Engagement for Better Policy and Services. Paris: OECD, 2008. Acesso em: 2 de jan. 2009. Disponvel em: http://www.olis.oecd.org/olis/2008doc. nsf/LinkTo/NT00005FB6?OpenDocument. PARKER, S.; SPIRES, P.; FAROOK, F.; MEAN, M. State of Trust: How to Build Better Relationships Between Councils and the Public. Londres: Demos, 2008. Disponvel em: http://www.demos.co.uk/files/ Trust_web_ALL%20_032.pdf?1240939425.

195

POLICY RESEARCH INITIATIVE. Social Capital in Action. Ottawa: Government of Canada, 2005. Acesso em: 4 de fev. 2010. Disponvel em: http://www.policyresearch.gc.ca/doclib/SC_Thematic_E.pdf. POSNER, P. Accountability Challenges of Third-Party Government. In: SALAMON, L. M. (Ed.). The Tools of Government: A Guide to the New Governance. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2002. p.523-551. RATHGEB SMITH, S.; INGRAM, H. Policy Tools and Democracy. In: S ALAMON, L. M. (Ed.). The Tools of Government: A Guide to the New Governance. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2002. p.565-584. ROY, J. Beyond Westminster Governance: Bringing Politics and Public Service into the Networked Era. Canadian Public Administration, no 4, p. 541-568, 2008. S ALAMON , L. M. The New Governance and the Tools of Public Action: An Introduction. In: S ALAMON, L. M. (Ed.). The Tools of Government: A Guide to the New Governance. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2002. p. 1-47. S ALAMON, L. M. The Tools Approach and the New Governance: Conclusion and Implications. In: S ALAMON, L. M. (Ed.). The Tools of Government: A Guide to the New Governance. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2002. p. 600-610. SCHEFFER, M.; WESTLEY, F.; BROCK, W. A.; HOLMGREN, M. Dynamic Interaction of Societies and Ecosystems Linking Theories from Ecology, Economy and Sociology. In: GUNDERSON, L. H.; HOLLING, C. S. (Ed.). Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Washington, DC: Island Press, 2002. p. 195-239. S CHULER, D. Civic intelligence and the public sphere. In: T OVEY, M. (Ed.). Collective intelligence: creating a prosperous world at peace. Oakton, VA: Earth Intelligence Network, 2008. GOVERNO DO ESTADO DE VICTORIA E DEMOS. Towards Agile Government. State Services Authority, 2008. Disponvel em: http://www.ssa.vic.gov.au/CA2571410025903D/WebObj/agile_government_ towards_agile/$File/agile_government_towards_agile.pdf. STIGLITZ, J.; SEN, A.; FITOUSSI, J-P. Relatrio da Comisso de Mensurao do Desempenho Econmico e do Progresso Social. 2009. Acesso em: 2 de jan. 2010. Disponvel em: http://www.stiglitzsen-fitoussi.fr/documents/rapport_anglais.pdf. W ATTS, D. J. A simple model of global cascades on random networks. PNAS, no 99, v. 9, p. 57665771, 2002. W ESTLEY, F.; Z IMMERMAN, B.; PATTON, M. Getting to Maybe: How the World is Changed. Toronto: Random House, 2006.

Mesa-redonda 1 Resilincia e emergncia

BOURGON, Jocelyne. The New Frontiers of Public Administration: The New Synthesis Project. In: Governana Pblica Internacional. Ottawa: 2010 E QUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 1: On the Need for a New Synthesis of Public Administration. Ottawa: 2009. (Trabalho no publicado) E QUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 2: Complexity Theories: What are They and What Do They Tell Us About Public Administration in the 21 st Century? Ottawa: 2009. (Trabalho no publicado). E QUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 3: Resilience and Public Administration. Ottawa: 2009. (Trabalho no publicado). EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 4: Collective Intelligence: What Is It and How Can It Be Tapped?Ottawa: 2009. (Trabalho no publicado). E QUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Applications of Complex Adaptive Systems Theories in Governance, Public Administration and Public Policy. Ottawa: 2010. (Trabalho no publicado). VAN DE W ALLE, Steven; VOGELAAR, Merel. Emergence and Public Administration: A literature review for the project A New Synthesis in Public Administration. Department of Public Administration, Erasmus University Rotterdam. Rotterdam: 2010. (Trabalho no publicado)

196

Apresentaes
DE VRIES , Kruiter; JOUKE, Harry; MARTIN , Gagner. Public Safety Centres in the Netherlands. 2010. HO, Peter. Public Service at the leading Edge: Governance in a complex future. KLIJN, Hans-Erik. The managerial consequences of complexity: agency over structure. 2010. MASTEN, Ann. Resilience in Human Development: Perspectives from Behavioral Sciences. 2010. MITLETON KELLY, Eva. On Co-Creation, Complexity and Organisational Learning. 2010. NIXON, Christine. The 2009 Victorian Bushfires. 2010. PRPPER , Igno; DE JONG , Jurgen. Rotterdam Tarwewijk, a resilient Neighborhood?: A case study for the New Synthesis project. 2010. RICHARDS, Sue. Criminal Justice Case Study. TEISMAN, Ing. Geert R. Governance as emerging process systems. 2010. VAN DE W ALLE, Steven; VOGELAAR, Merel. Emergence and public administration. 2010. VAN TWIST, M. J. W.; K ARRE, P. M.; VAN DER STEEN, M.A. Organizing GovernmentAround Problems: A case study of Dutch programme ministries. 2010. WESTLEY, Frances. Building Resilience: The Role of Governance and Agency in Social Innovation. 2010.

Estudos de caso
DE VRIES , Kruiter; HARRY, Jouke; MARTIN, Gagner. Public Safety Centres in the Netherlands: A case study for the New Synthesis project. Haia, Holanda: Centro de Estudos de Governana, Universidade de Leiden, 2010. (Trabalho no publicado) KARRE, PM; PEN, M.; VAN DER STEEN, MA; VAN TWIST, MJW. Organizing Government Around Problems: A case study of the two Dutch programme ministries for youth and family and for housing, communities and integration. Holanda: Escola de Administrao Pblica, 2010. (Trabalho no publicado) LITJENS, Bart; ROUW, Marcos; HAMMENGA, Rob; PRPPER. Rotterdam Tarwewijk, a resilient Neighborhood?: A case study for the New Synthesis project. Haia, Pases Baixos: Parceiros Prpper +, 2010. (Trabalho no publicado) R ICHARDS , Sue. Criminal Justice Case Study. London, The United Kingdom: Institute for Government. (Trabalho no publicado) STATE GOVERNMENT OF VICTORIA. State Services Authority. Victorian Bushfire Reconstruction and Recovery Authority: A Case Study on Agility and Resilience. Melbourne, Australia: State Services Authority 2010. (Trabalho no publicado)

Mesa-redonda 2 Conquistando resultados pblicos: sociais e cvicos

BOURGON, Jocelyne. The Citizen at the Heart of Public Sector Reforms. Conferencia na 5TH QUALITY CONFERENCE FOR PUBLIC ADMINISTRATION IN THE EUROPEAN UNION. 2008. (Trabalho no publicado) FOX, Graham; LENIHAN, Donald G. Where does the Buck Stop? Accountability and Joint Initiatives. Public Policy Forum. 2006. (Trabalho no publicado) EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 5: Disentangling Performance Management Systems from Control Systems. Ottawa: 2009. (Documento no publicado). (Trabalho no publicado) HALLIGAN, John. Shared Accountability for Shared Results. 2010. (Trabalho no publicado) HELLIWELL, John F.; CHRIS BARRINGTON-LEIGH. Measuring and Understanding Subjective Well-Being. 2010. (Trabalho no publicado) JOYCE, Mike. Information, Control and Performance: Disentangling and the Risk of Disconnection. 2010. (Trabalho no publicado) LENIHAN, Don. Rethinking the Public Policy Process: A Public Engagement Framework, Public Policy Forum. 2010. (Trabalho no publicado) L ENIHAN , Donald G.; GODFREY , Joh; V ALERI , Tony; W ILLIAMS , John. Annex A of Rethinking the Public Policy Process Overcoming Poverty Reduction in New Brunswick. (Trabalho no publicado) LENIHAN, Donald G.; GODFREY, Joh; VALERI, Tony; W ILLIAMS , John. Accountability for Learning. Policy, Politics & Governance, (4) June, Centre for Collaborative Government

197

L ENIHAN , Donald G.; G ODFREY , Joh; V ALERI , Tony; W ILLIAMS , John. Results Reporting, Parliament and Public Debate. Policy, Politics & Governance, (3) April, Centre for Collaborative Government LENIHAN, Donald G.; GODFREY, Joh; VALERI, Tony; W ILLIAMS, John. What is Shared Accountability? Policy, Politics & Governance, (5) November, Centre for Collaborative Government, 2003. WILSON, Tim. Societal Indicators and Government-Wide Reporting. Horizons, no 8, v. 1, p. 42-48, 2005.

Apresentaes
GRAHAM, Andrew. The Canadian Cases. 2010. (Trabalho no publicado) GUANAIS, Frederico. Bolsa Famlia Program: Funding Families for Development. 2010. (Trabalho no publicado) HALLIGAN, John. Shared Accountability for Shared Results. 2010. (Trabalho no publicado) HELLIWELL, John. Well-being and Societal Results. 2010. (Trabalho no publicado) JOYCE, Mike. Information, Control and Performance: Disentangling and the Risk of Disconnection. 2010. (Trabalho no publicado) KENDELL , Linda. Australias New Cooperative Federal Financial Agreement: Focusing on Better Outcomes for Citizens. 2010. KOH , Tong Hai. Case Study: From Custodians of Prisoners to Captains of Lives. 2010. (Trabalho no publicado) LENIHAN, Don. The Public Engagement Project: Join the Engagement Community. 2010. (Trabalho no publicado)

Estudos de caso
GRAHAM, Andrew. Tackling Homelessness in Canada: The Federal Governments Homeless Partnership Strategy. 2010 (Trabalho no publicado) LENIHAN, Don. Collaborative Federalism How Labour Mobility & FQR are Changing Canadas Intergovernmental Landscape. 2010. (Trabalho no publicado) LEONG , Lena. The Story of Singapore Prison Service: From Custodians of Prisoners to Captains of life. Civil Service College Singapore, Centre for Governance and Leadership. (Trabalho no publicado) AUSTRALIAN PUBLIC SERVICE COMMISSION. Australias New Cooperative Federal Financial Agreement: Focusing on Better Outcomes for Citizens. 2010. (Trabalho no publicado) GUANAIS, Frederico. Bolsa Famlia Program: Funding Families for Development. 2010. (Trabalho no publicado)

Mesa-redonda 3 Governana no sculo 21 utilizando a autoridade governamental e poder coletivo

BOURGON, Jocelyne. The New Frontiers of Public Administration: The New Synthesis Project. In: Governana Pblica Internacional. Ottawa: 2010 B OYLE , David; H A R R I S , Michael. The Challenge of Co-Production: How Equal Partners Between Professionals and the Public are Crucial to Improving Public Services. NESTA, Reino Unido: 2009. BOYLE, David; S LAY, Julia; S TEVENS, Lucie. Public Services Inside Out: Putting Co-production into Practice. NESTA, Reino Unido: 2010. P ETERS, B. Guy. The Two Futures of Governing: Decentering and Recentering Processes in Governing. Viena: Institute for Advanced Studies, 2008. SABEL, Charles F.; ZEITLIN, Jonathon. Learning From Difference: The New Architecture of Experimentalist Governance in the European Union. Robert M. La Follette School of Public Affairs, University of Wisconsin Madison, Working Paper Series, Working Paper No. 2007-020, 2007. S TEPHENS, Lucie; RYAN-COLLINS, Josh; B OYLE, David. Co-production: A Manifesto for Growing the Core Economy. The United Kingdom: New Economics Foundation, 2008. 198

Apresentaes
PETERS, B. Guy. Roles of the State in an Emergent Model of Governance. United States, 2010. RAMOS, Conrado. Building Core Capabilities in an Emergent Model of Governance. Uruguai: 2010.

Estudos de caso
GRAHAM, Andrew. Tackling Homelessness in Canada: The Federal Governments Homeless Partnership Strategy. Canad: 2010. (Trabalho no publicado) OLIVEIRA DE CARVALHO, Mariana S.; FERRAREZI , Elisabete; KOGA, Natlia. National Health Conferences and Participatory Processes in the Brazilian Federal Public Administration. Brasil: 2010. (Trabalho no publicado) RIBEIRO, Jos Mendes. Brazil Public Health System and Mechanisms of Institutional Governance. Brasil: 2010. (Trabalho no publicado) RICHARDS, Sue; THOMAS, Yvonne. Better Justice Outcomes Through a Citizen-centred Approach. The United Kingdom: 2010. (Trabalho no publicado)

Mesa-redonda 4 Preparando o governo para servir alm do previsvel

BESSANT, John; HUGHES, Tim; RICHARDS, Sue. Beyond Light Bulbs and Pipelines: Leading and Nurturing Innovation in the Public Sector. United Kingdom: National School of Government, Sunningdale Institute, 2010. BOURGON, Jocelyne; MILLEY, Peter. The New Frontiers of Public Administration: The New Synthesis Project. In: Governana Pblica Internacional. Ottawa: 2010 CENTRE FOR STRATEGIC FUTURES. Strategic Planning in Singapore. Centre for Strategic Futures. Singapore: Public Service Division, Prime Ministers Office, 2010. EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 2: Complexity theories: What are they and what do they tell us about public administration in the 21st Century? Ottawa. (Documento no publicado). EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 3: Resilience: Key Conceptsand Themes and Their Implications for Public Administration. Ottawa. (Documento no publicado). EQUIPE DA LDER DO PROJETO NS6. Literature Scan no 6: Applications of Complex Adaptive Systems Theories in Governance, Public Administration and Public Policy. Ottawa. (Documento no publicado). FORESIGHT PROGRAMME. Foresight Annual Review. United Kingdom: Government Office for Science, 2009. GOVERNMENT FORESIGHT NETWORK. Together and independently the world and Finland in the 2010s. Finland, Helsinki: Prime Ministers Office Publications, 2010. HABEGGER, Beat. Horizon Scanning in Government. Zurich, Switzerland: Centre for Security Studies, 2009. HO, Peter. E-Government: The next Quantum Leap, unpublished speech to the iGov Global Forum. Cingapura: 2010. KING , David A. Thomas; S ANDRA, M. Big lessons for a healthy future. Nature, v. 449, Nature Publishing Group, 2007 KING , David Thomas A.; S ANDY, M. Taking Science Out of the Box Foresight Recast. Science Magazine, v.316, American Association for the Advancement of Science, United States of America, 2007. KLEIN, Gary. Looking for Trouble. Ethos, Cingapura: Centre for Governance and Leadership, Civil Service College, 2010. MALONE, Thomas W.; LAUBACHER, Robert; D ELLAROCAS, Chrysanthos. Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence. MIT Centre for Collective Intelligence, Cambridge, Massachusetts, United States of America, 2009. MENON, KU. SARS Revisited: Insights from Singapore, a case study on adaptive capacity, managing risk and innovation. Ministry of Information, Communications and the Arts, 2010. MULGAN, Geoff. Accelerating Innovation. Reino Unido, 2010. (Documento no publicado). 199

NATIONAL C OUNCIL OF SOCIAL S ERVICE. Singapores Many Helping Hands Approach to Social Service. Singapore: National Council on Social Service, 2010. OLIVEIRA, Clarice. The Brazilian Innovation Award: Identifying government practices that contribute to the improvement of service delivery. Brazil: Brazilian National School of Public Administration, 2010. S HERGOLD, Peter. Leadership at a Time of Crisis. Ethos, Cingapura: Centre for Governance and Leadership, Civil Service College, 2009. (Documento no publicado) STEWART, Martin. Governing at, and with, the edge: technology and the new synthesis. Cingapura: 2010. (Documento no publicado). VICTORIA STATE SERVICES AUTHORITY. Agile Government: Operating amidst complexity and uncertainty, Australia, Melbourne: Victoria State Services Authority, 2010. VICTORIAN Bushfires Reconstruction and Recovery Authority Donations Management System. VPS Innovation Case Study, State Government of Victoria, Australia, 2010. TEAGUE, Bernardo; MCLEOD , Ronald; PASCOE, Susan. 2009 Victorian Bushfires Royal Commission: Final Report Summary. Australia: Government Printer of the State of Victoria, 2010.

Apresentaes
ALSTON, Gareth. The UK Foresight Programme. 2010. (Documento no publicado). BOURGON, Jocelyne. Introductory Remarks. 2010. (Documento no publicado). GOW, Donald. Governance in Singapore. 2010. (Documento no publicado). KANG , Tiago. Preparing Government to Serve Beyond the Predictable: Enabling Role of ICT. 2010. (Documento no publicado). KEKKONEN, Sirpa. Anticipation and Policy-making: Finnish Experience. 2010.(Documento no publicado). LIAN, Ang Bee. Many Helping Hands Singapores Approach to Social Service. 2010. (Documento no publicado). LUCAS, Irene. Many Helping Hands Singapores Approach to Social Service. 2010. (Documento no publicado). MANIAM , Aaron. Futures Thinking for National Resilience. (Documento no publicado). 2010. M ONTAGNER , Paula. The Brazilian Innovation Award: Identifying government practices that contribute to the improvement of service delivery. 2010. (Documento no publicado). S TEWART-WEEKS, Martin. Government at, and with, the edge: technology and the new synthesis. 2010. (Documento no publicado). VOYER, Jean-Pierre. Government at, and with, the edge: technology and the new synthesis. 2010. (Documento no publicado).

Estudos de caso
LAU , Karen. Case study presentation: Victorian Bushfi re Reconstruction and Recovery Authority. (Documento no publicado). MENON , KU. SARS Revisited: Insights from Singapore. 2010. (Documento no publicado)

200

Anexo

Coordenadores da Pesquisa Jocelyne Bourgon coordenao geral; Peter Milley diretor da pesquisa; Tobias Kwakkelstein Holanda; Gordon Owen Canad; Helena Kerr do Amaral Brasil; Yee Ping Yi Cingapura; Sue Richards Reino Unidos. Participantes das Mesas-redondas Holanda - John Alford, Professor of Public Sector Management, Austrlia and New Zealand School of Government. - Roel Bekker, Secretary General for Central Government Reform, Holanda. - Kees Breed, Council for Public Administration (ROB), Holanda. - Steven Broers, municipality of The Hague, The Holanda. - Gerard van den Broek, Director of the Knowledge Department, Ministry of the Interior, Holanda. - Jocelyne Bourgon, P.C., O.C., Canad School of Public Service. - Silvio Crestana, Researcher of the Brasilian Agricultural Research Corporation (Embrapa), Brasil. - Steven Dhondt, Holanda Organisation for Applied Scientifi c Research (TNO),Holanda. - Roos van Erp-Bruinsma, Secretary General of the Ministry of the Interior, Holanda. - Paul Frissen, University of Tilburg, Holanda. - Martin Gagner, Leiden University, Holanda. - Merel de Groot, Ministry of the Interior. - Lotte Helder, Ministry of the Interior, Holanda. - Peter Ho, Head of Singapore Civil Service, Cingapura. - Menno Hurenkamp, University of Amsterdam, Holanda. - Brian Johnson, Canad School of Public Service. - Jurgen de Jong, P+P Research and Consulting, Holanda. - Philip Karr, Holanda School for Public Administration Exes. - Helena Kerr do Amaral, President of the National School of Public Administration, Brasil.
201

- Erik-Hans Klijn, Erasmus University, Holanda. - Natalia Koga, University of Westminster, United Kingdom. - Harrie Kruiter, Leiden University, Holanda. - Anil Kumar, Ambassador of Cingapura, Holanda. - Tobias Kwakkelstein, Ministry of the Interior, Holanda - Shaun Lednor, De Argumentenfabriek, Holanda. - Lena Leong, Senior Researcher Civil Service College, Cingapura. - Derk Loorbach, Erasmus University, Holanda. - Igno Prpper, P+P Research and Consulting, Holanda. - Ann Masten, University of Minnesota, Estados Unidos. - Peter Milley, Research Director, Canad School of Public Service. - Eve Mitleton-Kelly, London School of Economics. - Janet Newman, Professor of Social Policy at the Open University, United Kingdom. - Christine Nixon, Chair, Victorian Bushfire Reconstruction & Recovery Authority, Austrlia. - Gordon Owen, Director General Partnerships and Best Practices, Canad School of Public Service. - Yee Ping-Yi, Senior Director, Deputy Dean/CEO, Civil Service College; Senior Director, Strategic Planning Office, Public Service Division, Cingapura. - Ardaan van Ravenzwaaij, acting director knowledge department, Ministry of the Interior. - Sue Richards, Professor, Senior Fellow, Institute for Government United Kingdom, Reino Unido. - Esther van Rijswijk, De Argumentenfabriek, Holanda. - Jill Rutter, Former Director of Strategy at the Department for Environment, Food and Rural Affairs, United Kingdom, Reino Unido. - Hironobu Sano, Professor of the Federal University of Rio Grande do Norte, Brasil. - Marie Sassine, Visiting Assistant Deputy Minister, Canad School of Public Service. Canad Andy Scott, P.C., University of New Brunswick, Canad. - Mandy Smits, Ministry of the Interior, Holanda. - Martijn van der Steen, Holanda School for Public Administration. Holanda Geert Teisman, Erasmus University, Holanda. - Mark van Twist, Holanda School for Public Administration. - Steven van der Walle, Erasmus University, Holanda. - Frances Westley, JW McConnell Chair in Social Innovation, University of Waterloo, Canad. - Andr van der Zande, Secretary General Ministry of Agriculture, Nature and Food Quality, Holanda.

202

Canad - Frederico Guanais de Aguiar, Head of the International Cooperation Department, National School of Public Administration, Brasil. - Peter Aucoin, Professor Emeritus, School of Public Administration/Department of Political Science, Dalhousie University, Canad. - Jocelyne Bourgon, President Emeritus, Canad School of Public Service, Canad. - Elisabete Roseli Ferrarezi, General-Coordinator of Research, National School of Public Administration (ENAP), Brasil. - Francisco Gaetani, Deputy Vice-Minister, Ministry of Planning, Management and Budget, Brasil. - Andrew Graham, Adjunct Professor, School of Policy Studies, Queens University, Canad. - Jenifer Graves, Senior Researcher/Advisor, Best Practices Division, Canad School of Public Service, Canad. - Zoe Gruhn, Director of Learning and Development, Institute for Government, U.K. - June Gwee, Principal Researcher, Centre for Governance and Leadership, Civil Service College, Cingapura. - John Halligan, Professor of Public Administration, Faculty of Business and Government, University of Canberra, Austrlia. - David Halpern, Director of Research, Institute for Government, Reino Unido. - John Helliwell, Professor Emeritus of Economics, University of British Columbia, Canad. - Thomas Homer-Dixon, Centre for International Governance Innovation Chair of Global Systems at the Balsillie School of International Affairs in Waterloo and Professor, Centre for Environment and Business, Faculty of Environment, University of Waterloo, Canad. - Maria Rita Garcia Loureiro Durand, Head of the Public Management Department, Getlio Vargas Foundation, Brasil. - Mike Joyce, Adjunct Professor, MPA Program Directory, School of Policy Studies, Queens University, Canad. - Linda Kendell, Director, Evaluation and Research Group, Austrlian Public Service Commission, Austrlia. - Koh Tong Hai, Commander Cluster A, Singpore Prison Service, Cingapura. - Tobias Kwakkelstein, Strategy Consultant, Ministry of the Interior and Kingdom Relations, Holanda. - Don Lenihan, Vice President, Engagement, Public Policy Forum, Canad. - Bart Litjens, Director of Research, Partners + Prpper, Holanda. - Peter Milley, Research Director for the New Synthesis Project, President Emeritus Office, Canad School of Public Service, Canad. - Aaron Maniam, Head, Centre for Strategic Futures and Deputy Director, Strategic Policy Office, Public Service Division, Prime Ministers Office, Cingapura.

203

- Paula Montagner, Director of Communication and Research, National School of Public Administration (ENAP), Brasil. - Jessica McDonald, Executive Vice-President, Western and International Development, HB Global/Heenan Blaikie LLP, Canad. - Gordon Owen, Director General, Partnerships and Best Practices, Canad School of Public Service, Canad. - Sue Richards, Director, Sunningdale Institute and Senior Fellow at the Institute for Government, U.K. - Marie Sassine, Visiting Assistant Deputy Minister, Canad School of Public Service, Canad. - Jeremy Tan, Strategist, Centre for Strategic Futures, Strategic Policy Office, Public Service Division, Prime Ministers Office, Cingapura. - Bernard Toh, Strategist, Centre for Strategic Futures, Strategic Policy Office, Public Service Division, Prime Ministers Office, Cingapura. - Evelien Tonkens, Endowed Chair in Active Citizenship at the Department of Sociology and Anthropology at the University of Amsterdam, The Holanda. - Thomas Townsend, Executive Head, Policy Research Initiative; member of the CSPSNS Canadian Advisory Committee, Canad. - Allan Tupper, President, Canadian Association of Programs in Public Policy and Public Administration; Professor and Head, Department of Political Science, University of British Columbia; Member of the CSPS-NS Canadian Advisory Committee, Canad. - Neil Yeates, Deputy Minister, Citizenship and Immigration Canad, Canad. Mesa Brasil - Pedro Vieira Abramovay, National Secretary of Justice, Brasil. - Helena Kerr do Amaral, President, National School of Public Administration (ENAP), Brasil. - Leonardo Avritzer, Professor, Federal University of Minas Gerais, Brasil. - Rodrigo Ortiz Assumpo, President, Social Security Data Processing Company (Dataprev), Brasil. - Jocelyne Bourgon, President Emeritus, Canad School of Public Service, President, Public Governance International. - Gerard Van de Broek, Director, Knowledge Department, Ministry of the Interiorand Kingdom Relations, The Holanda. - Luciano Coutinho, President of Development National Bank BNDES Brasil. - Silvio Crestana, Former President and Researcher, Brasilian Agricultural Research Corporation (EMBRAPA), Brasil. - Cibele Franzese, Professor, Getlio Vargas Foundation, Brasil. - Katherine Graham, Professor, School of Public Policy and Administration, Carleton University, Canad.

204

- Brian Johnson, President, Gladeview Consulting Ltd., Canad. - Lena Leong, Senior Researcher, Civil Service College, Cingapura. - James Low, Senior Researcher, Civil Service College, Cingapura. - Peter Milley, Senior Advisor, Canad School of Public Service Canad. - Paula Montagner, Research Director, National School of Public Administration (ENAP), Brasil. - Alan Nymark, Fellow, Queens University, Canad. - Lidewijde Ongering, Director General, Ministry of Transport, Public Works and Water Management, Holanda. - Gordon Owen, Director General Partnerships and Best Practices, Canad School of Public Service, NS6 Coordinator for Canad. - Laura Ibiapina Parente, Doctoral Candidate in Sociology, Universit Marne-la-Valle, Itaca Consultoria e Pesquisa, Brasil. - Alketa Peci, Professor, Getulio Vargas Foundation, Brazil. - B. Guy Peters, Professor, University of Pittsburgh, Estados Unidos. - Conrado Ramos, Deputy Director, Presidential Office of Planning and Budget, Uruguai. - Jos Mendes Ribeiro, Professor, National School of Public Health (ENSP), Brasil. - Sue Richards, Professor and Senior Fellow, Institute for Government, Reino Unido. - Hironobu Sano, Professor , Federal University of Rio Grande do Norte, Brasil. - Ronaldo Mota Sardenberg, President, Brasilian Telecommunication Agency (Anatel), Brasil. - Edna Tan, Senior Strategist, Centre for Strategic Futures, Cingapura. - Yvonne Thomas, Operations Director and Director of Offender Management, Ministry of Justice, The United Kingdom. Cingapura - Gareth Alston, Project Leader, International Dimensions of Climate Change, Government Offi ce for Science, United Kingdom. - Michael Bichard, Senior Fellow, Institute for Government and Chair, United Kingdom Design Council, United Kingdom. - Jocelyne Bourgon, President Emeritus, Canad School of Public Service, Canad. - Lim Yen Ching, Principal, NorthLight School, Cingapura. - Tiago Falco, Secretary for Management, Ministry of Planning Budget and Management, Brasil. - Merel de Groot, Ministry of Interior and Kingdom Affairs, The Holanda. - Brian Johnson, President, Gladeview Consulting Ltd., Canad. - James Kang, Assistant Chief Executive, InfoComm Development of Cingapura. - Sirpa Kekkonen, Counsellor, Head of Government Programme Monitoring, PolicyAnalyst Unit, Prime Ministers Office, Finland.
205

- Andrew Kwok, Researcher, Centre for Governance and Leadership, Civil Service College, Cingapura. - Karen Lau, Assistant Director, Public Policy and Organization Reviews, State Services Authority, Victoria, Austrlia. - Evert Lindquist, Director and Professor, School of Public Administration, University of Victoria and Chair in Applied Public Management Research, ANZOG. - Research Program, Crawford School of Economics and Government, Austrlian National University, Austrlia. - Lam Chuan Leong, Ambassador at Large, Adjunct Professor, Lee Kuan Yew School of Public Policy, and Senior Fellow, Civil Service College, Cingapura. - Lena Leong, Senior Researcher, Centre for Governance and Leadership, Cingapura. - Ang Bee Lian, Chief Executive, National Council of Social Service, Cingapura. - Lim Chiew Ling, Senior Executive, Centre for Governance and Leadership, Cingapura. - Lucas Lombaers, Director, Labour Affairs Public Sector, Ministry of Interior and Public Affairs, The Holanda. - Donald Low, Head, Centre for Public Economics, Civil Service College, Cingapura. - James Low, Senior Researcher, Centre for Governance and Leadership, Cingapura. - Irene Lucas, Acting Permanent Secretary, Department of Communications and Local Government, United Kingdom. - Aaron Maniam, Head, Centre of Strategic Futures and Deputy Director, Strategic Policy Office Organization, Public Service Division, Prime Ministers Office, Cingapura. - KU Menon, Senior Consultant, Public Communications and Consultancy, Ministry of Information, Communication and Arts, Cingapura. - Paula Montagner, Director, Communications and Research, Brasilian National School of Public Administration, Brasil. - Peter Milley, Senior Advisor, Canad School of Public Service Canad. - Gordon Owen, Director General, Partnerships and Best Practices, Canad School of Public Service, Canad. - Sue Richards, Senior Fellow, Institute for Government, Reino Unido. - Tan Li San, Director, Centre for Governance and Leadership, Civil Service College and Director, Strategic Policy Office, Public Service Division, Prime Ministers Office, Cingapura. - Martijn van der Steen, Associate Dean and Deputy Director, Holanda School for Public Administration, Holanda. - Martin Stewart-Weekes, Director, Public Sector Practice in Asia-Pacific, CISCO Systems Internet Business Solutions Group, Austrlia. - Jean-Pierre Voyer, Chief Executive, Social Research Demonstration Corporation, Canad. - John Wanna, Professor, Austrlian National University, Austrlia. - Lionel Yeo, Deputy Secretary (Development), Public Service Division and Dean of the Civil Service College, Cingapura.
206

- Yee Ping Yi, Senior Director (Special Studies), Strategic Policy Office, Public Service Division, Prime Ministers Office, Deputy Dean, Civil Service College, Cingapura. Equipe de relatores, facilitadores e de apoio Holanda Peter Milley, Steven Dhondt e Merel de Groot com o apoio de Jocelyne Comeau, Henri Kuschkowitz e Kofi Kobia. Canad Peter Milley, Jenifer Graves, Kobi Kobia e Marie Sassine com o apoio de Jocelyne Comeau, Johanna Hove, Henri Kuschkowitz. Brasil Brian Johnson, Peter Milley, Laura Ibiapina Parente, Sergio Sampaio e Jos Carlos Vaz com o apoio de Cecilia Chachamovitz, Luiz Henrique DAndrea, Vitor Magalhes, Fernando Simes Paes, Jocelyne Comeau, Kofi Kobia, Henri Kuschkowitz. Cingapura Andrew Kwok, Brian Johnson, Peter Milley com o apoio de Toh Boon Kwan, Lena Leong, Lim Chiew Ling, James Low, Stephanie Tan, Jocelyne Comeau, Henri Kuschkowitz, Amand Soffioti, Jacqueline Stesco.

207

208