Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

ALUMNOS : o o o o o CARRANZA GONZALES, NELSON JARA OSTOS, JAIME RAMOS HERNANDEZ, RENZO UTANI MAURICIO, JULIO ZARABIA CHUQUILLANQUI, NILTON : ADMINISTRACION DE NEGOCIOS : DEONTOLOGIA PROFESIONAL : ZALDIVAR CUYA, PIERO :X TURNO : NOCHE

CARRERA CURSO PROFESOR CICLO

INTRODUCCION
Los profesionales de la administracin deben actuar conforme a su formacin, es importante recalcar que la responsabilidades que tienen es grande pues son quienes toman decisiones trascendentales en las empresas y muchos de ellos son los responsables de personas con las cuales tiene que lidiar da a da evitando dejarse llevar por situaciones adversas en la que se mezcle un conflicto de intereses personales. De acuerdo a los principios de la tica dentro del plano de la administracin es todo aquello que trata de conductas morales, de los que es permitido y lo que no. Es de gran importancia saber de qu manera podra una persona regirse por conductas morales dentro de su entorno laboral a la hora de administrar. Muy a menudo el ser humano se prepara para tener un profesin con el fin de poderse sustentar y valerse por s solo, le apasiona la idea de suministrar y adquirir. Cuando tenemos la responsabilidad de administrar debemos tomar en cuenta que factores harn que nuestro desempeo como administradores sea uno de provecho y a la misma vez eficiente. En las empresas hay normas que de cierto modo van de la mano con lo tico, lo importante no es que existan estas normas sino sabernos dejar regir por ellas. Como por ejemplo un propietario tiene la responsabilidad de llevar un registro de todo lo que pasa dentro de su negocio y registrar los ingresos a aquellas agencias encargadas de auditar, sera tico que la persona reporte toda la actividad econmica que ha ocurrido durante ese periodo dentro de su negocio y no sera adecuado que solo reporte parte de la misma. Llevar una conducta tica en la administracin no solo contribuye a que el negocio siempre va a fluir de manera eficaz, esto hace que tenga un atractivo puesto que cuando se administra bajo todos los requisitos pertinentes y a su vez son plenamente cumplidos se goza de beneficios a la hora de hablar de estado creditito, otro factor que influye fuertemente a la de ser considerados por otras instituciones o ayudas. En conclusin la tica en la administracin va a depender de los principios de todos aquellos que participen en la misma. Dentro del mundo de los negocios se debe de llevar un comportamiento tico ya que este ayudar a lograr que tanto el propietario como lo que este bajo su administracin pueda funcionar de manera positiva contribuyendo as a un mejor manejo de lo relacionado

IMPORTANCIA DE LA TICA EN LA ADMINISTRACIN

UNA ADMINISTRACIN CON PRINCIPIOS POR QU? En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho. Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa. Frente a estas posiciones encontradas, es necesario que hagamos un alto en el camino, reflexionemos sobre nuestros actos como profesionales de la administracin de empresas, y emitamos un juicio autocrtico por medio del cual podamos establecer una posicin slida, en cualquiera de los dos polos, que nos defina como profesionales ticos, o como todo lo contrario;

Se est dedicando la mayor parte del tiempo a tapar hoyos o a ocultar grietas? Los administradores de empresas que se encaminan hacia el desastre, han perdido la visin global del negocio. En cambio, a menudo, su atencin est enfocada en forma miope a aplazar el inminente desastre. Los problemas sustantivos se esconden debajo de la alfombra o son expulsados de la conciencia mientras se dedica obsesivamente a buscar el mejor ngulo a la ltima mala noticia, escondiendo astutamente cualquier defecto corporativo. Esta cada frentica generalmente es acompaada de una racionalizacin con la que el lder simplemente busca ganar tiempo y hacer los arreglos sustantivos despus. Hay alguien en quien confiar para decirle que el emperador est desnudo? Es maravilloso tener un coro de asesores y asistentes leales que marchan a las rdenes del Jefe. Pero tambin se necesita siempre de alguien que avise cuando el equipo o alguien parte de ste marcha hacia el abismo. Tener a alguien que siempre cuestiona todo es especialmente importante, porque aquellos lderes ms propensos a la imprudencia y al desvaro son a menudo demasiado aficionados a crear un mundo organizacional que refleja sus propios valores optimistas y tendencias a seguir adelante. Para este tipo de profesionales es clave tener a alguien que pueda hablar abiertamente y darles una evaluacin abierta de la situacin, con todos sus problemas. No tener este tipo de personas en su organizacin o en la vida es uno de los primeros signos de que puede estar peligrosamente aislado o resguardado. Se es demasiado codicioso? Nos cuesta mucho aceptar que somos codiciosos. Todos sabemos lo duro que debemos trabajar para llegar hasta la cima; sin embargo, la bsqueda incansable y competitiva por mas poder y ms estatus se vuelve en un fin en si mismo. El problema real comienza cuando el apetito por adquirir ms se convierte en el factor dominante de cualquier decisin. No solo lo queremos todo, sino que sentimos que tenemos derecho a todo. Eso puede ocurrir con demasiada facilidad debido a la tendencia humana a no asignarles valor a las cosas que antes eran un estndar de progreso y xito. El profesional alerta trata de combatir su codicia entregando de vuelta algo a la sociedad. Despus del anterior cuestionamiento, aunque muy superficial, ser ste un buen momento para una pausa, hacer algo diferente o no hacer absolutamente nada?

Aunque sea una pregunta simple, es una de las ms difciles de responder, especialmente en momentos en que parecemos volar ms alto. Muchos profesionales fracasan justo cuando las aguas parecen ms tranquilas. Entonces, permitirse disminuir el ritmo o incluso tomar tiempo libre para reevaluar su camino puede ser la mejor estrategia. Muchas cadas de los lideres comienzan con decisiones rpidas que son tomadas en un da como cualquier otro. Ms aun, las decisiones que han hecho caer a muchos profesionales parecen sin consecuencias y fciles de delegar a cualquier subordinado. Pero una vez que se toman las decisiones parecen tomar vida propia. Evidentemente, si despus de realizar un autoexamen a conciencia, hemos detectado algn tipo de falla o deficiencia tica en nuestro desarrollo profesional, es necesario pasar a evaluar la situacin ms a fondo. Impacto social del comportamiento tico del administrador de empresas Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs de personas, y por lo mismo sera un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserto, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Una buena actuacin tica es simultneamente una buena actuacin profesional. La tica descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin. La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si genuinamente se mantiene una preocupacin por los empleados proporcionndoles "dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y motivado por producir calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que no son personas sin recursos (con todas las implicaciones ticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicacin, resultados, identificacin con la empresa, esfuerzo que vaya ms all de la estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computacin y tener un idioma

alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Este es el comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos o mejor dicho, EL TALENTO HUMANO en la mayora de las empresas que interactan en un ambiente de competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales activos. Supone entonces la tica un lmite para los negocios? La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la tica, pues existes cualidades gracias a las que se trabaja ms y mejor; y porque hay varias otras dimensiones de la vida que suponen lmites a la rentabilida. Es decir, la respuesta a esta pregunta podra ser "ni solo, ni siempre". Las consideraciones ticas suponen el elemento de racionalidad en los anlisis empresariales. La tica resulta ser una dimensin inexorable de la actividad humana y empresarial en la cual hay que desatacar las siguientes consideraciones: 1. En el lenguaje tico, la dificultad para saber cundo una accin humana es buena o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio ser bueno o malo: no tenemos seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisin es razonable[6]. No basta con contar con las mejores herramientas, para pasar del anlisis a la ejecucin hay que estar convencidos, hay que prever las consecuencias y responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al deber ser conlleva riesgos. Esto es lo que bsicamente tiene en comn la tica y los negocios. 2. El esfuerzo y el xito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas segn el concepto que cada uno tiene, por lo tanto no se pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde la perspectiva de lo cuantificable. 3. En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido de solidaridad. 4. La tica empresarial no es un valor aadido la tica es un valor intrnseco de toda actividad econmica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La tica es una exigencia que se hace ms significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la tica se encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor Agregado sino como un Valor Componente.

S LA TICA NO ES UN LIMITE PARA LOS NEGOCIOS POR QUE NO PROMOVER UNA ADMINISTRACIN BASADA EN VALORES? Los valores ticos se sustentan en el campo de lo moral; en la vida de alteridad y en el encuentro con los dems, con sigo mismo y con lo que nos rodea. Los valores ticos realzan la libertad del ser humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y elecciones individuales. Los gerentes buscan manejar el clima tico en las organizaciones buscando la manera en cmo dichos valores pueden participar en sus negocios. Las empresas debieran ser conformadas por propsitos responsables dirigidos a la consecucin de valores ticos para con la comunidad y los empleados. La actividad empresarial de una organizacin afecta a muchos grupos constituyentes o Stakeholders. Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad, ya que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuacin en estos grupos, respetando sus derechos e intereses legtimos. Se requiere evitar el engao y la desinformacin. La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la informacin demandada por la comunidad. Las seales que entrega una empresa afectan muchas personas, que confiando en la informacin, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La comunidad confiar en estas seales en la medida que sean honestas.

Adems, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implcitos en las promesas. La competencia leal y la consecucin por la calidad real son parte de la confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas. Se debe poner especial atencin en tratar de actuar justamente tanto en el otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos grupos que tienen relacin directa o indirecta con el quehacer de la organizacin. Se debe tambin evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los ejecutivos. Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en este tipo de influencias. Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que se deben emprender, en el marco de la confianza depositada al empleado. En su ms completo sentido, se debe actuar conforme a las convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo. El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la empresa, poseen autonoma, privacidad, dignidad, derechos y necesidades. Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respeto a la propiedad intelectual y privada, poniendo especial cuidado cuando la actividad comercial involucra la propiedad ajena (pblica o propia de la naturaleza.

PAPELES DEL ADMINISTRADOR

CATEGORA: INTERPERSONAL Representacin Asumen deberes ceremoniales y simblicos, representa a la organizacin, acompaa a visitantes, firma documentos legales.

Liderazgo

Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con los subordinados. Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin, emplea hace llamadas telefnicas y asiste a reuniones.

Enlace

CATEGORA: INFORMATIVA Vigilancia Enva y recibe informacin, lee revistas e informes, mantiene contactos personales. Enva informacin a los miembros de otras organizaciones, enva memorandos e informes, telefonea y establece contactos. Transmite informacin a personas de conversaciones, informes y memorandos. afuera mediante

Difusin

Portavoz

CATEGORA: DECISORIA Emprende Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega responsabilidades de ideas a otros. Resuelve conflictos Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre subordinados, adapta el grupo a la crisis y a los cambios. Asigna recursos Decide a quin asigna recursos. Programa, presupuesta y establece prioridades. Negociacin Representa los intereses de la organizacin en las negociaciones con los sindicatos, ventas, compras y financieros.

DECLOGO DE TICA DEL ADMINISTRADOR

I. Consultar con los propietarios la elaboracin de normas adecuadas de transparencia administrativa que incluyan el procedimiento para atribuir la realizacin de gastos, el pago bancario de expensas, etc., las cuales sern debatidas y consagradas por simple mayora de los presentes en la primera asamblea que convoque, sea ordinaria o extraordinaria II. Se apartar de su cargo cuando tenga la certeza de que ms de la mitad de los propietarios del Consorcio que administra le ha retirado su confianza III. Procurar en toda convocatoria a asamblea que la notificacin a los propietarios sea fehaciente. En cada asamblea que se celebre, como primer punto del orden del da, luego de las formalidades de estilo, presentar a todo nuevo morador del edificio y a su familia, as sea propietario, inquilino o mero ocupante legtimo IV. Llevar una lista permanentemente actualizada de la identidad y domicilio de los propietarios integrantes del Consorcio, exigindoles una copia simple del ttulo de propiedad que los acredite como tales. En caso de negativa de alguno de ellos, deber tramitar a su costa el correspondiente informe de dominio. Tambin exigir de los propietarios declarar la identidad de los moradores de sus respectivas unidades V. Invitar como oyentes sin voto a aquellos moradores del edificio que sufragan por los propietarios las expensas comunes, cuando se traten temas relativos a la administracin y buen gobierno del Consorcio VI. Anualmente rendir cuentas de su gestin, poniendo a disposicin de los propietarios y/o los profesionales que ellos designen, toda la documentacin. VII. Fomentar el conocimiento mutuo de los propietarios, pudiendo a tal fin organizar encuentros y reuniones informales por motivos solidarios o de buena vecindad VIII. Deber proveer, en la medida en que lo permitan sus posibilidades, un local adecuado y digno para la celebracin de las asambleas IX. En ningn caso y salvo expresa comisin de la asamblea realizar prstamos al Consorcio que administra X. En ningn caso ejercer la administracin particular de alguno de los propietarios integrantes del consorcio que administra.

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LOS PRINCIPIOS DEL ADMINISTRADOR

Para saber qu principios deben primar en un profesional de la administracin es importante definir primero y conocer el cdigo de tica del licenciado de administracin que es generalmente aceptado parta as tener una visin general de los principios que regirn la conducta de los profesionales de la administracin para as tomar las mejores decisiones dentro de la empresa.

EL CDIGO DE ETICA
El cdigo de tica del licenciado en administracin es el conjunto de normas que regulan la actividad profesional del licenciado en administracin, en los diferentes sectores en que se desarrolla, con base en valores y principios establecidos por la misma sociedad. Son propsitos de este Cdigo, enunciar los principios que deben guiar la actitud y la conducta del Licenciado en Administracin para el logro de elevados fines morales, cientficos y tcnicos, dando al cuerpo profesional un conjunto de normas ticas para evitar que se pueda comprometer el honor y la probidad del profesional, as como la imagen de la Orden. Estas normas ticas no excluyen otras no enunciadas expresamente, pero que surgen del digno y correcto ejercicio profesional. No debe interpretarse que este Cdigo permite lo que no prohbe expresamente.

Postulados - Alcance del Cdigo

Postulado I. Aplicacin universal del cdigo. Este cdigo de tica Profesional es aplicable a todo Licenciado en Administracin por el hecho de serlo, sin importar la ndole de la actividad o especialidad que cultive tanto en el ejercicio independiente o cuando acte como funcionario o empleado en instituciones pblicas o privadas. Abarca tambin a los Licenciados en Administracin que adems de sta ejerzan otras profesiones.

Responsabilidad hacia la Sociedad

Postulado II. Independencia de criterio. Al expresar cualquier juicio profesional el Licenciado en Administracin acepta la obligacin de sostener un criterio libre e imparcial. Postulado III. Calidad profesional. En la prestacin de cualquier servicio se espera del Licenciado en Administracin una verdadera labor profesional, por lo que siempre tendr presentes las disposiciones normativas de la profesin que sean

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aplicables al trabajo especfico que est desempeando. Actuar, as mismo, con la intencin, el cuidado y la diligencia de una persona responsable. Postulado IV. Preparacin Profesional. Como requisito para que el Licenciado en

Administracin acepte prestar sus servicios, deber tener el entrenamiento tcnico y la capacidad necesaria para realizar las actividades profesionales satisfactoriamente. Postulado V. Responsabilidad personal. El

Licenciado en Administracin siempre aceptar una responsabilidad personal por los trabajos llevados a cabo por l o realizados bajo su direccin.

Responsabilidad hacia quien Patrocina los Servicios

Postulado VI. Secreto Profesional. El Licenciado en Administracin tiene la obligacin de guardar el secreto profesional y de no revelar o divulgar por ningn motivo los resultados de los estudios, hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de su profesin, a menos que lo autoricen los interesados, excepto los informes que establezcan las leyes respectivas. Postulado VII. Obligacin de rechazar tareas que no cumplen con la moral. Faltar al honor y dignidad profesional todo Licenciado en Administracin que directa o indirectamente intervenga en arreglos o asuntos reidos con la moral y la tica profesional. Postulado VIII. Lealtad hacia el patrocinador de los servicios. El Licenciado en Administracin se abstendr de aprovecharse de situaciones que puedan perjudicar a quien haya contratado sus servicios. Postulado IX. Retribucin econmica. Al acordar la compensacin econmica que habr de recibir, el Licenciado en Administracin siempre deber tener presente que la retribucin por sus servicios no constituye el nico objetivo ni la razn de ser del ejercicio de su profesin.

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Responsabilidad hacia la Profesin

Postulado X. Respeto a los colegas y a la profesin. Todo Licenciado en Administracin cuidar sus relaciones con sus colaboradores, con sus colegas y con las instituciones que los agrupan, buscando que nunca se menoscabe la dignidad de la profesin sino que se enaltezca, actuando siempre con espritu de grupo. Postulado XI. Dignificacin de la imagen profesional. Para hacer llegar a quien patrocina sus servicios y a la sociedad en general una imagen positiva y de prestigio el Licenciado en Administracin se valdr nicamente de su calidad profesional y personal, as como de la promocin institucional. Postulado XII. Difusin y enseanza de conocimientos tcnico-cientficos. Todo Licenciado en Administracin que de alguna manera transmita sus conocimientos, tendr como objetivo mantener las ms altas normas profesionales y de conducta y de contribuir al desarrollo y difusin de los conocimientos propios de la profesin.

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PRINCIPIOS DEL ADMINISTRADOR

Un administrador debe ser un especialista, creador y desarrollador de empresas, que tenga el perfil de coordinador eficiente para permitir la integracin, motivacin y la responsabilidad de los miembros del grupo, para lograr la ms alta efectividad. Si el administrador quiere ser un lder deber trabajar constantemente, logrando as un buen equipo en su empresa.

ESFUERZO.
El esfuerzo tomado en cuenta como valor, se puede deducir que es la colaboracin que un administrador tiene hacia la empresa, un compromiso extra o adicional, una parte ms de lo que realizamos normalmente dentro de la institucin. Ejemplo. Realizar una actividad dentro de la organizacin como revisar algn proyecto y tratar de mejorarlo y as contribuir con la empresa y con sus trabajadores.

SERVICIO.
Una herramienta bsica tambin es el servicio y se debe mantener lo mejor posible para que con ello se logre una mejor posicin y reconocimiento en la sociedad. Ejemplo. Mejorar la calidad en el servicio de una pizzera, mejorar la atencin al momento de tomar una orden y ser amable con el cliente .

INTEGRACIN.
Es la manera en que los administradores, de manera unida, buscan lograr objetivos que se propongan y que juntos puedan lograr para el beneficio de la misma empresa o incluso, si hubiera unin entre varias empresas para poder lograr el beneficio de muchas organizaciones. Ejemplo.

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Cuando el administrador de una empresa se une o busca una alianza con otro administrador para que juntos logren algn propsito como la obtencin de mayor ganancia o competitividad.

EXCELENCIA.
Un administrador debe alcanzar un alto grado de excelencia, donde ya haya desarrollado con calidad sus actividades en las reas en las que se desempea. Haber obtenido el xito. Ejemplo. El tener el reconocimiento en calidad en una reas de la empresa. Esto significa que el administrador, en conjunto con todos sus colaboradores, obtuvo la excelencia gracias a su esfuerzo.

ETICA.
La manera de lograr el bienestar al gremio es con el cambio de la unidad de propsito y de esfuerzos. Mientras se trabaje en los diferentes tipos de grupo y que estos se integren como un equipo nico. Para lograr un perfil que realmente se formen para su nacionalidad. Ejemplo. En la vida diaria, cada uno va a sobresalir en su trabajo o en cualquier actividad, pero necesitara de sus compaeros para llegar como un grupo al triunfo.

CORRESPONSABILIDAD.
Mientras tengamos en cuenta que tenemos que tener el cien por ciento (100%) de atender y dar cuenta de lo que hagamos sea bien o mal pero con la capacidad de afrontar las consecuencias y con el deseo de solucionarlo. Mientras se trabaje en equipo, se tendr que realizar con lealtad y esfuerzo para lograr el objetivo planteado. Ejemplo. Un licenciado tiene que ser responsable en la vida, que sea honesto y que logre los objetivos fijados y servir de ejemplo a sus trabajadores o subordinados.

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HONESTIDAD.
Para sobresalir en la vida y ante la sociedad un administrador debe ser honesto ante las personas y en su trabajo para que la gente pueda tomarle con seriedad. Ejemplo. Mientras un trabajador sea responsable y honesto con sus dems compaeros, lograra sobresalir y lograr sus objetivos con xito.

CALIDAD.
Toda persona debe trabajar con calidad en su trabajo, pues la presentacin de la misma. Hoy en da, el ser eficiente y trabajar con calidad es muy valioso para una empresa.(Hacer las cosas bien y a la primera) Ejemplo. Si un administrador y su empresa trabajan con calidad ser muy sencillo llegar a la culminacin de sus objetivos de una manera muy fcil, adems de mantener satisfechos a sus clientes.

SECRETO PROFESIONAL
La relacin entre el Licenciado en Administracin y el cliente o usuario debe desarrollarse dentro de la ms absoluta reserva y confianza. El Licenciado en Administracin no debe divulgar asunto alguno sin la autorizacin expresa de su cliente, ni utilizar en su favor o de terceros el conocimiento ntimo de los negocios adquiridos del cliente, como resultado de su labor profesional al servicio de aqul.El Licenciado en Administracin podr consultar o cambiar impresiones con otros colegas en cuestiones de criterio o de doctrina, pero nunca deber proporcionar datos que identifiquen a las personas o negocios de que se trate, a menos que sea con el consentimiento de los contratantes. El Licenciado en Administracin no debe revelar o permitir que se revele, informacin confidencial relativa a los intereses de sus clientes o de los usuarios.El Licenciado en Administracin no podr revelar datos reservados de carcter tcnico, confiados a su estudio por clientes y, en general, deber guardar el secreto profesional, salvo los casos de inters de la Nacin o de la Humanidad

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ESTUDIO DE CASOS
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LEALTAD MAL ENFOCADA

1. Los hechos Joaqun era un empleado bancario al que todos apreciaban por su solidaridad, compaerismo y lealtad hacia la institucin. Era un hombre joven, soltero y sin ms aspiracin que hacer las cosas bien hechas, para llegar algn da al reconocimiento de su buen desempeo por parte de sus superiores. Cada tarde, al terminar con la atencin al pblico, deba realizar un arqueo de su caja en el que especificaba detalladamente todos los movimientos producidos en el da. En varias oportunidades su jefe directo le solicit canjear unos cheques por efectivo sin informar, ante lo cual Joaqun accedi. Aunque l saba que era incorrecto segn las polticas del Banco, acceda por tratarse de su jefe inmediato, un hombre leal y con muchos aos dentro de la empresa, lo que le permiti pensar que con este tipo de favores ninguno de los dos saldra perjudicado. Efectivamente estos hechos no haban causado problema alguno, ya que se mantenan en secreto y al momento de las auditoras internas, Joaqun era advertido por su jefe. Cierto da en la institucin se realiz una auditora general que no fue informada por los superiores, contratando a una empresa externa, ya que el objetivo era detectar las irregularidades que se estuvieran presentando internamente. Cuando la empresa de auditora externa revis la caja de Joaqun se dio cuenta que haban varias transacciones no informadas. Joaqun fue llamado a rendir un informe de las transacciones no informadas, lo que comenz a complicarle la vida, ya que no pudo justificar satisfactoriamente estas acciones realizadas por fuera de lo establecido en el Banco y tampoco inform que su jefe era quien le solicitaba este tipo de transacciones, todo por cuidar la espalda de su jefe inmediato. Finalmente Joaqun reconoci como suya la falta. El auditor al no quedar conforme con la explicacin, emiti un informe de los hechos y solicit una revisin histrica de los arqueos, encontrndose que tales transacciones se haban realizado en innumerables ocasiones. El resultado de este informe produjo el inevitable despido de Joaqun, sin tener opcin alguna a reclamo, ya que haba faltado al reglamento interno del banco. Por otro lado su jefe inmediato se hizo el desentendido ya que cualquier seal de estar involucrado en este proceso, provocara tambin su despido. 2. Temas ticos involucrados: Abuso de Poder, Servilismo, Fortaleza, Justicia

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En trminos de Marie-France Irigoyen, estamos frente al tpico caso de una relacin perversa de acoso moral que conduce entre otras cosas, al abuso de poder por parte del jefe hacia los empleados. En este caso la victima del abuso es una persona buena, transparente, pero a la vez culpgena, que lo lleva siempre a estar asumiendo la culpa de las cosas que no funcionan a su alrededor y a tratar de hacerlo todo de la mejor manera para la felicidad propia y de los compaeros de trabajo. Esta obsesin por la perfeccin lo hace vulnerable ante las pretensiones del jefe que busca favores por fuera de lo establecido por el banco, sin tener que asumir la responsabilidad de los actos, pues ya tiene quien lo haga. El abuso de poder normalmente requiere de seres humanos serviles, que obedecen sin preguntarse por qu lo hacen, que no cuestionan en absoluto las rdenes y que asumen ingenuamente la responsabilidad de las consecuencias. Podramos afirmar que ambos casos son igual de perversos; tanto el que abusa del poder como el servil son nocivos para la empresa, sobre todo porque de cualquier manera estarn pasando por encima de las normas establecidas. Joaqun, por un lado, est dispuesto a ocultar informacin para evitar el enojo de su superior a sabiendas de que estaba cometiendo una falta grave y que podra costar su permanencia en esta institucin y el jefe, por otro lado, pasa por encima de las normas y de la dignidad de sus empleados, pues los convierte en un medio para lograr sus propsitos, que no son los mismos de la institucin. En el fondo la virtud que se compromete all es la justicia, la cual, unidad a la fortaleza, le permitira a Joaqun recordar a su jefe que las transacciones no informadas son una falta grave y que, por encima de su orden, estn las normas del banco, las que no pueden ser sobre pasadas ni siquiera por los jefes. Frente al despido de Joaqun, que lo mereca, su jefe tambin debi tener parte de responsabilidad frente al hecho. 3. Desenlace Luego de ser interrogado, Joaqun se dio cuenta de que su jefe lo haba utilizando ya que en ningn momento trat de ayudarlo o justificarlo. Luego de ser escuchado, el contralor decide despedir a Joaqun acusndolo de no respetar el reglamento interno, que dice que toda transaccin debe ser informada al igual que toda orden que provenga de un superior, ms an si evidentemente viola las normas bancarias; esto ltimo porque el contralor sospech de que alguien haba ordenado estos movimientos bancarios, pero por no encontrar pruebas, ni la acusacin por parte de Joaqun, no poda generar ms despidos.

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Es decir, el nico que asumi la responsabilidad de todo fue Joaqun. Una vez solucionado el caso, el banco implement una poltica de rotacin de cargos, asumiendo un costo alto en funcin de la transparencia que debe reinar en la entidad para confianza y tranquilidad de los clientes. 4. Comentario Independientemente de que en el trabajo estemos expuestos a quienes quieran abusar del poder, hay que trabajar mucho ms sobre el carcter y la dignidad de la persona, precisamente para evitar este tipo de situaciones tan complejas para el ser humano y tan costosas para las instituciones. Mejorando aspectos humanos, estaremos apuntando entre muchas otras cosas, al respeto por las labores del otro, al respeto a las normas establecidas dentro y fuera de la empresa y al mejoramiento de las relaciones humanas. El abuso siempre necesitar de alguien que quiera o permita ser abusado y, en ese sentido, la falta de carcter llevar a la persona a hacer cosas sin cuestionar en lo ms mnimo la naturaleza de la orden. Todos en la vida, de una u otra manera, obedecemos. Eso no es malo, pero lo malo es no saber por qu lo hacemos, ya que eso no nos permite establecer los lmites de nuestros actos. Es el caso de Joaqun, quien advierte que estas solicitudes no corresponden a los reglamentos internos, pero no tiene la suficiente fuerza de carcter para haberse negado a cumplir tal tarea encomendada por su jefe. 5. Conclusin La lealtad por parte de los trabajadores para con la empresa (Jefes, compaeros, dueos), es un principio que siempre debe ser respetado, siempre y cuando conozcamos los lmites de nuestras labores, para no perder la capacidad de visualizar, cuando las tareas encomendadas atraviesan el lmite de lo correcto. La falta de fortaleza para negarse a realizar actos que no eran correctos, con el fin demostrar lealtad y responsabilidad, claramente llev a Joaqun a cometer los errores que a la postre le costaron el puesto. Se es fuerte cuando se posee una actitud firme para superar los obstculos o presiones que se presentan a diario.

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SIN VISIN DE FUTURO

1. Los hechos La empresa TyT, es una compaa subcontratista en el rubro de las telecomunicaciones y su funcin bsica es prestar servicios de instalacin de cable, internet y telefona a empresas ms grandes. Est compuesta bsicamente por 2 socios, 2 secretarias, 2 administrativos y 10 instaladores. Uno de los socios, quien dedica menos tiempo a la empresa por considerarla pequea y de poca proyeccin en el mercado, en muchas ocasiones utiliza a TyT para otro tipo de contratos particulares y el tiempo de los instaladores se reparte entre TyT y los servicios particulares del ingeniero. De hecho, el sentido de tener dos secretarias en la empresa, es porque precisamente deben atender las subcontrataciones de TyT y los contratos del ingeniero. Lo que nunca ha podido quedar claro en la empresa es qu tipo de contrato es de la empresa, donde las ganancias deben ser repartidas y qu contrato es del ingeniero donde las ganancias son slo para l. Asimismo, tampoco est establecida responsabilidad salarial de los empleados, quienes por nmina son de TyT, aunque haya das enteros en que trabajen para el ingeniero. En medio de todo este panorama, los instaladores se han confabulado con las secretarias para ellos hacer tambin algunos trabajos por su cuenta, lo que significa que una empresa tan pequea atiende a muchos intereses particulares. La verdad de las cosas es que bajo estas circunstancias, ni a los instaladores y mucho menos a las secretarias les preocupa quin se haga cargo de la empresa y quin deba cancelar las horas extras de trabajo, pues ellos por su parte y aprovechando el desorden de estos socios, estn cobrando por derecho lo que ellos creen les pertenece. El segundo socio, quien slo aporta capital para TyT, es Arquitecto y por las pocas ganancias que esta empresa le representa, le presta muy poca atencin; para l es suficiente el reporte mensual que las secretarias le hacen de la empresa. 2. Temas ticos involucrados: Lealtad, Honradez, Dilogo y Confianza La falta de honradez de todas las personas dentro de la empresa es precisamente lo que no ha permitido que TyT surja como una gran empresa en el rubro de las telecomunicaciones. La falta de atencin del Arquitecto hacia los negocios de la pequea empresa y el manejo de los contratos, el aprovechamiento del material y el tiempo de los empleados por parte del Ingeniero, ha llevado a que los empleados, aprovechando el

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desorden, hagan de la empresa TyT su empresa, la fachada para sus contratos, con la errnea nocin de estar cobrando lo justo. Las secretarias cobran su sueldo y un porcentaje por contrato entregado directamente a los instaladores sin informar a los socios, mientras que stos por su parte cobran sueldo, horas extras y aprovechan el nombre y los materiales de TyT para hacer sus propios trabajos. Como se puede observar, se trata de una empresa pequea que atiende a los intereses de todos y la falta de comunicacin y de dilogo ha generado este caos en la empresa. El cuidado de ambas secretarias, junto con los del rea contable para que exista un equilibrio entre los ingresos y los gastos de operacin de la empresa, ha permitido la permanencia de sta en el mercado, pues por los mltiples beneficios que todos all reciben, a nadie le conviene que la empresa quiebre y tenga que cerrar sus puertas. En todo caso, la mayor injusticia se comete con el Arquitecto, quien trabaja por fuerapara inyectarle capital a TyT. La injusticia la comete, en primer lugar, el ingeniero, pues es directamente responsable de la empresa y adems fomenta las irregularidades a partir de sus prcticas. Las secretarias, quienes siempre han gozado y abusado de la confianza que todos los empleados depositan en ellas, tambin son responsables de esto, cayendo en casos de corrupcin y abuso de poder. 3. Desenlace Pasados los aos en la misma situacin, el Arquitecto y socio de la empresa decidi vender su parte al ingeniero, en un precio casi irrisorio, porque los balances de la empresa mostraban ms deudas que ganancias. Como era de esperarse, el ingeniero tuvo que organizar la empresa para evitar el descalabro econmico, pues ya no tena socio que le inyectar capital a la empresa. Lo primero que hizo fue prescindir de las secretarias, de los administrativos y de la mayora de los instaladores, ya que todos estos empleados estaban demasiado viciados como para sacar a la empresa adelante con la misma gente. Obviamente todos estos cambios trajeron unos gastos bastante grandes que le hicieron ver al ingeniero lo mal que estaba llevando la empresa. Tanto las secretarias, como los instaladores, terminaron trabajando temporalmente porque nadie los contrataba, pues se saba de los vicios que ellos haban adquirido durante la permanencia en TyT, empresa que termin quebrando por la falta de un socio que le inyectara capital.

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4. Comentario Es claro que por corrupcin y no por las dificultades del mercado, TyT tuvo que cerrar, puesto que las personas a travs de prcticas reiteradas utilizaron sus funciones y medios de la empresa para obtener beneficios econmicos particulares. Actuaron mal y no pensaron que debido a sus malas prcticas estaban poniendo en peligro su fuente laboral y la de todos sus compaeros de trabajo. Se podra decir que a estas personas jams se les pas por la mente la posibilidad de que la empresa cerrara, lo que indica la falta de visin de futuro y de trazar metas y polticas claras para beneficio de la empresa y de ellos. Es lo que sucede normalmente con los corruptos que no calculan las consecuencias de sus actos y reaccionan es demasiado tarde, pues el estigma de corrupto es una seal no slo para la gente que ha trabajado junto a ellos sino para todo el gremio, lo que implica finalmente que se cierren todas las puertas. Los dueos de la empresa hicieron un esfuerzo al invertir en la creacin de TyT, brindaron empleo a ms de 12 personas y depositaron mucha confianza en ellos; la que a la postre los conden, no tanto por la confianza, sino porque en las sociedades se da la constante de que, cuando el subalterno ve en el superior conductas reprochables, naturalmente se siente autorizado para cometer ms irregularidades. 5. Conclusin Ms all de la maldad presente intrnsecamente en un acto de corrupcin, actitudes de esta naturaleza son tambin malos en la medida en que se oponen a la llamada regla de oro no hagas a los dems lo que no te gustara que te hicieran a ti, ahora traducido como el deber de defender los intereses de los dems con la misma fuerza que defiendo los mos. Aquellas decisiones que afectan a los dems, de una u otra manera terminarn repercutiendo negativamente en uno mismo. En este caso, la falta de profesionalismo de los empleados y del ingeniero, loa llev a trabajar en el nivel ms bajo de la sociologa del trabajo, que en palabras de Alejo Sison, pertenece a aquellos que slo trabajan por la plata, sin pensar en la importancia de hacer las cosas bien para que los dems tambin acten en conformidad. Ellos fueron creando un clima adverso alrededor de la empresa y de ellos mismos y el castigo, que no necesariamente tiene que ver con la crcel, fue el haber perdido su trabajo y sentir que nadie jams los contratara.

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UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD

1. Los hechos Los ejecutivos de las empresas Alfa y Beta se reunieron con el fin de formar un consorcio que les permita presentarse a una licitacin de gran importancia. Dentro de los acuerdos se establece que las reuniones para preparar el proyecto se efectu en la oficina del gerente de la empresa Alfa, por lo que diariamente el gerente y unos cuantos ejecutivos de la empresa Beta concurrira a la cita de trabajo. Despus de haber avanzado bastante en la preparacin del proyecto, las empresas estn en una grato ambiente de trabajo, confianza y buena disposicin, pues creen que sacando este proyecto adelante, ellos tendrn una mayor presencia en el mercado. En este clima de confianza las dos empresas y sus ejecutivos han compartido suficiente informacin, pero cada empresa tambin ha logrado mantener unareserva de su funcionamiento, segn lo acordaron ambas partes. Mientras trabajaban en el proyecto, el gerente de la empresa Alfa es llamado a una reunin por lo que se ausenta por una hora y deja en su oficina a los ejecutivos de la empresa Beta, quienes se retiran una vez hecho el documento que se haban trazado para ese da. Cuando el Gerente de empresas Alfa queda solo en su oficina, revisa su correo electrnico y se da cuenta que tiene un mensaje ledo por el gerente de Beta, en circunstancias que Alfa no haba enviado en ningn momento algn mensaje. Para mayor seguridad revisa la carpeta de elementos enviados y no haba nada, por lo que, ante la duda, revisa la carpeta de elementos eliminados y tampoco haba nada. Para quedarse tranquilo, el gerente de empresas Alfa recurre al departamento de sistemas para revisar el servidor y ah haba quedado registrado el trfico por lo que se comprob que efectivamente haba salido un mensaje desde el computador de la oficina del gerente de empresas Alfa. Con esto haba quedado ms que claro que alguien haba sacado informacin de su computador a travs del correo electrnico, y de manera totalmente irregular, puesto que haban tratado de borrar los posibles antecedentes, pero no contaron con la respuesta de mensaje ledo.

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2. Temas ticos involucrados: Prudencia, Honestidad Estamos frente al tpico caso del imprudente que no calcula cules son los medios verdaderamente adecuados para alcanzar sus objetivos y, con eso, pierde control sobre las consecuencias de sus actos. De este modo, tira hacia abajo el clima de confianza que haban logrado conseguir las empresas. La virtud hay que construirla todos los das y en ocasiones no es fcil, pues la tentacin se viste de mil formas. En muchas ocasiones creemos que los imprudentes son las personas ignorantes o con falta de educacin, pero a decir verdad la prudencia o la imprudencia no tiene edad, color o condicin social. En este caso se trataba de un ingeniero con una gran inteligencia, pero incapaz de considerar que lo que haca era una accin errnea y perjudicial, no slo para el afectado sino tambin para l mismo, ya que, al actuar mal estamos tambin actuando contra nosotros mismos. Vale recordar, como lo dijo Aristteles, la prudencia es la mayor virtud porque articula las dems, indicando cundo debemos actuar justa, fuerte o templadamente. En ese sentido, se puede afirmar que al ingeniero de la empresa Beta le falt la fortaleza y la honestidad necesarias para respetar la informacin privada que estaba en el computador del gerente de la otra empresa. Con esto, rompi la promesa escrita de que ambas empresas guardaran parte de su informacin 3. Desenlace Despus de algunos das y habiendo comprobado el robo de la informacin, el gerente de empresas Alfa habl con la junta directiva de su empresa y decidi conversar con el directamente implicado en la situacin para escuchar las razones del caso. Se concret una reunin un poco ms informal entre ambos gerentes para que en un clima de cordialidad se llegara a un acuerdo de cmo seguirn trabajando despus de este impasse. Como era de esperarse, el gerente general de empresas Beta, muy avergonzado, present disculpas por el error cometido, al tiempo que prometi que jams volvera a suceder. Las consecuencias de este acto obviamente traern a las empresas un clima de desconfianza o de extremar medidas de seguridad con la informacin existente en los archivos de los computadores y los correos de los empleados. A pesar de que la empresa Alfa no demand ni dio por terminado los trminos en que se pretenda construir el consorcio, el clima no volvi a ser el mismo y muchas personas se dieron cuenta de la imprudencia del gerente de empresas Beta.

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Para evitarle una vergenza mayor, determinaron trabajar en un Terreno neutral que no implicara hacer reuniones en ninguna de las dos empresas. Para tal fin, arrendaron entre las empresas una oficina y nombraron una secretaria que manejara la informacin correspondiente. 4. Comentario En medio de esta situacin tan incmoda, se valora el manejo que la empresa Alfa le dio a la situacin, ya que pudieron haber demandado y no lo hicieron, o haber pedido la renuncia del gerente de empresas Beta y tampoco; pues de forma prudente comprendieron que el peor castigo para el implicado sera la vergenza de haberse visto descubierto en el robo o intento de robo de la informacin. En estos casos lo mejor es hacerse a un lado y nombrar a otro negociador, pero por insistencia de la empresa Alfa, los mismos ejecutivos siguieron adelante con el proyecto, el que al final result y justific en gran medida el abrir una oficina independiente para el manejo de la sociedad. La leccin la da precisamente en gerente de empresas Alfa, quien a pesar de lo sucedido sigui confiando en aquella persona, accin que la comprometa an ms en el proyecto. La culpa es uno de los sentimientos morales ms fuertes y que acta como un gran regulador de nuestras acciones. Sin este sentimiento, seramos, literalmente, unos sinvergenzas. En una situacin de este tipo, se puede tratar de eliminar la culpa mediante todo tipo de explicaciones para justificarse, pero por esta va no llega al fondo del problema: lo que hay que eliminar es aquello que nos produce la culpa, reparando el mal cometido. 5. Conclusin Es una gran leccin la que nos da la empresa Alfa con sus ejecutivos, al respaldar al Gerente de la empresa Beta y ser capaz de perdonar una falta tan grave para un ejecutivo que representa a una compaa. La vida le brind al gerente de la compaa Beta una segunda oportunidad, como nadie ms se la hubiera brindado. Un juego de doble filo para la empresa Alfa, pues ellos creyeron que una vez se que perdonara la falta, el compromiso de la empresa Beta sera mayor, como efectivamente sucedi, al grado de que fueron ellos lo que a la postre aportaron ms capital intelectual al logro del proyecto. Una responsabilidad moral que se pag con la altura suficiente como para reconocer.

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QUE BONITA SECRETARIA LA QUE USTED TIENE

1. Los hechos En una empresa de exportaciones e importaciones de repuestos de maquinaria pesada, la secretaria present su renuncia voluntaria, ya que haba encontrado un mejor lugar donde trabajar. Cuando se enteraron los gerentes de la empresa, se llam a reunin para realizar el perfil profesional de la prxima secretaria. Durante la reunin se acord que la secretaria deba tener ttulo tcnico, poseer grandes habilidades sociales y comunicativas y por sobre todo excelente presencia, dadas las caractersticas de los clientes que reciban. Pusieron un aviso en el diario y comenzaron a llegar las hojas de vida de las postulantes. Hicieron un itinerario de entrevistas durante una semana, finalmente quedaron 4 jvenes que tenan similares condiciones. Daniela, Ignacia, Florencia y Juanita, fueron citadas para un lunes a las 9 de la maana, habindoles dicho que la presencia era fundamental. Las nias llegaron puntualmente a la empresa, los gerentes las llamaron por separado y luego se reunieron a deliberar. El Gerente General an no conoca las hojas de vida de las postulantes y se haba quedado con la informacin que ellas mismas haban entregado. Una de las postulantes, que se destacaba por su belleza fsica, era la favorita del gerente, quien en la reunin convenci a los dems de contratarla por la alegra que provocara verla cada da en las maanas. As fue, se contrat a Florencia, quien desde el primer da tuvo problemas por la falta de locomocin para llegar puntual, da tras da Florencia llegaba tarde, hasta que el Gerente General le dijo que ella deba hacer todo lo que estuviera a su alcance para llegar a la hora; ella comenz a llamar radio taxis del convenio de la gerencia de la empresa y definitivamente llegaba todos los das a la hora. Luego, le lleg la cuenta al Gerente Administrativo, quien deba cancelar las boletas que ascendan a $75.000.- l le comunic al Gerente General acerca del abuso que ella estaba cometiendo y el jefe a su vez le indic a Florencia que esto estaba fuera de la normalidad y que le rebajara de su sueldo en 4 liquidaciones el gasto que haba hecho. Ella, furiosa, conociendo las debilidades de su jefe, le insinu que ella hara cualquier cosa por mantener su trabajo, as que se encargara de todas formas de mejorar la situacin. Desde ese da Florencia, por no llegar tarde faltaba al trabajo, luego pidi permiso durante una semana para retirarse antes porque su padre estaba muy enfermo y luego se ausent 5 das por la muerte de su padre.

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Los gerentes estaban aburridos con el caso, ya que en vez de mejorar la situacin de la oficina, la presencia de Florencia, estaba destruyendo el poco orden que ah exista. Decidieron despedir a Florencia, enviaron una carta certificada a su hogar para notificarla. 2. Temas ticos involucrados. Prudencia, justicia En este caso la imprudencia es cometida por el Gerente General de la empresa y por la Secretaria contratada. En el caso del Gerente, porque saba los requerimientos para el cargo de Secretaria y, sin embargo, los hizo a un lado deslumbrado por la belleza de Florencia, cuando las otras candidatas tenan mejor perfil para el puesto. Por otro lado, Florencia no slo fue imprudente, sino injusta, ya que saba de sus retrasos en el horario, el abuso cometido al utilizar el servicio de radio taxi de cuenta de la empresa sin comentarle a su jefe y de las mltiples ausencias a la oficina y tras la notificacin de despido lo nico que se le ocurri fue cundo cometeremos los mismos errores, donde privilegiamos lo esencial en el altar de la superficialidad, cuando esto le hace mucho dao a las empresas y a la productividad del pas que necesita con urgencia superar los niveles de productividad? Seguramente cuando por meritocracia las personas ocupen los puestos que se merecen, algunos subirn y otros tendrn que mejorar o definitivamente bajar. 3. Desenlace Florencia al recibir la carta de despedida, sigui asistiendo a su trabajo puntualmente, sin embargo, ella haba interpuesto una demanda a la empresa por acoso sexual y por abuso de autoridad, ya que ella argument que por razones humanas en un momento como ese, por la muerte de su padre, era una infamia despedirla. Gan el caso y la empresa tuvo que devolverle su puesto de trabajo e indemnizarla por daos y perjuicios. Hoy Florencia sigue embelleciendo la oficina del jefe, junto a un par de plantas ornamentales. Lo nico que espera su jefe es que Florencia renuncie tras las exigencias que se le hacen del horario, que hasta ahora cumple sin retardos para evitar acumular motivos para un despido justificado. 4. Comentario Si bien es cierto que la buena presencia fsica de una secretaria puede ser agradable para el ambiente de trabajo y para la atencin de los clientes, no puede ser determinante al momento de contratarla, menos si ella es conciente de que la belleza es su nico atributo,

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ya que acadmicamente presentaba muchos vacos. Regularmente la belleza en ausencia de inteligencia se da para manipular a los jefes que se debilitan ante la belleza femenina y terminan pagando las consecuencias de contratar mujeres ornamentales. En estos casos lo importante es tener muy claro el perfil de la persona que se requiere para el cargo y los objetivos que se buscan con su vinculacin. As los roles estarn muy definidos y al momento de tener que prescindir de los servicios, los motivos de despido estarn claros para ambas partes, evitando de paso las incomodidades de las demandas. 5. Conclusin Este es un caso ms en que se muestra que cuando se toma una decisin irracionalmente, o por razones demasiado antojadizas, las consecuencias se terminan pagando caro. No por nada hoy podemos ver cmo las empresas estn poniendo cada vez ms atencin a la tica y a la transparencia de sus decisiones, ya que trabajar con seriedad y sin presiones innecesariamente aumenta la satisfaccin de los miembros de la organizacin y, lo cual se refleja en ltimo trmino en la productividad que la empresa muestra. Actuar de acuerdo a la justicia y apuntando al bien comn genera mayores beneficios a la empresa por la simple razn de que sta est compuesta por seres humanos, quienes naturalmente vivirn y trabajarn mejor cuando se respetan los valores que convienen propiamente a la naturaleza humana.

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LA EJECUTIVA DE VENTAS
1. Los hechos Claudia trabaja como ejecutiva de ventas en un conocido Diario Nacional. Como era habitual este peridico lanzaba diferentes promociones para hacer ms fcil la venta y especficamente la suscripcin anual a ste. Una de esas promociones consista en el pago anual de la suscripcin: $99.000 pagado en seis cheques o descontado de la tarjeta de crditoen ocho cuotas ms $30.000 en efectivo, se poda optar a una cmara digital que tena valor comercial de $180.000. Claudia hace mucho tiempo quera regalarle a su madre una mquina para sacar fotos en las reuniones familiares y al ser una cmara digital encontr que era mejor an porque as las fotos que no fueran muy bonitas se podan eliminar antes de revelarlas en papel, por lo que aprovech esta oferta y sin pensar en las consecuencias vendi una suscripcin a una seora de la ciudad de Santiago que no quera llevarse la promocin de la cmara, por lo que al anotar la

direccin en donde deba llegar sta, en vez de anotar la de la seora que compr la suscripcin anot la direccin de su madre y ella cancel los $30.000 pesos extra que costaba. Como Claudia saba que el reparto de las cmaras se haca desfasado de la entrega del diario (aproximadamente dos semanas despus de iniciado el contrato) supuso que no se daran cuenta del cambio de direccin porque funcionaban como dos entregas separadas. Al cabo de ese tiempo, Claudia recibe una llamada del Gerente de Ventas exponindole una irregularidad que haba con la entrega de una cmara, no dio mayores explicaciones por telfono y le solicit presentarse personalmente. Cuando estaba frente a ella le dijo que haban descubierto que ella haba vendido supuestamente una de las cmaras junto con una suscripcin, pero cuando el camin llam a la persona que figuraba en los documentos porque no encontraba el nmero de la casa que apareca en la direccin de entrega, al responder la llamada la suscriptora les dice que debe haber una equivocacin, porque ella nunca pag por esa promocin. Al ver en los papeles quin haba sido la vendedora descubrieron que figuraba Claudia en ellos por lo que se descubri todo. Claudia reconoci su error y dijo que en realidad no haba sido con mala intencin, si no que pens que era una fcil manera de conseguir una cmara ms barata y que ella haba cancelado los $30.000 extras.

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2. Temas ticos involucrados. Dilogo, prudencia Seguramente la falta no fue tan grave en el sentido de que Claudia cancel el excedente del contrato, con tal de tener la cmara para la mam, a lo mejor si habla con la seor o con el mismo Gerente de Ventas y expone su caso, hubiera encontrado una solucin, pero la falta de dilogo la llev a cometer el error que cometi y que la hace ver como una mujer imprudente que saca ventaja de las promociones ofrecidas a los clientes. 3. Desenlace El Gerente tom las medidas del caso y despidi a Claudia. Los argumentos entregados por l fueron que no se poda permitir un error de esa naturaleza por muy insignificante que fuera, porque si en un futuro otro de sus empleados cometa la misma irregularidad deba estar advertido del riesgo que se corre. La ley debe ser pareja para todos. Claudia acat la decisin tomada por su superior y se retir de las oficinas sin reclamar ni poner resistencia. Hoy Claudia sigue trabajando como ejecutiva de ventas y es exitosa y de aquella amarga experiencia aprendi dos cosas: las promociones para los clientes son de los clientes o para los clientes y segundo, siempre plantear sus pensamientos, manteniendo una muy buena y fluida comunicacin con sus jefes. 4. Comentario El dilogo surge, segn Adela Cortina, como un valor supremamente acreditado en la tradicin occidental, pues, desde Scrates, se tiene como un procedimiento para encontrar la verdad y se puede comprobar a lo largo de la historia, que el dilogo es la forma ms efectiva de que los humanos resuelvan sus conflictos. La tica discursiva o dialgica, seala los requisitos para construir en el dilogo un autntico valor. a. Debe ser bi-direccional. Con una necesidad profunda de aprender a escuchar. b. No creer que se va a tener siempre la verdad y pensar que el interlocutor sea siempre un ser a convencer. c. Hay que dejarse derrotar si es del caso. d. Debe existir entendimiento aunque ste no signifique un acuerdo. e. Debe atender a intereses universales.

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Con el dilogo lo que uno intenta es resolver sus dificultades, pensar en voz alta para involucrar al otro y hacerlo partcipe de nuestros pensamientos, en busca de nuevas luces y alternativas a nuestros problemas. Es as como la bsqueda del dilogo, segn Adela Cortina, no es ms que recuperar el gusto perdido por las actividades sociales, los buenos dilogos, superando de esta forma los tres paradigmas actuales de progreso como lo son el dinero, el prestigio y el poder y en ese sentido el dialogo nos recuerda lo humanos qu somos y cunto nos necesitamos. 5. Conclusin La conclusin a la que uno puede llegar con el caso de Claudia, es que a pesar de que el fin de la accin es bueno (comprar la cmara y regalrsela a su madre), el objeto (falsear una informacin) y las circunstancias (hacerlo a escondidas de sus jefes) permiten emitir un juicio tico negativo, ya que el fin no justifica cualquier medio. Claudia demuestra una clara debilidad al dejarse tentar por una promocin que no le corresponda a ella y hacer uso de sta para su uso personal, no actu con prudencia porque no visualiz y analiz en forma correcta la situacin. Sin embargo, estamos frente a una mujer sensata que reconoce y aprende de sus errores para no volverlos a cometer. De hecho se valora que al verse descubierta por el Gerente del rea de ventas tuvo el suficiente autocontrol para asumir y reconocer su responsabilidad en los hechos y aceptar las consecuencias. En el caso del Gerente hizo lo que tena que hacer y en ese caso actu con justicia al no permitir dicha situacin para prever nuevas situaciones como estas.

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EN BSQUEDA DE UN ADMINISTRADOR EFECTIVO

Ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.

CONCLUSIONES

Dcadas de investigacin en las ciencias del comportamiento siguieren que las personas no son buenas para predecir cmo sern influenciadas por situaciones lmite. El proceso de alcanzar la cima casi siempre cambia a las personas de formas que no anticiparon ni tomaron en cuenta. La falta de autoconciencia parece ser parte natural de la condicin humana. Un profesional aclamado puede realmente sucumbir a la imprudencia cuando alcanza el poder. Pero no todos pierden el rumbo. Por tanto, el comportamiento del profesional de la administracin de empresas basado en valores, beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a la economa en la cual se encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y cooperacin; tambin contribuyen a la moral de los empleados. Es especialmente importante el sentido de orgullo por parte de los empleados en su productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organizacin que define los valores ticos como un estilo de vida.

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