Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente

Los empleados primero De qu se trata? Las grandes compaas siguen una estrategia de la "la gente primero". Cada vez hay ms pruebas de que las organizaciones de xito ponen a la gente primero. Por qu? Los administradores inteligentes han aprendido que los empleados de su organizacin son su nica ventaja competitiva. Los competidores podrn imitar los productos, procesos, ubicaciones, canales de distribucin, etc., de la organizacin. Pero es ms difcil de emular una fuerza de trabajo compuesta por personas bien preparadas, motivadas e integradas. La caracterstica que distingue a las compaas de xito de las menos exitosas en casi todos los sectores es la calidad de las personas a las que logran contratar y retener. Qu prcticas distinguen a las organizaciones que ponen primero a la gente? Podemos anotar por lo menos cuatro: - Valoran la diversidad cultural; buscan una fuerza diversificada por edad, gnero y origen. - Se preocupan por la familia; ayudan a los empleados a equilibrar las responsabilidades laborales y personales con programas de horarios flexibles e instalaciones locales de guardera. - Invierten en la capacitacin de los empleados y gastan mucho para que sus destrezas se mantengan actualizadas, lo que no slo asegura que sepan manejar la ltima tecnologa y procesos para la organizacin, sino tambin que sean codiciados por otros patrones. - Estas organizaciones facultan a sus empleados al llevar la autoridad y la responsabilidad a niveles inferiores. Las organizaciones que ponen a las personas en primer lugar tienen una fuerza de trabajo ms dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad y satisfaccin de los empleados, que estn dispuestos a hacer un esfuerzo extra, lo que sea necesario para ver que su trabajo est bien hecho y completo. Las estrategias de poner primero a la gente tambin permiten que las organizaciones contraten trabajadores ms inteligentes, conscientes y leales.

Coaching en la gestin del capital humano

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso. Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y nfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y renovacin constante y en tales condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. Las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y la creatividad de su gente Garfiel (1994), en su libro Los empleados son primero, refiere que las organizaciones modernas que alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y creatividad de su gente. Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante tambin contar con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada adems en una nueva filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, cultura y prctica habitual; los trabajadores no son ms simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez, o recursos que slo se usan y descartan, ellos tienen un valor diferente, un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misin y visin compartida por todos. La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a

nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno. El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economa abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de Otro mercado, el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial, con quienes se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestin y de direccin diferentes a las tradicionales, con una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva, para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes externos, situacin en la cual mantener la credibilidad de la gente ser fundamental El cambio en las personas y en las organizaciones es lo nico permanente en el mundo. Levionnois (1991), refiere que abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestin y la optimizacin del personal como una finalidad en s misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de rentabilidad El trabajador de hoy, tiene mucho ms talento y sensibilidad; en su ambiente de trabajo, Observa, analiza, interpreta y acta, ah.., y tienen memoria, ya no estamos, frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptacin o simple oposicin., el trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio y es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuacin hacia l. Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias. Nuevas competencias en la gestin del capital humano Los jefes de personal globales, ya estn pensando que las funciones ms importantes cuando se hace una efectiva gestin de personal, no precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia, efectuar slo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia, pensaramos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado. El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en da que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin, especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento etc, por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar adems de las clsicas, entre actividades sealamos: Capacitase en coaching, esta ser una competencia fundamental para dirigir personas.

 El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo, coadyuvando la internalizacin de los valores fundamentales. Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin comn, Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovacin y la autonoma psicolgica para gerenciar sus puestos de trabajo, Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorizacin, motivacin y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad, empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de negociar. Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes reas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional. Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes, colegas y clientes. Inyectar optimismo y motivacin a las personas. Focalizar una misin y visin conjunta de trabajo. Formar equipos de alta performance, Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus Humores su idiosincrasia, sus miedos y temores. Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras reas, y prepararlos como tratar con problemas humanos, como influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus competencias laborales, en suma entender y gestionar a las personas a su cargo; estas tareas ayudar a Romper el cordn umbilical dejando de lado el centralismo en el rea de personal en solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de rea pueden solucionar. La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas, que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las importantes una formacin psicolgica y

humanista slida y poseer formacin en coaching como hemos sealado. El coaching es una tcnica de direccin, cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada; slo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura El coaching, es trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamrica, muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta prctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestin de las personas, parte de un principio fundamental Humanismo y ms humanismo en las organizaciones de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente ontolgico que es necesario examinar y en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en esta funcin. La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un gua-maestroentrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no obstante la deteccin de la necesidad tambin se ha realizado en un mbito laboral. Al Coaching, se le conoce ms comnmente en la psicologa deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tcticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el mximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. En el mbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas, garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta performance ocupacional. El coaching, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que se orienta hacia la formacin del personal. El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas. El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un

proceso de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo plan estratgico, ajustes estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking, incorporacin de nueva tecnologa, etc, consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientacin al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio. El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observacin y Evaluacin (Assess); el Desafo Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance). .El coach en la funcin de personal, tiene nuevas responsabilidades, su formacin, como estratega, es fundamental. Se debe brindar una formacin en coaching, cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos. La intervencin del coach en la gente, es una accin muy relevante, orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formacin personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en coaching( Desarrollo de competencias de coach). Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formacin personal, eliminando las limitaciones del rea ciega de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal. Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por ms alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en sta funcin, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal , cometer unos errores opacarn al cristal , toda la gente de la organizacin piensa ver l, a la persona ejemplar, ponderada, madura, cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen.

El ejecutivo formado en coaching ser capaz de: Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal.

 Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear. Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional. Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones. Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin. Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como iran los japoneses Uchi significa trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza , lealtad etc. Principios del Coaching El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching. Beneficios del Coaching: Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales. Desarrolla el potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.

 Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin. Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable. Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo. Caractersticas del Coach Hemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por Hendriks FEED BACK : Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstculos. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale los xitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc. EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas SE haga, ms se comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

 RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo. Bibliografa Levionnois, Michael (1991) Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos Madrid. Edit. Diaz de Santos,S.A. Eslava E. Bellido,C (1999) Gestin de Recursos Humanos Lima-Per-Saniplan-GMBH DeutscheBeratungsgesellschaft fr Hygiene und Medizin Garfield Charles (1994) Los Empleados Son Primero Mxico Edit.Mc Graw Hill Selman, J. Evered,R. (1993) Coaching y el Arte del Management http://www.coachingempresarial http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/coacapi.htm

La Filosofa Kaizen
Od. Marcelo Alberto Iruretagoyena La estrategia de kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa. Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos. El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japons y occidental de la administracin. As pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los procesos en contraposicin a la innovacin occidental y al pensamiento orientado a los resultados. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El kaizen comienza reconociendo que cualquier compaa tiene problemas, kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. La mayora de las compaas afirman que la administracin debe dedicar cuando menos el 50% de su atencin a kaizen. Otro aspecto importante de kaizen ha sido su nfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser resueltos. Kaizen tambin es un proceso para la resolucin de problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. El kaizen trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad; razn por la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la nica forma de permanecer

competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automtica al mejoramiento de la productividad. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la compaa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Los elementos bsicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado. Segn el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo. El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los errores, ms rpidamente se aprendern de ellos para hacerlo bien la prxima vez. Segn la filosofa kaizen, los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin, y cada medicin claman por una constante revisin y mejora. Para los administradores japoneses ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnologa, muchos empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia. Cada vez tiene ms importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que pueda recurrirse para obtener informacin y pericia. Se ha llegado a depender de la mente grupal como nunca antes. Al respeto el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es ms o es menos, segn sus individuos trabajen juntos bien o mal. El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en comn. En la industria moderna es fundamental la armona entre los componentes de un grupo, como en el trabajo en equipo. As pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcacin, un equipo de baloncesto, o un equipo de ftbol, la clave del xito o el fracaso est en el trabajo en equipo. La fabricacin tambin se desenvuelve mediante el trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el nmero de productos terminados por la lnea en conjunto.

El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas mudas (desperdicios) y eliminarlas. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta debe empearse en los cinco objetivos de fabricacin siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin.

Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en prctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de produccin (sobreproduccin) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas. Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicacin: 1. 2. 3. 4. 5. Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas

El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, movindose hacia la maquinaria y por ltimo efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos. El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es an ms importante como hbito mental permanente, como estilo de pensamiento. Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinacin de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los objetivos buscados. El kaizen reconoce que un hbito aprendido se puede desaprender, cambindolo por otro ms efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta.

El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las mquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo ntido y limpio. La moral es ms elevada y tienen lazos ms estrechos con su equipo con el que trabajan. El kaizen principia con un problema o, con ms precisin, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problemas, siendo stos las llaves del tesoro oculto. Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema. http://www.sdpt.net/calidad/kaizenfilosofia.htm