Cadena Crítica Prof Derby Gonzalez INTEC 2012

CADENA CRITICA
Secuencia de una Matriz
Cadena Critica Cade

ena Critica Cadena Critica
CADENA CRITICA
Cadena Critica Cadena Critica Cade

presente documento debe responder a autorizacin expresa de sus autores y del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, por condicin de copropiedad. Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigacin son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximindose a el Instituto Tecnolgico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daos o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones. 2012. Todos los derechos de esta edicin en espaol son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de Mtodo de la Cadena Crtica: Fundamentos y Aplicacin Autores: Rhomer Medrano Len Juan Manuel Silfa Cabreraw Jennifer Rodrguez de Aza
Edicin en lnea: Copyright Octubre 2012 Impreso en La Romana, Repblica Dominicana
ena Critica Cadena Critica Cadena

Secuencia de una Matriz Sobre los Autores
ARQ.DERBY GONZALEZ SAJIUM
Facilitador Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politcnico Nacional de Mxico. Profesor en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC. Asesor metodolgico de los trabajos de grado en la Maestra en Administracin de la Construccin, INTEC

Secuencia de una Matriz Sobre los Autores
Rhomer Medrano Len
Egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Participo en la construccin del puente del Rio Chavn de la Autopista del Coral. Trabaja actualmente en el rea de calidad de hormigones en el sector privado.
Juan Manuel Silfa Cabrera

Egresado de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Trabaja actualmente como ingeniero supervisor de torres residenciales en el rea metropolitana de Santo Domingo.
Jennifer Rodrguez de Aza

Egresada de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en la Oficina Supervisora e Obras del Estado y la Comisin Presidencial de Apoyo al Desarrollo Provincial.

Secuencia de una Matriz Prefacio
La necesidad de mtodos efectivos de planeacin de proyectos ha existido por milenios, y ha venido creciendo a medida que el hombre se traza metas cada vez ms ambiciosas, con crecientes niveles de complejidad, ms larga duracin y empleando mayor cantidad de recursos. Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos en la tecnologa y nuevos mtodos y software de planeacin, programacin y control de proyectos, en muchos casos la planificacin resulta ser un eslabn dbil en proyectos de todo tipo, en especial en pases con niveles de subdesarrollo. Es precisamente esta problemtica lo que impulsa a profesionistas del presente a seguir perfeccionando los recursos para la planeacin existentes y a explorar nuevas fronteras en busca de nuevas herramientas que garanticen una mejor ejecucin de proyectos. Dentro de los recursos mas comnmente usados hoy da para la planeacin y control de proyectos se encuentra el mtodo de la cadena crtica desarrollado por Eliyahu M. Goldratt. En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos como por ejemplo la Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos como tambin proyectos de construccin de plantas, edificios y carreteras adems de diseos de equipos complejos, as como tambin diseo y control de epidemias entre otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada.


El presente libro ha sido diseado con el propsito de servir de gua y referencia para el estudio del mtodo de programacin CCPM, como requisito de la materia de Planeacin Programacin y Control de Proyectos del INTEC. Toda la informacin aqu presentada se fundamenta en estudios realizados de diferentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrn a relucir en las referencias en donde apliquen. Tambin cuenta con informacin adicional adquirida de nuestro facilitador de la materia durante los periodos de docencia, as como algunos anlisis y explicaciones propias de los autores. Adicional a las explicaciones tericas de los diferentes procesos que incluye el mtodo se han incluido ejemplos prcticos de un proyecto especfico desarrollado por los autores como soporte para un mejor entendimiento de los temas expuestos. Los ejercicios que incluye tablas, graficas, imgenes, entre otros, se encuentran en el ltimo capitulo del libro. Se ha dispuesto toda la informacin de esta manera con el objetivo principal de facilitar su entendimiento para el lector.
P R O
P R O L O G O


Secuencia de una Matriz Indice
Portada Sobre los Autores Prefacio Prlogo
Capitulo I
1. El creador: Eliyahu M. Goldratt 1.1. Introduccin 1.2. Biografa 1.3. Bibliografa 1.3.1. La Meta; un proceso de mejora continua 1.3.2. No es cuestin de suerte 1.3.3. El sndrome del pajar 1.3.4. Necesario pero no suficiente 1.3.5. Cadena Crtica 1.3.6. Velocidad
.......................... 14-15 .......................... 16 .......................... 16 .......................... 16-19 .......................... 20 .......................... .......................... .......................... .......................... 20 21 21 22-23
.......................... 23 .......................... 24 .......................... 26-27 .......................... 28 .......................... 28 .......................... 29-31 .......................... 32-33
Capitulo II
2. La gestin de proyectos: Mtodos tradicionales 2.1. Gestin tradicional de proyectos 2.2. Mtodos tradicionales 2.3. Debilidades

Capitulo III
3. Teora de Cadena Crtica 3.1. Teora de cadena critica 3.2. Introduccin a las limitaciones de proyecto 3.3. Leyes y sndromes en la ejecucin de proyectos .......................... 34-35 .......................... 36 .......................... 36-37 .......................... 38-39 .......................... 39-41 .......................... 42-43 .......................... 44 .......................... 44 .......................... 44-46 .......................... 47-52 .......................... 54-55
Capitulo IV
4.Teora de las Restricciones: TOC 4.1.Concepto 4.2.Tipos de limitaciones o restricciones 4.3.Aplicaciones para abordar las restricciones
Capitulo V
5. Cadena Crtica vs. Camino .......................... 56 Crtica 5.1. Mtodo del camino crti.......................... 56 co 5.2. Comparacin: diferen.......................... 57 cias y ventajas de CCPM

Capitulo VI
6. Multitarea, multiproyecto, rendimiento y productividad 6.1. Multitarea 6.2. Multiproyecto 6.2.1 . Rendimiento 6.2.2. Productividad .......................... 58-59 ........ .......................... 60 .................. 60 ....................... 60 .......................... 60-61 .......................... 61-63 .......................... 64-65 .......................... 66 .......................... 66 .......................... 67-71 .................... 72-79 ....................... 80-87 .......................... 88 . .......................... 89-90 .......................... 91-99 .......................... 100-101
Capitulo VII
7. Proyecto Planta de Tratamiento Isla Catalina 7.1. Descripcin del proyecto 7.2. Descripcin de actividades 7.3. Tablas 7.4. Diagramas Bibliografa Internet Grafa Imagen Grafa Glosario
Captulo I
1.El creador: Eliyahu M. Goldratt

Secuencia de una Matriz contenido
Captulo I
1.1. Introduccin 1.2. Biografa 1.3. Bibliografa 1.3.1. La Meta; un proceso de mejora continua. 1.3.2. No es cuestin de suerte. 1.3.3.El sndrome del pajar 1.3.4. Necesario pero no suficiente. 1.3.5. Cadena Crtica 1.3.6. Velocidad
C1
Secuencia de una Matriz 1.1.Introduccin

En este primer captulo se expone como introduccin al mtodo de cadena critica para la gestin de proyectos una breve pero precisa biografa de su creador Eliyahu M. Goldratt, haciendo un recorrido por algunas de sus ms importantes publicaciones. Esto servir para sebras las bases para el entendimiento de mtodo de cadena crtica, el cual ser aplicado a manera de ejemplo a un proyecto de ejecucin de ingeniera real.
1.2.Biografa
16

Secuencia de una Matriz Biografa
El Dr. EliyahuGoldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial, pero, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba al pblico a examinar y reimponer sus prcticas comerciales con una visin fresca y nueva. EliyahuMosheGoldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en Filosofa de la Universidad e Bar-llan. Se interes por los negocios a principios de los 70, cuando un pariente le solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. Sin embargo, la cobranza pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvi trabajar a la universidad.
C1
A finales de los 70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la programacin y control de la produccin asado n el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software. Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y criterios de decisin que an existen en las empresas.
17
C1

El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin de LA META, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la Teora de Restricciones revela el comn sin sentido y seala lo que enmascara nuestra inercia. Adems ha escrito, entre otros libros, LA CARRERA y EL SNDROME DEL PAJAR. Es colaborador frecuente revistas cientficas, revistas y publicaciones de negocios. En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci Goldratts Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambin la GoldrattConsulting y GoldrattSchools, cuyo propsito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones. GoldrattConsulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de Restricciones en organizaciones.
l es el autor de LA META 1984), un bestseller que utiliza un acercamiento no tradicional ara llevar la informacin comercial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con na historia de amor. Este libro se utiliza como una herramienta e mercadeo para promover su solucin para la gerencia de la produccin. El xito de La Meta decidi al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organizacin, el Avraham Y. GoldrattInstitute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos humanos) dejando de ser una simple herramienta para produccin. El resumen de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de ocho videos llamadosPrograma Satelital de Goldratt (GSP GoldrattSatelliteProgram). Considerada una obra maestra, esta serie de ocho sesiones educativas es enseada por el mismo Dr. Goldratt.
18

GoldrattConsulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados Visin Viable en decenas de compaas alrededor del mundo. GoldrattSchools se dedica a la transferencia del conocimiento cara a cara para individuos que busquen expandir su conocimiento en la Teora de las Restricciones y sus aplicaciones. Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El DrEliyahu M. Goldrattmurio el 11 de Junio de 2011, al medio dia en su casa en Israel, a penas dos aos despus de su ultima y exitosa publicacin No es Obvio?
C1
19
C1
Secuencia de una Matriz 1.3.Bibliografa

1.3.1.La Meta; un proceso de mejora continua (1984)
Es una novela de administracin cuya Teora de las limitaciones ha servido como modelo para la administracin de sistemas y negocios. Fue publicada originalmente en 1984, y desde entonces ha sido revisada y republicada cada 10 aos aproximadamente: una vez en 1994 y otra en 2004. ste libro es usado en cursos universitarios y en el mundo empresarial como caso de estudio en administracin de operaciones, con un enfoque hacia la Teora de las limitaciones, cuellos de botella, y como resolverlos. Como otros trabajos de Goldratt, La Meta est escrita como literatura de ficcin. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de produccin en lo que todo siempre est retrasado y la situacin se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compaa, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compaa a travs de una serie de llamadas telefnicas y reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.
20

Secuencia de una Matriz 1.3.2.No es cuestin de suerte (1995)
En esta obra Goldratt contina desarrollando la Teora de las Restricciones presentada en La meta. Tambin en forma novelada, se concentra en esta ocasin en las acciones de ventas, marketing y distribucin de un empresa en problemas, a travs del desarrollo de algunos aspectos metodolgicos puntuales: la tcnica de identificacin de sntomas negativos (efectos no deseados), con los que se puede construir un rbol de realidad actual, que a su vez permite arribar a un diagnstico (problema medular) y, en base a ello, encontrar una respuesta capaz de satisfacer a todas las partes.
C1
1.3.3.El sndrome del pajar (1994)

No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e informacin no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Ms bien reside en su relacin con la decisin requerida. Si no sabemos con antelacin qu tipo de decisin vamos a tomar, si no sabemos qu vamos a necesitar exactamente, entonces todo dato podra llegar a considerarse como informacin en algn momento. Resulta extrao que resulte tan difcil distinguir entre una base de datos y un sistema de informacin?
21
C1

En este libro se puede ver las diferencias entre datos e informacin en una nueva luz, y comprender precisamente cmo el mal entendimiento de estas diferencias puede afectar la calidad del proceso de toma de decisiones. Iniciando con la estructura de una organizacin, El Sndrome del Pajar termina con la descripcin detallada de la lgica que debe sustentar el sistema de informacin para poder cualquier organizacin maximizar la efectividad.
1.3.4.Necesario pero no suficiente; una novela empresarial (2001)

Despus de leer los peridicos y seguir las pronunciadas oscilaciones del mercado de valores, se hace aparente que las compaas de alta tecnologa se cuecen aparte. Nunca antes haban sido tan reales las oportunidades de hacer fortuna ni tampoco nunca antes haban sido tan frgiles las grandes empresas Qu es lo que realmente sucede dentro de estas compaas de alta tecnologa? Qu clase de presiones y desafos tienen que encarar? Y, Cmo salen adelante? Los proveedores de software para ordenadores, especialmente los que se especializan en solucionar las necesidades de procesamiento de datos de las organizaciones, son ejemplos cardinales de estas voltiles empresas.
22

En los noventa fuimos testigos de su crecimiento desde pequeas empresas hasta gigantes de miles de millones de dlares. No es de extraar que atrajeran a los inversionistas. En 1998 a esas compaas les fue fcil reunir tanto dinero como desearon. Por ahora, los fondos de inversin se han secado. Por qu? Y, lo que es ms importante: Existir algn modo de revertir esta tendencia? Este libro contiene la respuesta a todas las preguntas ya planteadas.
C1
CADENA CRITICA es una cautivante novela de negocios con un ritmo rpido. Esta novela hace por la gestin de proyectos lo mismo que las dems novelas de Goldratt han hecho por el marketing y la produccin. Si ley La Meta, No es cuestin de suerte y Necesario pero no suficiente, querr leer Cadena Critica, porque ya conoce como los libros de Goldratt pueden influir en el cambio y la forma de pensar en los negocios. Si no los ha ledo, este libro le introducir a los procesos de pensamiento de Goldratt y le har comprender por qu la revista FORTUNE le llama gur de la industria y BUSINESS WEEK le define como genio.
1.3.5.Cadena crtica: una novela empresarial sobre la gestin de proyectos (2001)
23
C1

1.3.6.Velocidad: combinando el sistema Lean, el Seis Sigma y la Teora de las Limitaciones para alcanzar resultados excepcionales
Jeff Cox y los consultores del Instituto GoldrattDee Jacob y SuzanBergland colaboran una vez ms en un libro que combina la ficcin con la teora empresarial, tal y como hicieran con La Meta. En esta ocasin, a la protagonista de la novela, AmyCielara, le comunican que su empresa, Hi-T Composites, se convertir en subsidiaria de su rival, WinnerInc, de la que la nombran presidenta interina. Su misin ser convertir su nueva empresa en paradigma de las mejores prcticas empresariales, tarea a la que se dedica con un mix de estrategias: utilizar el sistema Seis Sigma para reducir errores y garantizar la calidad, el sistema Lean para reducir los sobrantes y la Teora de las Limitaciones para mejorar la productividad. Si bien al principio su equipo de trabajo tiene dificultades, al final los resultados los acompaarn.
24

Captulo II
2.La gestin de proyectos: Mtodos tradicionales

Captulo II
2.1. Gestin tradicional de proyectos 2.2. Mtodos tradicionales 2.3. Debilidades
C2
2.1. Gestin tradicional Secuencia de una Matriz de proyectos

Como se ha mencionado anteriormente, cuando se citan los mtodos tradicionales o clsicos de gestin de proyectos, el PERT y el CPM son la referencia ineludible. Para comprender la importancia de su aportacin debe tenerse en cuenta que ya por aquel entonces se realizaban grandes proyectos, pero las expectativas eran otras, especialmente en trminos de plazo. De ah que los resultados obtenidos como consecuencia de su aplicacin generasen un optimismo considerable: el uso del PERT en el proyecto POLARIS de la armada estadounidense supuso una reduccin de plazo cercana al 40%, mientras en el caso del CPM la aplicacin se realizara como respuesta a la problemtica de la gestin de las paradas tcnicas en plantas qumicas. El resultado fue que no se observ una significativa diferencia a nivel de planificacin, pero s qued patente el potencial que el mtodo ofreca de cara a la introduccin de modificaciones durante la ejecucin. Aunque cualquiera de los dos nombres anteriores se ha utilizado coloquialmente de manera indistinta, la realidad es que el carcter del CPM, que slo utiliza un tiempo por actividad, basado en la experiencia, ha hecho que este se imponga en la prctica. Numerosos estudios hechos por StandishGroup y otros acerca de los mtodos tradicionales de gestin de proyectos, reflejan que slo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la duracin original planificada, con el 189% del costo original presupuestado, que el 70% de los proyectos no consiguen su alcance planificado (contenido tcnico entregado), y que el 30% de ellos es cancelado antes de su finalizacin. Tpicamente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando la CCPM es aplicada correctamente. Con mtodos tradicionales para gestin de proyectos, el 30% del tiempo y recursos perdidos son generalmente consumidos por tcnicas derrochadoras como trabajos mltiples, el sndrome del estudiante, y la falta de priorizacin.
28

Secuencia tradicionales 2.2.Mtodos de una Matriz
Harmonograph: Inventado en 1931 por KarolAdamiecki, en este grfico, las columnas estaban ordenadas, por eso las predecesoras de cualquier actividad se encontraban siempre a la izquierda. Cada columna de actividad contena un desplazamiento movible cuya longitud era proporcional al tiempo de duracin estimada de la actividad y su escala de tiempo denotaba el inicio y fin de su programacin. 25 aos despus fue reinventado este mtodo (en USA y Gran Bretaa), ya en la era de los sistemas de computadoras. Se aadi el elemento esencial: un procedimiento grfico estricto para aadir, tabular y aproximar aritmticamente el proceso de planificacin. La Seccin de Investigacin de Operaciones de la Central ElectricityGeneratingBoard (Gran Bretaa) investig el problema de las plantas de generacin elctrica. Encontraron una tcnica que consista esencialmente en la identificacin de la ms larga e irreductible secuencia de eventos. Este trmino fue acortado despus a la mayor secuencia y corresponde a lo que llamamos RUTA CRTICA
C2
Aplicaciones experimentales de esta metodologa entre los aos 1958 y 1960 resultaron en reducciones muy impresionantes de 42% y los tiempos promedios previos bajaron un 32%. Mientras se realizaba este estudio en Gran Bretaa, dos desarrollos similares tuvieron lugar en USA. Estos fueron los llamados PERT y CPM. PERT: El desarrollo de PERT se inici cuando la armada fue enfrentada con el reto de producir sistemas de misiles Polaris en tiempo record en 1958. Muchos estudios indicaron que los proyectos tenan incrementos notables en los costos y tiempos de duracin.
29
C2
2.2.Mtodos tradicionales

PERT StatisticalApproach: Un acoplamiento mayor es el procedimiento estadstico PERT, que involucra la utilizacin de la teora de la probabilidad a la toma de decisiones gerenciales. Los sistemas de programacin a la fecha estaban basados en la idea de un tiempo preparado para cada tarea. La ventaja de la aproximacin estadstica del PERT, desarrollado originalmente por D. G. Malcolm y otros, es que ofrece un mtodo para calcular la variacin debido al riesgo en cada actividad, permitiendo calcular fechas de programacin y finalmente usar las bases de la teora de la probabilidad para calcular la probabilidad de terminar un proyecto en la fecha programada o antes. Aadiendo la informacin del riesgo en cada actividad, es posible analizar las consecuencias y el costo de expeditar un proyecto en diversas maneras para poder planificar mejor el resultado del proyecto. PERT permite controlar la fase de administracin del proyecto con varias formas de reportes peridicos. El trabajo del equipo de investigacin original de PERT ha sido extendido a las reas de planificacin y control de costos, as como a las reas de rendimiento o calidad del producto.
Los proyectos militares indicaron un aumento de 2 a 3 veces el presupuesto original y los tiempos de duracin se haban incrementado en un 40% a 50%. Los proyectos comerciales indicaron incrementos de costos de ms de 70% e incrementos de duracin de ms de 40%. Mientras que mucha gente senta que las estimaciones originales debieron ser muy optimistas para poder lograr los contratos, una razn ms importante para estas fallas era lo poco adecuado de las tcnicas de control, planificacin y administracin de proyectos para el caso de proyectos complejos y largos. Era necesario un mejor mtodo. Para enfrentar este reto, se reuni un equipo de investigacin con representantes de LockheadAircraftCorporation (contratista principal de Polaris), la NavySpecialProjects Office y la firma de consultores de Booz, Allen y Hamilton. Este proyecto de investigacin fue designado como PERT, Program EvaluationResearchTask. Desde aquella poca a la fecha vino a ser Project Evaluation and ReviewTechnique. Este equipo de investigacin evolucion el sistema PERT a partir de una consideracin de tcnicas tales como Balance de Lnea, Grficas de Gantt y distintos reportes de sistemas.
30

2.2.Mtodos tradicionales
CPM: En esencia estaban interesados en determinar la mezcla ptima de tiempo de duracin y costo del proyecto. El objetivo era determinar la duracin del proyecto que minimice la suma de costos directos e indirectos. Las actividades comprendidas en este tipo de proyecto estn caracterizadas por una cantidad de variacin relativa pequea, comparada con las actividades del programa Polaris. A diferencia de PERT, CPM maneja tiempos de rendimiento de actividad de manera determinstica y tiene como elemento principal la capacidad de lograr una programacin del proyecto que minimice los costos totales del proyecto. PERT/CPM: Los equipos iniciales de PERT y CPM no saban de la existencia del otro hasta 1959, cuando se influenciaron mutuamente. Al final ambos equipos obtuvieron un resultado similar al Harmonygraph con la adicin de resultados tabulados por computadora que dan los tiempos de inicio, fin y retardo de cada actividad y la necesidad de ordenar los resultados en una variedad de formas para diferentes usos.
C2
El sofisticado algoritmo de optimizacin Time Cost Trade Off de CPM y la probabilidad de reunir elemento planificado de PERT realmente jugaron un rol mucho menor en las aplicaciones actuales. A mediados de los aos 60, muchas de las agencias de gobierno de USA requeran el uso de los suplementos de control de costos del CPM, adems de los requerimientos del PERT; por ello, desarrollaron programas de cmputo que los generalizaban, naciendo as el PERT/CPM.
31
C2
Secuencia de una Matriz 2.3.Debilidades

Aquilano 1978; Elmaghrabyet al. 2003), que por otro lado ha sufrido una importante evolucin desde entonces hasta nuestros das dada su trascendencia, dando lugar a muchos algoritmos basados en los diferentes tipos de criterio y en su manejo, bajo la forma de heursticos. 3.No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser ignorado. El anlisis determinista del CPM, por ejemplo, puede llevar a conclusiones errneas, algo demostrable mediante simulaciones Monte-Carlo de comportamientos de redes de tareas (Schonberger 1981). El principal motivo de que esto sea as lo constituyen los denominados sucesos dependientes (Goldratt and Cox 1993): las actividades no son independientes entre s, por lo que cualquier hiptesis acerca del inicio y fin de una actividad deber contemplar no slo la variabilidad asociada a sta, sino tambin la debida a las actividades precedentes.
1. Aplicabilidad operativa Uno de los primeros problemas con que estos mtodos se toparon fue la pertinencia del mtodo en la poca, es decir, el nivel de aplicabilidad real que poda tener un mtodo que potencialmente y segn unos criterios dados poda manejar una gran cantidad de informacin de manera integrada, cuando la capacidad de clculo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera. Esto hoy ha dejado de ser un problema gracias al progreso de la tecnologa (Willis 1985), posibilitando la aplicacin real de estos y otros mtodos y herramientas que, siendo conocidas desde mucho antes, no eran soluciones para la mayora de las empresas pues no eran utilizables de manera manual. 2. No resuelven el problema de la limitacin de recursos En el caso de los mtodos PERT y CPM se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asuncin de que existe una capacidad infinita, algo que prcticamente nunca sucede. Son mtodos que sencillamente no abordan la problemtica de la limitacin de recursos (Chase and
32

Secuencia de una Matriz 2.3.Debilidades
4.No consideran la influencia del comportamiento humano Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo constituye la denominada Ley de parkinson (Parkinson 1998), cuyo espritu se resume como sigue: Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realizacin. Este comportamiento va claramente en contra de una reduccin de plazo de un proyecto, pues su cumplimiento generalizado garantizara que un adelanto respecto al fin previsto de una tarea jams se transmitir a la siguiente, mientras que los retrasos lo hacen automticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el desempeo de las personas puede justificar este y otros comportamientos que chocan de frente con algunos de los supuestos asumidos por los mtodos de gestin. 5. No contemplan la problemtica especfica de los entornos Multiproyecto En la introduccin se ha dado una definicin de lo que es un proyec-
C2
to, donde se hace especial hincapi en el carcter nico del mismo. La situacin de un proyecto con recursos exclusivos no es, sin embargo, una situacin muy habitual, por lo que en general la gestin de un nico proyecto ser insuficiente para gestionar un entorno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implcita entre ellos. Ello significa que tales entornos requieren de una gestin diferente y ms completa, ya que por ejemplo la gestin de los recursos compartidos resulta muy compleja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerir una visin global del conjunto de los proyectos al poderse llegar a dar situaciones como el requerir la priorizacin de uno o varios proyectos en detrimento de otros (Tobis and Tobis 2003).
33
Captulo III
3.Teora Cadena critica

Captulo III
3.1. Teora de cadena critica. 3.2. Introduccin a las limitaciones de proyecto. 3.3. Leyes y sndromes en la ejecucin de proyectos.
C3
Secuencia de una critica 3.1.Teora de cadenaMatriz

La Cadena Critica es un mtodo de planificacin y administracin de proyectos que pone mucho nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teora genera contraste con la tradicional Ruta Crtica y los mtodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Esta metodologa nace a finales de los aos 90, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raz de la Teora de las limitaciones (TOC). las tcnicas tradi-cionales de administracin de proyectos por camino critico.
CCPM constituye el ms novedoso de los mtodos de programacin. Aunque muchos estudiosos consideran que el aporte de EliyahuGoldratt es ms una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva escuela de programacin, pues la emblemtica cadena critica a la que hace alusin el autor no es ms que la llamada ruta critica definitiva La idea de CCPM fue introducida en luego de aplicada las limitaciones y 1997 en su libro Cadena Critica. las compresiones a la red. Las aplicaciones de este mtodo han tenido sus logros en proyectos Sin embargo este nuevo enfoque de que han alcanzado ser hasta 50% los tiempos, complemen-tado con ms rpidos y ms econmicos que tcnicas como Cero Inventario de aquellos que usan los mtodos tradi- la industria japonesa, y el rechazo cionales como CPM, PERT, Gantt. de Goldratt a la continua productividad de los recursos frente a la La genialidad del enfoque de Gol- preferencia del enfoque en los cueldratt reside en el desarrollo de los de botella, han hecho clebre al un nuevo paradigma que encara creador de esta nueva tendencia. por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodologa La administracin de proyectos por algortmica de la administracin Cadena Critica es tambin de utilide proyectos, en una disciplina zacin ms simple y requiere menos unificada. Sobre esta base, la ad- trabajo para el equipo del proyecto, ministracin de proyectos por Ca- tanto en la fase de planeamiento, dena Critica permite completar los como en la del seguimiento posteproyectos en un tiempo significati- rior. vamente ms corto que utilizando
36

Secuencia cadena critica 3.1.Teora dede una Matriz
Se define como una cadena critica a la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo ms corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa. Esta ultima restriccin es lo que establece la diferencia con la tradicional ruta critica, ya que esta ltima no toma en cuenta la competencia por los recursos. Una red de Cadena Critica requerir cierta flexibilidad por parte de los mtodos tradicionales, para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propsito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programacin de la Cadena Critica conocida por sus siglas en ingles (CriticalChain Project Management, CCPM) representa el principal cambio vivido en la gestin de proyectos en los ltimos aos.
C3
37
C3
Secuencia de las Matriz 3.2.Introduccin a unalimitaciones de proyecto

Las tareas individualmente deben ser despojadas de su proteccin para concentrar sta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo as necesaria una menor proteccin global (Steyn 2000). Estos buffers sern diferentes en funcin de su objetivo, lo que determinar su ubicacin. Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crtica.
En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo. La habilidad para conducir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por la variabilidad interna y la incertidumbre externa. La primera se refiere a las fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daos, etc. Mientras que la incertidumbre externa se refiere al comportamiento impredecible de agentes externos como proveedores y clientes. Estos obstculos suelen ser visibles y, muchas veces difciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms persistentes que son invisibles: Paradigmas. Polticas. Procedimientos.
La limitacin del proyecto, su CB, ser por lo tanto esta secuencia: lo que pone el lmite inferior a la duracin. Toda accin de reduccin de plazo pasar forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y eso supone, en trminos de ejecucin, una mejor gestin de la misma.
Buffer de alimentacin (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crtico que vaya precedida de alguna tarea no crtica o al final de un camino no crtico. Su objetivo es proteger a la cadena crtica ante posibles desviaciones de actividades no crticas.
38

C3
Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crtica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estar disponible cuando la cadena crtica lo requiera.
La Ley de Parkinson: enunciada por primera vez por CyrilNorthcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil britnico. Las observaciones cientficas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico declinaba en importancia, el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba. Se divide en tres leyes fundamentales: El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia.
3.3.Leyes y sndromes en la ejecucin de proyectos

Existen varias leyes y sndromes presentes en la Cadena Critica, las cuales ocurren constantemente en el desarrollo de la ejecucin del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminacin de la obra. Estas son:
39
C3
Secuencia de una Matriz 3.3.Leyes y sndromes en la ejecucin de proyectos

En 1952 se cambio la frase a Todo lo que pueda salir mal, pasara. En un epgrafe del libro TheButcher: TheAscent of Yerupaja de John Sack; posiblemente el primer uso impreso del nombre de Murphy. El Sndrome del estudiante: se refiere al fenmeno en el cual una persona comenzara a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado a partir de los estimados de duracin de tareas individuales. Empleando el mtodo de la Cadena Critica, los proyectos pu-eden completarse de manera ms rpida y con un mejor desempeo en cuanto a su programacin. La diferencia entre el camino crtico tradicional y la programacin mediante cadena crtica reside en cmo est siendo dirigido de manera incierta. La programacin tradicional de proyectos, est basada en formas de dirigir inciertas como relleno en las duraciones de las tareas, comienzo de las tareas lo ms temprano posible, multitareas, y focalizados en terminar a la fecha prometida.
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formul, son leyes extradas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo administrativo. La Ley de Murphy: fue enunciada por Edward A. Murphy Jr., un ingeniero de desarrollo que trabajo por un breve periodo en experimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Area de los Estados Unidos en 1949. Existen diferentes teoras sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cmo fue formulada inicialmente. De acuerdo a Robert Murphy, la frase de su padre fue algo as como Si hay ms de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminara en desastre, alguien lo har de esa manera..
40

Con el uso de la Cadena Critica la gente no se saltara frecuentemente a otras tareas, el sndrome del estudiante prcticamente desaparecera, los gerentes estaran mejor enfocados en los puntos que requieren de su atencin, se cumpliran las especificaciones originales ya que se eliminara el hecho de que la gente presente las cosas solo por presentarlas, por ende con esto se mejorara notablemente la calidad de los productos que se implementara con el proyecto, ya que quedara un tiempo adecuado para pruebas y verificaciones de calidad y los 31 proyectos quedaran dentro del presupuesto ya que no se invertira en cosas no contempladas.
C3
41
Captulo IV
4. Teora de las restricciones TOC

Captulo IV
4.1. Concepto 4.2. Tipos de limitaciones o restricciones. 4.3. Aplicaciones para abordar las restricciones.
C4
4.1.Concepto

La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema.
La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar howtothink. Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO theThinkingProcesses y sus aplicaciones. La TOC es una filosofa que dice que: Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar.
4.2.Tipos de limitaciones o restricciones

Se pueden distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Fsicas Restricciones de Poltica
Para lograr un aumento en la generacin de beneficios es necesario localizar la restriccin y actuar sobre ella, explotndola primero y elevndola despus.Cuando la restriccin, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generacin de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ste, resulta en un gasto intil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restriccin no haya sido mejorada.
44

Secuencia Fsicas Las Restricciones de una Matriz
Una empresa es una cadena de eventos.La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Se focaliza en la proteccin del flujo, la reduccin de los tiempos de fabricacin y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mnimo inventario en proceso: slo inventario de proteccin en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, slo por el hecho de mantener altos niveles de utilizacin y eficiencia. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: 1.Identificar la restriccin 2.Decidir como explotarla 3.Subordinar todo lo dems a esa decisin 4.Elevar la restriccin 5.Si en algun paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso. El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de Ms Utilidades Ahora y en el Futuro es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones de poltica, que son las ms comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y largo plazo.
C4
45
C4

Las Restricciones de Poltica
Las herramientas de TOC para abordar las restricciones polticas y de paradigma, son de naturaleza sistmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayora de las personas de una Organizacin, en cada rea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras reas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organizacin, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar: Los problemas medulares Las soluciones globales El plan de accin comn
46

4.3. Secuenciapara abordar las Aplicaciones de una Matriz restricciones
Resultados de implementaciones TOC. Un estudio acadmico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una reduccin del 69% 2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reduccin del 50% 4. Ingresos: incremento del 68% La pregunta obvia al observar estos resultados sorprendentes es: Cmo es posible alcanzarlos? El punto de inicio de TOC Cada persona es conciente de que las cosas podran ser mejores de lo que actualmente lo son, y que solo depender de hacer ms para obtener una vida mejor. Debemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es la manera ms fcil de progresar a travs del trabajo en equipo.
C4
Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema La meta incluye calidad, eficiencia, tecnologa y ventas. Compras baratas, contratacin de gente adecuada, tecnologa de punta, fabricacin de bienes de
47
C4
Secuencia de una Matriz 4.3. Aplicaciones para abordar las restricciones

Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, ms no la suma de esfuerzos individuales. Qu medidores necesitamos? Parmetros que permiten establecer procedimientos operativos para alcanzar la meta: ingresos (tasa de generacin de dinero a travs de las ventas) , inventario (dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender) y Gastos de operacin ( dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos). Un parmetro mal definido es peor que uno intil. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores: Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operacin, Utilidad Neta, Retorno de la inversin = Inversin.
calidad, conquista de una tasa de mercado, comunicacin y cumplimiento de los deseos del cliente. Ganar dinero aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo el rendimiento de la inversin y la liquidez. Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta El entendimiento de la necesidad de innovar Por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas.
48

Secuencia para abordar las 4.3. Aplicaciones de una Matriz restricciones
La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto. El enfoque de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque global. Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de disear las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organizacin. Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizan al interior del sistema.
C4
El flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente. Cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma ideal como deberan realizarse para ser consistentes con la meta de la organizacin. Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la nube de conflicto que es un sistema de negociacin entre todas las necesidades de las personas involucradas; luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto estn tratando de satisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.
49
C4

Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo. Las Graficas de control y la reduccin de la variacin Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema. Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes
Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestro control
Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
50

4.3. Aplicaciones para abordar las Secuencia de una Matriz restricciones
Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. La gerencia de los sistemas a travs de las restricciones Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una solucin adecuada para el sistema. Identificar las restricciones del sistema: Llamamos restriccin a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, La teora general de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o compli-
C4
cado sea. Identificar las limitaciones, decidir como explotar las limitaciones del sistema, subordinar todo lo dems a la decisin anterior, elevar las limitaciones del sistema, no permitir que la inercia provoque otra limitacin. Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidir cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmoque marcan las restricciones del sistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen.
51
C4

El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interaccin de muchos recursos y disciplinas en la organizacin La gerencia de la cadena de Trput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabn ms dbil y llevar a los cinco pasos de focalizacin.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso anterior. Elevar la restriccin: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin. La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas. La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin. La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento. Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer otra y esta servir de base para volver a repetir el proceso.
52

Captulo V
5.Cadena crtica vs. Camino crtico

Captulo V
5.1. Mtodo del camino crtico 5.2. Comparacin: diferencias y ventajas de CCPM
C5
Secuenciadel camino crtico 5.1.Mtodo de una Matriz

nales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto, y por consiguiente, la duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto completo. Lgicamente, se debe tener en cuenta que cualquier retraso en un componente de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, por lo que ningn componente de la ruta crtica tendr holgura respecto a la finalizacin del proyecto en trminos de tiempo. El mtodo CPM se opera con el objetivo principal de determinar la duracin total de la ejecucin de un proyecto, el cual estar compuesto por una secuencia de actividades interrelacionadas; cada una con una duracin estimada.
El Mtodo de la ruta crtica o del camino crtico, tambin llamado CPM por sus siglas en ingls (CriticalPathMethod), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Conceptos importantes: Ruta: es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica. Ruta critica: en la administracin y gestin de proyectos se define como la secuencia de los elementos termi-
56

Secuencia de una Matriz 5.2. Comparacin: diferencias
y ventajas de CCPM
CAMINO CRITICO (CPM) CADENA CRITICA (CCPM) BENEFICIOS DE CADENA CRITICA
C5
Las duraciones de las tareas las duraciones de las actividades Las duraciones de las tareas no contemplan el margen de seguridad de forma individual ya estn programadas son programadas considerando el que este ser agregado al final del camino crtica, es decir, al final del proyecto. Riesgo, considerando el pero escenario promedio de su tiempo de estrs y esfuerzo son compartidos equitativamente sobre todos los recursos y tareas ejecucin A cada tarea se le asigna un Se protg la culminacin del margen de tiempo de seguridad proyecto definiendo buffers (el tiempo es un recurso ms El margen de seguridad no se le asigna de forma individual ni a tareas ni a las personas; sino que a travs de los buffers, este tiempo puede ser compartido por todos. El margen de seguridad es conservado y usado de forma ms racional en todo el proyecto. Esto es enfocado a la satisfaccin del cliente; ya que los proyectos se ejecutaran a tiempo La Micro gestin y administracin es evitada. Todos estn enfocados en el objetivo principal del proyecto Los recursos crticos y limitados no estn conectados a las tareas no crticas, lo cual bloquea y retrasa la ejecucin o avance de las actividades realmente crticas. Los recursos cuello de botella son usados basados en la prioridad, no en first come, first serve
nfasis en el progreso de las tareas
nfasis en el progreso del proyecto La programacin de las tareas La programacin de las tareas es es definida como definida de acuerdo ASAP (As Soon As a su necesidad de comenzar Posible) El comienzo y final de las tareas son programadas por intervalos de tiempo (horas/das)
El inicio de las tareas se ejecuta El proyecto es gestionado y dirigido como una carrera de relevo. Las personas se concentran tan pronto su predecesor ha ms en conseguir los objetivos y los proyectos se ejecutan ms rpido y con menos costes finalizado. Por lo cual las tareas se deben finalizar tan rpido como se pueda Minimizar el Multitasking definiendo prioridades Resuelve los problemas de conflictos de recursos Se administra la incertidumbre monitoreando el impacto de los eventos a travs del consumo del buffer del proyecto Las restricciones reflejan solo requerimientos fsicos de programacin Se minimiza el terrible coste que genera el Multitasking. Solo con esto se puede lograr que el periodo del proyecto se minimice hasta un 40% Los recursos que son cuellos de botellas son identificados y se trabaja sobre la debida programacin de ellos para prevenir conflictos El itinerario del proyecto y sus prioridades no se modifican. La gente no se confunde ni se pierde, sino que se siente preparada, la moral aumenta y las personas se encuentran involucradas y comprometidas en el proyecto. El impacto de un proyecto sobre todos los dems es mnimo. La organizacin en su totalidad se estabiliza en un entorno productivo en lugar de un ambiente de caos El equipo ante una limitacin no ve un problema sino un reto. Por lo cual la gente innova y se siente capaz de cambiar los mtodos tradicionales que ha empleado para hacer las cosas. Las oportunidades son identificadas automticamente. Las organizaciones bajo este enfoque aprenden y se adaptan
Multitasking Tendencia a Retener los recursos Se ejecutan cambios en las prioridades y se realiza una nueva programacin como respuesta a la incertidumbre Las restricciones reflejan decisiones habituales de programacin
57
Captulo VI
6.Multitarea, multiproyecto, Rendimiento y Productividad

Captulo VI
6.1.Multitarea 6.2.Multiproyecto 6.3.Rendimiento 6.4.Productividad
C6
6.1.Multitarea
6.2.Multiproyecto
6.2.1 El Rendimiento:
El rendimiento es una proporcin entre el resultado obtenido y los medios que se utilizaron. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Aplicado a una persona, el trmino tambin hace referencia al cansancio o a la falta de fuerzas. Cabe destacar que el concepto de rendimiento se encuentra vinculado al de efectividad o de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar un efecto deseado. La eficiencia, por su parte, hace referencia a la capacidad de alcanzar dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles. Rendimiento es tambin el valor total esperado por la organizacin respecto a los episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo determinado, el valor asignado por la organizacin a una serie de comportamientos de sus empleados y la contribucin del trabajador a la consecucin de una cierta eficacia organizacional
Se permite realizar varios procesos al mismo tiempo. Capacidad de dar servicio a ms de un proceso a la vez. En esta categora tambin se encuentran todos los sistemas que cumplen simultneamente las necesidades de dos o ms usuarios (llamados sistemas Multiusuario), que comparten mismos recursos. Este tipo de sistemas se emplean especialmente en redes. Multitarea Cooperativa: Permite actividades simultaneas Multitarea Preferente: Se da prioridad a una tarea y se le reasigna el tiempo a la tarea de prioridad superior.
60

Secuencia de una Matriz 6.2.Multiproyecto
Tipos de rendimiento: Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u obligaciones laborales. Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la organizacin, pero que son necesarias para su xito global (conducta extra-rol y ciudadana organizacional Dentro de los proyectos se habla de ROI: rendimiento de la inversin, que no es ms que la relacin entre el dinero ganado y el invertido, parmetro relativo.
C6
6.2.2. La Productividad:
La productividad es la capacidad de algo o alguien de producir, ser til y provechoso. Siempre que se pronuncia la palabra se est dando cuenta de la cualidad de productivo que presenta algo. La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
61
C6
6.2.Multiproyecto

Existen distintos tipos de productividad, a continuacin los describiremos La productividad laboral consiste en el aumento o disminucin de los rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la tcnica y cualquier otro factor. La productividad global es un concepto que las empresas emplean para mejorar la productividad propia a travs del estudio de sus factores determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser las nuevas tecnologas, la organizacin del trabajo, el estudio de los ciclos. La productividad total de los factores est ms que nada vinculada al rendimiento que presenta el proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por la relacin entre los productos obtenidos y los factores empleados.
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida. La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Tambin, el trmino es empleado para referir la capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo. Se suele relacionar la productividad a la eficiencia y al tiempo, porque cuanto menor sea el tiempo que lleve el obtener el resultado deseado ms productivo ser el sistema. Cuanto mejor sea la productividad de una empresa, mayor rentabilidad observar la misma. De esta manera la gestin de calidad busca que una compaa logre incrementar su productividad.
62

Secuencia de una Matriz 6.2.Multiproyecto
Factores que influyen en la productividad Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande Entrada ms pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada
C6
La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnologa Organizacin Recursos humanos Relaciones laborales Condiciones de trabajo Calidad Otros.
63
Captulo VII
7.Proyecto Planta de Tratamiento Isla Catalina

Captulo VII
7.1.Descripcin del proyecto 7.2.Descripcin de actividades 7.3.Tablas 7.4.Diagramas
C7
Secuencia de una Matriz 7.1.Descripcin del proyecto

En todo proyecto a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Construccin Planta de Tratamiento Aguas Negras Isla Catalina Debido a la creciente concurrencia de turistas y personal de operaciones a la isla Catalina, ubicada al sureste de la Repblica Dominicana, como requerimiento de las autoridades de salud y medioambiente se precisa la construccin de una planta de tratamiento de aguas negras. El hecho de que la Isla Catalina no tiene la capacidad de proveer recursos humanos ni materiales hace de este proyecto sui generis en base a sus limitaciones. El proyecto consta de un sistema de tratamiento para aguas compuesto por registros de entrada, dos cmaras spticas con pantallas deflectoras, registros de salida, y una galera de dispersin, todos interconectados sistemticamente por medio de tuberas soterradas. Los diferentes componentes se construyen de forma independiente con mtodos constructivos diversos y empleando materiales y mano de obra similares.
66

Secuencia de de Matriz 7.2.Descripcin unaactividades
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin. 1.Construccin caseta de suministros: Es un pequeo almacn para materiales y equipos a ser utilizados durante la construccin del proyecto. No es ms que una caseta hecha con un armazn de madera revestido con plywood y techada de zinc, con un rea de 60 m2. Para su construccin se ha de emplear una brigada de 2 carpinteros y 2 ayudantes. 2.Desmonte y replanteo: Es lo que en Ingeniera Civil se define como la excavacin de tierra que se realiza en el entorno con el fin de rebajar la rasante del terreno, reduciendo as su cota y logrando formar un plano de apoyo adecuado para ejecutar una obra; seguido se plasma en el terreno detalles representados en planos, como por ejemplo el lu-
C7
gar donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. El replanteo es parte importante en la topografa, y es un paso importante para luego proceder con la realizacin de la obra. 3.Transporte de materiales y equipos: Como su nombre los indica esta actividad no es ms que el transporte de los materiales y equipos necesarios para la realizacin del proyecto desde los lugares de adquisicin hasta la ubicacin de la obra. Es una actividad vital para el proyecto completo ya que la mayora de las dems actividades dependern de sta. En este proyecto, particularmente, se realizara el traslado por transporte martimo debido a las limitaciones anteriormente expuestas que presenta la ubicacin de la obra. Se realizar en una sucesin de viajes diarios, transportando los suministros en el orden en que sern utilizados.
67
C7
Secuencia de una Matriz 7.2.Descripcin de actividades

4.Excavacin cmaras spticas: Se trata de la excavacin manual, es decir, con picos y palas de mano, del material natural hasta la profundidad indicada por los planos para la construccin de las cmaras spticas. Es una actividad a realizarse por personal no calificado, ya que, una vez hecho el replanteo no requiere de mucha destreza tcnica para efectuarla. 5.Hormign armado losa de fonda: La tcnica constructiva del hormign armado consiste en la utilizacin de hormign reforzado con barras o mallas deacero, llamadas armaduras. Es precisamente esto lo que se realizara en esta actividad, con la facilidad de que el confinamiento de la excavacin funciona como molde para obtener la seccin deseada al verter el hormign. Para la actividad se utilizara mano de obra especializada en varillas de refuerzo y albailera. 6.Muros de mampostera cmaras spticas: Se llama mampostera al sistema tradicional de construccin que consiste erigir muros y paramentos, para diversos fines, mediante la colocacin manual de los elementos o los materiales que los componen (denominados mampuestos) que en nuestro caso sern bloques de concreto prefabricados. La mampostera se realiza por albailes calificados y ayudantes de albailera. 7.Hormign armado pantalla deflectora: La pantalla deflectora funciona como retenedora de desechos solidos suspendidos cerca de la superficie del agua dentro de las cmaras spticas, de modo que no entren en las tuberas que de all se derivan. Su construccin en hormign armado posee la particularidad de que requiere de encofrado de madera para moldear el hormign vertido, por lo que requerir tambin de mano de obra de carpintera. 8.Instalacin plomeras cmaras spticas: Es la instalacin los elementos de tuberas que conectaran la red de tuberas a la cmara sptica. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros. 9.Fino pulido y Zabaleta en losa de fondo: Se llama fino a una delgada torta de mortero vaciado sobre la losa de fondo con terminacin pulida, con el propsito de que sea lo mas imper-
68

Secuencia de una actividades 7.2.Descripcin de Matriz
meable posible. La zabaleta se utiliza con el mismo propsito de evitar la filtracin del agua hacia el terreno debajo de las cmaras. Esta funciona creando una curva en la unin perpendicular de la pared con la losa de fondo. Es una labor de pura albailera. 10.Hormign armado losa superior: Es igual a la actividad de hormign armado en losa de fondo con la diferencia de que en este caso requiere de encofrado de madera apuntalado que resista el peso del concreto a la vez que lo moldee en la forma que especifican los planos. En esta losa debern quedar huecos definidos para sellar con tapas prefabricadas. 11.Excavacin de Registros: Similar a la excavacin de las cmaras spticas, con la diferencia de que son excavaciones de menor volumen. Los registros son puntos estratgicos que permiten fcil acceso a las redes sanitarias en caso de averas al mismo tiempo que facilitan el mantenimiento y limpieza rutinarios de las mismas. Se utilizan comnmente en puntos donde las lneas sufren un cambio brusco de direccin que podran causar taponamientos.
C7
12.Hormign armado fondos registros: Muy similar a hormign armado en losa de fondo pero con volmenes y secciones considerablemente ms pequeas. 13.Mampostera en Registros: Muy similar a mampostera en muros de cmaras spticas pero con reas mucho mas reducidas. 14.Instalacin plomeras en registros: Es la instalacin los elementos de tuberas que conectaran la red de tuberas a los registros. Esta actividad se realiza por mano de obra especializada, denominados plomeros. 15.Terminacin superficies de muros: La terminacin de las superficies de los muros tanto de las cmaras spticas como de los registros se refiere a la aplicacin de un mortero fino, con una terminacin lisa que ayude a la impermeabilizacin de las paredes.
69
C7
Secuencia de una Matriz 7.2.Descripcin de actividades

Se utilizaran tuberas de PVC de diferentes dimetros de acuerdo con las especificaciones en los planos. Es una labor de plomera. Luego de instaladas las tuberas se rellenarn las zanjas con el material previamente excavado.
16.Excavacin galera de dispersin: Se llama galera de dispersin a un sistema de zanja rellena de material granular graduado, con una tubera perforada soterrada a lo largo de su extensin que disipa los liquido de forma gradual Lo que caracteriza esta actividad es su volumen considerablemente mayor a las dems excavaciones, por lo que se requerir de una mayor brigada de mano de obra y una mayor tiempo de duracin para ejecutarla.
21.Relleno caliche compactado laterales: Los laterales exteriores de los muros de la cmara de dispersin debern ser rellenados con caliche y compactados. Esto crear sopor contra el empuje del 17.Instalacin plomeras en galera agua cuando las cmaras se encuendispersin: tren llenas. El material a utilizar ser La plomera de la galera de dispersin el caliche previamente excavado. consta de un tubo PVC de 8 pulgadas de dimetro, con tres hileras de per- 22.Bote y reubicacin material excaforaciones en la parte inferior de toda vacin sobrante: su longitud. Luego de terminada la construccin de los diferentes elementos de la planta 18.Relleno galera de dispersin made tratamiento, se rellenaran aquellos terial granular: que estn debajo del nivel del terreno El material a utilizar para relleno debe natural, si as lo especifican los plaser de diferentes tamaos, colocado nos. El material sobrante deber ser en capas de acuerdo con las especifi- reubicado donde no interfiera con las caciones. Para su realizacin requiere actividades humanas, ni comprometa de mano de obra no calificada con una la integridad del paisaje de aqu en lo supervisin tcnica. adelante. 19.Excavacin zanjas para tuberas: 23.Limpieza y bote de terminacin: Es igual a las dems excavaciones, con Se deber limpiar toda el rea de la diferencia en el volumen de material. obra de materiales de construccin excedentes, de desechos solidos y lqui20.Instalacin plomeras en zanjas: dos producto de la actividad de
70

construccin. Se deber desmantelar la caseta de suministros y se transportaran aquellos materiales reutilizables por el mismo medio en que fuero transportados a la obra. El rea quedar impecable y lista para el funcionamiento de la planta.
C7
71
C7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
7.3. Tablas de una Matriz Secuencia

Definicin de actividades
DEFINICION DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD Construccin almacn Desmonte y replanteo Transporte materiales y equipos Excavacin cmaras spticas Hormign armado losa de fondo Muros de block en cmaras spticas Hormigon armado pantalla deflectora Instalacin plomeras camaras spticas Terminacin de losas de fondo Hormigon armado losa superior Excavacin de Registros Hormigon armado fondos registros Muros de block registros Instalacin plomeras en registros Terminacin superficies muros interiores Excavacin galera de dispersin Instalacin plomeras galera dispersin Relleno galera dispersin Excavacin zanjas para tuberas Instalacin plomeras en zanjas Relleno caliche compactado Bote material excavacion sobrante Limpieza y bote de terminacin DEFINICION Construccin de caseta de madera para almacenamiento Remocin de capa vegetal y plasmar en el terreno lo diseado en el plano Acarreo de materiales y equipos hacia la obra por via martima Extraccin a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado Armado de varillas y vaciado de hormign ligado en obra Colocacin de bloques de 8" en muro perimetral de cmaras spticas Armado de varillas, encofrado de madera y vaciado de hormign ligado en obra Colocacin de tuberias y accesorios de PVC Aplicacion y pulido de torta de mortero y zabaleta sobre la losa de fondo Armado de varillas, encofrado de madera y vaciado de hormign ligado en obra Extraccin a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado Armado de varillas y vaciado de hormign ligado en obra Colocacin de bloques de 8" en muro perimetral de los registros Colocacin de tuberias y accesorios de PVC Paete con mortero en superficie interior de muros de bloques Extraccin a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado Colocacin de tuberias perforadas y accesorios de PVC Relleno con material granular en capas de acuerdo con la especificacin del plano Extraccin a mano del material natural de acuerdo a lo replanteado Colocacin de tuberias y accesorios de PVC Relleno con caliche y compactacion manual Remocin de la obra de material sobrante de las excavaciones Remocin de la obra de todo material excedente del proceso de construccin
72

Secuencia de una Matriz Matriz de antecedentes
Matriz de Antecedentes
Nombre Actividad Inicio Construccin almacn Desmonte y replanteo Transporte materiales y equipos Excavacin cmaras spticas Hormign armado losa de fonda Muros de block en cmaras spticas Hormigon armado pantalla deflectora Instalacin plomeras camaras spticas Terminacin de losas de fondo Hormigon armado losa superior Excavacin de Registros Hormigon armado fondos registros Muros de block registros Instalacin plomeras en registros Terminacin superficies muros interiores Excavacin galera de dispersin Instalacin plomeras galera dispersin Relleno galera dispersin Excavacin zanjas para tuberas Instalacin plomeras en zanjas Relleno caliche compactado Bote material excavacion sobrante Limpieza y bote de terminacin # Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Antecedente 0 1 1 2 4 5 6 7 8 17 4 3 12 13 14 3 16 17 16 19 20 21 22
73
C7
C7
Secuencia secuencias Matriz de de una Matriz

Matriz de Secuencias
Nombre Actividad # Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Secuencias 1 2,3 4 12,16 5,11 6 7 8 9 13 14 15 17,19 10,18 20 21 22 23 -
Inicio Construccin almacn Desmonte y replanteo Transporte materiales y equipos Excavacin cmaras spticas Hormign armado losa de fonda Muros de block en cmaras spticas Hormigon armado pantalla deflectora Instalacin plomeras camaras spticas Terminacin de losas de fondo Hormigon armado losa superior Excavacin de Registros Hormigon armado fondos registros Muros de block registros Instalacin plomeras en registros Terminacin superficies muros interiores Excavacin galera de dispersin Instalacin plomeras galera dispersin Relleno galera dispersin Excavacin zanjas para tuberas Instalacin plomeras en zanjas Relleno caliche compactado Bote material excavacion sobrante Limpieza y bote de terminacin
74

Matriz una Matriz Secuencia de de tiempos
C7
Matriz de Tiempos
# Actividad T(das) Tgoldratt Inicio 0 0 0 Construccin almacn 1 3 2 Desmonte y replanteo 2 1 1 Transporte materiales y equipos 3 20 10 Excavacin cmaras spticas 4 13 7 Hormign armado losa de fonda 5 2 1 Muros de block en cmaras spticas 6 2 1 Hormigon armado pantalla deflectora 7 1 1 Instalacin plomeras camaras spticas 8 1 1 Terminacin de losas de fondo 9 1 1 Hormigon armado losa superior 10 2 1 Excavacin de Registros 11 3 2 Hormigon armado fondos registros 12 1 1 Muros de block registros 13 2 1 Instalacin plomeras en registros 14 1 1 Terminacin superficies muros interiores 15 4 2 Excavacin galera de dispersin 16 8 4 Instalacin plomeras galera dispersin 17 1 1 Relleno galera dispersin 18 2 1 Excavacin zanjas para tuberas 19 7 4 Instalacin plomeras en zanjas 20 1 1 Relleno caliche compactado 21 1 1 Bote material excavacion sobrante 22 2 1 Limpieza y bote de terminacin 23 1 1 Nota: La escala de tiempo utilizada para las actividades es el dias (8 horas).
75
Actividades
C7
Secuencia de una Matriz Estado de flujo de caja (Cash Flow)

ANTICIPOS LIQUIDACIONES PAGO PRESTAMOS SUMA EGRESOS 33890.52354 33890.52354 8225.32505 8225.32505 130050 130050 103974.3591 0 103974.3591 33890.52354 33890.52354 8225.32505 8225.32505 7835.7488 7835.7488 31441.91884 31441.91884 21236.51666 103974.3591 103974.3591 12840.24833 12840.24833 12985.0947 12985.0947 7835.7488 7835.7488 31441.91884 57267.26186 8757.431 8757.431 10435.0947 10435.0947 63288.74031 63288.74031 21236.51666 21236.51666 21236.51666 12840.24833 12840.24833 12985.0947 0 10435.0947 8757.431 10435.0947 27095.1015 0 21236.51666 10435.0947 33347.72573 0 0 25838.4717 54247.49169 97669.68023 27095.1015 0 63288.74031 10435.0947 33347.72573 33347.72573 97669.68023 31082.67463 4248.83635 27095.1015 27095.1015 35232.91621 31082.67463 4248.83635 15983.83019 15983.83019 593540.6572 15983.83019 SALDO FINAL 166109.4765 157884.1514 36059.47646 82085.11738 48194.59384 189969.2688 182133.52 158527.35 78159.16091 215318.9126 215174.0662 220323.4121 170891.8991 312134.4681 160456.8044 257603.1587 236366.6421 257603.1587 223526.3938 373526.3938 373526.3938 373526.3938 373526.3938 373526.3938 523526.3938 523526.3938 523526.3938 523526.3938 523526.3938 523526.3938 673526.3938 673526.3938 673526.3938 640178.668 640178.668 790178.668 763083.5665 763083.5665 913083.5665 913083.5665 913083.5665 897099.7363 1149858.418 1149858.418 1149858.418
ESTADO DE FLUJO DE CAJA DIA SALDO INICIAL PROVISION PRESTAMO SUMA-INGRESOS ACTIVIDAD -3 200000 200000 Construccin almacn 0 166109.4765 166109.4765 Desmonte y replanteo Transporte materiales y equipos 1 36059.47646 150000 186059.4765 Excavacin cmaras spticas 3 82085.11738 82085.11738 Construccin almacn 4 48194.59384 150000 198194.5938 Desmonte y replanteo 14 189969.2688 189969.2688 Excavacin de Registros Hormign armado losa de fonda 16 158527.35 158527.35 Muros de block en cmaras spticas 17 182133.52 182133.52 Excavacin cmaras spticas 18 78159.16091 150000 228159.1609 Hormigon armado pantalla deflectora 19 Instalacin plomeras camaras spticas Excavacin de Registros Hormign armado losa de fonda 20 170891.8991 150000 320891.8991 Terminacin de losas de fondo 170891.8991 170891.8991 Hormigon armado fondos registros 170891.8991 170891.8991 Excavacin galera de dispersin 21 257603.1587 257603.1587 Muros de block en cmaras spticas Muros de block registros 22 236366.6421 236366.6421 Hormigon armado pantalla deflectora 23 223526.3938 150000 373526.3938 Instalacin plomeras camaras spticas Instalacin plomeras en registros 24 373526.3938 373526.3938 Terminacin de losas de fondo Hormigon armado fondos registros Terminacin superficies muros interiores 26 373526.3938 150000 523526.3938 Muros de block registros 27 523526.3938 523526.3938 Instalacin plomeras en registros 28 523526.3938 523526.3938 Hormigon armado losa superior Instalacin plomeras galera dispersin Excavacin zanjas para tuberas 29 523526.3938 Relleno galera dispersin 31 523526.3938 150000 673526.3938 Terminacin superficies muros interiores Excavacin galera de dispersin 32 673526.3938 673526.3938 Instalacin plomeras galera dispersin 33 673526.3938 673526.3938 Hormigon armado losa superior 34 640178.668 640178.668 Relleno galera dispersin 35 640178.668 150000 790178.668 Instalacin plomeras en zanjas 36 790178.668 790178.668 Relleno caliche compactado 37 763083.5665 763083.5665 Bote material excavacion sobrante 38 763083.5665 150000 913083.5665 39 913083.5665 913083.5665 Instalacin plomeras en zanjas 40 913083.5665 913083.5665 Relleno caliche compactado Limpieza y bote de terminacin 42 897099.7363 252758.681 1149858.418 Instalacin plomeras en zanjas 43 1149858.418 1149858.418 Limpieza y bote de terminacin 1602758.68 0 1602758.681
801379.3406
452900.2637
76
Programa Calendario Septiembre 2012

S 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MA 16 37 38 39 40 41 42 MI 17 J 18 V 19 S 20 L 22 MA 23 43 MI 24 44 13 14 15 16 17 18 19 J 25 45 20 V 26 46 L 3 MA 4 MI 5 J 6 V 7 S 8 L 10 MA 11 MI 12 J 13 V 14 S 15 L 17 MA 18 MI 19 J 20 V 21 S 22 L 24 MA 25 MI 26 J 27 21 S 27 47 V 28 22 L 29 48 S 29 23 MA 30 49 MI 31 50
V DIA CALENDARIO 1
DIA DE EJECUCION DE PROYECTO -2 -1
Octubre 2012
J 4 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 V 5 S 6 L 8 MA 9 MI 10 J 11 V 12 S 13 L 15
L MA MI DIA CALENDARIO 1 2 3 26
Secuencia de una Matriz Programa calendario
DIA DE EJECUCION DE PROYECTO 24 25
C7
77
C7
Nombre Actividad Inicio Construccin almacn Desmonte y replanteo Transporte materiales y equipos Excavacin cmaras spticas Hormign armado losa de fonda Muros de block en cmaras spticas Hormigon armado pantalla deflectora Instalacin plomeras camaras spticas Terminacin de losas de fondo Hormigon armado losa superior Excavacin de Registros Hormigon armado fondos registros Muros de block registros Instalacin plomeras en registros Terminacin superficies muros interiores Excavacin galera de dispersin Instalacin plomeras galera dispersin Relleno galera dispersin Excavacin zanjas para tuberas Instalacin plomeras en zanjas Relleno caliche compactado Bote material excavacion sobrante Limpieza y bote de terminacin
Secuencia de una Matriz Matriz de informacin

Matriz Informacin red estandr comprimida con limitaciones
# Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1 1 2 4 5 6 7 8 17 4 3 12 13 14 3 16 17 16 19 20 21 22 Antecedente Secuencias 1 2,3 4 12,16 5,11 6 7 8 9 0 0 13 14 15 0 17,19 10,18 20 21 22 23 Tptimo 0 2 1 14 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 6 1 1 5 1 1 2 1 32 Tiempos Testndar 0 3 1 20 13 2 2 1 1 1 2 3 1 2 1 4 8 1 2 7 1 1 2 1 Costos $N RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 43 RD$ RD$ 47,845.45 RD$ 9,676.85 RD$ 180,000.00 RD$ 138,277.92 RD$ 49,320.66 RD$ 33,312.18 RD$ 15,106.17 RD$ 15,276.58 RD$ 10,302.86 RD$ 52,310.16 RD$ 13,827.79 RD$ 12,276.58 RD$ 33,312.18 RD$ 12,276.58 RD$ 42,502.12 RD$ 85,094.10 RD$ 30,398.20 RD$ 153,207.34 RD$ 74,457.34 RD$ 36,567.85 RD$ 4,998.63 RD$ 41,450.49 RD$ 18,804.51 RD$ 1,110,602.56 RD$ $L Pendiente (m) RD$/DIA RD$ 19,935.60 13,350.00 23,223.60 13,563.18 9,160.85 14,385.29 3,802.64 9,160.85 5,844.04 20,741.69 42,132.02 17,018.82 -
67,781.05 RD$ 16,450.65 RD$ 260,100.00 RD$ 207,948.72 RD$ 62,883.84 RD$ 42,473.03 RD$ 25,680.50 RD$ 25,970.19 RD$ 17,514.86 RD$ 66,695.45 RD$ 15,671.50 RD$ 20,870.19 RD$ 42,473.03 RD$ 20,870.19 RD$ 54,190.20 RD$ 126,577.48 RD$ 51,676.94 RD$ 195,339.36 RD$ 108,494.98 RD$ 62,165.35 RD$ 8,497.67 RD$ 70,465.83 RD$ 31,967.66 RD$ 1,602,758.68
78

Secuencia de una Matriz Personal ocupado
Herramientas equipos y OA AA1 AA2 OP AP1 AP2 OC OV TNC1 TNC2 TNC3 TNC4 TNC5 TNC6 TNC7 TNC8 TC1 TC2 X X X Planta elctrica y sierra X X X X X X X X X X X X X X X Planta elctrica y ligadora X X X X X X X Planta elctrica y ligadora X X X X Helicoptero X X X X X X Planta elctrica, sierra y ligadora X X X X X X X X X X Planta elctrica y ligadora X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Planta elctrica y taladro X X X X X X X X X X X X X X X X X X Compactador mecnico X X X X X X X X X X X X -
C7
Gasto irecto d RD$47,845.45 RD$9,676.85 RD$180,000.00 RD$138,277.92 RD$49,320.66 RD$33,312.18 RD$15,106.17 RD$15,276.58 RD$10,302.86 RD$52,310.16 RD$13,827.79 RD$12,276.58 RD$33,312.18 RD$12,276.58 RD$42,502.16 RD$85,094.10 RD$30,398.20 RD$153,207.34 RD$74,457.34 RD$36,567.85 RD$4,998.63 RD$42,547.04 RD$20,660.39
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
IR X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
MC X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Personal Ocupado para la ejecucin de proyecto:
79
8 0
8 1
8 2
8 3
8 4
8 5
8 6
8 7

Secuencia de una Matriz Bibliografa
Goldratt, Eliyahu M. La Meta, un proceso de mejora continua; tercera edicin en espaol; Granica; Buenos Aires, Argentina. Goldratt. Goldratt, Eliyahu M. Cadena Crtica; Primera edicin en espaol; Granica; Buenos Aires, Argentina. Umble, Michael. Manufactura Sincrnica. Primera edicin. Editorial CECSA. Mxico. 1995. MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. 1982. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Jurez. Mxico. Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de la Administracin de Operaciones, 5ta. Edicin. Ediciones Pearson. Mexico. 1996. JURAN. J.M. Manual de Control de Calidad. Capitulo X. Teora de Restricciones. Pagina 1243. Espaa 1993. Sarache, William. Gua del mdulo Gestin de Sistemas Productivos. Corporacin universitaria de Ibagu. Universidad central de las Villas. Ibagu. 2003. TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. 1989. Ediciones Alfaomega, S.A. Mxico. D.F. Mxico. Miranda, Juan Jos. El Desafo de la Gerencia de Proyectos. Thompson editores. 2004. Heizer, Jay y Render, Barry. Principios de la Administracin de Operaciones, 5ta. Edicin. Ediciones Pearson. Mexico. 1996.
88

Secuencia de una Matriz Internetgrafa
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_ de_Proyectos_por_Cadena_Cr%C3%ADtica
http://cdiserver.mbasil. edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/ Medio%20Empresarial/6%20 n57%20my.04/empresa_teoriarestric.htm
http://www.maconsultora.com/Restricciones.html http://www.estrategiafocalizada.com/Descargas/ capacitacion/ELIYAHU%20 M%20GOLDRATT.pdf
89

Secuencia de grafa Internet una Matriz
http://ventadirecta.wordpress.com/2008/03/04/ toc-en-pmteoria-de-las-restricciones-de-goldratt-en-lagerencia-deproyectos-projectmanagement/
http://es.wikipedia.org/wiki/ S%C3%ADndrome_del_estudiante
http://www.monografias.com/ rabajos-pdf2/introduccionteoriarestricciones/introduccion-teoriarestricciones.pdf
http://www.eticaygestion.org/ documentos/proyectos/1.pdf
90

Secuencia de una Matriz Imagen grafa
http://www.google.com/imgres?hl=e n&sa=X&biw=1366&bih=667&tbm=isc h&prmd=imvnsbo&tbnid=C-w1q6LGD SuQqM:&imgrefurl=http://www.tocgoldratt.com/tocweekly/2011/06/ never-say-i-know-eli-goldratts-latest-development/&docid=QGveOfH2suiXM&imgurl=https://d142wa9blxd9j3.cloudfront.net/49/ eli_fb.jpg&w=180&h=166&ei=kVt_ UMq_GrPE0AH8rYDQBQ&zoom=1&iact= hc&vpx=319&vpy=177&dur=36&hovh=1 32&hovw=144&tx=108&ty=75&sig=1094 10257266588041630&page=2&tbnh=13 2&tbnw=143&start=29&ndsp=30&ved= 1t:429,r:18,s:20,i:191
h t t p : / / w w w. y o u t u b e . com/channel/HCaf-zLwJElHY
91

http://ebooks-ocean.blogspot. com/2008/09/goal-by-e-m-goldratt. html
http://www.betterworldbooks.com/the-haystack-syndrome-id-0884271846.aspx
http://www.tower.com/its-not-luckauthor-goal-eliyahu-m-goldratt-paperback/wapi/100284313
92

http://northriverpress.com/necessary-butnot-sufficient-a-theory-of-constraints-business-novel/
http://www.librolibro.es/ editorial/alienta-editorial/23
http://www.amazon.com/CriticalChain-Cha%C3%AEne-critique-Edition/dp/2124656139
93

http://assetmanagementtool.blogspot.com/
h t t p : / / w w w . a u d i o v i s . n a c . g o v. p l / obraz/82024/h:393/
h t t p : / / g l e n woods.wordpress. com/2012/03/13/ the-elephant-and-thechain-breaking-thechains-of-sin/
94

http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftosde-ing-industrial/cadena-cr%C3%ADtica/
http://heidimaria. jimdo.com/academia/ ftos-de-ing-industrial/ cadena-cr%C3%ADtica/ cr%C3%ADtica/
http://heidimaria.jimdo.com/academia/ftos-de-ing-industrial/cadenacr%C3%ADtica/
95

http://www.itstactical.com/intellicom/mindset/murphys-laws-of-combat-operations/
http://www.ecured.cu/ index.php/Paradigma
http://portafoliodevico.blogspot. com/2011/01/seminario-centros-de-menoresparte-i.html
96

http://www.cedicyt.ipn.mx/museo/gauss.html
http://descubreaprende. blogspot.com/2012/03/ que-es-y-cuales-son-loslimites-del.html
http://www.cedicyt.ipn.mx/museo/ gauss.html
97

http://www.healthmoneysuccess.com/685/ why-multi-tasking-is-bad/
http://tiie.com.mx/ rendimiento-fondos-deinversion/
https://www.liquidplanner.com/help-archive/ the-liquidplanner-methodology/multi-projectscheduling-made-easy.html
98

http://gananzia.com/hay-que-mejorar-la-productividad
http://www.skyscrapercity.com/showthread. php?t=1061925
99

Secuencia de una Matriz Glosario de trminos
Actividad o tarea: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos procesos mediante la utilizacin de los recurso humanos, materiales, tcnicos, financieros y de tiempo asignados a la actividad con un costo determinado. Algoritmo:serie de pasos ordenados de manera sistematica con la finalidad de describir el proceso que debe de seguirse para realizar una actividad o dar solucin a un problema especfico. Buffer: amortiguador cuyo objetivo es proteger la duracin de proyecto frente a las desviaciones que se produzcan en actividades pertenecientes a la cadena crtica. Cadena crtica: metodologa que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino critico. Camino crtico: metodologa en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo mas corto en el que es posible completar el proyecto. CCPM:CriticalChain Project Management o Mtodo de Cadena Crtica. Dependencia: Subordinacion que experimenta una tarea de otra. Diagrama de Gantt: Es una tcnica convencional que permite en los proyectos: ilustras las diferentes actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y trmino de cada actividad con su duracin y en grado de avance de la ejecucin real, en comparacin con lo programado. Escala de tiempo: Escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto. Paradigma: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias. Planificacin: Proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. Presupuesto: Suposicin de valor de un producto para condiciones definidas, y a tiempo inmediato. Proyecto: Es una posible respuesta a una necesidad colectiva o individual.
100

Recursos: Es toda fuente o suministro a partir del cual se obtienen beneficios o utilidades. Restriccin: Impedimento o limitacin que se tiene para la realizacin de funciones, tareas o actividades dentro de un proyecto. TOC:Theory of Constraints o Teora de las Restricciones.
101
CADENA CRITICA
El presente libro ha sido diseado con el propsito de servir de gua y referencia para el estudio del mtodo de programacin CCPM, como requisito de la materia de Planeacin Programacin y Control de Proyectos del INTEC. Toda la informacin aqu presentada se fundamenta en estudios realizados de diferentes publicaciones sobre el tema, las cuales saldrn a relucir en las referencias en donde apliquen.

Cadena Crítica Prof Derby Gonzalez INTEC 2012

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Cadena Crítica Prof Derby Gonzalez INTEC 2012

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CADENA CRITICA

Secuencia de una Matriz

Cadena Critica Cade

ena Critica Cadena Critica

Secuencia de una Matriz

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz

Edicin en lnea: Copyright Octubre 2012 Impreso en La Romana, Repblica Dominicana

ena Critica Cadena Critica Cadena

ARQ.DERBY GONZALEZ SAJIUM

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Juan Manuel Silfa Cabrera

Jennifer Rodrguez de Aza

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

1.El creador: Eliyahu M. Goldratt

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz 1.1.Introduccin

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz Biografa

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz 1.3.Bibliografa

ena Critica Cadena Critica Cadena

1.3.3.El sndrome del pajar (1994)

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz

1.3.4.Necesario pero no suficiente; una novela empresarial (2001)

ena Critica Cadena Critica Cadena

1.3.5.Cadena crtica: una novela empresarial sobre la gestin de proyectos (2001)

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

2.La gestin de proyectos: Mtodos tradicionales

ena Critica Cadena Critica Cadena

2.1. Gestin tradicional de proyectos 2.2. Mtodos tradicionales 2.3. Debilidades

Cadena Critica Cadena Critica Cade

2.1. Gestin tradicional Secuencia de una Matriz de proyectos

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz

ena Critica Cadena Critica Cadena

Secuencia de una Matriz

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz 2.3.Debilidades

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una Matriz

3.Teora Cadena critica

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de una critica 3.1.Teora de cadenaMatriz

ena Critica Cadena Critica Cadena

Cadena Critica Cadena Critica Cade

Secuencia de las Matriz 3.2.Introduccin a unalimitaciones de proyecto