Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Instituto Universitario de Tecnologa Juan Pablo

Prez Alfonzo Extensin San Francisco

PLANES INTEGRALES DE EMPRESA

Realizado por:

San Francisco, septiembre de 2012

2 1. Plan Integral De acuerdo a Hitt (2006) la planeacin es un proceso de toma de decisiones que centra su atencin en el futuro de la organizacin y en la manera de lograr sus metas. A esta definicin, complementa Garca (2010), quien explica que la planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. El autor Snchez (2004) explica que un plan es un sistema que define las acciones que hay que seguir, de acuerdo con los recursos disponibles, para alcanzar objetivos predeterminados (p. 279). El mismo autor indica que el plan es integrado por una serie de programas que buscan objetivos especficos interrelacionados, que determinan con precisin las actividades que se deben realizar y los recursos para llevarlas a cabo. Cuando el plan aborda la problemtica total se le denomina plan global, y si incluye slo un sector se habla de plan sectorial. El plan puede abarcar toda la empresa o concretarse en un departamento o rea operativa. Con los elementos es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro (Garca, 2010).

2. Explicar cada uno de los elementos de los planes integrales Para la comprensin de los elementos que conforman los planes integrales, Garca (2010) comienza por explicar los elementos del concepto de planificacin que pueden observarse en la figura 1.

Figura 1: Elementos del Concepto de Planificacin. Fuente: Garca (2010).

Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.

Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe provisional. Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal.

4 El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s. (Figura 2)

Figura 2: Partes del Proceso de Planeacin. Fuente: Garca (2010).

Fines: especificar metas y objetivos.

Medios: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

Recursos: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades.

Realizacin: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

Control: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

5 Estas son las partes que debera tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

3. Explicar cada uno de los Tipos de Planes Integrales Los diversos autores plantean una serie de criterios para la clasificacin de los planes integrales, de acuerdo a caractersticas como uso, temporalidad o lnea estratgica En atencin a esta idea, Robbins y Coulter sealan que estas clasificaciones no son independientes entre sino que un mismo plan puede comprender varias particularidades propias de cada tipologa, como puede observarse en la descripcin que se presenta a continuacin.

3.1. Segn su Uso Una sola vez: estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en un momento especifico, es decir aquellos que se elaboran para realizar una actividad o tarea nica, que no se repetir o por lo menos no se repetir en un periodo largo.

Varias veces: son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es un estilo de planificacin cclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza de nuevo, es una planificacin continua.

3.2. Segn su Perodo de Realizacin Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos: Corto Plazo: tambin llamada planificacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una extensin de la planificacin a mediano plazo, con

6 gran nfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de produccin especficos durante el perodo no mayor a un ao.

Mediano Plazo: es un subconjunto de la planificacin a largo plazo. Se centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco aos). Los estados financieros pro forma en este perodo son ms detallados que aquellos para la planificacin a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratgicos alargo plazo de la organizacin al desarrollar planes financieros ms especficos. El resultado de este nivel de planeacin sirve como entrada para la planeacin a corto plazo. Se relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de manera que pueda colocar a la organizacin en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificacin a largo plazo.

Largo Plazo: su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a oportunidades. Una caracterstica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir oportunidades, y despus desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades. Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, tcnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos.

3.3. Por su Lnea Estratgica Planes Estratgicos: es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

7 Tcticos o funcionales: estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

Operativos: se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

3.4. Segn su Especificidad Planes Especficos: son planes detallados, sin margen para

interpretaciones; tienen objetivos claramente definidos, no hay ambigedad ni problemas de malos entendidos. Requieren claridad y una sensacin de previsin, que para muchos planificadores est ausente.

Planes Direccionales: son planes flexibles, que establecen lineamentos generales; fijan un punto de enfoque, pero no enclaustran a los gerentes en metas ni acciones especficas. Es importante sealar, que la flexibilidad de estos planes deber ser ponderada con la prdida de claridad de los planes especficos.

Plan nico: es un plan destinado a satisfacer necesidades en una sola ocasin.

Plan Permanente: son planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente. Comprenden las polticas, reglas y procedimientos.

8 4. Importancia y Funciones de un Plan Integral Este constructo se plantea mediante un cuadro comparativo que recoge las concepciones ms importantes para la importancia y las funciones de un plan integral, basado en los criterios de Rodrguez (2006) y Hurtado (2008). En relacin a la importancia plantea Rodrguez (2008) la planeacin es esencial para el funcionamiento de cualquier organismo social. A travs de la planeacin se prevn las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro, al tiempo que se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Reconocer a dnde se dirige la accin permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos (p. 123).

Cuadro 1 Importancia y Funciones de un Plan Integral Importancia Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar racionalmente los recursos Propicia una mentalidad futurista con ms visin del porvenir y un afn por lograr y mejorar las cosas Disminuye al mnimo posible los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo Hace que los empleados conozcan perfectamente que es lo que se espera de ellos y les da una oportunidad de tomar parte en las decisiones Al establecer planes de trabajo, stos suministrarn las bases a travs de las cuales operar el organismo Fuente: Elaboracin propia Funciones Promover y realizar estudios que permitan conocer de manera sistemtica el entorno laboral Detectar, recoger y analizar las necesidades de la organizacin, para canalizar los recursos disponibles y lograr su satisfaccin Establecer una coordinacin vertical entre los directivos y subordinados, as como horizontal entre los trabajadores del mismo nivel jerrquico, que permita maximizar las operaciones Potenciar y desarrollar las actividades de cada rea, sin que estas pierdan su autonoma y coordinar las idea e iniciativas propuestas Coordinar las actuaciones de todas las reas operacionales, administrativas y en general, de la empresa

9 5. Objetivos Generales y Objetivos Especficos de un Plan Integral El autor Rodrguez (2006) plantea que los objetivos son los resultados que una organizacin se esfuerza en lograr. Son los fines deseados en la accin organizacional. Pueden entenderse como la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un administrador.

La fijacin de los objetivos no es una tarea fcil, exige asesoramiento por parte del superior y una amplia prctica por parte del subordinado. La lista de objetivos no debe ser demasiado extensa, pero debe cubrir las principales caractersticas del puesto o del rea funcional. Deben ser verificables, y establecer claramente qu es lo que debe lograrse y la fecha en la cual debe haberse logrado. De ser posible, los objetivos deben indicar cantidad, calidad y costo de alcanzarlos.

El cuadro 2, presenta una lista de ejemplos de objetivos generales y objetivos especficos que pueden encontrarse plasmados en un plan integral.

Cuadro 2 Objetivos Generales y Objetivos Especficos Objetivos Generales Objetivos Especficos Lograr la adecuacin gerencial y Vender 5 nuevos contratos en el mes tcnica de los promotores y de septiembre empresarios del sector. Lograr la reactivacin, relanzamiento Diagnosticar la necesidad de un en el mercado del producto X, en un programa de accin que rija los lapso de 6 meses inventarios Alcanzar los xx miles de Bs. En ventas Producir determinado nmero de brutas para el ao 2012 partes para el ensamblaje de un motor X, en un perodo una semana Crear 10 oficinas regionales entre Satisfacer las necesidades de 2012 y 2015 productos X, en la localidad Y, en un mes Establecerse en 3 pases extranjeros Ganar un bono por productividad en un para el ao 2015 mes, dentro de la empresa Fuente: Elaboracin propia

10 6. Variables Cualitativas y Variables Cuantitativas de un Plan Integral Cecchini (2005) explica que mientras que las variables cuantitativas se refieren a aspectos tangibles de la realidad, las variables cualitativas describen caractersticas intangibles. En este sentido, se plantean una serie de variables para ilustrar esta explicacin, que puede ser observada en el Cuadro 3.

Cuadro 3 Variables Cualitativas y Variables Cuantitativas de un Plan Integral Objetivos Generales y Objetivos Especficos Variables Cualitativas Variables Cuantitativas Satisfaccin laboral del personal Cantidad de productos a elaborar en un mes Motivacin mediante reconocimientos Nmero de contratos logrados en 3 meses Calidad del servicio prestado Recursos financieros otorgados a cada rea funcional Variaciones o mejoras en determinada Cantidad de productos distribuidos por rea de la empresa trabajador en un mes Caractersticas de la realizacin del Captacin de clientes potenciales trabajo Fuente: Elaboracin propia

7. Intervenciones de las diferentes reas de la empresa en la consecucin de un plan integral Los planes integrales deben ser elaborados con la participacin de todas las reas de la empresa: administrativa, financiera, recursos humanos, operativa; de forma que los objetivos planteados sean viables y entendidos por todos los participantes.

Perspectiva Clientes o Comercial: refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado y nuestra competitividad (lo atractivo que el producto resulta para los clientes, as como su grado de fidelizacin). Indicadores tpicos de este rea son la

11 cuota de mercado, el precio de nuestro producto y el de la competencia, grado de satisfaccin del cliente, nmero de reclamaciones, nuevos clientes conseguidos, nmero de clientes perdidos, rapidez en los plazos de entrega, entre otros.

Perspectiva Financiera: incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa incluido, por supuesto, el nimo de lucro con el que se invierte en una sociedad. Indicadores tpicos de este rea son la cifra de facturacin-ventas,, el Resultado Neto, el Punto Muerto (anual, mensual, diario...), la evolucin de la estructura de Costes Fijos, el Disponible, el Realizable, el Fondo de Maniobra (FM), la estructura del balance, el Margen, la Rotacin, los ratios, entre otros.

Perspectiva Interna o de Procesos y Recursos Humanos: recoge aquellos indicadores que salen de los procesos internos de la empresa (operacionesproduccin y administracin principalmente) y que influyen directamente en el rendimiento/rentabilidad, la calidad y/o la competitividad de el producto/servicio. Indicadores tpicos de esta perspectiva son la Productividad, el nivel de Calidad, la Innovacin, Coste por hora, entre otros. Normalmente los indicadores de esta dimensin estn muy ligados a la perspectiva Financiera por su impacto sobre los costes y por tanto sobre la rentabilidad.

Perspectiva Aprendizaje o Crecimiento: afecta a todos aquellos departamentos que guardan relacin con la estrategia de crecimiento establecida por la empresa: inversiones en mejora y desarrollo de los recursos y las personas, estrategia comercial para vender ms, estrategia de produccin para fabricar ms, entre otros.

12 8. Valores Institucionales de la Empresa para la elaboracin de un Plan Integral Propsitos: el propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no-solo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

Misin: la misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Se compone fundamentalmente de: quines son los clientes?. cules son los productos / servicios claves? cul es el mercado objetivo? cul es la tecnologa bsica? qu inters existe por el talento humano? qu imagen corporativa se desea proyectar?

Objetivos: son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.

Polticas: son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la

13 empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos

Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas se tienen: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales.

Estrategias: indican un programa de accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.

Procedimientos: son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los

procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas.

Programas: son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, entre otros. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos.

14 Reglas: constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se d un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las polticas por que el propsito de estas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional.

Presupuesto: constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.

9. Recursos que tiene la Empresa para la Elaboracin de un Plan Integral Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo la accin en la planeacin.

9.1. Planeacin de Recursos Financieros Se refiere a los recursos de carcter econmico y monetario que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeacin de recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa, definir como se originan (o adquieren) y cul ser la asignacin (o aplicacin) de tales recursos. El buen funcionamiento es esencial para el xito de toda empresa. A travs de los presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las

15 proyecciones de la cantidad de dinero que estar disponible y cuanto requieran los planes formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se han determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de compras, presupuesto de costos de distribucin, entre otros.

9.2. Planeacin de Recursos Humanos Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el nmero de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse, pueda determinarse tambin el incremento en los ingresos que se obtendrn al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los costos. La planeacin de los recursos humanos en trminos de ingresos y costos, requiere del uso de una fusin de respuesta del personal. Una funcin de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad especfica, con las respuestas obtenidas en esa actividad. Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un presupuesto general. La planeacin de recursos humanos en si, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado.

9.3 Planeacin de Recursos Materiales La planeacin de recursos materiales en una empresa es aquella que establece los objetivos y determina un curso de accin a seguir, de los siguientes elementos:

16 Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricacin, etc. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc. Materiales de produccin: materia primas, materiales directos e indirectos. El objetivo de la planeacin de los recursos materiales es la utilizacinptima de stos para la obtencin de una eficaz rentabilidad econmica.

9.4. Planeacin de Recursos Tcnicos A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los ltimos aos cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a la realizacin de una mayor diversificacin de productos y servicios nacionales. A fin de llevar a cabo una adecuada planificacin de los recursos tcnicos se debe enfocar en primer lugar el rea en donde se manifiestan fundamentalmente.

10. Ventajas y Desventajas de un Plan Integral Para explicar este constructo, se har uso de un cuadro comparativo.

Cuadro 4 Ventajas y Desventajas de un Plan Integral

Ventajas Desventajas Requiere actividades con orden y Est limitada por la exactitud de la propsito: informacin y de los hechos futuros Seala la necesidad de cambios Cuesta mucho futuros Proporciona una base para el control Tiene barreras psicolgicas: Ayuda al gerente a obtener status Tiene limitado valor prctico: Permite comprender las variables que Demora las acciones: afectan la accin que se desea Fuente: Garca (2010) / Elaboracin propia

17 11. Organigrama Estructural y Funcional A este respecto, Daft (2007) seala que existen tres componentes claves en la definicin de la estructura de la organizacin, a saber: La estructura de la organizacin disea relaciones formales de

subordinacin como el nmero de niveles en la jerarqua y el tramo de control de los directivos y supervisores. La estructura de la organizacin muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos.

Asimismo, el autor mencionado indica que la estructura de la organizacin est reflejada en el organigrama, definindolo como la representacin visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin (p.90). Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compaa trabaja; muestra las diferentes partes de una organizacin, cmo estn interrelacionadas y cmo cada posicin y departamento encaja en un todo.

Franklin (2004) explica la utilidad que tiene el Organigrama Estructural y el Organigrama Funcional dentro de la organizacin y los planes integrales.

Organigrama Estructural General: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. (Figura 3).

Organigrama Estructural Especfico: Muestra en forma particular la estructura de un rea de la organizacin (Figura 4).

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Figura 3: Organigrama Estructural General. Fuente: Franklin (2004)

Figura 4: Organigrama Estructural Especfico. Fuente: Franklin (2004)

Organigramas Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. (Figura 5).

Figura 4: Organigrama Estructural Especfico. Fuente: Franklin (2004)

19 Para ilustrar los conceptos planteados anteriormente se toma como ejemplo el Organigrama Estructural Funcional de la lnea area Aeropostal Alas de Venezuela, obtenido del sitio web: http://www.2.blogspot.com/-SDAIO-

GDLsQ/TZLaFIUX5hI/AAAAAAAAA/BTaS24iq05M/s1600/organigrama+funcional.j pg

20 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Daft, R. (2007). Teora y Diseo Organizacional. (9a Ed). Mxico: Cengage Learning Editores.

Franklin, E. (2004). Organizacin de Empresas. Mxico: McGraw Hill.

Garca, V. (2010). Planeacin en Administracin. [Documento en lnea]. Disponible en: http://www.elprisma.com/apuntes/administacion_deempresas/planeacionproces oadministrativo/default12.asp [Consulta: 2012, septiembre 17]. Hitt, M. (2006). Administracin. (9a Ed). Mxico: Pearson Educacin. Hurtado, D. (2008). Principios de Administracin. (1a Ed). Medelln Colombia: Fondo Editorial ITM. Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin. (8a Ed). Mxico: Pearson Educacin. Rodrguez, J. (2006). Administracin. (2a Ed). Mxico: Cengage Learning Editores. Snchez, M. (2004). Manual de Trabajo Social. (2a Ed). Madrid: Plaza y Valdes.