Evaluacin y administracin del trabajo.

Mejoras e innovaciones en competencias laborales

Autor: Humberto Salvador Patio Peregrina Gestin del talento | Gestin por competencias 13-06-2012

Antecedentes Introduccin Dentro de la evaluacin del trabajo y su aplicacin en la deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo, si bien no es un tema reciente dentro de la literatura desde la administracin de recursos humanos tradicional, hasta la moderna gestin del talento humano en las organizaciones, si es de los ms descuidados en cuanto al rigor metodolgico. Pareciera ser, que el camino ms fcil es el de practicarlo, independientemente de cumplir con requisitos cientficos en un estudio de medicin e investigacin, como la validez, y confiabilidad de los datos arrojados por procesos, tcnicas y herramental obsoleto y subjetivo. Uno de los primeros antecedentes que se localiz y que aborda el tpico especfico en el campo de la capacitacin y el desarrollo de personal es el trabajo de Robert Schaffer en su artculo Job satisfaction as related need satisfaction in work, publicado en 1953. Este constituye, tal vez, el punto de partida de la preocupacin por las necesidades y la satisfaccin en el mbito laboral y profesional. (Reyes, S. M. 2012) Otra limitacin aeja, es que pocos autores han comprendido la implicacin prctica de incrustar en el mismo concepto de necesidad de capacitacin, que adicionalmente a definirlo como la brecha o carencia entre las competencias requeridas y las que la persona tiene, se debe enfatizar, que sean eliminadas o disminuidas con procesos de aprendizaje enseanza (adaptado de Patio, H. 1992), en este sentido, asumimos las necesidades como la carencia de algo que se considera inevitable y que es susceptible de ser suplida con procesos formativos, (Molina, Nuby y Contreras, A. 2007). Esto es vital en su conceptualizacin y utilidad prctica ya que muchas de las brechas, son causadas por otro tipo de variables en la organizacin, como la falta de recursos en la organizacin, procesos de trabajo inexistentes o mal diseados o el ambiente social externo. Uno de los autores (Aguilar Morales, J., 2010), lo explica como: El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debera de ser (y en otra seccin agrega el autor) Se diferencia entre los problemas de capacitacin y los que son de tipo administrativo. Dicho en otros trminos: Una evaluacin de necesidades de capacitacin es usada para determinar si la capacitacin es o no la solucin correcta al problema en el lugar de trabajo. (Cekada, T. 2010) Dentro de las formas tradicionales de evaluar el desempeo y detectar necesidades de capacitacin y desarrollo en el personal de una organizacin, el herramental y metodologa ha cambiado y evolucionado desde la aparicin de los enfoques de calidad total y competencias, especficamente el europeo. Una deteccin realizada de manera inorgnica o no sistematizada, as como la ausencia de un proceso de anlisis y reflexin, llevar a la ejecucin de acciones de capacitacin que no se basan en un trabajo objetivo y comparado respecto de otros intereses y necesidades organizacionales, y muchas veces, probablemente implicarn una subutilizacin de recursos y la prdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeo en sintona con estndares de calidad y lineamientos estratgicos de mediano y largo plazo La Deteccin de Necesidades de Capacitacin involucra una serie de etapas y desarrolla herramientas que buscan determinar objetivamente las demandas reales de mejoramiento de competencias laborales. (Carrin, H., 2005, pg. 5) En la dcada de los 70s era popular sealar a instrumentos diversos que formaron una tradicin aeja, como la tcnica de tarjetas (se enunciaba las funciones de un puesto una por tarjeta y el ocupante as como su jefe las ordenaba en virtud de necesidades percibidas); o las tan populares entrevista y encuesta, que su frecuente uso contrastaba con su baja confiabilidad y validez; o el inventario de habilidades que en comparacin a las otras, verdaderamente estaba enfocado a calificar a diversos

ocupantes de un mismo puesto, previa definicin de escala, que normalmente era subjetiva tipo Likert (bueno, muy bueno o con base a rangos del 1 al 5, etc.). En esta primer tendencia, otros mtodos, tcnicas y herramientas muy usadas desde siempre, que por un lado permitan como ventajas, abarcar grandes poblaciones, en poco tiempo y con poca inversin, son las entrevistas, encuestas (recientemente ahora aplicadas por Intranet de la organizacin), que sus limitaciones son fuertes en trminos de confiabilidad por sus reactivos subjetivos, validez con respecto al contenido alejado del trabajo mismo. No se olvide tambin la modalidad tan difundida, en que se haca un catlogo de cursos y se mandaba para que el personal eligiera a cuales deseaba participar. Sin embargo, mientras la moral de los empleados puede incrementarse temporalmente, la mejora en la ejecucin en el trabajo ha sido limitada. Como una de las razones es que esta aproximacin no est basada en la ejecucin en el trabajo y los empleados muy seguido identifican capacitacin deseada, versus necesidades de capacitacin (Cekada, Tracey 2010, pg. 29). Posteriormente y muy en boga tambin estuvo la tcnica y mtodo de simulacin de los Centros de Evaluacin (Assessment Centers), que a partir de casos documentados tipo se registraba observacionalmente la conducta en el trabajo y resultados de los individuos; pero que la limitante en ocasiones era la nula relacin entre los casos a resolver y el trabajo real y el giro de la organizacin. Los casos del contenido a resolver con la realidad del trabajo del evaluado diferan, en su mayora ejecutivos con contextos particulares y poco representados en los problemas tipo a resolver. Adicionalmente, aparecan otras tcnicas de simulacin de casos de estudio y juegos de negocio tipo Harvard, La tercera tendencia de los mtodos e instrumentos empleados, sucedi en la dcada de los ochenta, que en paralelo a la tendencia anterior, se ampla la popularidad de las siete herramientas estadsticas en calidad, y algunos de nosotros comenzamos a aplicarlas para estos estudios de evaluacin en el trabajo y deteccin de necesidades. Tal es el caso del diagrama de Ishikawa para causas, grficos X R de control, para detectar problemas y Pareto para ordenar problemas con base a su frecuencia y contribucin a la problemtica organizacional. Una cuarta tendencia que se arraigo fuertemente, fue la evaluacin en el trabajo basndose en el anlisis y la descripcin de puestos, que se consolid como uno de los mtodos y tcnicas que ms se usa an, y que constitua en s, un gran avance, al depositar la perspectiva de la evaluacin, en el contenido del trabajo real. Esto fue un gran avance, como en su momento las tendencias anteriores paulatinamente hacan sus aportaciones. Al fin se rompa con orientarse hacia otros factores ajenos de personalidad, o factores deseables de valores universales como emprendedor, o en atributos personales que las pruebas psicolgicas antiguas se encargaron tanto de etiquetar al individuo, bajo rasgos de normalidad sumamente cuestionables, en que se detectaban aspectos como desviaciones de comportamiento a priori sin tomar las demandas del puesto procesos rea sector econmico de la organizacin. La otra cara de la moneda fueron los abusos, errores y sesgos que su generalizada aplicacin trajo a instituciones gubernamentales y empresas privadas. En una reciente publicacin del Institut National de Sant Publique de la Provincia canadiense de Quebec (Labesse, M. E., 2008), se plantea que: Si bien la evaluacin del personal es la manera ms comn en que se identifican las necesidades de capacitacin, todava involucra un cierto nmero de desventajas. La primera de ellas es que la evaluacin del personal no siempre est basada en criterios medibles. La segunda de ellas es que muy seguido se aplica con base a una vez al ao, mientras que el proceso de estimar necesidades de capacitacin se realiza en el inter. Ya que, las habilidades profesionales pueden cambiar significativamente durante el ao, la exactitud de este mtodo es incierta. El abuso fue disear descripciones para fines de valuacin de puestos y administracin de sueldos y salarios, en que prevaleci las definiciones ambiguas y sin indicadores de medicin, que provocaron el descuido de otras caractersticas en la calidad de la informacin que demandaban los enfoques de capacitacin y deteccin de necesidades. Muchas de estas definiciones de responsabilidades, deberes, y actividades subjetivas y se caracterizaban por generar conflictos entre evaluador (un directivo por ejemplo) y el evaluado (un gerente, jefe o personal operativo). Estos errores en su diseo y propsito de aplicacin, forzaba a interpretar como mejor podan a este binomio mnimo de personas, en la evaluacin en el trabajo. Las discrepancias en calificaciones eran casi constantes y prevaleca el juicio del poder

del de mayor jerarqua. Resultado? Se deshumanizaba el trabajo al no tomarse siempre las mejores decisiones, en capacitacin, sueldos, reconocimientos y planes de carrera, sin dejar de mencionar la seleccin de no siempre el mejor talento humano. As, las tcnicas, mtodos, instrumentos y herramientas de evaluacin, estudio del trabajo y deteccin de necesidades de capacitacin, desde aquellas sumamente subjetivas de entrevista, encuesta, tarjetas, etc., pasando por las de simulacin con base a problemas tipo fueron sumamente empleados (e inclusive muchas organizaciones an los usan), y finalmente, la evaluacin del trabajo y deteccin de necesidades por descripciones de puesto, hasta procesos derivados de la gestin por calidad total, han cedido lentamente su lugar a procesos y prcticas de clase mundial, derivados de los enfoques de competencias en el mundo y particularmente, del europeo por su nfasis en las competencias laborales derivadas de mapas funcionales organizacionales (similares ms no en todo iguales a la escuela de anlisis y mejora de procesos). Las aportaciones las resumir en las siguientes, que debera incluir cualquier instrumento de evaluacin, estudio, administracin del trabajo y de anlisis de necesidades de capacitacin y desarrollo: 1. Definir resultados conformados por los productos y servicios que con base a su razn de ser, cada ocupacin o puesto, dentro de los procesos de trabajo debe proporcionar a sus clientes internos y externos. 2. Homologar las mejores prcticas de trabajo (desempeos), que como procesos estandarizados construyen calidad dentro de ellos y cuidan aspectos cuantificables y referencias de normatividad en el trabajo (instructivos, de equipo, normas de calidad, prcticas homologadas nacionales como en NOM, etc.) 3. Definir los conocimientos requeridos, pero vinculados y especficos a los resultados (productos y servicios que debe generar la ocupacin) y no enunciando temas en general. Antes estos conocimientos eran indicados como generalidades y no como reactivos y aspectos concretos a dominar por cada producto y paso en los desempeos, cuando as se requiera. 4. La definicin de actitudes con base a el acuerdo logrado por especialistas de diversos pases, apartndose de los que se hacan bajo los enfoques de ya mencionados, como factores enunciados, sin conceptos operacionales y si se incluan, estas eran subjetivas y definidas para todo el puesto, sin relacionarlas cada una de ellas a los desempeos que se deben lograr. 5. Las situaciones crticas de puesto se identificaban a veces con tcnicas como incidentes crticos, pero sin vincularlas con alguna competencia particular, es decir, no se ligaban a un conjunto de conocimientos habilidades actitudes, que deberan producir productos y resultados de calidad, con base a demandas de clientes externos e internos. Ahora se les denomina a estas particularidades de competencias en momentos crticos, situaciones emergentes y forman parte de las competencias de la ocupacin. 6. Las escalas de evaluacin especifican ahora el valor o peso contributorio de los diversos componentes de la competencia por lo que se erradica la idea (implcitamente exista) sobre la suposicin de que todo lo que debe hacer una persona es igual de valioso para la organizacin, no importando el proceso, el impacto a clientes ni los planes y estrategias de la compaa e institucin. 7. Ahora, se propone en adicin a las anteriores incorporaciones tecnolgicas, el de anlisis de causas y variables que provocan brechas de incumplimiento en el trabajo de las diversas personas y que pueden ser situaciones multivariadas, relativas a obstculos que impiden labores productivas y de calidad; requerimientos en competencias o negacin de los individuos a querer lograr resultados, desempeos y comportamientos esperados (lo que se populariz como puede, sabe y quiere). Este ha sido el paso metodolgico que se ha olvidado, que no aparece en los formatos de evaluacin del desempeo, es el gran ausente que por ello, provoca tantos conflictos entre evaluador y evaluado, o mejor expresado, entre facilitador de mejora en el trabajo humano y la persona con competencias actuales y futuras. Ha brillado por su ausencia en la evaluacin del desempeo y del trabajo e inclusive ni el propio proceso europeo de competencias, lo contempla explcitamente (ni la modalidad mexicana del Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, CONOCER)

Los seis primeros aspectos de mejora e innovacin son, las grandes aportaciones del enfoque de competencias en la moderna gestin del talento humano y de las organizaciones (aunque el ltimo no se contemple explcitamente como se coment). Sin lugar a dudas el mayor avance desde el punto de vista de perspectiva cientfica al estudio del trabajo real de las personas, con respecto a criterios e indicadores cuantificables alineados a los procesos de trabajo y a la misma misin o propsito organizacional, fue la aparicin del enfoque de competencias, en su versin europea y ms concretamente la versin britnica y mexicana (esta ltima an fue mejorada en 2010). As considerar usar una estructura o arquitectura de competencias como una base para el diseo del trabajo evaluacin y anlisis de necesidades de capacitacin. Las competencias son las descripciones del comportamiento o conducta efectiva para alcanzar un resultado particular desarrollar competencias internas o disear sobre competencias ya existentes. Los estndares ocupacionales nacionales es un buen punto de partida para identificar competencias en roles particulares. Ellos tambin pueden ayudar al individuo a establecer rutas de desarrollo de carrera. (National Council for Voluntary Organisations and Skills Third Sector, Inglaterra 2012). stos siete aspectos contienen aportaciones dentro de la medicin, evaluacin y el control de garanta de indicadores en el trabajo, son los elementos o componentes, que cualquier tcnica, mtodo o instrumento de deteccin de necesidades debera incorporar, para una evaluacin del trabajo efectiva, justa para los individuos, que arroje informacin a la organizacin, a los ejecutivos para la administracin y mejora del trabajo humano. En resumen parcial hasta aqu. Estas carencias que presenta la tecnologa tradicional, arroja an en el presente, resultados pobres, subjetivos, limitados y que provocan productos en planes y programas de capacitacin que al momento de instrumentarlos, causarn erogar grandes presupuestos, sin un impacto justificable, con acciones de entrenamiento de gran duracin y prescritos en forma de cursos, Diplomados, Postgrados que tal vez se requiera solo una parte de ellos. Por tanto la costumbre de definir necesidades de formacin como grandes temas sigue siendo muy frecuente. Para fines e aprendizaje y con fines didcticos, veamos un estudio de necesidades a manera de ilustrar un antiejemplo, realizado muy recientemente y a gran escala (Gobierno de Chile, 2010), en los que se reporta por la firma consultora internacional Deloitte, las siguientes necesidades de capacitacin: Contabilidad Gubernamental, Gestin de Calidad en Servicios Pblicos, Diplomado en Gerencia Pblica y Curso Emprendimiento en la Innovacin en empresas pblicas y privadas., Ahora analicemos las escalas de evaluacin 1 a 5 (con los significados de cada nmero como No evidente, Clara necesidad de desarrollo, apto en esta rea, clara destreza y sobresaliente), y una escala de evaluacin de competencias grados de dominio 0 a 3. Los autores sealan: En el proceso fueron revisadas tanto las competencias transversales como especficas. Evaluacin Grado de Desarrollo: 0: No evidente 1: Bsico 2: Intermedio 3: Satisfactorio Finalmente citemos un ejemplo de definicin supuesta de competencia (pg. 21): Competencia e: Compromiso con el servicio Nivel de Dominio 1.

- Conoce la visin, misin, valores y objetivos de la Institucin - Acepta las normas y procedimientos de la Institucin, cumplindolas responsablemente - Se esfuerza en mejorar continuamente su desempeo - Es cuidadoso con su imagen personal, reconociendo que sta afecta la imagen del Servicio Pblico Cul es la alternativa para evitar estos contenidos y escalas de evaluacin subjetivos? La respuesta son los criterios de evaluacin direccionados al trabajo. Los criterios de evaluacin pueden expresarse a manera de: 1. Desempeos y/o; 2. Productos, y; 3. Conocimientos (en su caso). (CONOCER, 2010) Es de enfatizar que bajo estas perspectivas en Mxico y Gran Bretaa, las escalas de medicin se reducen a competente o an no competente, por cada elemento y caractersticas de ellos, en cada competencia, que ms a adelante explicaremos. Estos corresponden a nuestras primeras tres explicaciones y fundamentaciones sobre las aportaciones metodolgicas que se deben incorporar en la tecnologa para evaluar y administrar el trabajo de las personas y que permiten contar con datos validos y confiables, para la toma de decisiones sobre necesidades de capacitacin, desarrollo de planes de carrera, seleccin de personal, administracin de sueldos y reconocimientos, as como en las fases de jubilacin y aprovechamiento del talento humano en esta fase. Para terminar estos antecedentes e introduccin, es de mencionar el hecho de que el Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral de Mxico (CONOCER), como organismo responsable de la gestin nacional de competencias, ha publicado una serie de guas. Una de ellas se dedica a los llamados ahora y desde el 2010, estndares de competencia, ya que la nomenclatura anterior fue Normas Tcnicas de Competencia Laboral (Ntcls). Dentro de ste acervo documental tan importante, se aprecia una limitante, ya que no contiene la fundamentacin terica de cada paso en la nueva arquitectura metodolgica de nuestro pas, situacin que dio origen a este trabajo, para tratar de explicar, los porqus de cada paso adoptado por Mxico. Su propsito y sentido as de este manual que forma parte de un Diplomado en la UNAM (vase Patio, 2012), es el de contribuir, no el de criticar 1 de 7: Identificacin y definicin de resultados. A las personas se nos contrata para lograr resultados que sirvan como insumo para otras ocupaciones y reas como clientes internos y que arroje valor a los productos y servicios que espera el usuario y cliente externo de la organizacin (empresa o institucin de bienes y servicios). Partiendo de esta premisa y en el mejor de los casos, para identificarlos y definirlos, debimos antes emplear dos tcnicas equivalentes: el desglose de procesos desde la cadena de valor de la organizacin a niveles de 4 a 6 derivaciones, pasando por procesos de cada etapa de la cadena de valor o mega procesos, sub procesos, sub sub procesos etc.; o bien, diseo de un Mapa Funcional bajo el enfoque de competencias del modelo mexicano o ingls, desde el propsito de la organizacin (equivalente al enunciado sinttico de la misin) o del propsito global de las organizaciones de un sector econmico, pasando por el nivel de disgregacin de funciones crticas, intermedias (que pueden tener varios niveles), funciones individuales hasta funciones elementales, que constituyen lo que llam, las competencias en bruto. A partir de ello es cuando debemos contar con los resultados y servicios que dentro de la cadena cliente proveedores internos, esperan de cada ocupacin y puesto de trabajo (que no son los mismo estos ltimos pues el primero se refiere a un conjunto de

actividades profesionales por las que se remunera el trabajo en el mercado y no corresponden muchas veces a los puestos internos a la organizacin). Hagamos una pausa en el anlisis del porqu esta primera evidencia de evaluacin debe estar presente en cualquier instrumento que se disee para evaluar, remover causas de incumplimiento y mejorar el trabajo (administracin del desempeo), y definirlo conforme al modelo de competencias mexicano de 2010: Los criterios de evaluacin expresados como Productos, refieren a los objetos tangibles, resultado de la actividad competente de la persona, mediante los cuales es posible observar a posteriori" la competencia de la persona (CONOCER 2012, pg. 20) Cada producto en forma de un resultado tangible que espera mi cliente interno (otra persona, proceso o rea, que recibe los productos y servicios de trabajo), se debe cuantificar para saber, que se debe lograr como indicador y para ello podemos hacer uso del enfoque de administracin por calidad total, que desde los 80s indicaba a la cantidad, calidad, costo y oportunidad como los parmetros bajo los cuales todo se puede cuantificar, independientemente de la jerarqua del mismo, sea un cargo de auxiliar, mando medio o ejecutivo de una gran corporacin.

El derivar el deber ser competente como referente de xito para evaluar el trabajo y detectar necesidades de formacin, contrasta drsticamente con la costumbre de hacerlo con base a organigramas en los que se afectan puestos o crean nuevos y se con contenido en el aire sin una vinculacin a procesos tecnolgicos, que es en donde se construye la calidad de productos y servicios y donde la organizacin tiene sus propias ventajas competitivas sobre sus rivales de sector. Resultado? Muchos puestos no generan valor a clientes y usuarios, pero si aportan cargan adicionales de burocracia, que se traduce en trmites largos a clientes y servicios poco oportunos. Los contenidos de los cargos as, no estn a veces direccionados una estrategia clave a mediano y largo plazos, conforme a su planeacin estratgica organizacional y sus ocupante al paso del tiempo se convierten consciente o sin explcitamente comprenderlo, en personal auto devaluado y sin clara dimensin de aportacin y utilidad a la institucin o negocio. Los dos enfoques modernos, por administracin sea de procesos o mapeo de funciones terminan con ese lastre de falta de direccin estratgica y falta de aportacin de valor agregado actual al cliente o usuario, razn de existir de la organizacin. 2 de 7: Definir mejores prcticas en trminos de procesos para cada resultado cmo se debe realizar el trabajo. Los criterios de evaluacin expresados como desempeos, refieren a la realizacin misma de las acciones de la persona que permiten observar de manera directa su competencia Las caractersticas de un Desempeo refieren la manera en que ste se realiza y/o el momento en el que se lleva a cabo. (CONOCER, 2010 pgs. 18 y 19).

Un ejemplo de este apartado, sera el caso en un mando medio, independientemente del nombre del cargo u ocupacin (supervisor, jefe, coordinador o superintendente), el cual, para ser competente, no solo debe alcanzar como productos esperados, supngase los controles por escrito de su rea y gente. Adems de ello, debe seguir una secuencia de pasos apegada a criterios de xito que debe cumplir, en el desempeo de cada uno, como lo es: el orden que debe seguir al darle couching para ejercer ese control en un colaborador, entre las que se incluyen las acciones en que debe evaluar trabajo, esto es, detectar brechas, buscar causas, generar plan de accin de mejora, darle retroalimentacin positiva y despus especificar las acciones hacia reas de mejora, etc. Es decir, es importante no solo los reportes como productos, sino las prcticas estandarizadas de desempeo competente, ya que en ellas, puede generarse un error en la calidad, hacia el producto, en este caso, los controles del personal con los mejores resultados esperados en el trabajo. Por tanto, en este ejemplo, la clave es por un lado, el orden de pasos o secuencia, dentro de ellos, la prescripcin de los crticos y ms importantes, y el apego a otros criterios normativos como manuales de procedimientos de la corporacin o institucin, y en el caso de otros desempeos diferentes al ejemplo anterior, hasta normas NOM, ISO, manuales de equipo, etc. Solo hay que aclarar que en caso de los procedimientos en ISO, en algunas organizaciones, no implican y garantizan las mejores prcticas de trabajo, solo garantizan operaciones estndar, que por definicin puede o no ser efectivas con respecto a un benchmarking de la competencia, del sector, o de otras compaas de clase mundial. Estos dos primeros componentes (resultados y desempeo como evidencias) junto con el siguiente de conocimientos (para cada resultado o desempeo que lo requiera), al momento de converger en una respuesta o ejecucin integral, al realizarse en un periodo determinado, junto al hecho de estar relacionado a contextos organizacionales concretos, por definicin integran a una competencia. 3 de 7: Identificacin y definicin de conocimientos. Siempre por regla ahora, debern existir, junto a un proceso de trabajo o un producto, y deben evaluarse con objeto de dimensionar el nivel de profundidad de la necesidad de entrenamiento y garantizar una inversin en capacitacin que no sea excesiva e injustificable. Por lo que la restriccin es que nunca se encontrarn desvinculados de alguno de ellos o de los dos. As habr conjuntos de trabajo esperado y medido por indicadores cuantificables acordados, que se formen de resultados ms conocimientos, otros de desempeos de trabajo y conocimientos y otros de los tres. No todo producto o desempeo debe de acompaarse a los conocimientos, ya que estos son una evidencia complementaria en caso de requerirse en la evaluacin y garanta de cumplimiento de calidad en el trabajo.

El desafo en su definicin es evitar hacerlo como tradicionalmente se definen en descripciones de puesto, perfiles de puesto, requisiciones de personal, anuncios en peridico e internet, de manera genrica y/o ambigua. Ejemplo de ello es pedir conocimientos contables, teora en manejo de, actualizacin legal sobre; en su lugar, definir, qu concretamente debe saber en cada campo anterior de conocimientos y enunciarlo en forma de reactivos de evaluacin. La clave est en no enunciar temas o tpicos sino indicaciones de todas las respuestas esperadas que constituyen los conocimientos concretos, tales como: definiciones nuevas de la nueva ley, descripcin de procedimiento nuevo, mencionar artculos, etc. Y solo los que se demanden para ese producto o desempeo de pasos, no para nada ms. Un cuidado especfico se debe tener, con el empleo de verbos que no indiquen ejecuciones observables y claras para una comunidad de personas, y en especial con el uso de taxonomas que en su momento fueron tiles y de contextos diferentes a los de una organizacin (Bloom por ejemplo que emerge en contextos educativos), ya que no todos los verbos son operacionales actualmente. Lo menos importante es elegir un verbo de algn nivel en particular, ya que lo que se espera es definir el trabajo, tal y como lo demanda la compaa y sus usuarios y clientes, independientemente del nivel que corresponda o la congruencia que tenga al ser expresado con otras palabras para cumplir con la regla taxonmica. Cuidando estas recomendaciones personales que ni se explicitan en la Gua Tcnica respectiva (definirlos en trminos de las respuestas esperadas y tipo reactivos o preguntas de evaluacin) y difiriendo en el uso de taxonomas conductuales (en especial la de Bloom en varios verbos como coadyuvar, globalizar, patrocinar, coparticipar, auxiliar, administrar, coordinar, compartir, servir, estudiar, proteger y otros equivalentes que indican conjuntos de acciones de pasos y conceptos relativos); solo falta enunciar la definicin oficial que se proporciona en el modelo mexicano. El conocimiento refiere hechos, conceptos, principios, reglas o procedimientos cuya posesin, siendo crtica para lograr el resultado referido por el elemento de competencia, no puede ser observable directamente y de manera suficiente slo mediante el (los) desempeo(s) y/o producto(s). El conocimiento debe expresarse de la manera ms especfica posible, tomando en cuenta que slo se trata de incluir en la descripcin del mismo, slo aquello que debe saber una persona para lograr el elemento de competencia. (CONOCER 2012, pgs. 23 y 24). Dicho de manera ms clara, en donde haga falta como evidencia de evaluacin de competencias, cada resultado, o cada paso de un desempeo, si se requiere especificar los conocimientos de ese segmento, la regla es que su dimensin no es mayor, a la de ese paso de desempeo o producto en particular, y cuidando, los vicios y abusos que anteriormente por la experiencia se ha comentado. Si el resultado es el plan estratgico elaborado que contiene x, y, z, atributos de calidad, los conocimientos no rebasan ms all de esas fronteras. As, sera correcto prescribir como conocimiento Definicin de los pasos en planeacin estratgica conforme a modelo Hoshin Kanri, pero sera incorrecto pedir como conocimiento crtico conocimientos en planeacin estratgica contempornea, pues al momento de evaluacin se le podra exigir todas las teoras de por ejemplo los ltimos 20 aos, que absurdo, y que caro para fines de contenidos y duracin de capacitacin, peor an, si se le manda despus a un Diplomado en que contenga en su mayora contenidos irrelevantes a la carencia de ese conocimiento en particular. 4 de 7: Identificacin y definicin de actitudes esperadas.

Al igual que en caso anterior de los conocimientos, pensemos en lo siguiente. Desde hace muchos aos se pide por ejemplo una actitud positiva como deseable, que tiene dos inconvenientes. Primero se enuncia un atributo general, y segundo, no siempre relacionado a trabajos concretos, sino a todo el cargo, puesto u ocupacin. Hoy y bajo la perspectiva moderna de los pases que seguimos la escuela europea en competencias, se trata de definir en qu productos y/o desempeos de pasos en el trabajo, es crtico una o varias actitudes en particular, por ejemplo trabajo en equipo y muy importante: la forma en que debe manifestarse, esto es, en palabras de la literatura especializada la manera en que se hace y se demuestra. Es establecer lo que debe hacer de manera observable el individuo al lograr ese resultado o producto (un bien tangible como un plan estratgico realizado o el resultado de un servicio como clientes sin quejas). O en el caso de ejecutar competentemente una serie de pasos de desempeo esperado. Estos nuevos y adicionales desempeos caracterizan la aparicin y evidencia o no, de la actitud.

As evitamos los constantes obstculos en otras formas histricamente populares de derivar las actitudes, como copiarlas de supuestos diccionarios universales de competencias; o seguir empleando definiciones subjetivas que no indican cmo medir cada ejecucin que integra a la inferida actitud, y que evidencie las partes del comportamiento deseado. Ya en el colmo de los casos, la prctica existente es ni definir la actitud, y se conforman algunas personas con mencionar el ttulo de la misma. Una gran ayuda es tomar en consideracin las ocho actitudes/hbitos/valores universales acordadas por varios pases, como punto de partida para adecuarlas y mejorarlas a las particularidades de mi empresa o institucin y el contexto organizacional particular. 5 de 7: Desempeos esperados en situaciones emergentes. Si bien en algunas versiones del mtodo que siguen algunas compaas e instituciones se contemplan aspectos relacionados como situaciones crticas o de algn otro modo enunciado (ejemplo mtodo de Hay Group entre otras), pocas veces se vinculan a trabajo especifico de productos y desempeo de pasos y nunca se prescribe el conjunto de respuestas que se espera de una persona competente. En el caso del modelo de Mxico, se define una situacin emergente como acciones que se espera que una persona competente realice ante contingencias presentadas durante su jornada laboral y relacionadas con la naturaleza del elemento de competencia, las cuales al suceder, pueden poner en riesgo la su integridad fsica, la de terceros y/o la del equipo/maquinaria involucrada. (CONOCER 2012 pg. 27).

Pero porqu se deben acotar o definir? Y la respuesta que lo fundamenta puede ser sencilla, si hacemos uso de algunos dichos y refranes equivalentes de nuestra cultura latina. As, se reconoce a una persona a veces ante una situacin imprevista difcil, que resuelve efectivamente, como parte de su experiencia acumulada y que en s, son particularidades dentro del mismo dominio de la competencia, que lo hacen distinguirse como experto, ducho o algn otro adjetivo alusivo a su dominio. Ejemplo de ello, puede ser un consultor que al momento de asesorar a un equipo de directivos, y que sin el provocarlo, se enfrascan en un conflicto que desencadena saboteo del trabajo entre ellos y que provoca a su vez, errores y prdidas financieras. Las respuestas ante estas situaciones emergentes forman una muestra tambin del dominio del universo de esa competencia. 6 de 7: Distribucin de pesos. La gua en este caso de diseo de instrumentos de evaluacin seala una serie de pasos que se deben realizar al construir estos instrumentos normalizados, sin embargo, no tiene el usuario explicaciones del los porqus, de los fundamentos metodolgicos, para ir ms all de su aplicacin, hacia un convencimiento sobre las razones y beneficios, que hicieron tomar esos lineamientos, sobre otros. As se seala, que ya terminado el estndar o norma, se debe proceder a: Determinar si los criterios de evaluacin y sus caractersticas pueden ser realizables: Necesariamente por un Experto en la funcin laboral, o; Por alguien No Necesariamente Experto en la funcin laboral Una persona No Necesariamente Experta en la funcin laboral es aquella que carece de alguna o algunas de las habilidades y/o conocimientos indispensables para desarrollar, con eficiencia y eficacia, la actividad laboral (CONOCER 2010, Pgs. 19) Lo que se espera es que el nmero total de los sealados como realizables por un experto sean siempre mayores en el instrumento, que los que no necesariamente se requiera a un experto. Porqu? Si no se cumpliera con ello, se asume que el instrumento no est reflejando el deber ser y por ende, no es lo suficientemente sensible como para discriminar a una persona competente, de la que an no lo es, lo que dificultara su deteccin de necesidades de capacitacin, desarrollo, y contar con datos para hacer movimientos de personal, sueldos, reconocimientos o planes de sucesin exitosos. A continuacin: Asignar en virtud de su complejidad pesos bajo medio alto, de tal manera que: el nmero total de los componentes asignados para cada categora de Peso relativo (Menor, Medio y Mayor), considerando que, EN TODOS LOS CASOS, el nmero de aspectos a los que se les asign un Peso Menor debe ser mayor o igual que el

correspondiente a los que se les determin con Peso Medio, y que, a su vez, el nmero de esta ltima categora debe ser mayor o igual al de los que se clasifiquen en Peso Mayor. (CONOCER 2010, pg. 21) Pasemos a las razones y beneficios, que fundamentan los lineamientos anteriores de la gua tcnica. Para ello debemos partir de la siguiente analoga y premisa: As como dentro del campo de la administracin por calidad total desde hace dcadas se afirma que no todos los procesos aportan igual a las estrategias y misin organizacional (clasificndose inclusive en crticos, no crticos y contributorios o de apoyo; as como existen estructuralmente reas ms relacionadas con el giro de la organizacin; y, similarmente a como las causas de los problemas organizacionales impactan negativamente de manera y cantidad diferente; con el mismo principio, las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes que confluyen y se manifiestan en un mismo periodo de interaccin con clientes bajo un contexto determinado) tambin tienen un impacto y por tanto valor diferente para el proceso o funcin intermedia , segn el enfoque empleado, es decir, gestin por procesos organizacionales o gestin por competencias. Una primera discriminacin consiste en identificar los componentes de las competencias, es decir, los productos, pasos de desempeos, conductas o comportamientos observables de actitud y competencias a observar ante situaciones emergentes, como de alto, medio y bajo impacto. En un segundo momento, se prorratea entre los componentes o elementos de las competencias anteriormente mencionados 50 puntos entre los de peso bajo, 30 entre los de peso medio y 20 en los de alto. Este artificio permite por un lado que todos los de cada tipo de impacto tengan un mismo valor y por otro lado, garantizar que los de impacto alto, tengan un valor relativo mayor y as sucesivamente. Expresado en otros trminos, se prorratea los de cada nivel de impacto sobre valores asignados que sumaran 100% y que al momento de evaluar el trabajo logrado, su sumatoria de cumplimiento permitira identificar el cumplimiento global por un lado y por otro lado contar con el rango de tolerancia para declarar competente a la persona. Este rango se puede obtener por ejemplo de restar a 100 un valor menor al de un componente de alto impacto, para garantizar que por el simple hecho de no cumplir con un componente de competencia de alto impacto, no se certifique la persona como competente. Una de las preguntas que se formular es Por qu 50 30 20? Y la respuesta al menos tiene dos explicaciones: a) fue el acuerdo validado por expertos de Mxico despus de estudiar versiones mundiales, y b) ya en los esquemas modernos de administracin (antes evaluacin) del desempeo (ejemplo vase Patio, H. y Jimnez, A. 1988 y |992), se consideraban en la ponderacin para la evaluacin del trabajo con respecto a un referente de xito, estos valores. Con seguridad estos trabajos pioneros y de otros autores influyeron en acordar para Mxico estos pesos. 7 de 7: Anlisis de causas y variables de brechas de incumplimiento en el trabajo. Por su extensin no se presenta el diagrama integral y solo se harn algunas consideraciones de tipo general. Al diagrama original (Mager y Pipe, 1977), se le incorpor (Patio, 2010) los crculos integradores que relacionan a las acciones del flujograma con sabe quiere puede. Otras consideraciones son: a)si la persona que emplea este diagrama para la identificacin, clasificacin y definicin de acciones para remover las causas, no es Psiclogo Organizacional, que est relacionado con las tcnicas de modificacin conductual del anlisis experimental de la conducta humana, requerir para entenderlo algunos aspectos sobre las tcnicas de reforzamiento, extincin, castigo, conductas supersticiosas y generalidades sobre la triple contingencia de estimulo discriminativo conducta desempeo consecuencia, por lo que se recomienda la lectura preliminar de estos aspectos de fundamentacin terica. Esto permitir al lector, sea este administrador o ejecutivo, jefe de rea, consultor, profesor o especialista, explicarse cosas como Por qu hay personas que se vuelven maosas?, Qu hacer para evitar tratar incongruentemente a los empleados productivos y no productivos?, qu hace que un comportamiento o desempeo negativo se mantenga en el paso del tiempo? Estos aspectos psicolgicos son los que an no aplican integralmente y globalmente en las organizaciones de los diversos pases latinoamericanos, por ignorarse las aportaciones de disciplinas sociales que desde hace muchos aos, han encontrado respuestas

a los obstculos de los mtodos tradicionales de evaluar el trabajo, sea para seleccin de personal, deteccin de necesidades, promociones y transferencias, sueldos y beneficios, reconocimiento a la calidad o planes de vida y carrera. Pasemos a algunas consideraciones, con respecto a otra dimensin temporal de posibles brechas entre las competencias existentes y las requeridas por la organizacin, en este caso, con respecto a la visin estratgica del negocio o institucin. Las necesidades futuras en capacitacin del personal de la organizacin Una de las cuestiones clave en el enfoque tradicional de la investigacin de necesidades de capacitacin y desarrollo del subsistema psicosocial en las organizaciones, es el relativo a la perspectiva temporal, ya que la costumbre ha sido identificar desviaciones en el trabajo de lo que ya se hizo, esto es, con enfoque correctivo. El enfoque moderno ahora, pone ms atencin a los cambios planeados por la organizacin en virtud de su plan y ms, si cuenta la empresa o institucin con un plan estratgico a largo plazo, que en el mejor de los casos debi de haber cumplido con una fase de diagnstico organizacional interno y su respectiva contra parte, en el diagnstico del entorno para prever tendencias en competencia, clientes o usuario de servicios y productos, as como contextos econmico, social, poltico, ambiental, educativo, que podran generar tambin cambios que impliquen necesidades de nuevas o diferentes competencias laborales. En una breve resea desde 1986, la autora Agut, Sonia (obtenido de internet 2012), hace una revisin bibliogrfica de autores que coinciden en esta perspectiva futura y preventiva al analizar las necesidades de capacitacin y desarrollo, que bajo el enfoque de calidad total en el mundo de las empresas e instituciones, tambin impacto el pensamiento en capacitacin y desarrollo. Rothwell y Sredl (1992, cits. en Phillips y Holton III, 1995) describen las evaluaciones de necesidades como o bien estando orientadas a la deficiencia o a la oportunidad. Segn los autores, la evaluacin de necesidades ha estado orientada a la deficiencia, diseada para identificar y dirigir deficiencias existentes o vacas en el desempeo. Una perspectiva de deficiencia est por definicin centrada en el presente. La evaluacin de necesidades orientada a la oportunidad est orientada al futuro, identificando vacos en el desempeo que probablemente ocurran en el futuro e implementando proactivamente soluciones para prevenirlas. Segn los autores, si las organizaciones tienen que manejar los rpidos entornos de negocio de hoy, las evaluaciones de necesidades deben estar ms centradas en el futuro. Igualmente, Wright y Geroy (1992) plantean que el anlisis de necesidades idealmente debera ser ms proactivo que reactivo. La mayor parte de la formacin que se realiza hoy en da se refiere a cuestiones existentes relacionadas con metas que no se han conseguido. La habilidad para predecir necesidades formativas es de suma importancia si lo que se desea es que la formacin contribuya ms a la productividad. En esta lnea, Burdett (1990) plantea que la formacin y el desarrollo a menudo hacen frente a necesidades individuales a corto plazo, ms que dirigirse a elementos productivos, competitivos y sociales donde la organizacin debe operar a largo plazo. Tradicionalmente, los formadores han reaccionado a metas incumplidas o cuestiones relacionadas con tales metas, en vez de anticipar hacia dnde se dirige la empresa y vincular el anlisis de necesidades con la estrategia de formacin (Mitchell, 1987). Hall (1986) recomiendan la inclusin de los requerimientos futuros del puesto de trabajo y no hay que considerar slo los requerimientos actuales del puesto. Boydell y Leary (1996) proponen que la necesidad formativa no debe ceirse slo al momento actual, sino que debe considerar los cambios futuros. As, a la hora de identificar necesidades de formacin hay que recoger informacin tanto referida al momento presente como informacin sobre cambios futuros. Tambin Latham (1988) subraya la conveniencia de ampliar la nocin de necesidad de formacin centrada en el momento presente y conocer los objetivos estratgicos futuros de la organizacin para identificar las necesidades formativas futuras. (op.cit. Agut, Sonia 2012)

Como este es un gran punto de inters de las personas que se dedican a la consultora, docencia y los ejecutivos de la gestin del talento humano en las organizaciones, de manera sinttica se proporcionan en la lmina, algunas guas generales para responder a la pregunta cmo poder anticipar y derivar estas necesidades de capacitacin futuras en los instrumentos modernos? Las necesidades identificadas se basan en las expectativas relativas al papel ocupacional existente en el tiempo presente. Si el papel cambia, por ejemplo, en virtud de alteraciones en el mercado de trabajo, de innovacin tecnolgica o de cambios en metas, estructura o procesos organizacionales, tales necesidades se pueden igualmente alterar en un tiempo futuro. Una posibilidad de desarrollo de tcnicas prospectivas de identificacin de necesidades fue demostrada por Guimaraes et. Al. (2001). (Roma de Castro, P. y Borges Andrade, J. 2002) Resumen Por muchos aos se han padecido por las personas en la evaluacin de su trabajo, y en las acciones de capacitacin que se les incluye, las decisiones injustas que sobre nuestro trabajo se han tomado, producto de muchos factores, que podemos agrupar en: a) Mtodos y tcnicas con falta de validez (orientacin al trabajo y no otros factores que no forman parte directa de l, como aspectos personales de comportamiento va pruebas psicolgicas obsoletas y no estandarizadas). Los contenidos de evaluacin deben ser solamente las evidencias de resultados que son los productos y servicios de calidad; los pasos en un desempeo estandarizado y efectivo, los conocimientos indispensables vinculados al trabajo de calidad con clientes y usuarios internos y externos; y los desempeos y productos que evidencian actitudes y las competencias ante situaciones emergentes. b) Escalas y rangos de evaluacin que no parten de definiciones objetivas y cuantificables de productos o resultados, desempeo y conocimientos, con indicadores de cantidad, calidad, costo y oportunidad esperada por el usuario y cliente. Con base en la combinacin de estos cuatro parmetros universales de evaluacin, definir los rangos de cada escala, que sern diferentes entre cada conocimiento, habilidad y actitud, ya que contienen indicadores diferentes. c) Medicin y evaluacin del trabajo de una persona por memoria en entrevistas y encuestas, en lugar de recopilar evidencias y pruebas de desempeo real logrado y registrado en el da al da del trabajo y como parte normal de la administracin del desempeo. As se evitar los argumentos de costo excesivo de evaluacin, ya que se genera, como parte normal de la operacin y no un ejercicio adicional al trabajo cotidiano.

d) Instrumentos de medicin construidos para otros fines, que no estn definidos bajo lo que Deming denomin cultura de medicin, tales como las descripciones de puesto para fines de evaluacin de cargos y sueldos, siendo este mtodo de los menos limitados, en comparacin a los otros como listados subjetivos de tareas, manuales de organizacin, o procedimientos excesivamente detallados de operacin. En su lugar, se deben incorporar los siete aspectos de mejora e innovacin para la evaluacin del trabajo, la administracin del desempeo va asesora a empleados, capacitacin, reconocimiento, etc. Y una deteccin de necesidades que si discrimine necesidades reales de otros factores que impiden el trabajo con calidad que espera el usuario y cliente. Dos ejemplos finales para ilustrar la aplicacin del enfoque de competencias en el estudio del trabajo, su evaluacin y la deteccin de necesidades de capacitacin: Teniendo en mente el concepto de competencia, pensemos en un cajero de sucursal bancaria que nos atiende. Debe obtener como resultado el pago de un cheque sin error, en supongamos tiempo mximo de 9 minutos, sin quejas del cliente. En este resultado esperado con indicadores cuantificables, no solo es importante el mismo, sino los pasos que debe seguir para exhibir un trabajo competente, por ejemplo, los pasos secuenciados que debe realizar para operar la terminal de computadora, o el orden que sigue para contar el efectivo y verificarlo, asentando cada monto por denominacin en sus registros. Adems, la expectativa que se tiene, es que cuente con los conocimientos suficientes y necesarios para que conteste a cualquier duda que uno como cliente pueda tener, por ejemplo, en cuanto a modo de endosar el documento. Pero an as, cumpliendo con estas demandas en resultados, habilidades y conocimientos, de nada servira para obtener un servicio de calidad en su trabajo, si la manera en que trata al usuario del banco, no contiene comportamientos precisos de interaccin humana verbal, no verbal producto de hbitos y valores organizacionales y personales aprendidos (concepto moderno de actitudes). Estos cuatro elementos o componentes de la competencia laboral (resultado en producto y servicio, habilidades tcnicas, conocimientos y habilidades de interaccin humana) para cumplir con una definicin moderna, deben de presentarse en un mismo periodo temporal y tienen relacin con un contexto organizacional particular. En el caso de un ejecutivo que tiene como resultado disear con otros el plan estratgico, no solo importa los atributos en calidad que debe reunir ese producto para considerarse de calidad, sino los pasos que sigui bajo un orden metodolgico que implica un diagnstico organizacional cualitativo y cuantitativo, formulacin de objetivos estratgicos, de ellos los tcticos, etc. Con sus respectivos planes e iniciativas, los instrumentos de control, etc., etc., etc., bajo ese orden, empleando los conocimientos de modernas y aceptadas prcticas de gestin, adicionalmente, debe demostrar conductas de inters y convencimiento sobre ello. Nuevamente, los cuatro componentes de una competencia, en un momento dado y en contextos y condiciones particulares que forman un trabajo exitoso. En sntesis y bajo la perspectiva de competencias: La identificacin de competencias, corresponde al momento de diseo de los puestos de trabajo y de los manuales de funciones y requisitos, el cual se ha venido desarrollando en las entidades territoriales y nacionales de forma paulatina y desde diversas perspectivas: o bien desde la capacidad de generar los resultados de una funcin productiva (funcionalista); desde las conductas exitosas que obedecen a caractersticas de los individuos (conductista); o desde las construcciones que realizan los individuos y grupos para resolver problemas o contingencias organizacionales (constructivista). (Jimnez, G. Caridad y cols., 2007) El diagrama final en su diseo, contiene otro mensaje en sus componentes de competencia que representa y es el hecho de que confluyen para satisfacer las necesidades del cliente, de tal forma, y por definicin, que si un componente (desempeos o resultados, etc.) falta, no se lograr cubrir las necesidades y expectativas del cliente o usuario externo o interno. Es as, uno de las grandes virtudes de los enfoques britnico y mexicano en competencias en la gestin moderna del talento humano, incluir la mxima que encierra, el concepto moderno de calidad: esta la define el que recibe el bien tangible o servicio. Otro comentario final, es que la tendencia en parte de la literatura revisada contempornea de pases como Canad, Gran Bretaa, Espaa, Brasil y Estados Unidos, tiene a substituir la expresin deteccin de necesidades de capacitacin (o trminos equivalentes como identificacin, definicin, determinacin entre los ms comunes), por el de Anlisis de Necesidades en Capacitacin (ANC). Por qu ser?, hay que recordar las grandes polmicas que tenan muchos autores en Mxico desde 1977, sobre la conveniencia de uno u otro termino de los que hasta hoy se emplean

Espero que el trabajo ayude en aprendizaje significativos de los especialistas en este campo de la gestin moderna del talento humano por competencias, en donde ya se han cado viejas concepciones que en su momento cumplieron con su razn de ser, viejos paradigmas que han cambiado y nuevas tcnicas, mtodos, herramientas, en una metodologa ms estructurada y completa. Se han retomado aportaciones de diversas perspectivas, disciplinas y enfoques, todos complementan, las posiciones antagnicas, se han disipado, y encuentran caminos emergentes efectivos. Consideramos que la clave del xito del ciclo formativo de una empresa radica en la evaluacin de las necesidades de formacin (Amar 1995, Casas, Garca, Gil y Arroyo, 1998, DeSimone y Harris, 1998, Marqus y Becerra, 1999, Saari, Jonson, McLaughlin y Zimmerle, 1998, Werner, 2000), que debe tener en cuenta tanto las demandas e intereses de los empleados, como los del empresario, los cules no siempre coinciden, para lo que se requiere de la aplicacin de la reingeniera de Procesos, fruto de los dilemas que se plantean ante las cambiantes demandas educativas de la sociedad actual (Martn-Moreno, 1999 y 2000), aplicada a este mbito educativo de la Formacin Profesional. (Garca, Mara Rosa, 2012) Ciudad universitaria, Primavera 2012. Bibliografa Aguilar Morales, J. (2010), El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin. Asociacin Oaxaquea de Psicologa, A. C., obtenido de Internet el 19 de Abril de 2012. Agut, N. Sonia (2012), Avances recientes en el estudio de las necesidades formativas en el mbito organizacional. Universitate Jaume, Jornades de Foment de la Investigaci, pg. 4. Obtenido de Internet el da 7 de Abril de 2012. Boydell, T. y Leary, M. (1996). Identifying training needs. Institute of Personnel and Development. London. Agut, N. Sonia (2012), Avances recientes en el estudio de las necesidades formativas en el mbito organizacional. Universitate Jaume, Jornades de Foment de la Investigaci, pg. 4.

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