CAPITULO I INTELIGENCIA EMOCIONAL 1.1 1.2 1.3 1.4 1.

.5 Teoras de la Inteligencia Emocional Objetivos de la Inteligencia Emocional Pilares de la Inteligencia Emocional Componentes de la Inteligencia Emocional La Inteligencia Emocional en el Trabajo

CAPITULO II INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA XITO LABORAL Y PRODUCTIVIDAD 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Las Emociones, como Impacta la Inteligencia Emocional? La Mente Racional vs Emocional Por que las Organizaciones Buscan el Personal Emocionalmente Inteligente? Poder del Estado de nimo Positivo o Negativo Antes el Trabajo xito Laboral y la Productividad

CAPITULO III BANCO BHD, S. A. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Historia de la Empresa Misin y Visin Funciones y Operaciones en la Sucursal Manejo de la Inteligencia Emocional en el Banco BHD

CAPITULO VI INVESTIGACIN ACTUAL DEL XITO LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. ajo. 4.6. Entrevista al Personal de Gerencia. Cuestionario y Anlisis Aplicado al Personal. Resultados del Anlisis. Habilidades Emocionales y el Control de los Impulsos. Estado de nimo Positivo y Negativo en el Desempeo de sus Funciones en su Trab La Aptitud y Actitud Emocional.

CAPITULO V DISEO DE UN PLAN MOTIVACIONAL PARA EL DEPARTAMENTO DE COTIZACIONES DE BHD 5.1. Manejo del Estrs Laboral. 5.2. La Aptitud y Actitud Emocional y su Impacto en la Productividad. 5.3. Los Sentimientos y la Toma de Decisiones. 5.3.1. Practicas, Aplicacin de la IE en el Entorno Laboral. 5.4. Como Responder Ante Situaciones Imprevistas. 5.5. Desarrollo de Competencias Sociales con la IE. 5.5.1. Empata, Conectar Activamente con los Clientes/ Usuarios, Contagio E mocional.

CAPITULO I.INTELIGENCIA EMOCIONAL INTRODUCCIN

D. Goleman caus impacto en 1995 con su obra Inteligencia Emocional, que fue un be st-seller en diversos pases. Este fenmeno social induce a reflexionar sobre una ne cesidad no satisfecha, a la cual esta obra ha venido a prestar su apoyo. Para D. Goleman la Inteligencia Emocional es un nuevo concepto, de amplia signif icacin, que incluye la habilidad para motivarse y persistir frente a situaciones. En opinin de Goleman el CE (Coeficiente Emocional) puede sustituir en el futuro a l coeficiente de inteligencia (CI). Este no es un buen predictor del xito de la v ida; ya que el 80% depende de otras causas muchas de ellas de ndole emocional. La Inteligencia Emocional se ha trazado unos propsitos a desarrollar, cuenta con unos componentes. Se fundamenta en unos pilares. Finalmente, incide en el trabaj o. CAPITULO I INTELIGENCIA EMOCIONAL 1.1 DEFINICIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL El trmino "Inteligencia Emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestro s propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecua damente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Se trat a de un trmino, pues, engloba habilidades muy distintas (aunque complementarias) a la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el c ociente intelectual. En este sentido, hay personas que son cognitivamente muy in teligentes pero que, al adolecer de Inteligencia Emocional, terminan trabajando para otros con cocientes intelectuales inferiores pero que poseen una Inteligenc ia Emocional superior a la suya. El intelecto se basa exclusivamente en el funcionamiento del Neocrtex, el estrato evolutivamente ms reciente que recubre la superficie del cerebro, mientras que l os centros emocionales ocupan un lugar inferior en la regin subcortical ms antigua . La Inteligencia Emocional, por ltimo, est relacionada con el funcionamiento conc ertado y armnico entre los centros emocionales y los centros intelectuales. Estos dos tipos de inteligencia, la intelectual y la emocional, expresan la actividad de regiones diferentes del cerebro. La Inteligencia Emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la e mpata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodis ciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social. En ese mismo sentido, tambin podra decirse que la Inteligencia emocional es, de ac uerdo. una forma de interactuar con el mundo que tiene en cuenta los sentimient os, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconcienc ia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, la adaptacin y el comportamiento del hombre dentro de cualquier organizacin, entre otras. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o e l altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin soci al. La Inteligencia Emocional, se erige como el verdadero diferencial a la hora de e stablecer un mbito competitivo y productivo, tanto individual, como colectivo. A pesar de la importancia de los conocimientos, la experiencia y el coeficiente in telectual, son las competencias emocionales, las que determinan los resultados s uperiores en el mbito profesional.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: es decir saber atravesar los ma los momentos que depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos, a s como tambin salir airoso de esas situaciones sin perjudicarse ni daar a los dems. La difusin de este "alfabetismo emocional", pocas veces valorado en su justa medi da, hara del mundo (y por ende de las organizaciones) un lugar ms agradable, menos agresivo y ms estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administr arlas con inteligencia. Al visualizar el individuo dentro de todo este contexto, es pertinente mencionar , que la importancia de este enfoque reside en considerar, que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizaciona les existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las per cepciones del trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones obedecen, en buena medida de las actividades, in teracciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizac in. Obedecen, en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de e xperiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. Muchos indicios apuntan a que las personas emocionalmente competente que conocen y afrontan bien sus sentimientos, y leen y consideran los ajenos tienen ventajas en cualquier faceta de la vida, sea en las relaciones amorosas e ntimas, sea asim ilando las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa. Las personas con prctica emocional bien desarrollada tiene ms probabilidades de sen tirse satisfechas y ser eficientes en sus vidas, dominando los hbitos mentales qu e fomentan su productividad. Las que no consiguen ejercer algn control sobre su v ida emocional libran batallas internas que perjudican a su capacidad para concen trarse en el trabajo y pensar con claridad. La inteligencia emocional que consiste en la capacidad para afrontar y resolver satisfactoriamente una situacin emocionalmente inestable y aprender a controlar l as emociones para que trabajen a nuestro favor y no dejar que dominen nuestros a ctos y pensamientos, haciendo que tomemos decisiones inadecuadas o irracionales. 1.2 OBJETIVOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Desarrollar el Cociente Emocional (que a diferencia del Cociente Intelectual, pu ede ser incrementado a cualquier edad). Favorecer el equilibrio emocional en la intimidad y el trabajo. Alinear nuestros recursos anmicos para el entusiasmo y la motivacin. Descubrir el poder de gua de nuestras emociones en su vnculo con nuestros deseos y metas vitales. Aprender a utilizar las emociones saludables como gua para la accin adaptativa y l a resolucin de problemas. Fomentar relaciones armoniosas. Aumentar las habilidades sociales. Mejorar las habilidades de empata. Aprender a reconocer e interrumpir patrones improductivos de respuesta emocional. Potenciar el rendimiento laboral. Generar defensas para la reaccin positiva a la tensin y al stress. Comprender mejor a conocerse, sus xitos, fracasos, los problemas que a encarar, e l tipo de relaciones que se tienen con los dems, etc. Utilizar las habilidades prcticas de la Inteligencia Emocional, tanto para desarr ollo personal como en su ambiente laboral. Examinar la importancia de las emociones, reacciones, factores afectivos, actitu d y aptitud emocional en el trabajo, y descubrir qu estrategias pueden usarse par

a favorecer o inhibir el desarrollo y productividad personal y laboral. 1.3 PILARES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Desde la perspectiva ms general todo comenz con una serie de estudios sobre la int eligencia emocional, los cuales indicaron que las personas intelectualmente bril lantes no suelen ser las que ms xito tienen, en los negocios y en la vida privada. A continuacin se ilustra y se sealan los cuatro pilares que. Separa la inteligenc ia emocional del campo anlisis psicolgico y las teoras filosficas y los coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la aplicacin. Empieza con el pila r del conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y confi anza mediante la honestidad emocional, energa, conciencia, retroinformacin, intuic in, responsabilidad y conexin. El segundo pilar, aptitud emocional, forma la autenticidad del individuo, su cre atividad y flexibilidad, ampliando su crculo de confianza y capacidad de escuchar , manejar conflictos y sacar el mejor partido del descontento constructivo. El tercer pilar explora las maneras de conformar la vida y trabajo con el potenc ial, y de respaldar esto con integridad, compromiso y responsabilidad, que a su vez aumentan la influencia sin autoridad. De all se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por lo cual extender su instin to creador y capacidad de influir con los problemas y presiones, y de competir p or el futuro construyendo capacidades de percibir y tener acceso a soluciones oc ultas y nuevas oportunidades. Primer Pilar: Conocimiento Emocional: Este no proviene de las divagaciones el in telecto abstracto, sino del funcionamiento del corazn, del cual proviene la energa de los individuos que hace reales y motiva para identificar y perseguir el pote ncial nico. Se comienza con aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del conocimiento emocional y reconocer, respetar, y valorar la sabidura inherente a las sensaciones. Entre las cuales se encuentran: Honestidad Emocional: ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimien tos de la "verdad interna", que provienen en su mayor parte de la inteligencia e mocional, vinculada con la intuicin y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad emocional que se siente se comunica por s sola, en la mirada y los gestos, en el tono de voz, ms all de las palabras. Los sentimie ntos hacen reales a las personas. Energa Emocional: Dentro de este marco, hay cuatro estados primarios de energa hum ana, dos de los cuales cubren un velo sobre las capacidades, prioridades y puede n alterar la inteligencia emocional. Estos son: Energa tensa y Cansancio tenso. L os otros dos son beneficiosos y sirven para aclarar y formalizar la inteligencia emocional. Energa tranquila y Cansancio tranquilo. Infortunadamente estos dos lti mos son pocos frecuentes, la mayor parte de las teoras sobre inteligencia emocion al pasan por alto esta conexin-energa. De este modo se puede reducir a continuacin: Energa Tensa: (alta tensin y alta energa) es un estado de nimo caracterizado por una sensacin casi agradable de excitacin y poder. La energa fsica se siente alta, aun c uando el individuo puede enfrentarse a altos niveles de tensin por largas horas d e trabajo con un programa agitado. Energa Tranquila: (baja tensin y alta energa) es un estado de nimo que pocos experim

entan con suficiente frecuencia. Se siente el ser humano notablemente sereno y c on dominio de s mismo. Cansancio Tenso: (alta tensin y baja energa) es un estado de nimo caracterizado por cansancio general. Cuando el individuo se desploma en una silla o en un sof desp us de la comida, esta genuinamente cansado. Cansancio Tranquilo: (baja tensin y baja energa), es un estado de nimo generalmente agradable, caracterizado por la sensacin de abandonarse y relajarse. Se siente, cmodo, despierto y a gusto, tal vez leyendo un libro o escuchando una buena msica sin preocuparse por los problemas del trabajo y la vida. Retroinformacin Emocional: Todos Los individuos sienten impulsos emocionales, inc luyendo la irritacin y frustracin. En muchas situaciones estos son valiosos aguijo nazos. Otras veces especialmente cuando se est tenso o cansado, es preciso maneja r bien la energa emocional y el impulso de hablar o actuar en forma inapropiada, detectando sus primeros brotes para encauzar las reacciones en una direccin const ructiva. Intuicin Prctica: En este sentido, los neurlogos han identificado un sistema nervio so autentico, su red de neuronas, neurotransmisores y protenas en el intestino, y confirma que la inteligencia no tiene asiento nicamente en el cerebro. Segundo Pilar: Aptitud Emocional: Presencia Autentica: ltimamente, la autenticidad se han convertido en una caracte rstica admirada y buscada entre los lderes de negocios y los directivos. En esenci a es una esfera silenciosa de engra que emana no solo de la mente sino tambin del corazn, que transmite momento por momento la verdad emocional de quien es usted e n el fondo, y que representa, que le interesa, que cree. Radio de Confianza: La confianza es algo ms que una buena idea o actitud. Es una caracterstica emocional algo que se debe sentir y actuar a la vez. Cuando el indi viduo confa en si mismo puede extender esa confianza hacia los dems y recibirla de regreso, se convierte en el aglutinamiento que mantiene unidas las elaciones y libera el dialogo franco, la falta de confianza por el contrario hace gastar tan to tiempo en proteccin, dudas, verificacin e inspecciones como en hacer trabajo re al, esto es trabajo creativo, de colaboracin y que agrega valor. Descontento Constructivo: Se ha verificado que el descontento puede ser un semil lero de ideas creativas y oportunidades de crear ms confianza y conexin. Aprendien do a valorar el descontento se puede derivara de grandes ventajas por su carrera , sus clientes y su compaa. Flexibilidad y Renovacin: Se recomienda que se tomen unos minutos para escribir u na sntesis de dos o tres historias tomadas de su propia experiencia y luego refle xionar sobre manera especfica en qu su vida y su trabajo se benefician de ella. Esto lleva a una cuestin que muchas personas de negocios desprecian o pasan por a lto: la renovacin. Esta es una dimensin central de lo que comnmente se llama equilibrio trabajo-famil ia o integracin de la vida, del individuo en su contexto biosicosocial. Potencial nico y Propsito: Se plantea que el ser humano quisiera dedicar la vida a las cosas que son importantes, que son profundas. Esto requiere en primer trmino llegar a conocer los verdaderos talentos y ponerlos al servicio de la vocacin. E s lo que algunos lderes, denominan potencial nico. Integridad Aplicada: muchos dicen que a veces hay que posponer integridad y tica a las conveniencias del momento y las utilidades. Otros sostienen que el propsito

del liderazgo es escuchar y servir sino adquirir poder y privilegios. Se equivo can. En el trabajo la integridad requiere comprometerse a dialogar y evaluar lo que e s correcto, no lo rutinario. Equivale a ser autentico consigo mismo y con los de ms, y hacer las cosas que dice que va a hacer. Segn David Kolb, Presidente del dep artamento de comportamiento organizacional de Case Wester University, integridad es un concepto que describe la ms alta forma de inteligencia humana. Sostiene que es una sofisticada conciencia integradora y un estado profundo de p rocesar experiencias en formas que comprenden creatividad, valores, capacidades intuitivas y emocionales, lo mismo que facultades racionales y analticas. Al respecto, la integridad puede verse como una expansin de la honestidad emocion al. Revela un proceso unificador. Que no es solo una buena idea, es un obligante sentimiento ntimo basado en los propios principios, ms bien que un rgido cdigo de c onducta. A menudo, se anuncia que las emociones no implican juicio, pero por el contrario, las emociones y las pasiones son en s mismas juicios intuitivos del ti po ms importante, y los cuales nace y se nutre la integridad. Haciendo eco a esto , el filosofo Robert Soloman insiste en que las emociones son juicios constituti vos de acuerdo con los cuales se da forma y estructura a la realidad e integrida d. Influencia sin Autoridad: Para esta facultad se refiere a la influencia ejercida por el lder sin abusar ni manipular a sus liderados, por lo tanto se establecen r elaciones basadas en obtener influencia mediante intercambios que estimulan el r espeto y valor en las personas. Asimismo, el autor manifiesta que estas relaciones, basadas en la influencia sin autoridad son indispensables no solo en el amplio papel de los negocios, tambin para resolver problemas urgentes en el mundo como la desigualdad de oportunidade s, violencia, hambre, miseria y desesperanza. En este sentido introduce el termino de influencia, este pertenece a la dimensin d e aptitudes sociales y la relaciona , al igual que con la habilidad para convencer a la gente e implementar tcticas de persuasin efectivas, en tal sentido esta ampl itud deben desarrollarlas especialmente los supervisores, gerentes y ejecutivos , a fin de enfatizar los altos niveles o estndares de efectividad. Por ello se considera la puesta en prctica de la facultad "influencia sin autorid ad", origina relaciones interpersonales efectivas, sentimientos de bienestar, fo menta la autoestima, induce al dialogo abierto y sincero, todo esto contribuye a la solucin efectiva de problemas en la organizacin y fuera de ella. Compromiso, Responsabilidad, y Conciencia: La capacidad de introducir esperanza o teora en accin, e ideas abstractas en realizaciones prcticas. Inspiran igualmente la resolucin de acometer la dura y peligrosa tarea de dirigir a los dems en tiemp os difciles, de entrar en territorio inexplorado y aprender cuando proseguir la a ccin. Cuarto Pilar: Alquimia Emocional: Primero que todo para definir alquimia se dira que es ".cualquier facultad o proceso de trasmutar una sustancia comn considerada de poco valor, en cosas de gran valor" en virtud de una mayor concientizacin y a plicacin intuitiva de inteligencia emocional. Por tanto, el individuo aprende a c orregir y dirigir las frecuencias emocionales o resonancias observadas en el pro pio individuo y en los dems, en vez de rechazarlas automticamente. Se adquiere la capacidad de aplicar las corazonadas, entusiasmos, descontentos y otras energas e mocionales como catalizadores del cambio y crecimiento, o como antdotos contra la rigidez y el estancamiento de la organizacin y del personal que all labora.

Flujo Intuitivo: Se puede afirmar que cuando la intuicin se ha desarrollado grand emente, las personas no necesitan activarla: permanece activa, fluye. Es parte d e la manera como el corazn reacciona ante toda experiencia y circunstancia. En me dio de cambiantes ocupaciones, de un millar de detalles, un centenar de discusio nes, una montaa de informes e incontables megabytes de datos de computador, se ap ela a un sexto sentido para guiar al sitio preciso donde se debe actuar el punto clave en esta trama movediza que se denomina el trabajo, donde se tiene la mayo r fuerza y donde la presencia del ser humano puede ser decisiva. Percepcin de Oportunidades: Cada problema o posibilidad genera una lnea principal de fuerza que, o bien est dirigida hacia el individuo, como es el caso si se trat a de un problema, critica personal o ataque de un competidor, o bien es dirigido por el individuo como cuando el individuo esta activamente buscando conocimient os, soluciones u oportunidades que debe enfrentar. Creacin del Futuro: Se refiere por lo general al incrementar, resultado del anlisi s racional y planeacin ordenada. El cambio incrementar es a corto plazo, su alcan ce es limitado y tiende a ser reversible. El crecimiento es el proceso que unifi ca los sentimientos, pensamientos, acciones y energas de todos los seres vivos. E l ser humano se determina a s mismo por la manera como elige crecer, en virtud de l principio unificador de la transformacin. Cambio de Tiempo Reflexivo: En el cambio de tiempo reflexivo explica que se basa en el hecho de que todos los individuos tienen un sentido del tiempo y usndolo p uede dirigir a voluntad la intuicin creativa, llevndola de experiencia pasada a ex periencia futura, y luego a experiencia presente. Con algo prctica, se pueden hacer tales ajustes sensoriales en cuestin de minutos. Esto hace al individuo ms sensible y adaptable innovando ms fcilmente. 1.4 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Segn Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son: Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Se refiere al conocimien to de nuestras propias emociones y cmo nos afectan. En muy importante conocer el modo en el que nuestro estado de nimo influye en nuestro comportamiento, cules son nuestras virtudes y nuestros puntos dbiles. Nos sorprenderamos al saber cuan poco sabemos de nosotros mismos. Autocontrol emocional (o autorregulacin): El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en u na crisis y qu perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero sin dejar siempre llevar por el calor del momento estaramos continuamente actuando i rresponsablemente y luego pidiendo perdn por ello. Automotivacin: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la mo tivacin y fijar nuestra atencin en las metas en lugar de en los obstculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprend edores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos. Reconocimiento de emociones ajenas (o empata): Las relaciones sociales se basan m uchas veces en saber interpretar las seales que los dems emiten de forma inconscie nte y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello q ue los dems sienten y que se puede expresar por la expresin de la cara, por un ges to, por una mala contestacin, nos puede ayudar a establecer lazos ms reales y dura deros con las personas de nuestro entorno. No en vano, el reconocer las emocione s ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas. Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Cualquiera puede darse cuen ta de que una buena relacin con los dems es una de las cosas ms importantes para nu estras vidas y para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen simpt

icos, a nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar tambin exitosament e con aquellos que estn en una posicin superior, con nuestros jefes, con nuestros enemigos.

1.5 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO Son muchas las empresas que estn invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabaja dores en Inteligencia Emocional. Y esto es as porque se han dado cuenta de que la clave del xito, la clave de las ventas, est en el grado en el que los trabajadore s de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan reconocer los sentim ientos de los clientes. Imaginen el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el pblico , un empresario sin motivacin por su empresa o un negociador sin autocontrol. A e stas personas un Master en Harvard no les servir de nada, porque tardarn poco el e char a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones. Tengan en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada vez ms a poner al candidato en situaciones incomodas o estresantes para ver su reaccin. Los tie mpos del Simple Test y Curriculum pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cmo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrar en su trabajo. CONCLUSIN La Inteligencia Emocional consiste en conocer las propias emociones, ser capaz d e dominarlas, motivarse a uno mismo, reconocer las emociones de los dems y establ ecer relaciones sociales. A travs de esta inteligencia se interacta con el mundo, teniendo muy en cuenta los sentimientos, e incluyendo habilidades, tales como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la a gilidad mental. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la com pasin, el altruismo, indispensables para la buena y creativa adaptacin social. Entre los objetivos de la Inteligencia Emocional se tiene el desarrollo del coci ente emocional, el que puede ser incrementado a cualquier edad. Adems, favorece e l equilibrio emocional en la intimidad y el trabajo, aumenta las relaciones armo niosas, las habilidades sociales, mejora la empata, potencia el rendimiento labor al, aprende a conocer, sus xitos, fracasos, entre otros propsitos. Por otro lado, entre los pilares que separa la inteligencia emocional del campo analtico psicolgico y las teoras filosficas, se cita el conocimiento emocional, la a ptitud emocional, la exploracin de las distintas manera de conformar la vida y el trabajo, y la alquimia emocional. Por otra parte, los principales componentes de la Inteligencia Emocional son: Au toconocimiento emocional, Autocontrol emocional o Autorregulacin, Automotivacin, R econocimiento de Emociones ajenas y las relaciones interpersonales. Finalmente, es de inters sealar la Inteligencia Emocional en clave del xito, de las ventas, est en el grado en que las empresas u organizaciones sean inteligentes c ontando con trabajadores emocionalmente inteligentes, es decir, que controlen su s emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes.

CAPITULO II.INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA XITO LABORAL Y PRODUCTIVA INTRODUCCIN Todo el comportamiento de los seres humanos tiene su fundamento en tres dominios principales, a saber: el lenguaje, el cuerpo y las emociones. En consecuencia, lo que se habla, se siente y la corporabilidad deben mantener una coherencia. Si se est alegres, las expresiones verbales y la expresin corporal denotarn tal alegra . Si se est triste, por el contrario, las expresiones verbales y la expresin corpo ral dificilmente reflexionarn alegra. Entonces, hay que entender lo que son las emociones, su impacto en los seres hum anos y la forma como abordarlos a travs de la inteligencia emocional. Adems, determinar el por qu las organizaciones prefieren personal emocionalmente i nteligentes. En fin, conocer sobre el estado de nimo positivo o negativo entre el trabajo y su incidencia en el xito empresarial.

2.1 LAS EMOCIONES COMO IMPACTA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Los sentimientos, las emociones y las pasiones son en gran parte responsables d e las caractersticas de una personalidad. Puede decirse que son los ingredientes que sirven para sazonar y colorear la vida. Ante toda situacin que tenga alguna importancia, la mayor parte de las personas t ienden a responder efectivamente. Estas respuestas afectivas pueden ser de signo placentero o displacentero y se pondrn de manifiesto bajo la forma de actitudes de atraccin o de repulso. Una persona se da cuenta de que est sintiendo algo o que est emocionada, porque no ta interiormente alguna clase de alteracin; el corazn late ms deprisa, se le seca l a boca, se interrumpe el curso de su pensamiento, palidece, suda. Justamente ant e este estado de alteracin es el que mueve a decir que se est sintiendo o que se h a sentido una emocin. La mayor parte de los psiclogos introspectivos abordaban el estudio de las emocio nes haciendo una previa distincin entre sentimientos, emociones y pasiones. Los sentimientos son estados afectivos de carcter ms bien duradero y de moderada i ntensidad. La simpata, el amor, la compasin, entre otros pueden considerarse como sentimientos.

Las emociones son estados afectivos, mucho ms pasajeros que los sentimientos. Se caracterizan por aparecer de forma brusca y por ser mucho ms intensos que aquello s. La clera, la angustia, el miedo, pueden ponerse como ejemplo de emociones. Por otra parte, se seala que el trmino emocin viene de la raz inglesa movimiento, y o es ms que una respuesta que se le da ante un estmulo o evento determinado, bien sea ste externo, o incluso interno, como por ejemplo un recuerdo, una idea. En es te aspecto es importante destacar que las emociones sencillamente ocurren, no es voluntario el acto de generarlas. Sin embargo, pueden suceder que, a deficienci a de una reaccin, se haya ante una predisposicin para actuar, en cuyo caso se dice que se est ante un Estado Emocional o ms comnmente un estado de nimo. De manera que las emociones tienen la caracterstica de ser especficas y reactivas ante un determinado evento. Es decir, son una respuesta ante un acontecimiento d eterminado, por ejemplo, ante un grito se pude reaccionar con miedo, sorpresa, r abia, curiosidad. Por otra parte, los estados de nimo son emociones que se instal an a partir de su permanencia a travs del tiempo, no dependen de un acontecimient o especfico; sino que diversos acontecimientos pasados, traumas, experiencias han influido para que la persona est dando esa respuesta emocional. El impacto de las emociones en los seres humanos no es consecuencia, como muchas veces se suele leer, del carcter positivo o negativo de la emocin. Por definicin n o existen emociones positivas o negativas. Las emociones por s mismo no tienen es a distincin. Es lo que se hace o como se es afectado por las emociones lo que en todo caso le dar un contenido positivo o negativo. Por tanto vale destacar: La turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individ uos que se ven reflejadas en la familia, en las organizaciones y en al sociedad en general. Dado el resultado positivo o negativo que se puede desencadenar, las emociones y los comportamientos que las pueden suceder imprimen en la familia, las organiza ciones y la sociedad caractersticas diversas, que pueden ser favorables o adversa s. La inteligencia de una emocin puede tambin ser preponderante. Ejemplo, el miedo pu ede menejarse positivamente y generan respuestas inteligentes, pero si se presen ta el exceso puede producir una parlisis parcial o total de las ocasiones del ind ividuo. Tambin se puede tomar el caso de la ira, un sentimiento que experimenta e l individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde un punto de vista positivo para alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional; sin embargo, cuando la ira deja de ser transitoria, o se reprime y se convierte en resentimiento, genera conflictos interpersonales que pueden a fectar muy negativamente su entorno familiar, organizacional o social. Las emociones impactan a la inteligencia emocional; ya que como seres humanos es imposible pensar que se pueda vivir sin emociones. Esto se sienten, se enfrenta n y se experimentan como seres individuales y se percibe con los que se toca com partir desde la familia hasta la organizacin donde se trabaja. En fin, emocin es el resultado complejo del organismo, caracterizado por un senti miento fuerte de excitacin o perturbacin. Se manifiesta generalmente por conducta observable y cambios fisiolgicos que inciden en la inteligencia emocional. 2.2 LA MENTE RACIONAL VS EMOCIONAL Se puede distinguir entre dos cerebros, el racional y el emocional. Uno se ocupa d el razonamiento y dirige el comportamiento inteligente. El otro se encarga de la s emociones y puede provocar reacciones incontroladas. La amgdala cerebelosa (rgano del cerebelo con forma de almendra) tiene un papel fu ndamental en el cerebro emocional, principalmente en su relacin con el neorcrtex ( cerebro racional). Cuando alguien se encuentra ante una situacin o sensacin de pel

igro se pregunta: es algo que se puede afectar? Puede hacerme dao? Si la respuesta es afirmativa, la amgdala cerebelosa, reacciona de forma instantnea; enva un mensaj e urgente de crisis a todas las partes del cuerpo. Las sensaciones de los ojos y odos se trasladan al Tlamo y de ah, mediante una sola sinopsis, llegan hasta la amgdala cerebelosa (emocin). Una segunda seal se dirige desde el tlamo al Neocrtex (cerebro pensante). Este proceso permite a la amgdala ce rebelosa iniciar la respuesta antes que el Neocrtex. Esto se debe a que el Neocrte x codifica la informacin recibida a travs de lvarios niveles de circuitos cerebral es antes de tener una percepcin completa de lo que acontece, y slo despus inicia un a respuesta de lo que hace la amgdala. Este circuito explica cmo el poder de la em ocin obnubila la racionalidad. Tambin justifica expresiones de carcter conflictiva, como pinsalo dos veces, consulta con la almohada. Las investigaciones han demostrado que en cuestin de milisegundos despus de haber percibido algo, la persona comprende inconscientemente lo que es y adems decide s i es o no de su agrado. Es la cognicin inconsciente del cerebro emocional. Todo e sto se produce independientemente del cerebro racional. El cerebro emocional ha jugado un papel vital en la evolucin de las especies. De la rapidez de la reaccin puede depender la vida. Sin embargo, en la civilizacin de fines del siglo XX y principios del siglo XXI, no sirve reaccionar instintivamente. Puede ser peligroso para uno mismo y para l os dems. Goleman aporta abundantes ejemplos de este riesgo. Como consecuencia aparecen di lemas propios de la post modernidad que son tratados con un repertorio emocional de races ancestrales. La antinoma entre el cerebro racional y el emocional recuerda la distraccin que hi zo F. Nietzsche entre lo polineo y lo dionisaco. Apolo, dios de la luz y de la razn se asocia al Super-Yo freudiano. Se puede comparar con una piscina en calma. Por otr a parte Dionicio, tal vez ms conocido en su versin latina como Baco, es el dios de l vino, de donde procede el trmino bacanal. Se asocia al Ello freudiano y se puede comparar a un volcn que puede ser las emociones, debe controlarse. La educacin em ocional tiene consumo de sus princiaples objetivos optimizar este control. 2.3 LA MENTE RACIONAL VS EMOCIONAL Por otra parte, al margen de que algunos filsofos coincidieran artificial la dual idad mental entre la razn y las emociones, el modelo de la IE firma de que se tie ne, por un lado una mente racional, que es la capacidad consciente de pensar, de liberar y reflexionar, y por otro lado, una mente emocional que es ms impulsiva e influyente que la mente racional. La certeza emocional configura una conviccin distinta en la certeza de la mente r acional. No obstante, hay una proporcionalidad entre el control emocional y el r acional, y estas dos mentes operan en colaboracin, entrelazando sus distintas for mas de conocimiento. Cuando ms intensa es la mente emocional, menos eficaz es la mente racional (y viceversa). Lo ms adecuado para el sujeto es que exista un equilibrio, en el cual, la emocin i nfluye en las operaciones de la razn y sta ajusta u otra las operaciones procedent es de las emociones, actuando como dos facultades relativamente independientes q ue reflejan el funcionamiento de circuitos cerebrales distintos, aunque interrel acionados. La IE destaca la perenne y fecunda tensin entre estas las mentes, aunque a menudo

estn coordinadas. Pero cuando de forma desbordada irrumpen las pasiones, el equi librio puede romperse y la mente emocional puede bloquear y paralizar a la mente racional. Es fcil tener confianza en ti mismo y disciplina cuando eres un triunfador, cuand o eres el nmero uno. Lo que necesitas es tener confianza y disciplina cuando toda va no eres un ganador. Vincent Lombarda La mente racional debe saber manejar adecuadamente todas las imposiciones que mu chas veces la mente emocional genera a fin de mantener un equilibrio que permit a obtener resultados positivos, as como usar de cada una su ptima potencialidad. Se puede considerar a la inteligencia como un sistema jerarquizado de procesos y estrategias cognitivos debidos a la interaccin entre la herencia, la organizacin cerebral, la conducta y el entorno social que le permiten resolver problemas y d esarrollar la creatividad. Tmese en cuenta, que la inteligencia se estudia desde diversos enfoques o perspec tivas tericas, entre las principales estn: A.- Enfoque psicolgico, en el que se consideran los fundamentos biolgicos, los fis iolgicos, los neurolgicos, los bioelctricos y los bioqumicos de la inteligencia. B.- La perspectiva experimental del pensamiento y de la conducta inteligente, la cual tiene diversas tendencias La introspectiva de la intencionalidad y las rep resentaciones mentales. La teora de la Gestalt, que subraya la reorganizacin perce ptiva generadora de la comprensin. Los diversos funcionalismos que conciben la in teligencia como adaptacin a situaciones nuevas. Las corrientes conductistas y neo -conductistas que estudian la inteligencia mediante diversos modelos de aprendiz aje con sus variantes cognitivas, p.e., las que la entienden como capacidad de i nhibicin de respuestas, ensayos y errores mentales. La perspectiva de la psicologa cognitiva, que considera a la inteligencia como un sistema de procesamiento y q ue estudia las estrategias y los componentes de la recepcin, la codificacin y la e laboracin de la informacin mediante procedimientos experimentales, modelos y progr amas de iniciacin de la inteligencia. C.- El enfoque gentico el cual ofrece las siguientes reas de estudio: La indignacin filogentica, que estudia la inteligencia considerando la evolucin del ser humano y que seala la importancia de la diferenciacin y la creciente compleji dad del sistema nervioso, as como su progresiva encefalizacin. El estudio endogentico, el cual abarca una serie de teoras que consideran el desar rollo de la inteligencia durante la vida del individuo entre las que se encuentr an: * Las teoras madurativas: Que sealan la importancia de la maduracin de las aptitude s innatas. * Las teoras empiristas: Que hacen hincapi en el aprendizaje acumulado. Las teoras constructivas: Que subrayan la actividad innovadora del sujeto. D.- La perspectiva diferencial, la cual se refiere a las teoras que estudian las variaciones de la inteligencia a partir de las diferencias entre los individuos y los grupos:

1 .- Teoras psicometrcas. 2 .- Teoras factoriales. 3 .- Teoras sociales. 4 .- Teoras cu les. 5 .- Teoras ecolgicas. Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente: "En u n sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactan para construi r nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensin de la qu e somos tpicamente conscientes: ms destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva,

capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimi ento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilgico: la mente emocional".. La dicotoma emocional/racional se aproxima a la distincin popular entre "corazn" y "cabeza". Sentir que algo est bien "en el corazn de uno" es un tipo de conviccin di ferente- en cierta forma un tipo de certidumbre ms profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Segn investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensami ento, es decir, que la circulacin de una seal llega ms rpido a la parte del cerebro que genera una emocin que a la parte que razona el carcter de la seal recibida y cul debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen l as emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emoci onalmente alterados decimos que no podemos "pensar correctamente", la perturbacin emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales Tambin se ha escrito, que al margen de que algunos filsofos consideren artificial la dualidad mental entre la razn y las emociones, el modelo de la Inteligencia E mocional (IE) afirma que tenemos por un lado una mente racional, que es la capac idad consciente de pensar, deliberar y reflexionar, y por otro lado una mente em ocional que es ms impulsiva e influyente que la mente racional. La certeza emocional configura una conviccin distinta a la certeza de la mente ra cional, No obstante, hay una proporcionalidad entre el control emocional y el ra cional, y estas dos mentes operan en colaboracin, entrelazando sus distintas form as de conocimiento. Cuanto ms intensa es la mente emocional, menos eficaz es la m ente racional, y viceversa. Lo ms adecuado para el sujeto es que exista un equilibrio, en el cual, la emocin i nfluye en las operaciones de la razn y sta ajusta y filtra las operaciones procede nte de las emociones, actuando como dos facultades relativamente independientes que reflejan el funcionamiento de circuitos cerebrales distintos, aunque interre lacionados. La IE destaca la perenne y fecunda tensin entre estas dos mentes, aunque a menudo estn coordinadas. Pero cuando de forma desbordada irrumpen las pasiones, el equi librio puede romperse y la mente emocional puede bloquear y paralizar a la mente racional. Se ha escrito Dos personas distintas habitan en nuestro cerebro, unidas como mel lizos siameses, a lo largo de la lnea media. Una de ellas es verbal, analtica, dom inante. La otra es artstica pero muda, casi misteriosa en su totalidad. Estos son el hemisferio izquierdo y derecho de nuestro cerebro, constituido por dos mitades unidas por una compleja red de fibras nerviosas que forman un grueso 'cable' llamado cuerpo calloso. La conexin con el sistema nervioso determina que el hemisferio izquierdo controla la parte derecha del cuerpo, y el hemisferio derecho controla el lado izquierdo . Si se corta este cable, como debe hacerse en algunos casos de epilepsia grave, s uceden una serie de circunstancias curiosas. El lado izquierdo del cerebro (en e l que est alojado el centro del habla), ya no sabe qu est haciendo el lado derecho, aunque insiste en encontrar excusas para lo que haya hecho la mitad muda, y sig ue operando con la ilusin de ser una sola persona. Entre los mamferos, el hombre es el nico que ha desarrollado distintos usos para c ada mitad de su cerebro. Esta asimetra, que todos reconocemos cuando decimos si s omos derechos o zurdos, es el glorioso mecanismo a travs del cual el hombre est ca pacitado para hablar. Es lo que nos diferencia de los simios.

Cada parte del cerebro est a cargo de diferentes procesos mentales: Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho Lgica Emociones Razonamiento Msica Lenguaje Imaginacin Nmeros Imgenes Anlisis Color Linealidad Reconocimiento de formas Abstracciones Creatividad general Como se ve, y a diferencia de lo la mitad derecha del cerebro es be, siente y piensa a su manera, l hemisferio izquierdo. El nico al. que se pens en un principio, lejos de ser tonta, simplemente muda e iletrada. En realidad, perci que en algunos casos puede ser superior a la de problema es comunicarse con ella en forma no verb

El comportamiento de los dos medios cerebros en la gente normal est rodeado de mu cho misterio. Nadie sabe si estas dos mitades gemelas tambin se ignoran entre s, s e inhiben una a otra, cooperan, compiten, o se turnan para los controles. 2.3 POR QU LAS ORGANIZACIONES BUSCAN EL PERSONAL EMOCIONALMENTE INTELIGENTE. Las organizaciones inteligentes tratan de buscar recursos humanos emocionalmente inteligentes, que tengan habilidad para motivarse y persistir frente a las frus traciones, que puedan controlar sus impulsos y demorar gratificaciones; regulan los estados de humor; evitar que las desgracias obstaculicen la habilidad de pen sar, desarrollar empata y esperanzas. Personas con habilidad de adquirir nuevas habilidades y utilizarlas correctament e, incluso su propia inteligencia. Adems, personas con conocimientos propios de la vida emocional que los pueden uti lizar en las situaciones habituales de la vida. Tambin, qu pueden afrontar mejor los momentos conflictivos que puedan acontecer en el trabajo. Que poseen el desarrollo de la personalidad integral, dimensin cogni tiva, completada con la dimensin afectiva. Han desarrollado la competencia social y emocional, al autoconcepto y la autoestima. En fin, recursos humanos que conozcan sus propias emociones, las dominan, recono zcan las emociones de los dems, establecen relaciones sociales, entre otras destr ezas, habilidades que les facilita el ptimo desempeo laboral. 2.4 PODER DEL ESTADO DE NIMO POSITIVO O NEGATIVO ANTE EL TRABAJO Las personas con inteligencia emocional reconocen que vale la pena cultivar el e stado de nimo positivo ante el trabajo, demostrndolo con alegra, inters, satisfaccin, identificacin, lealtad, por el lugar de trabajo, entre otros aspectos que muestr en el compromiso con la organizacin. El estado de nimo positivo es agradable y pla centero, y ofrece beneficios, tanto para el empleado como para la organizacin. Este estado de nimo facilita la conducta prosocial; ya que incide en varios proce sos cognitivos memoria juicio pensamiento y resolucin de problemas. La cognicin es un proceso activo y o) y los sentimientos y motivos del procesamiento y recuperacin de la facilita lo que la persona piensa y n la memoria. constructivo (al contrario de pasivo y automtic individuo desempean un papel importante en el informacin. Por esta razn el afecto positivo le la manera en que esa informacin se organiza e

Por otro lado, se puede expresar que cuando las personas se sientan bien tienen mayor acceso al material positivo, suelen estar ms optimistas, juzgar los acontec imientos como ligeramente ms positivos de lo habitual y actuar de acuerdo con ell o, manifestndose como ms amistosa, cooperativista, sociable y ayudando ms. Por el contrario, el estado de nimo negativo, tiende a reducir el inters, la atenc in, limita las ideas, la integracin, el crecimiento personal. Por otra parte, si el afecto positivo facilita la conducta prosocial entonces el afecto negativo debera empeorarla. Esto es cierto en algunos casos (por ejemplo la depresin) hay dos razones muy poderosas por las que hay que tener cuidado ant es de afirmar que el efecto negativo impide la conducta prosocial. Primero, el a specto positivo y el aspecto negativo son mucho ms independientes del uno del otr o que opuestos (Drever y Enmanuels, 1984). A menudo las personas se sienten posi tivas y negativas al mismo tiempo (por ejemplo en una entrevista de trabajo); se gundo, el aspecto negativo es mucho ms complejo que el aspecto positivo. El aspec to negativo incluye emociones que van desde la rabia, el miedo y la angustia a l a ansiedad y la depresin. Esta distincin es importante porque la persona que sient e rabia piensa y se comporta de una manera muy distinta a una persona deprimida y tanto la persona que siente rabia como la que est deprimida piensa y se comport a de forma distinta a la persona angustiada, ansiosa o con miedo. En fin, son muchos los estudios que se han elaborado estas dos ltimas dcadas sobre los conflictos que se producen entre trabajo y vida familiar, seala Rothbard, sin embargo, apenas existen estudios que examinen con atencin cmo el buen o mal humor afecta los resultados de los trabajadores. En particular, Rothbard y Steffanie W ilk, profesora de Fisher School of Business de la Universidad Estatal de Ohio, q ueran descubrir qu acontecimientos -y consiguiente cambio de humor- tenan un mayor efecto sobre los resultados, si es que tena alguno: aquellos que modificaban su h umor al comienzo del da o los que causaban subidas y bajadas de su estado de nimo a medida que la jornada laboral avanzaba. Los resultados del estudio realizado p or Rothbard y Wilk pueden encontrarse en el artculo Walking in the Door: Sources and Consequences of Employee Mood on Work Performance (Llegar al trabajo: fuente s y consecuencias del humor de los empleados sobre sus resultados en el trabajo) . Las investigadoras encontraron que tanto un estado de nimo positivo como negativo afectan a la productividad del trabajador, pero que el efecto causado por el bu en humor es mucho ms poderoso. Y lo que es ms importante, descubrieron que el humo r con el que llega al trabajo tiene un efecto mayor sobre el estado de nimo del r esto del da y sobre los resultados obtenidos en el lugar de trabajo-, que los camb ios de humor provocados por hechos puntuales acontecidos en el trabajo. En opinin de Rothbard, este descubrimiento sugiere que se podran mejorar los resultados de un negocio ayudando a los empleados a sobrellevar las cosas que les ocurren en sus vidas privadas y afectan a su estado de nimo. 2.5 XITO LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD Los dueos de empresas y sus colaboradores se enfrentan a una situacin comn: diariam ente se juegan algo ms que su economa. Su salud fsica y mental estn directamente lig adas a sus niveles de satisfaccin en su trabajo. Pues, la inadaptacin en el trabajo provoca estrs, insomnio y trastornos alimentici os. Si la situacin persista, la persona que la produce puede caer en depresiones y otras alteraciones psicolgicas. Un trabajo insatisfactorio puede repercutir en la salud integral de los individuos. Ahora imagina un grupo de personas que vive estos trastornos, reunidos en la mis ma empresa. No es difcil imaginar que su actitud y productividad no estn en ptimas condiciones, y esto crear problemas dentro de la compaa, situaciones que pueden rep

ercutir en el nimo de otros colaboradores. Una empresa es tan productiva como lo es su gente. Todo aquello que se haga para desarrollar las habilidades, las competencias y lo s conocimientos de los empleados, beneficiar su desarrollo personal y la producti vidad de la empresa. Para mejorar el ingreso de los trabajadores e industriales se debe mejorar la pr oductividad de la empresa y lo ideal es que entre ms se produzca ms gane el trabaj ador, y por supuesto la empresa. Tener empleados contentos dar como resultado un mayor crecimiento de la empresa y mejores condiciones laborales para los trabajadores; as lo expresaron Lus Manuel Guarda, Presidente del Comit de Capital Humano y Asuntos Laborales en la Cmara Ame ricana de Comercio, y Vctor Mirlos, Presidente de la Comisin de Capacitacin de la C onfederacin de Cmaras Industriales, CONCAMIN. Por otro lado, Laura Garca, gerente de responsabilidad corporativa de Mampower Mxi co y Centroamrica, sostiene que la comunicacin es un elemento primordial entre jef e y empleados, al igual que los jvenes de carrera. Esto es, disea trayectorias que diversos colaboradores pueden seguir conforme crezca la empresa. Tener en mente que la gente busca no slo un sostn econmico, tambin un sitio donde p ueda desarrollar sus habilidades y relacionarse con sus semejantes en un ambient e cordial. Cuando el sueldo y las prestaciones no son suficiente motivacin se debe recurrir a otro tipo de incentivos, no solamente los econmicos. Laura Garca, gerente de responsabilidad corporativa de Manpower Mxico y Centroamric a, sostiene que la comunicacin es un elemento primordial entre jefes y empleados, al igual que los planes de carrera. Esto es, disea trayectorias que diversos col aboradores puedan seguir conforme crezca la empresa. Ten en mente que la gente busca no slo un sostn econmico, tambin un sitio donde pued a desarrollar sus habilidades y relacionarse con sus semejantes en un ambiente c ordial. El gran reto del departamento de recursos humanos es integrar en la empresa a in dividuos con diferentes niveles de expectativas. Los emprendedores asalariados que se encuentran ante esta situacin, en realidad t ienen una gama de soluciones para salir de la espiral que construye la infelicid ad laboral: estudiar el organigrama de la empresa y ver hacia dnde puede moverse; definir reas de negocio desaprovechadas en la empresa y proponerse como los resp onsables para desarrollarlas. Fjate nuevas metas y plazos para cumplirlas. Invertir en tus conocimientos y actu alizacin profesional con diplomados y cursos. En otras palabras, permanecer activ os ante el conflicto y generar ideas, convencidos de que la situacin puede mejora r. El objetivo es moverse hacia tareas que eleven el autoestima. Eso s, cuando la inconformidad y la desmotivacin llegan al extremo, es mejor que s e planteen la idea de cambiar de empresa o, mejor an, de emprender por cuenta pro pia. El xito; la realizacin personal y la satisfaccin por el trabajo bien realizado y bi en compensado, lo desean todas las personas pero, los fracasos y frustraciones q ue sufren a travs de su vida laboral, generan actitudes negativas que los afecta

n en el logro de sus metas y en su desarrollo profesional y personal. Si las personas fracasan laboralmente, el problema reside en que carecen de las competencias necesarias para desempear eficientemente su trabajo y, por ende, de una actitud positiva apropiada para vencer las dificultades que se van presenta ndo. Cuando en las personas que fracasan, se anida una actitud negativa hacia las act ividades que desempean, no van a rendir jams lo que de ellas se espera o se exige. Por tanto, si el problema de desempeo laboral radica principalmente en la actitud de las personas, es urgente provocar y fortalecer en ellas una nueva predisposi cin mental positiva hacia su actividad, para as superar las dificultades y lograr el ansiado xito profesional y la realizacin personal. La actitud positiva tiene beneficios para los profesionales que las aprenden y p ractican, como tambin para las instituciones en las cuales trabajan, ya que graci as a una actitud positiva se mejora el rendimiento y el clima laboral, pues cons tituye una gua conductual sintetizada, que resume la manera de comportarse en cad a situacin determinada. Adems, ensea a enfrentar la realidad y, por consiguiente, a reducir la incertidumb re que siempre la rodea. El xito se hace al andar, en el camino, mientras avanzas, no cuando se llega. CONCLUSIN Existe un conjunto de capacidades emocionales que incluye el conocimiento de las propias emociones, su dominio, automatizacin, reconocimiento de las emociones de los dems establecer buenas relaciones interpersonales, esto es lo que Goleman ll ama Inteligencia Emocional. Sobre este tipo de inteligencias inciden las emociones, es decir, el estado comp lejo del organismo caracterizado por un sentimiento fuerte de excitacin o perturb acin. Se manifiesta por conducta observable y cambios fisiolgicos en la actividad del sistema endcrino y en la del sistema nervioso autnomo. Es oportuno sealar la dualidad mental entre la razn y las emociones, es decir, la capacidad de razonar, reflexionar, y la otra capacidad de ser impulsiva e influy ente. Las organizaciones emocionalmente inteligentes contratan personal emocionalmente inteligentes, con estado de nimo positivo para lograr el xito laboral y la produc tividad.

CAPITULO III.EL BANCO BHD, S. A.

INTRODUCCIN D. CAPITULO III BANCO BHD, S. A. 3.1 HISTORIA DE LA EMPRESA El Banco BHD, pionero en la banca de servicios mltiples de Repblica Dominicana, fu e fundado el 24 de julio de 1972. Naci como Banco Hipotecario Dominicano, el prim ero en su rama, gracias a la iniciativa de un grupo de empresarios del pas, pres idido por el ingeniero Samuel Conde, Antonio P. Hach, Manuel Tavares Espaillat, S ebastin Mera, Juan Bautista Vicini, Carlos Sully Fondeur y Jos Antonio Caro lvarez . Su liderazgo en la promocin de importantes cambios en el sistema financiero tuvo un nuevo repunte en 1992, cuando particip activamente en el proceso de reforma fi nanciera de Repblica Dominicana y realiz los preparativos para integrar, por fusin, las empresas financieras del BHD, convirtindose en el primer banco mltiple del pas . El primero de enero de 1993, inici sus operaciones como multibanco, dando paso a un proceso de transformacin que abarc cambios tanto en su estructura organizaciona l como en la plataforma tecnolgica. El 10 de junio de 1999, anunci su alianza estratgica con el Banco Sabadell, el cua rto ms importante de Espaa, ampliando notablemente las perspectivas de expansin. Un ao ms tarde hizo pblico un acuerdo de fusin por absorcin, con el Banco Fiduciario, y en junio de 2001, se formaliz una alianza con el Popular International Bank, Inc ., de Puerto Rico. Siete aos despus, en abril de 2008, la Corporacin Financiera Internacional (IFC), o rganismo multilateral de crdito e inversin del Grupo Banco Mundial, se convirti en accionista y socio estratgico del Centro Financiero BHD tenedora de de las empresa s BHD- coronando de este modo una relacin que inici en el ao 2003, cuando IFC hizo su primera inversin de capital secundario en el Banco BHD. Respaldado por sus socios estratgicos, el Banco BHD pasa a ser la entidad financi era nacional con mayor respaldo internacional e insercin en los dos mercados econm icos ms importantes de Europa y Estados Unidos. Es as que el Centro Financiero BHD queda conformado por cuatro grandes socios: Grupo BHD, con el 51% de las accion es; Banco Sabadell, con un 20%, Banco Popular de Puerto Rico, con un 20% y La Co rporacin Financiera Internacional (IFC) con un 9%. La poltica de alianzas y de adquisiciones del Banco BHD contempla entre sus logro s, la adquisicin de la cartera de negocios de personas del Republic Bank (DR), el 4 de octubre del ao 2006, y un ao despus, la compra de los prstamos y depsitos de lo s clientes de Banca de Empresas de esa entidad financiera. El BHD contina con el desarrollo de su estrategia de ampliacin de mercados y apert ura a nuevos negocios, para lo cual refuerza sus canales de servicio al cliente, ampla la red de sucursales, que en la actual suma 80 oficinas, y dispone de un e quipo de ejecutivos y gestores especializados, a fin de garantizar un servicio p ersonalizado, una relacin de negocios a largo plazo y el afianzamiento de su imp ortante posicin en el mercado financiero dominicano. 3.1.1 Crecimiento Continuo En sus 35 aos de existencia, el Banco BHD ha acumulado una serie de logros que ha cen de sta una institucin vanguardista, siempre acorde con las mejores prcticas int

ernacionales y adelantada a las nuevas tendencias de modernizacin de la banca com ercial. As lo ha demostrado desde su nacimiento, cuando se instituy en la primera instituc in financiera del pas en satisfacer las demandas de la industria de la construccin. A principio de los aos 90, se convirti en el primer banco de servicios mltiples de Repblica Dominicana, modelo que sera adoptado por la mayora de los bancos privados, y que signific un importante paso de avance en la modernizacin y apertura del sis tema. En 1996 el Banco BHD comenz a implementar el Plan Estratgico BHD 2000, que pautara el desarrollo de los negocios y de la organizacin hasta el ao 2000. Para cumplir su propuesta de acercar el Banco al cliente, realiz una cuidadosa segmentacin del mercado, creando novedosos servicios y productos para cada uno de estos: Bankgil , Telegil, la Red de Cajeros Automticos gil, Credicuenta, Fleximvil, Bancasa y BankO ffice. Cuenta adems con un servicio de Call Center 24 horas los siete das de la semana, l o que contribuye a optimizar la comunicacin con los clientes, as como a dar respue stas a sus requerimientos o necesidades. Las alianzas estratgicas y las adquisiciones de otras instituciones financieras h an sido importantes en el crecimiento del Banco BHD. Un elemento vital en el xito humano, institucional y de negocios en el Banco BHD es la implementacin del gobierno corporativo. Cuando, en abril del 2007 la Junta Monetaria aprob el Reglamento sobre Gobierno Corporativo en las entidades de inte rmediacin financiera, ya el Banco BHD, al igual que las dems empresas del Centro F inanciero BHD, operaba con este modelo. La calificadora de riesgo internacional Fitch Ratings afirm en su informe del ao 2 007 sobre el Banco BHD, que ste se constituye como el banco ms avanzado en trminos d e gobierno corporativo en Repblica Dominicana, destacando que sus polticas de gobie rno corporativo exceden los estndares locales y reflejan las tendencias internacio nales. Otro rengln que destaca al Banco BHD es su poltica de Responsabilidad Social Corpo rativa. Una respuesta oportuna y eficiente a necesidades de grupos vulnerables, as como la gestin y desarrollo de proyectos a mediano y largo plazo en beneficio d e la comunidad, forman parte importante de los criterios del RSC de la institucin . 3.1.2 Gobierno Corporativo del Banco BHD En correspondencia con su visin de futuro y su liderazgo en la adopcin de las mejo res prcticas bancarias, en septiembre de 2001 el Banco BHD encarg a la firma de co nsultora internacional McKinsey & Company el diseo de un sistema de Gobierno Corpo rativo, el cual fue entregado en el mes de febrero de 2002 y comenz a implementar se en la Asamblea General Anual de Accionistas de ese mismo ao. En abril de 2006 este modelo fue revisado para adecuarlo a las nuevas regulaciones de supervisin c onsolidada establecidas por la Superintendencia de Bancos. La adopcin de un modelo de Gobierno Corporativo ha representado grandes beneficio s para el Banco BHD, tanto en lo que se refiere al crecimiento y a la expansin de sus negocios, como para su proyeccin nacional e internacional. Entre otros logro s, puede citarse: Una mayor integracin de los accionistas a la entidad y mayor conocimiento de las particularidades del negocio por su participacin en el Consejo y en los diferente s comits de trabajo, en particular el Comit de Auditora, de Crdito y Riesgo y de Est

rategia y Desempeo. Participacin de socios internacionales, entidades extranjeras que valoran la apli cacin de las mejores normas de gobierno corporativo y que contribuyen con su inve rsin y su presencia a la consolidacin del Banco, posicionndolo como una institucin t ransparente, de gran prestigio social, lo que ha permitido que entidades interna cionales multilaterales se hayan integrado a la empresa en calidad de socios. Mejoramiento del rating en las evaluaciones realizadas por las empresas internacio nales de calificacin de riesgo, las cuales destacan este punto en sus anlisis. La calificadora internacional de riesgo, Fitch Rating, dice en su reporte de 2007 q ue el Banco BHD se constituye como el banco ms avanzado en trminos de gobierno cor porativo en Repblica Dominicana. El modelo de gobierno corporativo del Banco BHD ha permitido las relaciones entr e los accionistas y los administradores, funcionarios y empleados con el fin de que las actividades y los compromisos de la empresa respondan a los objetivos de los accionistas con la mayor transparencia y con el mejor uso de los recursos. 3.2 MISIN Ser la institucin financiera dominicana de mejor desempeo, reconocida por la estre cha relacin con sus clientes y por tener la mejor gente del mercado, manteniendo un estricto apego a los principios ticos y de responsabilidad social. 3.3 VISIN Ser el segundo banco de mayor tamao en el mercado financiero dominicano mantenien do retornos superiores al costo de capital, profundizando las relaciones con sus clientes para convertirse en su banco principal. 3.4 VALORES BSICOS Satisfaccin del cliente: a travs de la agilidad, trato amable, atencin esperada. Productividad: rendimiento y eficiencia. Mejoramiento continuo: superacin, crecimiento en lo personal y profesional. Trabajo en equipo: compaerismo, colaboracin y cooperacin. Integridad: honestidad y comportamiento tico. 3.5 FUNCIONES Y OPERACIONES DE LA SUCURSAL 3.6 MANEJO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Un Compromiso con la Comunidad xito econmico y responsabilidad social son objetivos complementarios. En el largo p lazo, la sostenibilidad de las empresas dependern no nicamente de sus resultados f inancieros sino tambin de sus resultados sociales. Ing. Luis Molina Achcar, Presidente Banco BHD Desde su fundacin el Banco BHD se ha caracterizado no slo por la innovacin, el crec imiento constante y el desarrollo de las mejores prcticas institucionales, sino t ambin por el ejercicio de lo que representa otro de sus ejes de gobierno: La Resp onsabilidad Social Corporativa (RSC), la cual va ntimamente ligada a los principi os ticos y la cultura de valores de la empresa. Una respuesta oportuna y eficiente a necesidades de grupos vulnerables, as como l a gestin y desarrollo de proyectos a mediano y largo plazo en beneficio de la com unidad, forman parte importante de los criterios del RSC de la institucin. Partiendo del concepto de que una empresa no es slo una entidad generadora de riq ueza, el Banco BHD asumi desde sus inicios un compromiso con el desarrollo de las comunidades en las que se enmarca su radio de accin. En lneas generales los mayores aportes de la entidad se han concentrado en la edu cacin, cultura, medioambiente, institucionalizacin de los sectores pblico y privado , promocin de la competitividad nacional e iniciativas de solidaridad social.

ASE-CAFTA Durante el ao 2006 el Banco BHD profundiz su poltica de Responsabilidad Social Corp orativa creando el novedoso programa de asesora ASE-CAFTA, que permiti evaluar el impacto que tendra para las empresas locales la entrada en vigencia del Tratado d e Libre Comercio entre los Estados Unidos, Centroamrica y Repblica Dominicana (DRCAFTA), tanto a nivel de productos como por tipo de actividad. En ese perodo se agot una intensa jornada de talleres ASE-CAFTA con empresas de dife rentes escalas en diversas zonas del pas, las cuales, gracias a esta asesora gratu ita, lograron identificar su posicin competitiva frente al DR-CAFTA, herramienta que les permiti iniciar procesos internos que les permitieran insertarse en este nuevo esquema. MEDIO AMBIENTE En el rea de medio ambiente, esta institucin financiera desarrolla desde hace vari os aos un proyecto permanente junto a la Fundacin Progressio, consistente en la of erta de la Tarjeta Visa Progressio-BHD, mediante el cual el Banco destina un por centaje de las ganancias por los consumos, para la conservacin de la flora y la f auna nacional. Este aporte en modo alguno afecta al cliente con cargos adicional es, ms bien lo lleva a crear conciencia sobre la necesidad de preservar la ecologa nacional. En vez de optar por una tarjeta de consumo de uso ordinario, lo invita a hacer u so de una tarjeta con las mismas caractersticas, pero a sabiendas de que de parte de las ganancias que tiene el Banco BHD por esta tarjeta sern destinadas a las a cciones conservacionistas a travs de la Fundacin Progressio. Este proyecto se mantiene a travs de los aos, como un apoyo constante a la preserv acin del medio ambiente de la Repblica Dominicana. DE LA MANO CON LA COMUNIDAD El Banco BHD mantiene un lazo de comunicacin constante con la comunidad a travs de sus sucursales, a los fines de responder a necesidades bsicas e inmediatas que s on planteadas a la institucin. Adems, acciones con repercusin a corto y mediano plazos, para responder a necesida des creadas tras catstrofes locales, como la devastadora inundacin de la comunidad La Mesopotamia, en Jiman, ocurrida en mayo del ao 2004, o las prdidas materiales y humanas de miles de familias afectadas por las tormentas tropicales Noel y Olga , en octubre y diciembre de 2007. En estos ltimos dos casos, las ayudas por par te de la institucin se concentraron en las demandas de asistencia en Ban, San Cirs tbal, Barahona, Bonao, La Vega, San Francisco de Macors y el Distrito Nacional. Durante los aos 2005 y 2006, se desarroll la campaa Tus Estrellas Iluminan sus Sueos a beneficio de las Aldeas Infantiles SOS Dominicana, integrando a Clientes y emp leados del Banco. A travs de esta promocin, durante el mes de diciembre se don a es a entidad un porcentaje del consumo de tarjetas de crdito. A esto se suma el apoyo a iniciativas de instituciones estatales y no gubernamen tales en diferentes reas. EDUCACIN Los aportes a la educacin en trminos de infraestructura fsica, plataforma tecnolgica y promocin del conocimiento, constituyen otro de los pilares de la poltica de RSC del Banco BHD. Es el caso de donaciones de tiles escolares en Santo Domingo, San Cristbal y Jarab acoa, y para la construccin de la sede de la Unidad de Tomografa del Hospital Robe rt Read Cabral, iniciativa a la que oportunamente se sumaron otros bancos del si stema financiero nacional. Igualmente, el apadrinamiento de un mdulo de informtica del Politcnico de Monte Pla ta. Durante 2006 y 2007, se realiz un proyecto de talleres de planificacin financiera para jvenes prospectos del bisbol de Grandes Ligas. En estos talleres se les orien t sobre la importancia del ahorro y cmo lograrlo exitosamente. Asimismo El Banco B HD don a los prospectos una sala tecnolgica bautizada con el nombre Home Tech BHD, e quipada con modernas computadoras y acceso permanente a Internet, a fin de entre narlos en el rea de informtica. Esta iniciativa forma parte del programa de capacitacin secundaria integral que d esde hace tres aos, y junto al Instituto Escuela, ejecutan las Grandes Ligas, con

el objetivo de evitar que los aos de entrenamiento saquen a sus prospectos de la s aulas hasta obtener su ttulo de bachilleres. CULTURA En el mbito cultural, el Banco BHD ha sido patrocinador de importantes obras y ex posiciones, como el caso del auspicio exclusivo para la exposicin Thodore Chassriau: obras sobre papel, una muestra excepcional del mtico pintor del romanticismo fran cs, nacido en Saman, Repblica Dominicana, a principios del siglo XIX. Esta exposic in se present en el ao 2004 en el Centro Len, en Santiago de los Caballeros, y en el Museo de Arte Moderno, en el Distrito Nacional, con la asistencia de ms de 20 mi l personas, quienes pudieron apreciar los dibujos y grabados de Chassriau, presta dos por la Biblioteca Nacional de Francia y el Museo de Louvre. Asimismo, junto a Palic Compaa de Seguros, el Banco BHD fue patrocinador principal de muestra Coleccionismo privado, compuesta por obras de grandes maestros dominic anos, latinoamericanos y espaoles, tales como Diego Rivera, Osvaldo Guayasamn, Ruf ino Tamayo, Paul Giudicelli, Jaime Colson, Wilfredo Lam, Yoryi Morel, Jos Gausach s, Eugenio Fernndez Granell y Mariano Rodrguez, entre otros. Sumado a esto, entre otras acciones de apoyo al arte y la cultura, se cita la ex posicin Que no me quiten lo pintao - Los cdigos visuales del merengue, primera expo sicin de fotografa que explora la influencia del merengue en las artes visuales do minicanas, y el concurso "Mi pintura es tu tarjeta, del semanario Clave a benefic io de las organizaciones no gubernamentales que trabajan con nios, Fe y Alegra, y Fundeco/Save the Children.