LA GESTIN INTEGRADA, ESTRATGICA, POR COMPETENCIAS Y PROCESOS.

ENFOQUES CONTEMPORNEOS EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Introduccin El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien que se administre el personal, la habilidad, satisfaccin, cooperacin y entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de sus fines propuestos, de ah que el rea de Recursos Humanos (RH) se haya convertido en un rea vital para el xito de las organizaciones. En los ltimos tiempos se han desarrollado diversas teoras en el mbito de la direccin empresarial, que tienen como fin comn lograr la competitividad de las organizaciones ante la globalizacin del mercado, el auge de la innovacin tecnolgica, la informtica entre otros factores condicionantes. Pueden citarse por ejemplo entre los ms destacados la teora de las restricciones, la reingeniera de procesos y el marketing estratgico. Todos ellos requieren de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los RH. En la actualidad, las tendencias en la Gestin de Recursos Humanos (GRH) abogan no slo por que se encuentre un profesional adecuadamente calificado, sino que adems se deben conocer sus caractersticas personales (carcter, intereses, motivaciones, etctera) para adaptarse a la cultura y modo de hacer de la organizacin. Tambin se deben conocer sus potencialidades, para desarrollarlas y poder disponer de ellas, cuando sea necesario, como un stock ms en el activo de la empresa, si bien esta disponibilidad no debe ser nicamente en trminos unidireccionales, sino tambin en trminos de crecimiento para el individuo, porque ello conllevar el propio desarrollo de la empresa. El presente artculo muestra el anlisis realizado de algunos de los enfoques de gestin que en la actualidad determinan las tendencias en la GRH: gestin estratgica, gestin por competencias, gestin integrada del capital humano y el enfoque por procesos en la gestin del capital humano. Gestin estratgica de los recursos humanos El capital humano deviene en la actualidad como piedra angular, nuevo ingrediente para un conflicto estratgico, recurso necesario y discutido en el mundo empresarial. La tradicional GRH est llamada a un cambio, a celebrar su enlace definitivo con la estrategia (Castellanos, 2006). Los RH, en este entorno que denominamos Nueva Economa o Sociedad del Conocimiento, ganan para la empresa y su proyeccin estratgica una especial relevancia. La direccin estratgica se puede concebir como una estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexin que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades por un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y de lo formal, (Menguzzato y Renau 1995). La direccin estratgica es un intento de mejorar la direccin y gestin de una organizacin, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las nociones de preparacin de la puesta en marcha y de asignacin de los recursos. Es un proceso continuo de adopcin y puesta en prctica de decisiones estratgicas, integracin de la intuicin y el anlisis del pensamiento lgico y el creativo y responsabilidad del equipo directivo. El enfoque estratgico en la Direccin segn Velzquez (2005) es la capacidad de disear y poner en prctica decisiones estratgicas eficaces, que en el contexto actual significan supervivencia, capacidad de cambio, desarrollo

humano y efectividad operacional, una actitud voluntarista, anticipada, extrovertida, crtica y abierta al cambio. Motivado por diversos factores tanto de orden econmico, poltico, ecolgico, tecnolgico como social, entre los que por su repercusin cabe destacar la dinmica en la aplicacin de los logros cientficos-tcnicos, que implican una extraordinaria reduccin del tiempo que media entre los descubrimientos y su aplicacin en la prctica social, hace necesario contar con el personal apto para asumir estas tareas. Estos cambios que se operan afectan a los individuos, modificando rpida y totalmente su visin de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dndose una influencia recproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempean, por ello las empresas de xito a nivel mundial se ven obligadas a estar de alguna forma involucradas en algn tipo de proceso formal para mejorar su desempeo, estableciendo polticas y estrategias entre las que se encuentran: poner en primer trmino al cliente, cambios en las estructuras organizacionales, nuevos sistemas de direccin, nuevos sistemas de calidad y como el elemento humano es esencial, un lugar importante en estas polticas lo ocupa la gestin estratgica de los recursos humanos (GERH). Teniendo en cuenta que el sistema de gestin de recursos humanos (SGRH) tiene como misin fundamental concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepcin renovada, dinmica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico, se plantea que esta concepcin sistmica de la GRH concibe como su objeto a todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la relacin entre la organizacin y los empleados (Beer, et.al., 1989; Cuesta, 2005). Esto quiere decir que las funciones de la GRH tienen que estar interrelacionadas con las dems funciones de la empresa para asegurar que la empresa pueda: Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones. Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma ptima y sugieran mejoras. Contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaz y dispuesto a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa. Un RH con las caractersticas anteriores es imprescindible para que la empresa pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas de mejora en todas sus funciones. La GRH no es un fin en s mismo, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de la organizacin, de ah que el establecimiento de los objetivos de la organizacin (a corto, mediano y largo plazo) sea un factor determinante en la conduccin de los RH en general y especficamente en la definicin de sus polticas. Existe consenso entre prestigiosos autores e investigadores de que existen cuatro elementos principales que la convierten en estratgica (1): La conviccin de que las personas son el factor estratgico por excelencia para la generacin de ventajas competitivas y, por tanto, se considera la gestin GRH como clave para la consecucin de los objetivos estratgicos La orientacin de los planes hacia el largo plazo incluyendo la planificacin del personal

 La relacin entre la GRH y los procesos estratgicos empresariales El importante papel que juegan los mandos de lneas en la transformacin estratgica de la funcin de RH Cuesta (2005) define como gestin estratgica de los recursos humanos al conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y el control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno y puntualiza que en la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una GERH, son: la consideracin de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones; el enfoque sistmico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional. Cuesta (2005) destaca adems que ...La GRH no se hace desde ningn departamento o rea, se hace como funcin integral de la organizacin y adems, de manera proactiva.... La autora coincide con el planteamiento anterior, pero considera que an no se ha logrado integrar, bajo una nica concepcin metodolgica, el necesario carcter estratgico y sistmico de la GRH. En Cuba, en el marco del proceso de perfeccionamiento, donde la GERH juega un papel esencial en correspondencia con las concepciones modernas en este campo y teniendo en cuenta las caractersticas del pas est orientada en las siguientes direcciones: Establecimiento de polticas con enfoque proactivo. Gestin, formacin y desarrollo de capital humano. GRH orientada y como proceso integrador que agrega valor. Gestin por competencias en la gestin de los recursos humanos La competencia laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa para mejorar el rendimiento de los trabajadores y de la organizacin. Esta es sin dudas la finalidad de la Gestin por Competencias. Actualmente la GRH otorga un papel preponderante a la gestin por competencias abarcndose en la mayora de las reas de la misma. El anlisis y utilizacin de estas se enfoca desde diferentes puntos de vista, desde el nivel organizacional o sistmico hasta el nivel individual o de cargo, valorndose aspectos como la determinacin, normalizacin, evaluacin, certificacin o formacin por competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias. El estudio y explotacin de las competencias ha evolucionado por diferentes escuelas y enfoques estrechamente relacionados. As surgen la escuela americana (de la mano de Mc Clelland), la britnica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista, respectivamente. De forma general los enfoques de forma aislada adoptan posiciones pragmticas, obvindose los procesos que se dan en el hombre, como ejecutor de las actividades, conducta errada al ser imposible abstracciones de las cualidades humanas. Los resultados no se pueden ver separados de quien les da vida, por ser la personalidad una de las manifestaciones de las competencias humanas.

Cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el del desarrollo de las competencias laborales como una alternativa para lograr mejorar la productividad del trabajo y los resultados de la organizacin. Todas contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden. Snchez Rodrguez (2007) plantea la adopcin de un enfoque ms integral donde se mezclen los elementos de las tres corrientes que resultan ventajas y que facilitan la implementacin prctica del enfoque de competencias para la GRH. La Norma Cubana 3000/2007 contempla como competencia laboral al conjunto sinrgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, caractersticas personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeo superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias tcnicas, productivas y de servicios. Segn Snchez Rodrguez (2007) es una compleja y sinrgica estructura de requerimientos humanos integrados por elementos cognitivos, fsicos y socio-afectivos que conducen al trabajador hacia un desempeo superior de sus funciones y tareas, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y la estrategia de la organizacin. Mltiples autores han ofrecido formas y mtodos de clasificacin generales de las competencias: Delgado Martnez (2000), Velando (1997), Nadine Jols (1998). Otros autores proponen competencias para profesiones especficas como Figueredo Snchez (2001) y Levy-Levoyer (1997). Delgado Martnez (2000), sugiere una clasificacin de acuerdo con el nivel funcional dentro de la estructura de la entidad. Al elaborar los inventarios de competencias se recomienda lograr un nivel manejable (Delgado Martnez, 2000; Cuesta Santos, 2001; Jimnez, 1997, Rodrguez, 2002), es decir, si se alcanza un nivel muy genrico aparecer la dificultad de que previsiblemente todos (trabajadores y cargos) deban poseer dichas competencias, lo que no permite gestionar la psicodiversidad organizativa. Sin embargo, si se establece un alto nivel de anlisis y se utilizan competencias fragmentadas muy extensas surgir la dificultad de las herramientas y los procesos analticos posteriores. Adems, el modelo ser complejo y por tanto, ms difcilmente aplicable y "explicable" y por supuesto, ms costoso tanto en el diseo como en su posterior mantenimiento. En resumen, se recomienda buscar el equilibrio entre lo general y lo especfico. Un aporte importante para la introduccin de la gestin por competencias dentro de la GRH, lo constituye el establecimiento de los indicadores de competencias, al ser estos una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral y permitir evaluar el grado en que el trabajador posee la competencia. Pueden dividirse en cuatro reas: cognitiva (inteligencia, habilidades, aptitudes, conocimientos, aos de experiencia, nivel de escolaridad, calificacin tcnica, etc); afectiva (motivos, intereses, aspiraciones, caractersticas personales, equilibrio emocional, etc); fsica (estatura, complexin, peso corporal, vigor fsico, fuerza, edad, sexo, apariencia, etc) y social (estilo de vida, actitud social, incorporacin y participacin en una u otra esfera social, etc) (Zayas Agero, 2002 y Snchez Rodrguez, 2003). La Gestin por Competencias recalca la importancia estratgica del Capital Humano, como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas, concibe las Competencias como un activo y propone que, al igual que otros factores tangibles, sean consideradas para gestionar la productividad. El enfoque integrado. Gestin integrada del capital humano Cuando se habla de Integracin, es imprescindible hablar de Sistemas, como parte de esta poca de los Recursos de los Humanos, lo que ha posibilitado una influencia recproca y el desarrollo en mayor o menor grado de stos en la prctica. Algunos autores hablan de la poca de los sistemas

a partir de la dcada de los 80, cuando mayor conciencia y comprensin se cobra, o mayor necesidad se siente, puesto que las bases ya se haban establecido tres dcadas antes (Alhama, 2004). La integracin es un fenmeno complejo, sin definicin unvoca, que se produce como consecuencia de la adaptacin de las respuestas del individuo a los requerimientos del medio y de la interaccin entre ambos. Es un proceso dinmico y a la vez, el producto o resultado de este proceso. Algunos autores prefieren denominar a este proceso como asimilacin, para referirse a la adaptacin de los individuos a una determinada jerarqua de normas sociales. Si se habla de sistemas y se habla tambin de integracin puede parecer una redundancia, puesto que el sistema se define en trminos de los elementos que lo integran o que interactan y se interrelacionan entre s.; sin embargo si se introduce o antepone la gestin, la integracin y la integralidad se refieren al sistema de gestin en cuestin. Entonces no es redundante, es una condicin que el sistema de gestin debe cumplir para que la organizacin del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal (Alhama, 2004). Un sistema de gestin integrado (SGI) supone la combinacin de varios sistemas con el fin de reducir documentacin, facilitar la gestin y disminuir costos para la empresa. Es por ello, que actualmente las empresas tienden a integrar sus sistemas de gestin. Con un sistema bien integrado de gestin garantizan la supervivencia y rentabilidad econmica a largo plazo, esta es una realidad y una tendencia en las empresas actuales. El SGI se consigue uniendo las partes comunes e incluyendo referencias cruzadas e interrelaciones entre los elementos especficos no comunes. Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras, la cualidad sistmica de estos no lo poseen sus componentes en s, esta cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el trabajo con el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperacin; no la cooperacin basada en la especializacin con una mayor fragmentacin y divisin del trabajo, sino la cooperacin integrativa colaborativa. El proceso de integracin en la gestin empresarial no es ms que gestionar el conjunto de sistemas que forman la empresa de forma nica, desde una perspectiva global y equilibrada para conseguir la mxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfaccin del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la especializacin en actividades desconectadas del proceso global. Para esto se tienen en cuenta los requisitos especficos aplicables en Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Control Interno, Capital Humano y el resto de los subsistemas que se desean integrar. Se pretende dejar atrs la gestin de cada funcin desde puntos de vista diferentes e independientes. Especialmente en la actualidad se aboga con mayor generalidad la integracin de los subsistemas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud; en particular la gestin del Capital Humano est presente de forma transversal en todos los subsistemas de la organizacin. Bajo la ptica de que todo sistema puede ser descompuesto en subsistemas que poseen caractersticas del sistema del cual proceden (Ronda Pupo, 2003), se ha desarrollado la GRH, la que ha visto influenciado su desarrollo por la propia evolucin de las escuelas de administracin y cuyo tratamiento, de modo independiente, se inicia alrededor de los aos de 1950 (Marrero Fornaris, 2002). Para un cambio tanto del pensamiento, del enfoque, como de la estrategia y las prcticas de la GRH, es imprescindible el cambio de una cultura orientada slo a lograr la eficiencia de la

organizacin como indicador que mide el desarrollo de la misma, a una cultura de apoyo y de innovacin constante, no solo de la tecnologa sino aquella que pueden aportar los miembros a la hora de relacionarse, es un cambio tan profundo que debe ser paulatino y gradual, si se quieren lograr resultados superiores (Alhama, 2004). En los ltimos aos, y sobre todo desde la aprobacin de las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, que ha permitido comenzar el proceso de mejora continua en las empresas de manera planificada y organizada, la funcin y la direccin de RH se convierte en factor excepcional a tales fines. Entre sus principios generales plantean por primera vez que: la empresa es un sistema que debe actuar como un todo, dndole as al SGRH como a los dems subsistemas, el basamento conceptual necesario para que en la prctica se enfoque y se desarrolle en sistema. En resumen, nos encontramos en un proceso de transicin y de cambios hacia enfoques ms integrales, como parte del proceso de Perfeccionamiento Empresarial. No est superado el enfoque funcional, ni mucho menos se ha alcanzado como tendencia generalizada el enfoque estratgico de los RH, ni en el pas ni en el mundo. A partir de los trabajos de Morales Cartaya (2006), se comienza a denominar en el mbito cubano a esta actividad, gestin del capital humano, como un estadio superior en la evolucin de la GRH. La gestin integrada del capital humano es el conjunto de polticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y tcnicas que permiten la integracin interna de los procesos de gestin de los recursos humanos y externa con la estrategia empresarial, a travs de competencias laborales y de un desempeo laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. (Morales Cartaya, 2006) El sistema de gestin integrada del capital humano debe dotar a la organizacin de los medios que permitan disponer en todo momento de los recursos humanos que le posibiliten cumplimentar los objetivos emanados de su misin y visin. Lo que conduce a crear polticas, estrategias, en fin un sistema que haga posible: atraer, seleccionar, integrar, desarrollar, mover, recompensar, conservar etc, sus recursos humanos, con el objetivo de disponer de los recursos humanos con las competencias y compromiso necesarios para que obtengan los resultados esperados (eficacia/ efectividad) con la eficiencia requerida, ahora y en el futuro. El establecimiento y desarrollo del Sistema de Direccin de los Recursos Humanos en su carcter sistmico y con enfoque estratgico, debe ser el indicador cualitativo principal del avance en el desarrollo de una empresa eficiente y competitiva; es un pilar fundamental para el mejoramiento continuo encaminado al necesario desempeo laboral y organizacional superior. Enfoque por procesos en la gestin del capital humano La GRH es uno de los procesos que conforman el macro proceso de cualquier empresa. El proceso de GRH debe disearse para satisfacer necesidades de la sociedad, las organizaciones y los trabajadores. Los trabajadores, puestos de trabajo y procesos de trabajo son las entidades que deben cambiar sus estados como resultado de los procesos de GRH. Entre los indicadores fundamentales para medir el rendimiento del proceso de recursos humanos se encuentran: Productividad del trabajo, Salario medio, Coeficiente K (incremento de la productividad/incremento del salario medio), Porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo.

Los resultados fundamentales de la GRH son los diseos de los sistemas de trabajo, los diseos de los puestos de trabajo y el capital humano competente para lograr la efectividad, eficacia y eficiencia deseadas. El objetivo fundamental del SGRH de una empresa: proveer a la empresa de personal suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en el momento adecuado y con la motivacin suficiente, a travs de un enfoque funcional, puede cumplirse; pero aparentemente pues este enfoque de gestin no es capaz de reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades y/o expectativas de los clientes. No se puede hablar de desarrollo en los trabajadores de las competencias adecuadas que se requieren para lograr un producto o servicio capaz de satisfacer a los clientes, de la capacidad de la empresa para determinar las necesidades del cliente interno, es decir los trabajadores que en ella laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un proceso. Es importante identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin del capital humano y su aplicacin, as como determinar la secuencia e interaccin de estos procesos, y los criterios y mtodos necesarios para asegurar que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. El enfoque por procesos, presentado como una novedosa herramienta de la planificacin estratgica muestra la incuestionable relacin entre el desarrollo de los recursos humanos, el funcionamiento de los procesos, la satisfaccin de los clientes y los resultados econmicos de las organizaciones. (Kaplan y Norton, 2001). La inclusin del proceso o los procesos de RH dentro de la gestin por procesos es necesaria en los momentos en que la diferenciacin entre las empresas ya no se realiza por la tecnologa sino por el hombre, sus competencias y el desarrollo del capital humano. La gestin por procesos garantiza determinar las competencias correctas que deben de tener o desarrollar los trabajadores, las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades del cliente. Los nuevos enfoques del proceso de cargos u ocupaciones exigen el diseo de cargos amplios, genricos y altamente flexibles. Adems este nuevo modelo de organizacin hace posible el control total de la calidad y el mejoramiento continuo de la productividad. El hecho de que los RH han devenido en el elemento de ventaja competitiva ms importante de la contemporaneidad, redimensiona la relevancia de la GRH que como sistema abierto debe concebir al hombre como un recurso que hay que optimizar desde una concepcin dinmica que se oriente hacia una interaccin entre lo social y lo econmico, donde sus subsistemas deben estar estrechamente interrelacionados teniendo una gran capacidad de adaptacin ya que estn permanentemente influenciados por el entorno. Se hace necesario tener un sistema de Planeacin de RH que prediga con la mayor exactitud posible las necesidades y los recursos disponibles para colmar estas necesidades; es decir, disponer en el momento preciso, de las personas con las capacidades requeridas, que permitan a la empresa producir con niveles de competencias necesarios en el presente y en el futuro, ante la alta turbulencia y agresividad del entorno donde las organizaciones deben desarrollar su gestin. El proceso de Formacin de los RH se inicia en la planeacin estratgica de la empresa, donde se define hacia donde va el negocio y por tanto, los recursos que se requieren para llegar all y est dirigida a la bsqueda de habilidades ms amplias, a la polivalencia para facilitar el trnsito a una nueva cultura y efectuar el cambio, abarcando a individuos, grupos y departamentos, de manera que se alcance un alto rango de conocimientos en los diferentes niveles.

Ya no basta con tener a una persona aprendiendo para la organizacin. Las organizaciones que deslumbrarn en el futuro sern aquellas que logren aprovechar el compromiso y capacidad de aprender de sus miembros (Senge, 1998). Ello induce la necesidad de la formacin en todos los niveles y ms all, pues adems de la formacin individual se precisa cada vez ms de la formacin organizacional (Bartlet y Ghoshal, 1998 y Marrero Fornaris, 2002). El conocimiento organizacional es algo ms que la simple suma de lo que saben los individuos de la organizacin. El factor clave no es solo el qu y cmo aprenden la mayora de los individuos, sino el nivel de eficacia de la transmisin de lo que saben al conjunto de la organizacin (Senge, 1998; Boyett, 1999; Cuesta Santos, 2001 y Marrero Fornaris, 2002), esta es la organizacin que aprende o learning organization. Se puede afirmar que la Formacin ha comenzado a convertirse en una variable estratgica de primer orden en las organizaciones empresariales, acercndonos a la sociedad del conocimiento. Actualmente en el mundo han surgido megatendencias en este sentido, presentndose fundamentalmente las siguientes: 1- Identificacin y desarrollo de competencias laborales. Integrar sistemas de capacitacin basados en competencias laborales que permiten que las personas desarrollen habilidades, conocimientos y actitudes para lograr mayor productividad. 2- Capacitacin para llevar a cabo procesos y no para ocupar puestos. Desarrollar a las personas para efectuar cierto tipo de actividades que les permiten tambin ser multifuncionales y participar en estructuras organizacionales ms flexibles. 3- Certificacin de las competencias laborales. Se obtiene demostrando la capacidad de llevar a cabo un tipo de actividad o no. 4- Trabajo interdisciplinario. El trabajo interdisciplinario es la nica fuente que permite la interaccin enriquecedora entre los diversos actores sociales. 5-Construccin de organizaciones que aprenden en la prctica. Una perspectiva definitivamente innovadora y que esta logrando un impacto en el mbito mundial es la construccin de organizaciones que aprenden, basadas en la filosofa creada por Peter Senge. Este autor concibe a las organizaciones como espacios en los que el aprendizaje es continuo y requiere el desarrollo de 5 factores claves: Visin Sistemtica Trabajo en equipo Dominio personal Creacin de nuevos modelos

 Creacin de nuevos modelos mentales 6-Uso de la tecnologa de informacin. Se requiere contar con herramientas de informacin tales como: Internet, e incluso paquetes de programas computaciones altamente especializados en las diversas arreas de la esfera productiva. En el mbito de las nuevas formas de organizacin del trabajo, constituyen una de las principales tendencias la orientacin hacia la calidad (externa e interna) y la eficiencia, definicin de proveedores y clientes internos y externos; subordinacin de las tareas y funciones a los procesos y transversalidad de estos. En los ltimos aos, como parte de los esfuerzos en la gestin organizacional se ha consolidado, con gran intensidad y nivel de aceptacin, el cuadro de mando integral (CMI) El CMI constituye una herramienta de gestin, que traduce la estrategia de la organizacin en un conjunto coherente de indicadores (Kaplan y Norton, 2001; Blasca 2002, Nogueira Rivera y Medina Len, 2004; Prez Campaa, 2005), los ms utilizados se encuentran en las perspectivas de Finanzas, Cliente, Procesos internos y Formacin y crecimiento. Especficamente, para el rea de RH se han realizado propuestas de CMI (Becker y otros, 2001; Soto lvarez, 2003; Simon, 2004; Fundipe, 2004 y Cuesta Santos, 2005; De Miguel Guzmn, 2007) con el objetivo de medir la contribucin del rea a la estrategia de la organizacin, el desempeo de la misma y el cumplimiento de los lineamientos estratgicos establecidos para esta. En este sentido, los indicadores fundamentales se establecen para evaluar la satisfaccin, retencin y productividad de los trabajadores en la organizacin, adems del desempeo de los procesos que se dan en el rea, vinculados con la gestin de recursos humanos y el impacto financiero de los mismos. CONCLUSIONES La GRH, condicionada por el desarrollo y los adelantos cientfico-tcnicos ha evolucionado, transitando de la tradicional administracin de personal a una gestin con renovados enfoques y una influencia determinante sobre la productividad y los resultados finales de la organizacin, situando al factor humano como elemento bsico y estratgico dentro de la misma, como elemento de ventaja competitiva ms importante de la actualidad. Esto ha condicionado que la tendencia de la actual GRH se manifieste hacia un enfoque sistmico, una gestin estratgica con enfoque proactivo, orientada a la formacin y desarrollo del capital humano y como proceso integrador que agrega valor. La integracin es un fenmeno complejo, dinmico y el resultado del proceso de adaptacin de las respuestas de los individuos a los requerimientos del medio y su interaccin. Nos encontramos en un proceso de transicin y de cambios hacia enfoques ms integrales, este enfoque aplicado a la gestin empresarial y, en particular al SGCH tiene un alcance y profundidad mayores y cualitativamente superiores, que requieren de una modificacin paulatina y gradual de la cultura organizacional para obtener la eficacia, efectividad y eficiencia en los resultados. La gestin por procesos es una filosofa capaz de cambiar la visin de la gestin empresarial, con un enfoque total al cliente. Es un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades que crean valor en la empresa basada en la identificacin de los procesos, sus interacciones, el control y la mejora de los mismos, desarrolladas de forma coherente en su conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes que constituyen el principio y final de la gestin. La gestin por procesos en la GRH garantiza determinar las competencias correctas que deben tener o desarrollar los trabajadores y que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer

las nuevas necesidades de los clientes, demostrando la relacin entre desarrollo de los Recursos Humanos, el funcionamiento de los procesos, la satisfaccin de los clientes y los resultados econmicos de la organizacin. BIBLIOGRAFA 1. Beer, M. y otros (1989). Gestin de los recursos humanos: perspectivas de un administrador general. Texto y casos. Centro de publicaciones del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid. 2. Chiavenato, I. (2002). Administracin de Recursos Humanos. 5 ed. Mc Graw-Hill, Colombia. 3. Cuesta, A. (2005). Tecnologa de la gestin de los recursos humanos. Ed. Academia, Ciudad de La Habana, p. 17. 4. Dessler, Garry (1996). Administracin de personal. Editorial Prentice-Hall. 715 p. 5. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001). El cuadro de mando integral. Segunda Edicin. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona. Espaa. 6. Louart, Pierre (1994). Gestin de los Recursos Humanos. Ed. Gestin 2000, S.A. Barcelona, Espaa. 254 p. 7. Morales Cartaya, A. (2006). Contribucin a un modelo cubano de gestin integrada de recursos humanos. Tesis en opcin al grado de doctor en ciencias tcnicas. ISPJAE, Ciudad de La Habana. 8. NC 3000:2007. Sistema integrado de capital humano. Vocabulario. 9. NC 3001: 2007. Sistema integrado de capital humano. Requisitos 10. NC 3002: 2007. Sistema integrado de capital humano. Implantacin. 11. Snchez Rodrguez, Alexander; Marrero Fornaris, Clara E. y Martnez Martnez, Carlos (2005a). Una mirada a los orgenes de las Competencias Laborales. En: Revista Electrnica Ciencias Holgun, No. 2, Ao 2005. En: http://www.cienciasholguin.cu/ 12. Snchez Rodrguez, Alexander; Martnez Martnez, Carlos y Marrero Fornaris, Clara E. (2005b). Una propuesta terico-metodolgica para implementar la Gestin por Competencias en las empresas: experiencias prcticas. En: Revista Electrnica Ciencias Holgun, No. 3, Ao 2005. http://www.cienciasholguin.cu/ * Ingeniera Industrial. Especialista en Gestin de Capital Humano de Empresa Comercializadora de Medicamentos. Posee 18 aos de experiencia y actualmente cursa Maestra en Ingeniera Industrial en la mencin de recursos Humanos en la Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya. Cuba ** Ingeniero Industrial. Mster en Gestin de Recursos Humanos. Doctor en Ciencias Tcnicas. Profesor Titular del Departamento de Ingeniera Industrial. Vicerrector de la Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya. Cuba