CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

AS EMPRESAS FAMILIARES, SUAS FACILIDADES E DIFICULDADES: O CASO SUPERMERCADO PALOMBINO

ANDRIA DOS SANTOS PETERLINI CARLOS VINCIUS DIAS PALOMBINO

CAPIVARI 2010
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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

AS EMPRESAS FAMILIARES, SUAS FACILIDADES E DIFICULDADES: O CASO SUPERMERCADO PALOMBINO

ANDRIA DOS SANTOS PETERLINI CARLOS VINCIUS DIAS PALOMBINO

Projeto de Pesquisa de Monografia de concluso de curso apresentado ao curso de Administrao da FACECAP/ CNEC Capivari. Orientador: Prof Ms Marco A Armelin

CAPIVARI 2010
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DEDICATRIA

Aos nossos familiares e aos amigos pelo apoio e compromisso. Aos demais que estiveram envolvidos durante esse caminho.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradecemos a Deus, pois sem Ele nada seria possvel. Aos nossos pais Valter Peterlini e Lindalva, Jos Carlos Palombino e Maria Jos, aos amigos Renan Mello, Silvia, Lucas e Felipe pelo apoio, ao Hebert e Giovanna pela compreenso, aos colaboradores e gestores do Supermercado Palombino pela oportunidade da

realizao do estudo de caso em suas dependncias e tambm ao Prof. Ms Marco A. Armelin por no negar esforos durante as orientaes, nosso muito obrigado. .

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Apesar dos nossos defeitos, precisamos enxergar que somos prolas nicas no teatro da vida e entender que no existem pessoas de sucesso e pessoas fracassadas. O que existem so pessoas que lutam pelos seus sonhos ou desistem deles. Augusto Cury

PALOMBINO, Carlos Vincius Dias & PETERLINI, Andria dos Santos Empresas Familiares, suas facilidades e dificuldades: O Caso Supermercado Palombino. Trabalho de Concluso de Curso, Curso de Administrao, Faculdade Cenecista de Capivari - CNEC, p. 45, 2010.

RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido para demonstrar como o funcionamento de uma empresa familiar, assim como suas facilidades e obstculos ao administr-la. Para tal foram apresentadas teorias referentes administrao de empresas familiares bem como aspectos de uma empresa convencional e aspectos administrativos bsicos, ou seja, conceitos mnimos necessrios para uma boa administrao, assim como apresentado por alguns autores explorados por este trabalho, foram feitos ainda, algumas comparaes entre estas modalidades de empresas. Tendo ainda como base desta pesquisa uma empresa alvo situada no municpio de Capivari, estado de So Paulo, do ramo de comrcio varejista em geral com predominncia em produtos alimentcios, passando a descrever as informaes obtidas nesta organizao e realizando um estudo de caso para comprovar a autenticidade ou no das teorias apresentadas neste trabalho, que possivelmente podero estar auxiliando outras empresas e/ou administradores que se encontram passando por possveis problemas organizacionais.

Palavras - chave: 1. Empresas. 2. Familiares. 3. Sucesso. 4. Administrao. 5. Profissionalizao.

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PALOMBINO, Vinicius Carlos Dias & PETERLINI, Andreia Santos - Family Business, its advantages and difficulties: The Case Palombino Supermarket. Completion of course work, course administration, Faculty of Cenecista Capivari - CNEC, P. 45, 2010.

ABSTRACT

This work was developed to demonstrate as it is the functioning of a familiar company, as well as its easinesses and obstacles when managing it. For such referring theories to the familiar business administration as well as aspects of a conventional company had been presented and basic administrative aspects, that is, necessary minimum concepts for a good administration, as well as presented for some authors explored for this work, had been made still, some comparisons between these modalities of companies. Having still as base of this research a situated white company in the city of Capivari, state of So Paulo, the branch of retailing in general with predominance in nourishing products, starting to describe the information gotten in this organization and being carried through a case study to prove the authenticity or not of the theories presented in this work, that could possibly be assisting other companies and/or administrators who if find passing for possible organizacionais problems.

Key - words: 1. Companies. 2. Family. 3. Succession. 4. Administration. 5. Professionalization.

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SUMRIO INTRODUO ..................................................................................... CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Caracterizao do Problema ................................................................... Justificativa do Trabalho......................................................................... Relevncia do Trabalho .......................................................................... Objetivos do Trabalho ............................................................................ Estrutura do Trabalho ............................................................................. CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 Administrao ....................................................................................... Planejamento .......................................................................................... Organizao ........................................................................................... Liderana ............................................................................................... Execuo ................................................................................................ Controle ................................................................................................. Princpios da administrao .................................................................... Administrao de cargos e responsabilidades.......................................... Desenho de cargos .................................................................................. Condies bsicas para um desenho de cargos ........................................ Empresas familiares ............................................................................... A cultura da empresa familiar ................................................................. Mudana cultural .................................................................................... O ciclo de vida das empresas familiares.................................................. Pontos fortes e pontos fracos nas organizaes familiares ....................... Profissionalizao nas empresas familiares ............................................. Habilidades para ser um executivo nas empresas familiares .................... Sucesso na empresa familiar ................................................................. CAPTULO 3 METODOLOGIA 3.1 3.2 Consideraes gerais .............................................................................. Procedimentos para obteno de dados ................................................... 25 25
VIII

2 3 3 4 4

6 7 8 8 9 10 11 15 16 16 17 17 18 18 20 21 22 23

CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 A empresa alvo ....................................................................................... Misso da empresa ................................................................................. Poltica da empresa ................................................................................. Principais produtos e servios ................................................................. Concorrncia .......................................................................................... Fornecedores .......................................................................................... Clientes .................................................................................................. CAPTULO 5 RESULTADOS E DISCUSSES 5.1 Apresentao e discusso dos dados apurados ........................................ CAPTULO 6 CONSIDERAES FINAIS 6.1 6.2 Concluso............................................................................................... Sugestes para pesquisas futuras ............................................................ 39 40 27 28 28 29 29 29 30

Referncias Bibliogrficas ................................................................................... Anexo ..................................................................................................................

41 43

IX

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Grau de parentesco ............................................................................ Grfico 2 Quesitos de relevncia ...................................................................... Grfico 3 Discusso dos assuntos ...................................................................... Grfico 4 Mudanas na organizao .................................................................. Grfico 5 Reunies na organizao ................................................................... Grfico 6 Perodo das reunies.......................................................................... Grfico 7 Hbitos externos dos colaboradores ................................................... Grfico 8 Problemas na organizao .................................................................

31 32 33 34 35 36 37 38

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 ..............................................................................................................

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XI

INTRODUO

Empresa familiar um fenmeno mundial e est presente em todos os setores do mercado corporativo. Para Ricca (2006) As empresas familiares so a forma predominante de empresa em todo mundo. Elas ocupam uma parte to grande da nossa paisagem econmica e social que ns se quer nos damos conta. O autor ainda versa que geram metade do produto nacional bruto dos Estados Unidos, dominam o segmento de pequenas e mdias empresas na Europa. Na sia, ocupam posies dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceo da China e na Amrica Latina, constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais. Constitui-se em uma organizao que nasce atravs de ideias, comprometimentos e investimentos de pessoas que fazem parte de um lao familiar, elas influenciam nas diretrizes da gesto estratgica da empresa e so proprietrias ou acionistas da organizao. A histria muitas vezes se repete, os filhos estudam em universidades conceituadas e os pais, por sua vez, administram os negcios com sua experincia, no se importando com as teorias pertinentes da administrao. A partir desse ponto, os conflitos comeam a surgir e as divergncias de ideias passam a ser motivos de discusses. O problema acarretado por essas discusses que nem sempre as divergncias acabam ao sair da organizao, mas continuam no ambiente familiar domiciliar. Normalmente, quando um sucessor quer fazer alguma mudana, como alguma alterao nos paradigmas existentes, o gestor tenta fazer com que as coisas fiquem mais difceis. No porque gosta de ver o fracasso dos seus familiares, mas sim para defender seu espao, ou at mesmo seu cargo dentro da organizao. Baseado nos fatos acima, este trabalho visa analisar a gesto familiar da empresaalvo, para que possamos sugerir melhorias nas relaes pessoais, culturais e organizacionais na empresa envolvida nesse modelo de administrao.

CAPTULO 1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1. CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Nos dias atuais, h uma quantidade considervel de desvantagens e/ou pontos fracos que existem em empresas familiares, tais como: falta de comando central, falta de planejamento para mdios e longos prazos, baixo profissionalismo, conflitos, falta de compromisso, descapitalizao da empresa, controle contbeis irreais, emprego de parentes, os parentes podem no ser os melhores scios, e necessidade do uso de consultorias. Tais problemas devem ser gerenciados com cautela e tica, pois apesar de serem empresas tremendamente complicadas, elas so decisivas para a sade da economia mundial e a satisfao de milhares de pessoas. Fundadores de empresas familiares permanecem 30, 40 anos na presidncia e no costumam preparar novas lideranas, seja da famlia ou no. Muitos saem, mas, sem um projeto de vida e acostumados a se dedicarem ao negcio, acabam voltando, afirma Adachi e Najjar (2008). Versam, ainda, que Existe ainda uma resistncia por parte do fundador, que acredita que somente ele sabe fazer as coisas direito. Portanto, no toa que dados mundiais indicam a alta taxa de falncia das empresas familiares na comparao com as demais organizaes. Segundo estatsticas globais, somente um tero das empresas familiares consegue sobreviver transio da primeira para a segunda gerao. Dessas, 15% resistem mudana da segunda para a terceira gerao", explica Ponciano (2009).

1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A justificativa para a escolha desse tema que a maioria das pequenas empresas composta por famlias que comearam com pequenos negcios (muitas vezes informais) e foram prosperando at formarem organizaes. Ponciano (2009) cita que atualmente na quantidade das empresas que compem o parque industrial, comercial e de servios, no mundo dos negcios, as familiares so responsveis por mais de 80% das empresas brasileiras e respondem por at 70% do PIB. De fato, existe uma grande probabilidade de que nessas organizaes haja conflitos familiares ou dificuldades nas relaes pessoais e empresariais. Deve-se tambm ao interesse tanto acadmico, como profissional, no tema proposto, Administrao de Empresas Familiares. Possivelmente, este trabalho trar tambm, orientaes e esclarecimentos, no somente Empresa envolvida na pesquisa, mas tambm as que se encontram na mesma situao administrativa aqui tratada.

1.3. RELEVNCIA DO TRABALHO

A relevncia desse trabalho buscar oferecer a viso necessria, por intermdio de teorias trabalhadas por diversos autores a respeito dos fatos em questo, para que os gestores saibam se posicionar mediante os conflitos, podendo subsidiar aes que possam viabilizar ou talvez minimizar os efeitos administrativos e, que possam existir e colaborar para um bom funcionamento da organizao, principalmente por se tratar de organizaes familiares que, normalmente encontram dificuldades em utilizar-se de ferramentas mais apropriadas para cada aspecto administrativo. Este estudo busca trazer contribuies enquanto explora o tema: Administrao de empresas familiares. No sentido de transformar o caso da empresa-alvo em oportunidade para outras organizaes seguirem as teorias relatadas, visando tambm, a melhoria do desempenho administrativo e consequentemente competitivo da organizao.

1.4. OBJETIVO DO TRABALHO

Tendo como ponto de partida a pergunta problema: Quais as dificuldades encontradas na administrao de uma empresa familiar?, o trabalho tem como principal objetivo mostrar os aspectos administrativos de uma empresa familiar, bem como, poder relatar suas dificuldades, facilidades e tambm necessidades em se colocar adequadamente no que se trata como boas condutas administrativas. Busca-se ainda com esse trabalho levantar ferramentas e conceitos administrativos que possam viabilizar ou possibilitar que essas empresas permaneam competitivas para as geraes futuras e acompanhando as atualizaes do mercado. Pode-se definir ainda, como objetivos especficos os seguintes itens: Levantar os principais problemas dentro da organizao em relao ao envolvimento familiar na empresa; Relatar as principais causas de conflitos de relacionamento entre os colaboradores; Analisar as relaes inter-pessoais na empresa-alvo.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este projeto est desenvolvido em 6 captulos. No primeiro captulo est apresentado o tema abordado e sua importncia para o mercado. O segundo captulo descreve a reviso bibliogrfica abordando aspectos importantes sobre a Empresa Familiar e o ato de administra-la. Expondo tambm as diferenas das empresas familiares com as no familiares, deixando o leitor interpretar teorias importantes para auxlio no sucesso de uma empresa. O terceiro captulo apresenta a metodologia utilizada na pesquisa para obteno dos dados.

No quarto captulo consta a apresentao da empresa alvo, seu histrico, principais produtos e concorrentes. No quinto captulo verifica-se a opinio de seus colaboradores em relao empresa em questo, os grficos e anlise dos dados coletados atravs do estudo de caso. No sexto captulo apresenta-se as consideraes finais do estudo realizado sobre o tema Empresa Familiar e as sugestes para pesquisas futuras, podendo assim aprofundarse em determinados assuntos dentro do tema Empresa Familiar ou dar continuidade a este trabalho.

CAPTULO 2 - REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. ADMINISTRAO

A administrao nada mais do que planejar, organizar, liderar, controlar e executar, para tomar decises que facilitem o alcance dos objetivos da empresa. Segundo Amora (2009), a palavra administrao significa: ato ou efeito de administrar, direo, governo, gerncia, conjunto de pessoas que administram, lugar onde se administra. Especialistas na rea abrangem com maior preciso e detalhes o significado da palavra administrao, pois no a v como uma palavra isolada, mas sim como um conjunto de tcnicas e mtodos que contribuam para que as pessoas exeram suas tarefas eficaz e eficientemente. Para Maximiano (2004) administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Um administrador deve conhecer os recursos disponveis, tanto economicamente quando pessoais para que possa aloc-los de maneira adequada, visando a perpetuao da empresa. Apesar de a administrao ser um assunto antigo, a medida com que os anos passam, ela se atualiza e nunca deixa de ser importante para as organizaes, pois com a administrao possvel tomar decises essenciais para o correto funcionamento da empresa.
Administrao uma palavra que exprime uma idia antiga: tomar decises que promovam o uso adequado de recursos, para realizar objetivos. A administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e outros processos da gesto de pessoas), execuo e controle. (MAXIMIANO, 2008, p. 8)

Seguindo nesta mesma linha de raciocnio, pode-se ainda, realizar outras definies de administrao, pois, apesar dos significados serem praticamente os mesmos, so abordados de maneira um pouco diferentes entre alguns autores, como por exemplo na citao:
A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no lucrativa. A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. (CHIAVENATO, 2003, P.2)

J, de acordo com Bateman/Snell (1998) administrao o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Pode-se ento definir que administrar um processo que envolve pessoas que buscam objetivos organizacionais, aplicando recursos previamente analisados, para que possam garantir o resultado desejado e manter a competitividade da empresa. Seguindo a citao anterior de Maximiano (2008), estudaremos abaixo, os cinco processos principais da administrao.

2.1.1. PLANEJAMENTO

Basicamente no se admite que uma organizao no tenha um planejamento mnimo de suas aes e tarefas dirias e, at mesmo para as pequenas coisas cabe um planejamento. No se deve sair realizando tarefas e tomando decises sem no mnimo ter previsto as consequncias de seus atos, no entanto, precisa-se no mnimo entender o que venha a ser um planejamento. Para tanto, podemos comear com a citao de Chiavenato (2003) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Segundo Maximiano (2008) o processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Para Bateman/Snell (1998) planejar especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos Entende-se que planejar nada mais do que o estudo das situaes futuras para traar estratgias desde o agora, para que os objetivos possam ser atingidos com maior eficcia.

2.1.2. ORGANIZAO

Ao se imaginar uma empresa sem organizao, logo se pensa em um transtorno, uma empresa que convive na desorganizao no consegue alcanar seus objetivos sem enfrentar gargalos, pois a burocracia interna aliada com a falta de um plano de organizao atravanca os trabalhos e faz com que a mais simples tarefa torne-se um desafio e, muitas de suas tarefas tm que serem repetidas, ou seja, existe a necessidade do retrabalho o que, alm de acarretar atrasos em determinados perodos, provavelmente venham tambm a acarretar custos desnecessrios. Podemos ento passar a definir alguns conceitos sobre organizao: Chiavenato (2003) diz que organizar consiste em determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao), agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) e designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas). Segundo Montana e Charnov (1998) organizao consiste nas maneiras como a estrutura organizacional est estabelecida e como a autoridade e responsabilidade so passadas para os gerentes (delegao).

2.1.3. LIDERANA

Um lder faz toda a diferena dentro de uma organizao, ele possui habilidades com pessoas, adquire relacionamentos saudveis e esse fator muito importante quando se trabalha com pessoas (stakeholders), pois, direta ou indiretamente, elas fazem parte da empresa, usamos, por exemplo, a citao abaixo:

Um Relacionamento saudvel entre fornecedor e cliente necessrio para a sade duradoura de qualquer organizao. Em suma, relacionamentos saudveis com clientes, empregados, donos e fornecedores asseguram um negcio saudvel. (HUNTER, 2004, P. 36)

Muitas pessoas confundem liderana com gerncia, porm h muitas diferenas entre essas palavras to discutidas, podemos esclarecer com a citao de Hunter (2004): Gerncia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia seu inventrio, seu talo

de cheques, seus recursos. Voc pode at gerenciar a si mesmo. Mas voc no gerencia seres humanos. Voc gerencia coisas e lidera pessoas. Mas o que significa liderana? Segundo Chiavenato (2003) a liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Para a realizao dos objetivos da organizao, so necessrias pessoas e essas pessoas precisam de uma liderana para que no se desvie o foco nos objetivos. De acordo com Maximiano (2008) liderana o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de objetivos. Temos ainda a citao de Bateman/Snell (1998) liderar estimular as pessoas a serem grandes executores. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios individualmente e em grupos. Pode-se dizer que liderar tratar as pessoas do mesmo jeito que voc gostaria que fosse tratado, fazer com que os colaboradores executem tarefas, visando um objetivo em comum, de maneira espontnea, um bom lder consegue fazer com que os colaboradores trabalhem de maneira livre e correta, diminuindo as presses sobre os mesmos e melhorando o ambiente de trabalho.

2.1.4. EXECUO

A execuo depende diretamente das funes da administrao citadas acima, pois para uma execuo com eficincia e eficcia se faz necessrio a utilizao desses itens. O importante que tais funes estejam organizadas da maneira correta para que a execuo tenha uma base concreta. Por fim, executar colocar em prtica aquilo que se planejou, organizou e liderou, como pode-se analisar nas teorias abaixo: Mosimann e Fisch (1999), citado por Orleans Silva Martins (2005) "a execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi planejando. Ou seja, para que seja realizada a execuo preciso planejar, o planejamento precede as aes de execuo.

Maximiano (2008) o processo de execuo consiste em realizar atividades, por meio da aplicao de energia fsica, intelectual e interpessoal, para fornecer produtos, servios e idias. Segundo Candido de Figueiredo (1945) execuo significa: efeito ou modo de executar. Capacidade para executar.

2.1.5. CONTROLE

O controle consiste na analise da atividade desenvolvida por cada setor da organizao para que as tarefas executadas estejam de acordo com o planejado e adotar atos corretivos quando preciso, contribuindo assim com que seja executado o que se foi planejado visando atingir as metas estabelecidas. Para tal podemos citar as teorias pertinentes abaixo: Chiavenato (2003) a essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Bateman/Snell (1998) define-se tipicamente o controle como qualquer processo que orienta as atividades dos indivduos na direo da realizao de metas organizacionais H necessidade de controlar diversas atividades na organizao tais como: compras, vendas, financeiro, estoque, produo e contabilidade para que como dito acima haja o alinhamento das idias visando diminuir as burocracias e facilitando o alcance dos objetivos e metas pr-estabelecidas. As organizaes necessitam estar cientes de seu desempenho para fazer uso eficiente de seus recursos organizacionais. Para Montana e Charnov (1998) h trs pontos principais respeito da importncia do controle: O controle necessrio para medir e avaliar o desempenho organizacional, um processo dinmico e contnuo e envolve todas as facetas da organizao.

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2.2. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

So quatorze princpios criados por Fayol visando a soluo de problemas na organizao. Fayol afirmava que os administradores necessitavam seguir os princpios para gerenciar a organizao com eficcia.

Diviso do Trabalho possvel compreender facilmente o conceito de diviso do trabalho com a teoria citada a seguir: segundo Maximiano (2008) a diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Tal diviso efetuada para que se aumente a especializao do colaborador em determinada tarefa para que este domine suas atividades e deixe em segundo plano as atividades que no fazem parte de seu trabalho principal. Com a especializao, o foco nos objetivos por parte do trabalhador se torna mais intenso, facilitando o entendimento das atividades e contribuindo para a facilitao das atividades, uma vez que ele no pode fazer tudo. Pode-se citar as teorias abaixo:
Em uma organizao, cada pessoa e cada grupo de pessoas realiza tarefas especficas que contribuem para a realizao dos objetivos. Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham so especializados em determinada tarefa. (MAXIMIANO, 2008, P. 5)

O autor ainda versa que quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho.

Autoridade Em uma organizao imprescindvel que os gestores tenham autoridade para que se consiga obter a obedincia do colaborador e fazer com que este no desvie o foco do ambiente de trabalho prejudicando seus companheiros na concluso das tarefas e objetivos propostos pela organizao. Para tal cita-se Montana e Charnov (1998) o direito legtimo de exercer o poder dentro da organizao para obter a obedincia do trabalhador.

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A autoridade tem o poder de transmitir uma mensagem sem justificativa para tal, tornando as relaes mais rpidas devido aceitao dos subordinados como na teoria abaixo: Segundo Maximiano (2008) autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, e a segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder.

Disciplina A disciplina um dos pontos chave do bom relacionamento entre o subordinado e o gestor, pois quando o funcionrio disciplinado, torna-se um cumpridor das regras e executor de tarefas previamente direcionadas. Segundo Maximiano (2008) Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.

Unidade de Comando Segundo Montana e Charnov (1998) Cada trabalhador deve receber ordens de um nico gerente. Esta viso simplificada de uma organizao assegura um mnimo de conflito e promove clareza de comunicao. Em muitos casos, quando h ordens de mais de um gerente ocorre que as ordens podem ser divergentes e que visam objetivos diferenciados, fazendo com que os colaboradores percam o foco.

Unidade de Direo Cita-se Montana e Charnov (1998) a organizao como um todo deve ter uma meta em comum e procurar realizar essa meta em todas as suas atividades. Ou seja, todas as operaes nos setores da organizao, devem contribuir, mesmo que indiretamente, para o alcance do objetivo da empresa. Assim sendo, deve-se tambm atentar-se em um nico diretor para que no haja desvio do plano.

Subordinao do Indivduo Segundo Montana e Charnov (1998) a meta e os interesses da organizao so mais importantes e prioritrias do que as metas dos interesses pessoais do individuo. No adequado que a meta e os interesses pessoais do colaborador prevaleam sobre os
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interesses da empresa, pois isso pode causar ineficcia na busca e concluso do objetivo da organizao. Ambos os interesses, por serem diferentes, devem permanecer em harmonia, caso contrrio este relacionamento pode se tornar conflitivo. Por exemplo, um colaborador que tenha como interesse o aumento de salrio a curto prazo, estar com o objetivo contrrio ao da empresa, caso queira reduzir seus de custos.

Remunerao Todos os membros da organizao devem receber uma gratificao justa pelo trabalho alcanado.
Cada funcionrio deve receber compensao de acordo com uma frmula geral aplicvel a todos. O calculo para compensao deve considerar as seguintes variveis: o custo de vida, o clima econmico geral, as condies especficas do negcio, as qualificaes dos trabalhadores, a oferta e procura por tais trabalhadores, e os nveis de produtividade atingidos. (MONTANA & CHARNOV, 1998, P. 16)

A remunerao deve ser satisfatria tanto para o empregado, quanto para o empregador e envolve tanto a satisfao financeira quanto a motivao do colaborador.

Centralizao a reduo do papel do subordinado, fazendo com que o gerente seja o responsvel pelas tomadas de decises, para isso temos a citao abaixo:
A importncia dos subordinados reduzida, enquanto o poder organizacional e a responsabilidade por tomadas de deciso se concentram nas mos dos gerentes. Os gerentes so os responsveis por tomadas de deciso e tambm responsveis finais por essas decises. Aos subordinados deve ser delegada responsabilidade com autoridade suficiente apenas para a realizao da tarefa designada. (MONTANA & CHARNOV, 1998, P. 16)

A centralizao um dos princpios naturais da organizao, ou seja, comum existir, na organizao, um paradigma no que se refere tomada de decises, quando isso preciso automaticamente passado para o gerente. Sendo assim no um conceito que possa ser aceito ou rejeitado a vontade, ela est sempre presente, assim como o organismo humano, as sensaes concentram-se na direo do crebro que emite as ordens para as demais partes do corpo.
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 Cadeia Escalar ou Hierarquia

Os gerentes em uma empresa se posicionam em uma cadeia de comando escalar ou hierarquia. Autoridade e a responsabilidade so delegadas de cima para baixo e se tornam menores a medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de nveis mais baixos tm responsabilidade de levar queles que lhes so superior na cadeia de comando informaes atualizadas sobre a realizao das atividades. (MONTANA & CHARNOV, 1998, P. 16)

A Cadeia Escalar o caminho pelo qual percorrem todas as comunicaes e informaes oficiais. Pode ser passada pela autoridade mxima ou se destinar a ela. Essas informaes passaro por todas as divises da empresa.

Ordem A palavra ordem j nos faz pensar em algo extremamente importante para a organizao. A ordem deve ser mantida em toda a empresa para garantir a eficincia das operaes. Cita-se Montana e Charnov (1998) os recursos de uma empresa sua matria prima e seus trabalhadores devem estar no lugar certo na hora certa. Essa disposio de recursos organizacionais assegura a otimizao da eficincia. Este princpio visa a correta alocao dos recursos (material e pessoal), para que resulte a diminuio de perdas de materiais e de tempo, a otimizao das tarefas e consequentemente a reduo de custos.

Equidade Segundo Montana e Charnov (1998) os funcionrios devem sentir que esto sendo tratados com igualdade e justia. Para tanto so necessrias regras organizacionais razoveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores. Para que todos os funcionrios estejam motivados a empregar toda a boa vontade e a dedicao necessrio que sejam tratados com justia e benevolncia. Assim podero ser leais e devotos empresa.

Estabilidade de Pessoal Uma rotatividade elevada tem consequncias negativas sobre a performance da empresa e tica dos funcionrios. Toda organizao precisa de colaboradores durveis,
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pois tais colaboradores a ajustaro a alcanar o equilbrio. Caso contrrio, o resultado ser a instabilidade, alm de causar danos imagem da empresa pela perda de identidade humana e cultural.

Empresas bem sucedidas retm bons funcionrios, e isso deve servir de meta para organizao. Pessoal qualificado e bem sucedido um recurso organizacional importante, e as prticas organizacionais devem encorajar um compromisso a longo prazo com a organizao. (MONTANA & CHANOV, 1998, P. 16)

Iniciativa A iniciativa consiste como a competncia de constituir um plano e cumpri-lo. Estabelecer um plano e garantir-lhe o sucesso uma das maiores satisfaes que um colaborador pode sentir. Discuti-se atualmente a necessidade de colaboradores com caractersticas desejveis como a pro atividade, ou seja, funcionrios que no executam somente o necessrio mas possuem uma viso ampla, detectam tendncias e antecipam aes. Segundo Montana e Charnov (1998) a administrao deve encorajar a iniciativa dos funcionrios definida como um esforo adicional de trabalho para o bem da organizao.

Esprito de Equipe Segundo Montana e Charnov (1998) a administrao deve encorajar a harmonia dos interesses em comum, que resultam em boas relaes entre os funcionrios. O trabalho em conjunto visa garantir melhores resultados comuns atravs da interatividade.

2.3. ADMINISTRAO DE CARGOS E RESPONSABILIDADES

Cargo o nome dado a juno de todas as atividades desempenhadas por um colaborador e est contido no organograma formal da organizao e sua posio define o nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e os departamentos da empresa. Para Chiavenato (1999), no ponto de vista da organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais e no ponto de vista das pessoas o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao.
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O autor coloca que os cargos so intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de certa racionalidade: a busca da eficincia da organizao. Observa-se, ento, que os cargos constituem unidades de uma empresa e se baseia em um conjunto de tarefas e responsabilidades que os tornam separados e distintos uns dos outros. Este autor ainda informa que os cargos constituem os meios atravs dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias.

2.3.1. DESENHO DE CARGOS

Chiavenato (1999) coloca que desenho de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico. Em resumo, desenho de cargos envolve os contedos dos cargos, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades dos colaboradores e da organizao.

2.3.2. CONDIES BSICAS PARA DESENHO DE CARGOS

Para Chiavenato (1999) existem quatro condies bsicas para se desenhar um cargo: O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar (qual o contedo do cargo). Como as tarefas ou atribuies devem ser desempenhadas (quais so os mtodos e processos de trabalho). A quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade), isto quem o seu superior imediato. Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade, isto , quem so seus subordinados).

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O desenho de cargos define o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece compromisso pessoal com o negocio ou com o cliente ou se o cargo amarra o indivduo a condies humilhantes ou a regras burocrticas, ainda versa o autor.

2.4. EMPRESAS FAMILIARES

Empresas familiares so negcios constitudos por membros de uma famlia, que em muitos casos so proprietrios e colaboradores da organizao e podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Pode-se dizer que uma empresa tambm familiar quando h sucesses de uma gerao para a outra.

Considera-se uma empresa familiar quando um ou mais fundamentos a seguir podem ser identificados numa organizao ou grupo de empresas: a) o controle acionrio pertence a uma famlia e/ou a seus herdeiros; b) os laos familiares determinam a sucesso no poder; c) os parentes se encontram em posies estratgicas, como na diretoria ou no conselho de administrao; d) as crenas e os valores da organizao identificam-se com os da famlia; e) os atos dos membros da famlia repercutem na empresa, no importando se nela atuam; f) a ausncia de liberdade total ou parcial de vender suas participaes/quotas acumuladas ou herdadas na empresa. (Werner Bornholdt, 2005, p.34)

2.4.1. A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR

A cultura das organizaes formada pelo histrico organizacional, pelos atos daqueles que fizeram parte da histria da empresa e a maneira com a qual acontecem os fatos e como so resolvidos os problemas.

A cultura organizacional formada pela histria por meio de mitos e atos hericos; pela ideologia das crenas e valores; pela filosofia das praticas ticas; pelo negcio e suas peculiaridades; pela linguagem e pelo processo de comunicao; e pelos rituais, atos pautados e repetitivos (Werner Bornholdt, 2005, p.34).

De acordo com Incio (2008), quanto s caractersticas da cultura das empresas familiares verifica-se que: superestimam-se as relaes afetivas em detrimento de vnculos organizacionais; h uma grande valorizao dos paradigmas; h uma exigncia de
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dedicao e da alta fidelidade em relao a empresa; comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando decises tm que ser tomadas; o autoritarismo e o paternalismo esto presentes nas relaes entre chefias e seus subordinados; h preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais; o processo decisrio tende a ser centralizado, sendo o chefe a ltima instncia para a tomada de decises; a proviso de cargos, promoes e premiaes geralmente observam critrios de confiana, lealdade e antigidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade, tempo de trabalho ou da qualidade do servio prestado. A autora ainda versa que quando a famlia est envolvida na empresa a cultura da famlia acaba se tornando a cultura da empresa. Este um paradigma difcil de ser quebrado, alis, todo paradigma em uma empresa familiar sofre resistncia para ser desfeito.

2.4.2. MUDANA CULTURAL

A cultura dinmica e assim como os mecanismos adaptativos e acumulativos, a cultura sofre mudanas, e tais mudanas sofrem resistncia por parte daqueles que esto envolvidos no processo. A resistncia pode ser considerada uma vantagem, pois somente com modificaes realmente proveitosas e inevitveis so adotadas. Porm se olhada por outro lado, a resistncia uma desvantagem que atravanca o processo de mudanas que muitas vezes seriam revolucionrias e teriam um resultado positivo para o coletivo organizacional. Da mesma maneira com a qual versamos acima, a cultura empresarial e familiar esto entrelaadas uma a outra de tal forma que a mudana da cultura empresarial faz com que mude tambm a cultura da famlia em seus lares.

2.4.3. O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS FAMILIARES

O ciclo de vida de uma empresa familiar pode ser correlacionado com as geraes, como nas fases abaixo:

Primeira fase: empreendedores e fundadores que governam suas organizaes de acordo com suas crenas e valores, incluindo seus paradigmas, neste perodo h pouca interferncia do sistema familiar, e
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onde se origina a sucesso, a transio da liderana e necessidade de segurana para o fundador da empresa.

Nesta fase a empresa encontra-se geralmente com o controle da propriedade consolidado em uma pessoa ou um casal; outros proprietrios, caso existam, possuem somente participaes simblicas e no exercem nenhuma autoridade significativa dentro da organizao. Neste momento, seus principais desafios esto na capitalizao da empresa, bem como, no equilbrio do controle unitrio somado a contribuies de acionistas importantes auxiliando na escolha de uma estrutura de propriedade para a prxima gerao (Carlton, 2003, p.4).

A autora ainda assegura que nesta fase necessrio estabelecer um controle, tomando decises iniciais a respeito do relacionamento entre o trabalho e a famlia (no prejudicando nenhum deles), o estabelecimento de relacionamentos com a famlia ampliada (parentes que emprestam capital como investimento) e principalmente a educao dos filhos.

Segunda fase: a sociedade passa a ser governada pelos filhos, que so irmos e scios. Nesta fase a busca pela harmonia, esprito de equipe e reforo familiar sobre a empresa. Durante esse perodo tambm acontecem disputas pela liderana e o processo sucessrio.

Em um segundo estgio, o de sociedade entre irmos, a empresa geralmente se encontra com dois ou mais irmos com o controle acionrio. Assim sendo, o controle efetivo se encontra nas mos de uma gerao de irmo ocasionando como seus maiores desafios o desenvolvimento de um processo para o controle dividido entre scios, definindo o papel dos scios no-funcionrios, retendo o capital e controlando a orientao das faces dos ramos na famlia. (Carlton, 2003, p.4)

Carlton (2003) versa que os desafios dessa fase est na tentativa de facilitar um bom processo para as decises iniciais sobre carreiras, a administrao da meia-idade e a separao e individualizao da gerao mais nova.

Terceira fase: comea a incluso dos primos com forte inter-relao entre o sistema familiar, societrio e empresarial. Nesta fase h disputas pela distribuio de capital, benefcios, dividendos e liquidez dos acionistas e scios. Portanto realizamos, abaixo, a seguinte citao:
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No ltimo estgio desse subsistema de propriedade encontra-se o estgio do consrcio de primos que se caracteriza pela presena de muitos acionistas primos e a mistura de scios funcionrios e no funcionrios. Nesse momento os principais desafios so a administrao da complexidade da famlia e o grupo de acionistas, e a criao de um mercado de capital para a empresa familiar (Carlton, 2003, p.4).

Ainda afirma a mesma autora que nesta fase a empresa familiar torna-se complexa, e primordial a promoo da cooperao e a comunicao entre as geraes. Encorajar a administrao produtiva de conflitos entre as geraes e governar as trs geraes da famlia que trabalham em conjunto tambm compem os desafios dessa fase. Faz-se anlise das fases acima, pode-se chegar concluso do motivo pelo qual grande parte das empresas familiares no conseguem sua perpetuao no mercado, pois os conflitos gerados pela busca do poder, faz sucumbir o esprito de equipe de deveria existir entre os colaboradores/familiares (principalmente na terceira gerao/fase) para a contribuio do alcanar dos objetivos organizacionais. Para tal, Adachi (2006) afirma que apenas um tero das empresas familiares sobrevivem at a segunda fase e dessas somente 15% chegam at a terceira fase.

2.4.4.

PONTOS

FORTES

PONTOS

FRACOS

NAS

ORGANIZAES

FAMILIARES

Por ser um objeto de estudo ainda bastante atual percebe-se que h uma preciso em confrontar e diferenciar as empresas familiares das que no so familiares. Encontra-se facilmente abordagens sobre estes segmentos de empresas, em que as vantagens e desvantagens, pontos fortes e pontos fracos so apontados. Todos os tipos de empresas tm seus pontos fortes e fracos, e as empresas familiares no fogem dessa regra, para tal, segue abaixo o quadro apresentado por Adachi (2006):

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Ponto forte Agilidade da tomada de decises, especialmente em momentos de crise, j que o dono no necessita consultar ningum para decidir Perda de privacidade e possibilidade de toda Respeito, reconhecimento e Grande famlia ter sua imagem associada com influncia perante a comunidade, apario praticas da empresa no aprovadas pela especialmente quando a perante a comunidade organizao adota o nome da comunidade famlia. nica fonte de recursos (todos os ovos na Capital disponvel na famlia e Patrimnio comum muito mesma cesta) e necessidade de gerar mais possibilidade de garantias pessoais riqueza para levantar recursos valioso Personalidade Caractersticas pessoais no so transferidas Liderana e carisma que unem por herana todos os colaboradores do fundador Envolvimento Dificuldade de reter o capital, em virtude de Profundo conhecimento do negocio, grande dedicao ao da famlia no interesses particulares trabalho e maior disposio ao negocio sacrifcio pessoal Riqueza dividida por um nmero maior de Estabilidade no emprego e Membros da pessoas e dificuldade em liderar com dedicao motivada por aspectos famlia familiares incompetentes profissionais, pessoais e trabalhando econmicos. juntos Lealdade e obedincia ao fundador, Funcionrios Contrataes baseadas em critrios subjetivos e dificuldade em galgar os cargos alinhamento aos interesses e da empresa mais elevados, geralmente reservados aos cultura empresarial. familiar familiares, paternalismo e impunidades. Comprometimento e esprito de vestir a camisa Relacionamen Influncia de amizades e preferncia pessoal Maior credibilidade, confiana e sensao de continuidade to com fornecedores e clientes Tradio e compartilhamento dos Cultura muito Conservadorismo e resistncia modernizao mesmos valores forte Quadro 1 - Fonte: ADACHI, 2006, P.43

Caracterstica Ponto fraco Centralizao Equipes de trabalho dependentes da deciso tomada exclusivamente pelo dono das decises

Observando o quadro 1, possvel perceber que as empresas familiares garantem muita unio, lealdade e dedicao dos gestores. Essas so foras imprescindveis e serve de apoio para a mais diversas vantagens apontadas. Analisando os pontos fracos, podemos entender o porqu da elevada mortalidade das empresas familiares.

2.4.5. PROFISSIONALIZAO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Muitos confundem profissionalizar com abolio dos termos filho, pai, primo, mas profissionalizar no apenas isso, profissionalizar a empresa familiar consiste em preencher os cargos da organizao com pessoas que tenham capacidade, habilidades e
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know-how pra que consigam cumprir suas funes e assumir suas responsabilidades de maneira a atingir os objetivos da empresa. O trecho acima vem ilustrar que neste quesito a empresa familiar totalmente diferenciada de uma empresa convencional, assim como foi desenvolvido no item administrao de cargos e responsabilidades contido na pagina 17. A dificuldade est em como estipular as habilidades e atrelar essas habilidades aos cargos disponveis na empresa, para que as funes no sejam prejudicadas por pessoas que ocupam cargos de responsabilidade apenas porque so proprietrios, acionistas ou at mesmo parentes dos scios.

Na empresa familiar, profissionalizao implica em trs pontos bsicos: a) o sucesso em integrar profissionais familiares na Direo e na Gerencia da Empresa; b) o sucesso em adotar prticas administrativas mais racionais; c) o sucesso em recorrer consultoria e acessria externa para incorporar sistemas de trabalho j exitosos em empresas mais avanadas ou recomendadas nas universidades e nos centros de pesquisa. (LODI, 1998, p. 25)

2.4.6.

HABILIDADES

PARA

SER

UM

EXECUTIVO

NAS

EMPRESAS

FAMILIARES

Ser um executivo em uma organizao muito alm de ser filho ou at mesmo o proprietrio do negcio, para tal necessrio assumir algumas habilidades para a ocupao do cargo, tais habilidades so: conhecimento conceitual, experincia, liderana e vocao.

Conhecimento conceitual Para Adachi (2006) Assim como um operador de maquinas necessita comprovar conhecimentos suficiente para fazer o equipamento funcionar, um alto executivo precisa demonstrar ter aptido para cumprir as obrigaes relacionadas a seu cargo.

Experincia O autor versa que Uma pessoa no est preparada para se tornar o executivo de uma grande organizao apenas porque terminou um bom curso de graduao, fez boas leituras ou teve qualquer outra atividade que resulte em conhecimentos conceituais.

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O nico modo de se obter a experincia profissional atravs da prtica propriamente dita, pois no possvel se obter experincia profissional somente atravs de cursos ou leitura de livros, deve-se treinar os conceitos estudados e coloc-los em prtica.

Liderana Este autor ainda coloca que a escolha errada do alto executivo algo que poder comprometer o futuro da empresa, especialmente considerando que os membros da organizao seguem a orientao do presidente. As organizaes so reflexos de seus lderes. Vocao Existem casos em que os pais desejam que os filhos ocupem determinados cargos, mas nem sempre os filhos realmente desejam aquela posio, ou at mesmo, possuem habilidades e capacidade para desempenhar as tarefas exigidas pela funo, por outro lado, nada impede que um familiar seja escolhido para ocupar um cargo de execuo da companhia, mas se faz necessrio este tenha as habilidades exigidas para a funo ao qual est sendo direcionado. Cita-se ento, atravs do mesmo autor, a teoria seguinte: por vocao entende-se a disposio natural e espontnea para desempenhar determinada profisso, ou a aptido, o talento ou a propenso para certa funo. Diferente de uma situao imposta.

2.4.7. SUCESSO NA EMPRESA FAMILIAR Consiste no processo sucessrio e na preparao de herdeiros, momento ao qual a empresa passa pela transformao na presidncia, onde os antepassados passam seus cargos para as novas geraes. Para se perpetuar no mercado, a organizao deve seguir algumas teorias que facilitam a preparao e tambm a escolha do sucessor. Por outro lado, no fcil ser um herdeiro, no apenas receber patrimnios e capitais, recebe tambm nus e enormes responsabilidades. Diferentemente dos fundadores que iniciaram as atividades por espontnea vontade, os sucessores se sentem na obrigao de administrar o negocio, muitas vezes, no algo que lhes de prazer mas sim uma enorme exausto e descontentamento com a organizao. Isso sem contar que h uma diviso entre os irmos dos bens e capitais, gerando conflitos dentro da prpria famlia.
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Segundo Denise Turco (2009), uma pesquisa do ncleo de estudos de empresas familiares e governana coorporativa, da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) revelou que, em 55% das organizaes familiares, no h planejamento de sucesso. Alm disso, em 81% delas, no esto sendo desenvolvidos programas para formao das novas geraes. Sendo assim, h grande probabilidade de que a sucesso resulte em fracasso.

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CAPITULO 3 METODOLOGIA

3.1. CONSIDERAES GERAIS

Analisando no dicionrio Aurlio pelo autor Ferreira (2002, p.460) obtm-se que metodologia um conjunto de mtodos regras e postulados utilizados em determinada disciplina e sua aplicao. O mtodo por sua vez seria o procedimento organizado que conduz a um certo resultado, ainda processo ou tcnica de ensino. Ainda segundo o mesmo autor Postulado principio no demonstrado de um argumento ou teoria.
A Metodologia a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ao desenvolvida no mtodo (caminho) do trabalho de pesquisa. a explicao do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questionrio, entrevista etc), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da diviso do trabalho, das formas de tabulao e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa. BELLO (2008, P.20)

A partir das teorias citadas acima, pode-se definir este trabalho como uma pesquisa de estudo de caso, onde para a obteno de dados foram realizadas pesquisas com livros, revistas, artigos, estgios e auxilio da internet. Tais dados foram trabalhados e se tornaram informaes contidas neste TCC, que cita ideias dos mais variados autores que se relacionam com o tema Empresas Familiares e que foram de imprescindvel fonte de ajuda para a elaborao do estudo de caso.

3.2. PROCEDIMENTOS PARA OBTENO DOS DADOS Os dados utilizados nesta pesquisa foram coletados em junho de 2010, atravs de um questionrio (anexo 1) constitudo por 12 questes alternativas e dissertativas, onde o colaborador responde livremente podendo defender suas opinies e sugestes de melhorias, relacionado ao tema, a respeito da empresa alvo. A pesquisa foi realizada com 9 dos 15 funcionrios pertencentes organizao. ...a coleta de dados no estudo de caso feita mediante o concurso dos mais diversos procedimentos. Os usuais so: a observao, a anlise de documentos, a entrevista e a histria de vida. Geralmente utiliza-se mais de um procedimento, relata Gil (1996).

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Na coleta de dados, foi utilizada a tcnica de entrevista, sugerida por Gil (1996) que aponta como principais limitaes da entrevista o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razes conscientes ou inconscientes e, no entanto, esta tcnica, segundo este autor, evita a influencia das opinies pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado. importante salientar que embora seja um estudo de caso relacionado a uma empresa especfica, o estudo abordado nesse trabalho pode ser aproveitado para anlise de outras Empresas Familiares, pois as caractersticas normalmente no se diferenciam.

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CAPTULO 4 ESTUDO DE CASO 4.1. A EMPRESA ALVO

No ano de 1990 o casal proprietrio do Supermercado Palombino mudou - se para Capivari, vindos de Osasco, estado de So Paulo. Na chegada, adquiriram um supermercado cujo o nome fantasia era Delicia's e que na situao estava sendo mal administrado, com sua carteira de clientes comprometida assim como a sade financeira da empresa. O trabalho foi iniciado primeiramente comprando mercadorias para serem colocadas na rea de venda, pois na situao acima, as prateleiras estavam vazias e mal distribudas. Em segundo lugar, foram feitas substituies dos colaboradores que na atual conjuntura no estavam capacitados para exercer as novas tarefas implantadas pelos proprietrios. Aps as mudanas acima, os antigos clientes voltaram a frequentar a loja e novos clientes comearam a serem conquistados, fazendo com que a sade financeira da empresa tomasse um novo rumo. Com o passar dos anos os proprietrios foram implementando estratgias de organizao de estoque, rea de venda e atendimento ao cliente. Com o sucesso da nova administrao, viu-se necessrio a construo de uma nova loja, mais ampla, dentro dos padres sanitrios vigentes nas leis do setor. A compra do terreno e a construo durou por volta de cinco anos, pois foram realizadas com recursos prprios extrados da antiga loja, sem a necessidade de se fazer financiamentos. Com a inaugurao da nova loja, em 03 de Novembro de 1998 s 09h00, o estabelecimento que era alugado anteriormente se tornara depsito de mercadorias e aps um ano, o imvel foi devolvido ao locador. A nova loja totalmente informatizada, com muitas melhorias do que a anterior principalmente no quesito atendimento personalizado ao cliente. At a presente data, a empresa mantm uma sade financeira estvel, uma carteira de clientes satisfatria e est sempre em busca de melhorias estruturais, financeira e qualidade aos compradores.

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O denominado Supermercado Palombino Ltda se localiza no centro do municpio de Capivari, Interior de So Paulo, uma empresa de pequeno porte, atua no ramo de Comrcio Varejista de mercadorias em geral, com predominncia de produtos alimentcios, tendo como objetivo empresarial oferecer produtos e servios qualificados, visando credibilidade, rapidez, satisfao e higiene ao cliente. A loja totalmente informatizada e conta com 15 colaboradores que visam garantir a qualidade no atendimento ao cliente. Atualmente possui por volta de 1.000 clientes cadastrados e dispe de aproximadamente 12.000 itens para venda.

4.2. MISSO DA EMPRESA

A misso do Supermercado Palombino Ltda. de estar em constante busca da maximizao dos lucros e minimizao dos custos, trazendo constantemente melhorias para seus clientes e fornecedores, procurando sempre se adaptar na inovao tecnolgica a fim de obter um potencial elevado entre a competitividade de seus concorrentes.

4.3. POLTICA DA EMPRESA

O Supermercado Palombino tem a seguinte poltica de desenvolvimento: Funcionar de acordo com a legislao pertinente promulgada pelos rgos pblicos oficiais; Estar em constante aperfeioamento entre a relao clientes, funcionrios e fornecedores; Garantir aos clientes a qualidade de seus produtos; Promover preos justos conforme os servios prestados. Honestidade, integridade e responsabilidade nas tomadas de decises a serem realizadas; Planejar estratgias a fim de alcanar seus objetos da maneira mais simples e objetiva possvel.

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4.4. PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS

O Supermercado Palombino possui aproximadamente 12.000 itens cadastrados, dentre esses os principais produtos so: carnes bovinas, sunas, aves, frios, pes, laticnios, cerveja, refrigerante, bebidas quentes, biscoitos, macarro, matinais, perfumaria, higiene pessoal, latarias, farinceos, produtos de limpeza, cereais, utilidades domstica e hort frut. Dentre os mais distintos servios os principais so: vendas, suprimentos, recebimento do mercadorias, atendimento personalizado ao cliente, autoatendimento, entrega de mercadorias em domiclio, aougue (manipulao de carnes), frios, mini padaria.

4.5. CONCORRNCIA

No varejo de alimentos, a entrada de novos competidores sempre foi fcil, devido aos seus principais fatores: preo, crdito ao consumidor e qualidade nos servios prestados. Quando o Supermercado Palombino foi inaugurado, havia em Capivari apenas cinco supermercados: Supermercado Irmos Bresciane, Supermercado Armelin,

supermercado Central, Super Tuba e Supermercado Jia. Atualmente esse nmero de Supermercados cresceu bastante. Alm desses cinco supermercados, h mais outros existentes, como: Supermercado Irmos Belline, Supermercado Monte Serrat, Super Tuba passou a ser Supermercado Covabra, Supermercado Doce Lar, Supermercado Pare Aqui, Supermercado Dia%, Mercadinho Central, e muitos mini-mercados espalhados pelos bairros da cidade, atualmente at nas reas rurais mais distantes j existem vendas espalhadas nos vilarejos.

4.6. FORNECEDORES

O Supermercado Palombino que atua no comrcio varejista de produtos alimentcios tem entre os principais fornecedores algumas empresas relacionadas abaixo:

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 Bertin Ltda. (carnes) Spal Indstria Brasileira de Bebidas S/A (Coca-Cola) D. Center Dist. Medicamentos Ltda. (mercadorias em geral) Atacado Vila Nova (mercadorias em geral) Philip Morris Brasil S/A - (Cigarros) Sadia S/A (carnes tipo exportao e congelados) Panco (pes, biscoito e bolos ) Qumica Amparo Ltda. Sabo Yp 4.7. CLIENTES

O Supermercado Palombino possui 1079 clientes cadastrados, entre os quais 18% corresponde s pessoas jurdicas e 82% so pessoas fsicas. Os clientes que visitam a loja diariamente compram todos os tipos de produtos, enquanto outros normalmente fazem algum tipo de cotao de preos. Clientes Pessoa Jurdica: Vadinho Assessoria Contbil Ltda; Nutri Alimentos Ltda; Gran Tour Hotel de Capivari Ltda; Racheltex; Raiapar Mquina e Equipamentos; Kinzo eletromveis Clientes pessoa Fsica: Cid Anicchino; Juliana Forti Armelin; Joo Paulo Barbosa; Robson Nicomedes, Rinaldo Stephanini

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CAPTULO 5 RESULTADOS E DISCUSSES

5.1. APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS APURADOS

Grfico 1 Grau de parentesco Fonte: dados da pesquisa

O grfico acima demonstra alto ndice de colaboradores com algum grau de parentesco com os proprietrios, os mesmos representam 20% dos funcionrios, estes esto em sua totalidade envolvidos nos cargos administrativos da empresa o que confronta negativamente com o grfico a seguir que referese aos quesitos de maior relevncia na alocao do funcionrio em determinados cargos.

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Grfico 2 Quesitos de relevncia Fonte: dados da pesquisa

O grfico 2 demonstra que nenhum dos entrevistados acredita que o grau de parentesco com os proprietrios um quesito que tem relevncia na alocao dos mesmos em um determinado cargo, porm o grfico 1 mostra que 20% dos funcionrios so parentes dos proprietrios e, como dito acima, todos os parentes ocupam cargos administrativos. Isso nos leva a crer que pode haver um conflito na alocao dos funcionrios em determinados cargos e as tarefas desempenhadas por eles.

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Grfico 3 Discusso dos assuntos Fonte: Dados da pesquisa

Assim como representado no grfico acima, as respostas obtidas quando indagados sobre a discusso dos assuntos da organizao, 22,22% responderam que sim e 77,78% alegaram no, ou seja, a maioria diz que os assuntos da organizao no so discutidos em mbito familiar e vice versa. Pode-se considerar que essa atitude dos trabalhadores ajuda a conservar o equilbrio entre os assuntos pertinentes a famlia e os assuntos pertinentes a empresa, no prejudicando as tarefas em ambos os ambientes.

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Grfico 4 Mudanas na organizao Fonte: dados da pesquisa

Ao serem questionados quanto a dificuldade de se realizar mudanas, 56% dos entrevistados apontaram que os paradigmas so os mais difceis de serem modificados pois se referem a maneira habitual com a qual as tarefas so feitas e h um alto grau de complexidade em se alterar pois faz parte do que os colaboradores julgam como a maneira correta de procedimento. Ainda, 22% relataram que a maior dificuldade est em se fazer mudanas nas regalias obtidas por um familiar. Com o grfico 4 percebe-se que na viso dos colaboradores mais difcil mudar as regalias obtidas pelos familiares do que de um cargo ou salrio funcionrio no parente, ou seja, as pessoas tem a conscincia que os parentescos que trabalham na organizao tm que ser tratados com maior ateno e que muitas vezes desfrutam de regalias. O restante, que perfazem 22% alegam que a maior dificuldade est em mudar a cultura da empresa, pois a cultura nasce com a organizao e necessita de todo coletivo para ser alterada.

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Grfico 5 Reunies na organizao Fonte: dados da pesquisa

De acordo com o grfico, pode-se dizer que h uma grande divergncia de opinies entre os colaboradores, pois 56% alegam que so feitas reunies e 44% dizem que no h reunies, para tal existem duas explicaes, a primeira de que as reunies podem ser informais e os colaboradores no distinguem essas, de outras conversas habituais, a segunda, que alguns dos colaboradores so convocados para as reunies e outros no, o que pode causar uma falha na comunicao entre a administrao e os colaboradores.

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Grfico 6 Perodo das reunies Fonte: dados da pesquisa

Dentre os que alegaram que h reunies, 80% classificam-nas como semanais e 20% classificam como dirias. Com isso pode-se chegar alegar que as reunies no so feitas com todos os colaboradores, pois se apenas 20% alegam que as reunies so dirias e o restante alega que as reunies so semanais, apenas os 20% participam das reunies que acontecem diariamente e os outros participam de reunies uma vez por semana. Outro ponto chave que 100% dos entrevistados afirmam que as reunies so realizadas entre a gerencia e os colaboradores, ento, porque h colaboradores que dizem que no h reunies e outros que divergem entre os perodos das reunies? Como dito acima, existem duas explicaes que podem encaixar nos diferentes casos.

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Grfico 7 Hbitos externos dos colaboradores Fonte: dados da pesquisa

Ao serem indagados se os hbitos externos, as crenas ou religio influenciam na cultura do Supermercado Palombino, 44,44% afirmaram que no e 55,56% afirmaram que sim. Os 44,44% relataram que os hbitos externos ou a religio so deixados em segundo plano no ambiente de trabalho e que os outros colaboradores respeitam as crenas e religio de cada um, sendo assim, conseguem manter um ambiente amigvel e sem conflitos dessa natureza. Os 55,56% alegam que influenciam positivamente na cultura da empresa pois existem pessoas religiosas que trabalham com mais unio respeitando as necessidades de cada um, os entrevistados alegam tambm que mesmo tendo uma cultura pr-estabelecida, os colaboradores tentam influenciar uns aos outros, formando opinies internas que podem influenciar positivamente no mbito empresarial.

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Grfico 8 Problemas na organizao Fonte: dados da pesquisa

Apesar das divergncias encontradas durante a interpretao da pesquisa, 66,66% alegam que no h problemas familiares no Supermercado Palombino e 33,33% apontaram como principais problemas: cargos - definio de colocao, horrios e funes, leis trabalhistas, faltas e afastamentos. Tais problemas podem ser solucionados com reunies que comparea a totalidade dos funcionrios do Supermercado, pode-se investir na profissionalizao dos colaboradores assim como na formao dos mesmos, e tambm na programao das atividades, definio dos cargos, salrios e funes de cada parentesco. Deve-se ressaltar que em nenhum momento foram citados conflitos ou desentendimentos entre os colaboradores e os mesmos alegam que cada um sabe respeitar os direitos do prximo e cumprir com seus deveres. Com base nos grficos acima, fica evidente que o Supermercado Palombino se trata de uma empresa familiar e enfrenta os problemas caractersticos desse tipo de organizao. Tais problemas podem ser sanados ao utilizar as teorias mencionadas nesse trabalho e uma base para se comear a desenvolver as tcnicas e aplicar as teorias essa pesquisa de campo.

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CAPTULO 6 CONSIDERAES FINAIS

6.1. CONCLUSO

Com a elaborao desse trabalho conclumos que as empresas familiares formam um fenmeno mundial com um alto nmero de organizaes que utilizam esse mtodo de administrao. Versamos que a maioria das pequenas empresas composta por famlias que comearam com pequenos negcios (muitas vezes informais) e foram prosperando at formarem organizaes. Essa pesquisa nos possibilitou o alcanar dos nossos principais objetivos como levantar os problemas dentro da organizao em relao ao envolvimento familiar na empresa utilizando-se do estudo de caso do Supermercado Palombino, com isso, tivemos a oportunidade de relatar os possveis conflitos de relacionamento e entre os colaboradores, expondo os pontos de divergncias de pensamentos. Com o estudo de caso, pudemos analisar as relaes interpessoais entre os colaboradores da organizao, assim como alocao, funes, cargos e grau de parentesco com os proprietrios. A pesquisa nos mostrou os quesitos de maior relevncia na alocao de um funcionrio em um determinado cargo. Pde-se conhecer qual a dificuldade da mudana de paradigmas, a frequncia com a qual acontecem reunies e saber quem so os tomadores de deciso na organizao. Logicamente alguns detalhes no esto contidos nesse trabalho, pois o nosso foco esteve em mostrar a realidade vivida pela empresa, assim como acima sugestes para pesquisas futuras, existem temas em que deve-se aprofundar para se apurar maiores detalhes e, possivelmente se levantar as possveis causas e efeitos desses assuntos por este no abordados. Baseados nessas colocaes podem-se ento concluir que os objetivos propostos por esse trabalho foram atingidos, pois, as respostas obtidas contemplaram

satisfatoriamente os anseios e desejos expressos atravs desses objetivos, o que pde ser notado no desenvolvimento do capitulo 05 deste.

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6.2. SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS

Para as pesquisas futuras sugerimos que os pesquisadores se aprofundem no tema sucesso familiar. Procurar saber as perspectivas de sucesso, os possveis sucessores, como os sucessores (caso tenham) esto sendo preparados para assumirem cargos de gerncia ou at mesmo presidncia. Traar uma previso para o resultado da administrao do(s) possveis sucessores e quais as estratgias que sero utilizadas pelos mesmos. A profissionalizao dos membros das empresas relevante para qualquer tipo de organizao e especialmente quando esta uma empresa familiar, pois somente pessoas capacitadas profissionalmente diferenciaro os interesses da famlia com os da empresa, minimizando os conflitos e maximizando competitividade da organizao. Outro tema que pode ser aprofundado como vencer o desafio de manter uma empresa familiar saudvel financeiramente para as futuras geraes, quais os mtodos utilizados para estar a frente da concorrncia, como definir as margens de contribuio de cada produto, entre outros temas relacionados ao setor financeiro.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ADACHI, Pedro Podboi. Famlia S.A.: gesto de empresa e soluo de conflitos. So Paulo SP: Atlas, 2006. ADACHI, Pedro Podboi & NAJJAR, Eduardo Rienzo. Sucesso e Governana Corporativa nas Empresas Familiares Brasileiras. Revista Fator. Maio, 2008. Disponvel em: http://www.sp.nje.com.br/Prs/Web/IUSR/Main.aspx?Conteudo=Noticia/Exibir&id=203 AMORA, Soares. Minidicionrio da Lngua Portuguesa. 19 edio. So Paulo SP: Saraiva, 2009 BATEMAN, Thomas S. & SNELL, Scott A. Management: building competitive advantage Administrao Traduo Celso A. Rimoli. 1 edio. So Paulo SP: Atlas, 1998. BELLO, Jos Luiz de Paiva. Metodologia Cientfica: Manual para Elaborao de Textos Acadmicos, Monografias, Dissertaes e Teses. Rio de Janeiro RJ: Universidade Veiga de Almeida UVA, 2008 BORNHOLDT, Werner. Governana na Empresa Familiar: implementao e prtica. Porto Alegre RS: Bookman, 2005. CARLTON, Milena Corra. Ciclo de Vida das Empresas Familiares. Revista Eletrnica de Administrao. Facef. Vol. 02. Edio 02. Janeiro Junho, 2003. CHIAVENATO Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 11 tiragem. Rio de Janeiro - RJ: Campus, 1999. CHIAVENATO Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 edio. Rio de Janeiro - RJ: Elsevier, 2003. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Dicionrio Mini-Aurlio Escolar (PNLD 2002). Rio de Janeiro RJ: Nova Fronteira S.A., 2002. FIGUEIREDO, Candido de. Pequeno Dicionrio da Lngua Portuguesa. 9 Edio. Rio de Janeiro RJ: W.M. Jackson, INC, 1945. GIL, Antnio Carlos. Como Elaborar projetos de Pesquisas. 3 Edio. So Paulo SP: Atlas, 1996. HUNTER, James C. The Servant Traduo Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de Janeiro RJ: Sextante, 2004. INCIO, Sandra Regina de Luz. A Cultura da Empresa Familiar no Brasil. www.artigos.com, 2008.
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ANEXO Questionrio Estudo de caso Nome: ______________________________________ Idade: ________

1) Qual o cargo ocupado? ___________________________________________________

2) Qual o grau de parentesco com os proprietrios? _______________________________

3) Os Assuntos pertinentes dentro da organizao, normalmente so discutidos no mbito familiar ou vice e versa?

) Sim

) No

4) Existem reunies peridicas para a discusso dos assuntos pertinentes dentro da empresa?

) No. Pule para a questo 9.

) Sim

5) Em qual perodo de tempo acontecem as reunies?

( ( (

) Diariamente ) Mensalmente ) Anualmente

( (

) Semanalmente ) Semestralmente

6) Dessas reunies participam:

( (

) Somente a gerncia ) A gerncia e os colaboradores

) Somente os colaboradores

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7) Essas reunies so efetuadas para comunicar uma deciso ou para discutir e obter idias dos colaboradores para tomada de deciso? _________________________________________________________________________

8) Os resultados obtidos nessas reunies so:

( ( ( (

) Irrelevantes ) Relevantes ) Insatisfatrios ) Satisfatrios ( ) Aplicados ( ) No Aplicados

9) Quais dos quesitos abaixo tem maior importncia de 1 a 6, onde 1 o mais relevante e o 6 o menos relevante na alocao do funcionrio em determinado cargo.

( ( (

) Experincia profissional ) Grau de parentesco ) a pedido do colaborador

( ( (

) formao acadmica ) falta de outro profissional ) vocao para o cargo

10) Voc considera que os hbitos externos, a religio ou crenas dos colaboradores influenciam o ambiente e a cultura interna da empresa? Por que? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

11) O que mais difcil de mudar na empresa?

( ( ( ( (

) Maneira habitual como as tarefas so executadas ) Cultura da empresa ) Cargo e salrio de um colaborador ) Cargo e salrio de um parentesco ) As regalias obtidas pelos familiares

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12) Em sua opinio, quais so os principais problemas familiares dentro da organizao? Aponte sugesto de melhorias. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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