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Escuela de negocios

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el brinco. Una empresa esttica no logra mantenerse en el tiempo. La frmula de la permanencia est en el cambio.

Reinventa el negocio
Por Vijay GoVindarajan y Chris Trimble / harVard bUsiness sChool
getty images

iensa en algunas de las ms grandes innovaciones de la ltima dcada: Google, Netflix y Skype. Pregntate ahora: por qu Google no fue creado por Microsoft? O Netflix, por Blockbuster? O Skype, por AT&T? Por qu las empresas consolidadas

Lo que hoy puede ser exitoso, posiblemente maana no lo sea. Analiza cmo te pueden ver los clientes en el futuro.

rara vez logran descubrir la prxima gran novedad exitosa antes que la competencia? El problema es omnipresente y hay innumerables ejemplos. La explicacin ms simple es que muchas compaas se centran demasiado en la ejecucin del modelo actual de negocios y olvidan que los modelos de negocios son perecederos. El xito que obtenemos hoy no nos garantiza el de maana. Para evaluar la vulnerabilidad de tu empresa, intenta hacer el siguiente diagnstico: escribe en fichas distintas todas las iniciativas importantes que se estn desarrollando en tu organizacin. Luego dibuja tres cajas y mrcalas del siguiente modo: caja 1: administrar el presente; caja 2: olvidar selectivamente el pasado, y caja 3: crear el futuro. Despus, tmate unos minutos e imagina tu sector dentro de cinco, 10 o 20 aos. Tan lejos como puedas prever con precisin razonable. Ten presentes todas las fuerzas de cambio que se encuentren en tu sector: la

tecnologa, el perfil demogrfico de los clientes, las regulaciones, la globalizacin, etctera. Con estas fuerzas en mente, pon las iniciativas de tu organizacin en las cajas correspondientes: aquellas cuyo fin es mejorar el desempeo actual de la empresa van en la caja 1; aquellas que apuntan a detener algo productos y servicios con mal rendimiento, polticas y prcticas obsoletas, suposiciones y mentalidades anticuadas, en la caja 2; y aquellas que preparan su organizacin para el largo plazo, en la caja 3. Para que las empresas perduren, deben lograr el equilibrio correcto entre las fuerzas de conservacin (caja 1), destruccin (caja 2) y creacin (caja 3). Los gerentes deben mostrar un buen desempeo en la caja 1 si quieren retener su puesto. Deben concentrarse a diario en la excelencia y en la mejora continua, como lo han hecho Walmart y Southwest Airlines durante aos. Las mejores empresas de la caja 1 son pulcras y eficientes, como un automvil de diseo elegante. Pero los gerentes no son responsables slo de la caja 1. Tambin deben ser eficaces con las iniciativas de las cajas 2 y 3. Lamentablemente, la mayora de los altos ejecutivos hace caso omiso a la destruccin y la creacin hasta que ya es demasiado tarde. Se ven some-

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