Descifre la resistencia al cambio

por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford

Abril 2009
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Los lderes fuertes pueden escuchar y aprender de sus crticos.

Descifre la resistencia al cambio

por Jeffrey D. Ford y Laurie W. Ford

uando las iniciativas de cambio se estancan como suele ocurrir, los agentes del cambio suelen culpar con rapidez a aquellos que nunca se subieron a bordo. El supuesto es que se resistieron a una iniciativa perfectamente lgica, razn por lo cual sta naufrag. Pero culpar a los opositores al cambio no slo constituye un acto intil, sino que puede generar conductas destructivas en los ejecutivos. Cuando los ejecutivos perciben la resistencia como una amenaza, pueden tornarse competitivos, ponerse a la defensiva o volverse poco comunicativos. A veces estn tan preocupados de tener la razn y de no quedar mal, que pierden de vista sus metas originales. Al tratar de imponer obstinadamente sus ideas sin comprender a quienes se oponen, sacrican la buena disposicin hacia ellos, hacen peligrar relaciones valiosas y desperdician la oportunidad de comprometer a los escpticos para que acten a favor de un mejor plan. No perciben los elementos que faltan ni los supuestos falaces. Y, con una mentalidad verdaderamente confrontacional, presumen que slo los otros los opositores deben modicar su conducta y que el cambio habra sido exitoso si no hubiese sido por sus acciones irracionales y egocntricas.

Es cierto que la resistencia puede ser irracional y egocntrica. Pero guste o no, es una forma importante de feedback. Descartarla implica desperdiciar una herramienta poderosa para la implementacin del cambio. Se requiere ser un lder fuerte para ser capaz de redoblar los esfuerzos e insistir cuando una iniciativa de cambio se topa con un retroceso. Si usted mejora su perspectiva al prestar atencin, comprender y aprender de aquellas conductas que usted percibe como amenazantes, al nal del da ver mejores resultados.

La resistencia es un recurso En nuestro trabajo de investigacin y consultora, hemos tenido la oportunidad de estudiar las iniciativas de cambio en decenas de empresas grandes y pequeas, y hemos descubierto que para entender la resistencia a un programa, es necesario comenzar haciendo ajustes a la mentalidad de uno mismo. Hgase dos preguntas: Por qu estoy percibiendo esta conducta como resistencia?, y si yo percibiera la resistencia como feedback, qu podra aprender acerca de cmo mejorar la iniciativa de cambio?. Una vez que haya respondido honestamente esas dos preguntas, percibir la resistencia como un recurso, una energa que se puede canalizar en

favor de la organizacin (vea el recuadro U ). Hasta las personas ms conictivas pueden darle informacin valiosa cuando usted trata sus aseveraciones con respeto y se dispone a reconsiderar algunos aspectos del cambio que est iniciando. He aqu cinco maneras de usar la resistencia para generar el cambio de manera ms productiva. 1. Fomente la toma de conciencia. Cuando usted est listo para implementar un programa de cambio, lo ms probable es que ya habr tenido muchas oportunidades para procesar lo que ste signicar para usted como individuo. Es fcil olvidar que el cambio no ha sido internalizado de modo similar por aquellos que se vern ms afectados por l, y de maneras que usted no imagina. Baje dos niveles en la jerarqua y las tareas que realizan las personas en ese nivel probablemente sean invisibles para usted. Sus trabajos cambiarn de maneras que usted no entiende, y si reprime el dilogo, desperdiciar las oportunidades de ganar su apoyo. En las primeras etapas, cualquier dilogo sea ste una letana de quejas o una discusin acalorada podra ser lo nico que mantenga viva una conversacin acerca del cambio. 2. Destaque el objetivo del cambio. La percepcin tiene que ver con el qu; el

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propsito, con el por qu. Las personas que no estn involucradas en la planicacin deben entender no slo qu es lo que est a punto de cambiar, sino la razn por la cual se estn transformando sus trabajos. Trabajamos con Alison, una ejecutiva de TI que se estaba preparando para un cambio en los sistemas computacionales para el registro y el reembolso de seguros de su hospital. Debido a que esas dos funciones estaban en los polos opuestos del ciclo de negocios, los sistemas nuevos afectaran de una manera u otra a casi todos los empleados, incluyendo el personal clnico y de laboratorios. sta era una iniciativa clave debido a que las demoras en los reembolsos son costosas para los hospitales, y la causa ms comn para el rechazo de solicitudes es la informacin incompleta o imprecisa. Cuando una cuenta es devuelta, el proceso de rastrear el error puede tardar mucho tiempo, y algunas irregularidades nunca son resueltas. A lo largo del proceso de diseo, Alison se haba comunicado en forma regular con el resto de su equipo ejecutivo, preparando informacin que luego podan llevar de vuelta a sus grupos. Dado el esfuerzo que estaba haciendo, ella supuso que los ejecutivos explicaran al resto de los empleados cmo la medida beneciara no slo los resultados nales de la empresa, sino que tambin a los pacientes que sta atenda, al asegurar que recibieran los tratamientos adecuados y que se les cobrara correctamente. Pero los ejecutivos se haban resistido a transmitir lo que ellos teman sera interpretado como malas noticias, y los lderes de funciones como nanzas y servicios clnicos no se sentan preparados para contestar las preguntas sobre la nueva tecnologa. Tenan la esperanza de que Alison se hiciera cargo de iniciar las conversaciones, por lo cual su gente slo haba escuchado rumores y nada que explicara la justicacin detrs del cambio. En consecuencia, las reuniones de lanzamiento fueron conictivas. El equipo de seguros que tema perder acceso a los archivos histricos estaba especialmente molesto. Alison se vio obligada a postergar el despliegue y a coordinar una serie de reuniones para explicar los cambios, en las

LA IDEA EN SNTESIS

Cuando fracasan las iniciativas de cambio, los lderes suelen culpar a quienes se resisten. Asumen que bastara con que las personas dejen de quejarse y se unan al proyecto para que todo funcione bien. La resistencia, no obstante, es una forma de feedback, a menudo proporcionada por personas que saben ms que usted acerca de las operaciones cotidianas. Usted puede transformar la resistencia en una conversacin fecunda que le d ms perspectiva a su iniciativa de cambio. Descartar el feedback le priva de informacin potencialmente valiosa, le priva de la buena disposicin de otras personas y pone en riesgo relaciones importantes. Si usted aprende a aceptar la resistencia, la puede usar como un recurso y llegar a una mejor solucin.

cuales tuvo que contar con la presencia de los miembros del equipo de TI para que describieran las implicancias del nuevo sistema. Aunque estaba decepcionada debido a que los miembros del equipo ejecutivo no haban entregado la informacin a su propia gente, Alison entendi que deba aprender una leccin clave: el rechazo de los empleados de primera lnea hizo que apreciara la necesidad de educar a todo el personal del hospital respecto del propsito del cambio de sistema. 3. Cambie el cambio. Por muy frustrante que llegue a ser, la resistencia puede llevar a mejores resultados. Las personas que expresan enrgicamente sus objeciones al cambio a menudo son aquellas que sienten un inters genuino en que las cosas se hagan bien, y que estn sucientemente cerca del funcionamiento interno de una organizacin como para poder identicar las debilidades de un plan. Piense en Harold, el director de operaciones de una gran empresa manufacturera con la que trabajamos. l haba elaborado un plan para consolidar dos grupos: los ingenieros de diseo de producto, que trabajaban en la ocina central, y los ingenieros de planicacin de capital, que lo

hacan en las plantas. Su objetivo era mejorar la colaboracin, la comunicacin y la eciencia. Pero cuando Harold anunci su plan, Eric, el jefe de los ingenieros de planicacin de capital, expres enrgicamente sus objeciones en cada ocasin. A medida que avanzaba la reunin, Harold se hizo cada vez ms reacio a dejar que Eric hablara; las quejas imprecisas y ambiguas de Eric eran incomprensibles para Harold y hacan que la gente se sintiera inquieta con el cambio. Harold posteriormente invit a Eric a una reunin privada, y tras sondear un rato la situacin descubri qu era lo que realmente le molestaba. Los ingenieros de planicacin de capital trabajaban estrechamente con un tercer grupo, el de mantenimiento de planta, para tomar decisiones acerca de qu equipos comprar, arrendar, reparar y as sucesivamente. No creo que sea una buena idea que yo deba reportar al grupo de diseo de producto o al vicepresidente de ingeniera, le dijo Eric a Harold. Yo pertenezco a las plantas porque ah es donde est mi trabajo. Adems, el jefe de mantenimiento haba informado a Eric de que iba a empezar a buscar un nuevo empleo y que se llevara a un par de sus mejores mecnicos con l si es que no quedaba en el equipo con los ingenieros de planicacin de capital. l no quera verse obligado a rogar que le proporcionaran apoyo de ingeniera o a perderse las oportunidades de participar en las decisiones de adquisiciones de capital. Eric se sorprendi cuando Harold le pregunt si tena otras ideas que cumplieran con los objetivos del plan de consolidacin. Eric propuso una reunin de consolidacin bisemanal y de medio da de duracin a la cual asistiran todos los equipos de ingeniera de la empresa. La reunin tendra una agenda especca: abordar temas relacionados con el estado y mantenimiento de las mquinas, las necesidades de equipamiento relacionadas con obras con otras empresas y con lneas de productos, y los planes de inversin de capital.Mi plan de consolidacin se fue al tacho de la basura, cont Harold. Pero el nuevo plan cumpli con las metas de la empresa ms ecazmente que su propuesta inicial.

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4. Fortalezca la participacin y el compromiso. La aceptacin del cambio puede depender de algo tan sencillo como escuchar y ser escuchado, tal como lo demuestra la experiencia de Sharon, lder de un centro de llamados con 110 empleados con el cual trabajamos. Sharon se estaba preparando para integrar al personal un grupo de 30 especialistas en facturacin. Su plan requera que el personal de telefonistas aprendiera cmo enviar y adaptar las facturas, y que el personal de facturacin adquiriera las destrezas necesarias para efectuar otras tareas relacionadas con el servicio al cliente. Ella crea que la empresa se beneciara al disponer de un grupo ms grande de personas con capacitacin cruzada respecto de ambos aspectos de las relaciones con los clientes. Sharon esperaba cierto rechazo a sus ideas cuando propuso el cambio en una serie de reuniones con el personal, y de hecho, el rechazo fue rotundo. Anot minuciosamente las preocupaciones e ideas de todos los que hablaron, y nalmente elabor una lista de preocupaciones y una lista de ideas para los tems ms comunes e importantes. Las principales preocupaciones estaban relacionadas con los escalafones de sueldo y la distribucin de espacio fsico cuando se unieran los grupos. La lista de ideas inclua propuestas que se haban hecho en cada grupo (por ejemplo, juntar al personal en cubculos similares); ideas sugeridas por apenas unas pocas personas con conocimientos especializados (crear un segundo servidor de intranet para acelerar la comunicacin); y un par de ideas excntricas a las que Sharon daba pocas probabilidades de ser adoptadas. stas ltimas incluan: permitir que los del rea de facturacin capacitaran a los del rea de telefona y luego entregar al personal el dinero destinado a la capacitacin, y no gastado, como si fuera una bonicacin; descartar la capacitacin cruzada y trasladar a todos a la misma rea, pero manteniendo sus funciones separadas; hacer la capacitacin cruzada, pero no trasladar a los de facturacin al centro de llamadas. Sharon present las dos listas al resto del equipo ejecutivo y, con su participacin, cre una tercera lista de accin ejecutiva.

Luego present las tres listas en reuniones de seguimiento con el personal. Los empleados pasaron por alto las sugerencias de rechazar la capacitacin cruzada y los traslados; bsicamente saban que eran aspectos no negociables. Sin embargo, Sharon qued atnita cuando vio que les encant la idea de capacitarse mutuamente, una propuesta que haba considerado tan ridcula que ni se haba preocupado de presentarla ante el equipo ejecutivo. Los empleados estaban tan entusiasmados con la idea, que el propio grupo desarroll un mtodo para integrarla en el plan. Sharon dijo que, independientemente de su propia opinin, el esfuerzo vala la pena para que ellos obtuvieran algo que sintieran que en parte era suyo. De buena gana acogi las preocupaciones ms importantes de las personas las que en el fondo tenan que ver con si seran capaces de convivir juntos y si los distintos grupos seguiran separados socialmente, incluso despus de empezar a compartir su espacio y realiz eventos destinados a forjar relaciones ms slidas entre ellos. En el proceso, Sharon fortaleci los vnculos con sus empleados y foment una cooperacin fecunda a medida que se capacitaron y luego colaboraron en su nueva ubicacin.

haba planicado actualizar la tecnologa de su equipo de mantenimiento, proporcionndole al grupo sistemas de GPS y de comunicacin computacional. Ya se haba reunido personalmente con cada uno de los supervisores de las otas y de servicios, y saba que ellos queran esos sistemas. Pero cuando habl con todos ellos acerca de los calendarios de instalacin y capacitacin, los supervisores lo sorprendieron al sealar: Esto no va a ser justo para los chicos de adquisiciones e inventario, De nuevo nos van a pasar por alto y Esto no va a resultar, igual que la ltima vez. Cuando George trat de encontrar la causa de ese escepticismo, un supervisor nalmente mencion un incidente ocurrido dos aos antes durante un programa de capacitacin. El predecesor de George haba prometido ascensos y aumentos de sueldos al personal de adquisiciones y de inventario si lograban funcionar con un nuevo sistema en menos de ocho semanas. Los cuatro hombres involucrados se aplicaron a su tarea y aprendieron el nuevo sistema, transrieron los datos de inventario y actualizaron sus registros dentro del plazo; pero nunca recibieron los ascensos ni los aumentos de sueldo. Avergonzado, el encargado de aquel entonces encontr

Una letana de quejas podra ser lo nico que mantenga viva una conversacin acerca del cambio.
5. Deje atrs al pasado. Cuando los empleados escuchan nuevas propuestas, comienzan a recordar experiencias previas. Dada la exigua tasa de xito en las iniciativas de cambio, no deberamos sorprendernos de que la gente espere que la historia se repita, y que luego se resista a tener que pasar de nuevo por todo el proceso. Si usted no sabe de qu historia se trata, es posible que no logre encontrar la explicacin tras la resistencia. George, el jefe de una organizacin de servicios para vehculos que estudiamos, un paliativo mezquino para compensar a tres de ellos la oportunidad de trabajar horas extras mientras que al cuarto le prometi un ascenso cuando ste cumpliera su segundo ao en la empresa. Eso nunca ocurri debido a que el gerente dej la empresa antes de la fecha estipulada. Los hombres crean que ese gerente nunca tuvo la intencin de obtener los aumentos de sueldo ni los ascensos prometidos. Tambin se convencieron de que sus decisiones estaban teidas por aspectos raciales y culturales. Aunque George no

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haba causado el problema, l saba que estaba obligado a vivir con las consecuencias. La solucin: una genuina disculpa pblica a los empleados en nombre de la empresa por haberles hecho promesas falsas y por la falta de respeto que se demostr al no haber resuelto el problema. De hecho, George fue ms all y ofreci su disculpa personal a cada empleado y prometi que hara todo lo posible para saldar la deuda. George cumpli su promesa. Se reuni con el director de recursos humanos y el

vicepresidente de operaciones para asegurarse de que el personal de adquisiciones e inventario recibiera sus ascensos prometidos y los mejores aumentos de sueldo que permitiera el presupuesto. Tres semanas despus, el director de recursos humanos se reuni personalmente con ellos para avisarles la fecha en que sus aumentos entraran en vigor. A medida que el escepticismo de los involucrados comenz nalmente a desaparecer, el jefe de inventario dijo: Saben lo que hizo la mayor diferencia para m? Ver que George estaba atnito

Una denicin de resistencia

Los ejecutivos disponen de muchos trminos para describir la resistencia: oposicin, rechazo, crticas, lentitud deliberada, entre otros. A veces tambin perciben la resistencia como un amplio espectro de conductas que no son de su agrado, desde una pregunta inocente, pasando por una mueca o una mirada, hasta el sabotaje evidente. Adems, el que algo constituya una resistencia es un tema subjetivo, para ambos lados. Considere las experiencias de David, Elaine y Allen, gerentes en una empresa aseguradora que haban efectuado reuniones en sus respectivas unidades para informar a las personas acerca del lanzamiento de un nuevo sistema de gestin de desempeo. Estas reuniones eran la primera oportunidad para que los empleados de primera lnea conocieran los detalles. Posteriormente, los tres compararon sus experiencias. David dijo que haba recibido bastante oposicin y que sta se haba expresado en una tonelada de preguntas Sinti que lo estaban interrogando; . los empleados se sintieron molestos cuando l no supo las respuestas. Elaine no recibi ni una sola pregunta e interpret los comentarios superciales y el silencio como una forma de negarse a cooperar . Allen dijo que su gente haba sido muy receptiva Hicieron muchas preguntas y . aunque algunos empleados se decepcionaron cuando l no fue capaz de responder alguna pregunta, l prometi investigar al respecto. En general, dijo, la reunin fue muy participativa y energizante . Nosotros no asistimos a estas reuniones, pero las respuestas de los gerentes revelan que la disparidad de sus actitudes hacia la resistencia es evidente. Dos conductas opuestas hacer preguntas y no hacerlas fueron percibidas como resistencia por distintos gerentes. Hacer preguntas fue percibido de maneras diversas, o bien como resistencia o como compromiso. Los supuestos opositores probablemente no consideraron que su conducta fuera incoherente con los objetivos de la organizacin. (Cuando los propios gerentes exhiben conductas resistentes a menudo no las , interpretan de esa manera, y con razn. Por lo general son la expresin de un deseo racional y razonable de ser escuchados). Es muy posible que Elaine inconscientemente haya desalentado las preguntas; o tal vez los miembros de su equipo legtimamente no tenan nada que preguntar, ya que haban escuchado lo suciente. Ella simplemente opt por interpretar el silencio como la voluntad de no cooperar. David no consider la posibilidad de que su incapacidad de responder o el no haber prometido obtener las respuestas haya contribuido a la molestia de las personas. Es probable que su gente hasta se hubiera sorprendido al escucharlo describir su conducta como un rechazo debido a que al parecer la , reunin era una oportunidad de obtener respuestas. Allen, en cambio, pareci disfrutar del dilogo, con las preguntas y todo; una receptividad que ejemplica una reaccin productiva ante la resistencia.

y decepcionado al enterarse de que habamos sido tratados de esa manera. Por la forma en que pidi disculpas, aun cuando l no haba hecho nada, comprend que tenamos un amigo. La experiencia de George muestra claramente que las reacciones ante una propuesta de cambio podran tener poco o nada que ver con el plan en s mismo. Los fracasos no reconocidos de iniciativas previas de cambio, incidentes ticamente cuestionables y tendencias culturales negativas a menudo constituyen un teln de fondo invisible para un cambio recin planicado. Nuestro trabajo ha revelado la existencia de muchas instancias en las que las personas se han resistido al cambio sin una razn evidente, ms all de que el cambio simplemente no les acomodaba. Sin embargo, al nal, la razn por la cual las personas se resisten realmente no importa. Cuando culpamos a la resistencia por los fracasos, corremos el riesgo de no ver las oportunidades para fortalecer los resultados operacionales, y para corregir nuestros propios sesgos. Tambin perdemos credibilidad ante otros afectados por el cambio, quienes a su vez podran retener su conocimiento especializado y sabotear el xito de la iniciativa de cambio. La resistencia, entendida correctamente como feedback, puede ser un recurso importante para mejorar la calidad y la claridad de los objetivos y las estrategias que estn en el corazn de la propuesta de cambio. Y correctamente usada, puede mejorar la probabilidad de una implementacin exitosa. Jeffrey D. Ford (ford.1@osu.edu) es profesor asociado de gestin en Fisher College of Business en The Ohio State University, en Columbus. Laurie W. Ford (laurie@laurieford.com) es presidenta de Critical Path Consultants, tambin con sede en Columbus, Ohio. Los Ford son coautores del libro de pronta publicacin The Four Conversations: Daily Communication That Gets Results (Berrett-Koehler, 2009).
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