ESCOLA TCNICA ESTADUAL DE CERQUILHO

TCNICO EM COMRCIO

Administrando pessoas e conflitos, Administrando Informaes e Administrando recursos.

Cerquilho-SP 2012

Administrando pessoas e conflitos, Administrando Informaes e Administrando recursos.

Trabalho apresentado para o componente curricular tica, como exigncia para avaliao do curso Tcnico em Comrcio. Professor (a): Marcia da Silva

Cerquilho-SP 2012

Administrao de conflitos Conflitos sempre existiram. So necessrios para o desenvolvimento e fazem parte da evoluo da humanidade, seja no mbito familiar, social, poltico e organizacional. Existem inmeras maneiras de se lidar com os conflitos. Eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou transformados num elemento auxiliar de evoluo de uma organizao. At pouco tempo, a ausncia de conflitos era encarada com uma gesto de competncia, encenando um bom ambiente de trabalho. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, associando-o a alguns aspectos negativos, como agressividade, confronto fsico e verbal e at os sentimentos negativos, e era considerado prejudicial ao bom relacionamento interpessoal e ao funcionamento da organizao. Viso positiva do conflito O conflito fonte de ideias novas, podendo levar a construo e explorao de diferentes pontos de vista, onde se podem buscar novos caminhos, antes no vislumbrados, por achar-se envolvido num s ponto de vista. Assim, os conflitos no so necessariamente negativos, a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. Para ver o conflito como uma ao positiva, devemos conceitu-lo como um processo onde uma das partes envolvida percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar seus interesses. Quantas vezes as pessoas no atravessam nossos caminhos dificultando o atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito no deve ser encarado como um processo impulsionador de agresses, disputas ou ataques fsicos, mas sim como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva.

Causas do conflito
1- Experincia de frustrao de uma ou de ambas as partes. Incapacidade de

atingir as metas, realizar e satisfazer seus desejos, por limitao pessoal, tcnica ou comportamental; 2- Diferenas de personalidade; 3- Metas diferentes; 4- Diferenas em termos de informaes e percepes.

Tipos de conflito

1- Conflito latente; 2- Conflito percebido; 3- Conflito sentido; 4- Conflito manifesto.

Conflitos interpessoais nas organizaes Tais conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por diversos motivos: diferena de sexo, idade, crenas, falta de recursos financeiros, diferenas de papeis, etc. e podem ser divididos em dois tipos: hierrquicos e pessoais. Hierrquicos: coloca em jogo a questo da autoridade existente. Pessoais: dizem respeito ao individuo, a sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. Como administrar os conflitos nas organizaes 1- Criar uma atmosfera afetiva; 2- Esclarecer as percepes; 3- Focalizar as necessidades individuais e compartilhadas; 4- Construir um poder positivo e compartilhado; 5- Olhar para o futuro e aprender com o passado; 6- Gerar opes de ganhos mtuos; 7- Criar passos para que a ao seja efetivada; 8- Estabelecer acordos com benefcios para todos. 9Capacidades latentes para resoluo de conflitos 1- Saber comunicar; 2- Saber ouvir; 3- Saber perguntar; 4- Promover competio; 5- Promover colaborao; 6- Selar compromissos.

Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual a sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Trabalhar com situaes de conflitos essencial para as pessoas e para as organizaes como grandes fontes geradora de mudanas, pois se extrai dessas situaes, um bom aprendizado e excelentes oportunidades de crescimento em vista dos diferentes pontos de vista das partes envolvidas. Somos seres capazes de experimentar situaes conflitantes e nesse mister, deixar calar nossa voz interior e conseqentemente crescer a voz do outro, permitindo que soe claro dentro de nos. O desejo mais profundo do ser humano o de ser compreendido, e perceber isso possibilitar um processo eficaz de comunicao.

Administrao de Informaes A informao um valor estratgico importantssimo, pois pode multiplicar a sinergia dos esforos ou anular o resultado do conjunto dos esforos. Conceito: A Administrao da Informao traz uma importante contribuio para o meio acadmico e para o mercado, no sentido de, ao longo de seus nove captulos, ressaltar a essencial necessidade de haver qualidade na informao, para que todos os subseqentes processos partam de fonte clara e confivel, no invalidando-os. De nada adiantaria diversos processos apoiados por modernas tecnologias se a qualidade dos dados e das informaes neles contidos gerarem conhecimento tomando-se por base informaes no fidedigna. Assim, os fundamentos necessrios para o tema Administrao da Informao, tais como a conceituao de dados, informao e conhecimento, demonstrando suas caractersticas e diferenciando-os, mas demonstrando a interrelao entre os mesmos. Identifica como sendo reas da cincia pertinentes Administrao da Informao: cincia da informao; cincia da computao; cincia contbil; cincia da psicologia e cincia pedaggica, tratados sob a tica organizacional.

A informao pode ser dita como um conjunto de dados com valores e significado. Essa informao pode ser usada no auxilio na tomada de decises reduzindo a incerteza, aumentando o conhecimento e gerando uma viso mais ampla no ato de tomar a deciso sobre algo.

Administrao de recursos financeiros A administrao financeira a disciplina que trata dos assuntos relacionados administrao das finanas de empresas e organizaes. Ela est diretamente ligada a Administrao, Economia e a Contabilidade. A administrao financeira uma ferramenta ou tcnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possvel, no que diz respeito concesso de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viveis para a obteno de recursos para financiar operaes e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessrios, desperdcios, observando os melhores caminhos para a conduo financeira da empresa. Tal rea administrativa pode ser considerada como o sangue ou a gasolina da empresa que possibilita o funcionamento de forma correta, sistmica e sinrgica, passando o oxignio ou vida para os outros setores, sendo preciso circular constantemente, possibilitando a realizao das atividades necessrias, objetivando o lucro, maximizao dos investimentos, mas acima de tudo, o controle eficaz da entrada e sada de recursos financeiros, podendo ser em forma de investimentos, emprstimos entre outros, mas sempre visionando a viabilidade dos negcios, que proporcionem no somente o crescimento, mas o desenvolvimento e estabilizao.

As Empresas e Seus Recursos Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de produo. Os quatro fatores de produo Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especifica, a saber: a) Natureza: e o fator que fornece os insumos necessrios a produo, como as matrias primas, os materiais, a energia etc. E o fator de produo que proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas; b) Capital: e o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; c) Trabalho: e o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de maquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto e, que aciona e agiliza os outros fatores de produo. E comumente denominado mo-deobra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxilio de maquinas e equipamentos;

d) Empresa: e o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negocio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que e o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito sinergtico ou sinergia. Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos.

Administrao de Pessoas O capital humano como grande diferencial Introduo A rea de Recurso Humano deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de transformao dentro da organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente, onde em muitos casos os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais uma questo de viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou at mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. E sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais como as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto de pessoa visa valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visa tcnica e o mecanicismo do profissional. Definio Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porem esse talento e essa capacidade tem que ser visto com os olhos de colaboradores e no de concorrentes. Necessitamos assim resgatar o papel do ser humano na organizao, a fim de torn-los competentes para atuar em suas atividades como colaboradores. com este cenrio que as organizaes devem ter

a viso de que o Capital Humano ser seu grande diferencial. Com isso surge um novo cenrio em gesto de pessoas. Com os avanos observados nas ultimas dcadas tem levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas, depende muito do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Se pararmos para pensar, percebemos que hoje o papel do colaborador mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperao nas decises com seus gestores, facilidade na interao, aprendizagem, conhecem mais a empresa e participa dos negcios. Ressaltando que, a gesto de pessoas tem que efetivamente acontecer na pratica, sendo que algumas questes cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Um dos caminhos que podero ser percorrido o aprimoramento da gesto de pessoas, tendo como premissas a valorizao do capital intelectual e a modernizao do processo produtivo. O setor de Recursos Humanos era um mero departamento mecanicista que cuidava da folha de pagamento e da contratao do profissional, que exigia desse profissional apenas experincia e tcnica, no havia um programa de capacitao continuada do profissional. O que deveria acontecer na pratica nas organizaes que o departamento de recursos humanos seria responsvel por promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas seleo, orientao, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da instituio num todo, assim como as atividades relativas preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho. J ao setor de gesto de pessoas deve ter uma grande responsabilidade na formao do profissional que a instituio deseja, objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituio como o do prprio profissional, tido como colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gesto de pessoas procura conscientizarem os colaboradores de que suas aes devem ser respaldadas nos seguintes princpios: - Desenvolvimento responsvel e tico de suas atividades; - Capacidade de atuao baseada nos princpios da gesto empreendedora; - Capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes tecnolgicas; - Capacidade de trabalhar em rede; - Capacidade de Atuar de forma flexvel; - Conhecimento da misso e dos objetivos das organizaes em que atuam;

- Dominar o contedo da rea de negocio da organizao; - Capacidade de atuar como consultor interno das organizaes em que trabalham, entre outros. Para desenvolver essas aes o gestor tambm deve ter: - Viso sistemtica; - Trabalho em equipe; - Bom relacionamento interpessoal; - Planejamento; - Capacidade empreendedora; - Capacidade de adaptao e flexibilidade; - Criatividade e comunicao; - Liderana; - Iniciativa e Dinamismo. O desenvolvimento dessas habilidades e competncias importante, tanto para o gestor quanto para o colaborador, porem envolve elementos da personalidade das pessoas aplicada sua prxis profissional. Atualmente a organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e um clima de trabalho propcio ao bem estar, motivao e satisfao dos colaboradores. Algumas premissas para um bom ambiente de trabalho devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao, tais como: - Reconhecer o potencial humano como o recurso estratgico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional; - Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho em que est desenvolvendo; - Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar o servidor para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da organizao. O gestor de pessoas deve sempre ter uma perspectiva daquilo que quer pensar no futuro, e para isso faz-se necessrio um planejamento estratgico organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta, onde para isso

acontecer necessria a participao e colaborao de todos na empresa, assim a responsabilidade de todos, neste sentido o esprito de equipe essencial. O setor de recursos humanos pode contribuir muito para o crescimento de uma empresa de diversas formas, uma delas considera-se a responsabilidade em ser tcnico e especialista na rea que se prope, ser profissional naquilo que faz, porem isso no tudo, tem que ser humano, ou seja, os valores humanos contribuem significativamente para o crescimento e sucesso da empresa, bem como ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e incentivar o alcance dos objetivos individuais e da empresa. O gestor deve ter um esprito critico uma opinio prpria e uma grande capacidade de flexibilidade, tendo em vista as grandes e rpidas s transformaes sociais que ocorre no mundo, como a globalizao. O prprio filosofo Maquiavel faz referencia a este fato, onde segundo o mesmo, O prncipe, isto , o governante, o gestor deve ter capacidade de prever os fatos e encaminhar solues para que tal fato no ocorra e se ocorrera soluo dever ser rpida se no o fato pode ir aumentando de tal forma que no haja mais solues. Um dos grandes obstculos para o crescimento corporativo e conseqentemente da empresa a falta de pessoas eficientes, a perda de entusiasmo, a falta de motivao, que a meu ver em muitos casos, pequenas aes do quadro pessoal j seriam significativo. No podemos esquecer que estamos trabalhando com pessoas humanas e no com instrumentos ou mquinas. Os funcionrios no so apenas tcnicos ou recursos, so seres humanos dotados de uma serie de fatores, inteligncia, razo, emoo, sentimento, que precisam ser mais valorizados no seu todo, ou seja, de forma integral, holstica. Estes funcionrios se visto como parceiros, assim tero maior produtividade e desenvolvimento, estaro mais preocupados e envolvidos com as metas, com os resultados, com os clientes, com a empresa, com o prprio bem estar social, pessoal e dos demais ao seu redor.

Concluso Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir a misso institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de

hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional.

Referencias Bibliogrficas http://www.alub.com.br/concursos/pdf/materiais/administracaodemateriaiswendell.pdf http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_financeira http://apostilas.netsaber.com.br/apostilas/1024.pdf http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAzXAAE/conceitos-administracaoinformacao CHIAVENATO, IIdalberto. Recursos Humanos: Edio Compacta. So Paulo: Atlas, 2002. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2004. PEIXOTO, Paulo: Gesto estratgica de recursos humanos para a qualidade e a produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de e Andr Ofenhejm Mascarenhas e Flvio Carvalho de Vasconcelos; Gesto do paradoxo: "Passado versus Futuro": uma viso transformacional da gesto de pessoas RAE eletrnica, v.5, n.1, art.2, jan./jun 2006.