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DECLARAO

DECLARO, PARA OS FINS QUE SE FIZEREM NECESSRIOS, QUE ACEITO AS REGRAS


PARA PUBLICAES DA

REVISTA CIENTFICA DA FAI FACULDADE DE

ADMINISTRAO E INFORMTICA, E QUE O ARTIGO QUE ORA SUBMETO PARA


PUBLICAO

COMO FUNCIONAM A MOTIVAO E A LIDERANA EM

AMBIENTES BUROCRATIZADOS? - NO FOI APRESENTADO, NA SUA NTEGRA, EM


NENHUM OUTRO VECULO DE INFORMAO.

SANTA RITA DO SAPUCA, MG, 26 DE JULHO DE 2000.

DAYANI ADIONEL GUIMARES

COMO FUNCIONAM A MOTIVAO E A LIDERANA EM


ORGANIZAES BUROCRATIZADAS?

HOW THE MOTIVATION AND LEADERSHIP WORK IN


BUREAUCRATIZED ORGANIZATIONS?

Palavras chave: Administrao, recursos humanos, burocracia, motivao, liderana.

Key words: Administration, human resources, bureaucracy, motivation, leadership.

Frases relevantes:

...a Teoria Clssica, com suas suposies extremamente negativas em relao natureza humana, pregava uma administrao centralizadora, total e

exclusivamente responsvel pela organizao e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as atravs da persuaso, coao, punies e recompensas marginais.

... a Teoria das Relaes Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimnio das organizaes, sendo motivado a produzir por sua prpria natureza, pregando a descentralizao e a delegao, a auto-avaliao e a administrao participativa

A caracterstica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organizao.

A Burocracia certamente tem seus mritos, mas estes no devem estar fora do contexto da situao em que ela aplicada e do momento considerado: o conceito de melhor ou pior continua sendo relativo!

Um lder deve ser treinado para tal. Deve tambm se aculturar e se enriquecer de conhecimentos cientficos que o permitam transformar a liderana da arbitrariedade na liderana da conscincia e da cincia.

Regras devem existir, claro; e podem existir regras adequadas ou inadequadas. importante, porm, que o administrador no seja totalmente parcial no tratamento com seus subordinados quando as regras so parciais; e no deve ser, de forma anloga, totalmente imparcial quando as regras so imparciais. Deve, sim, conhecer seus colaboradores, fazendo um mix de suas atitudes, tendendo para a parcialidade ou para a imparcialidade em funo da situao abordada e de cada pessoa individualmente considerada.

RESUMO
Esse artigo procura ampliar o entendimento do leitor acerca de algumas divergncias conceituais sobre a Burocracia, quando definida num contexto organizacional. Aborda as disfunes do sistema burocrtico e sua influncia no processo de liderana e motivao nas organizaes. Objetiva tambm despertar o interesse dos administradores quanto importante adequao das vrias tcnicas administrativas, inclusive da Burocracia, s inmeras e dinmicas situaes organizacionais, na busca de um mix suficiente eficcia do processo gerencial dos Recursos Humanos.

ABSTRACT
This article is intended to increase the readers knowledge of some discrepancies about the Bureaucracy, when it is defined in the organizational context. It shows the mismatch between the ideal and real Bureaucracy and its influence in the motivational and leadership processes. It is also intended to increase the administrators readiness to pay special attention about the possibility of adequately using the various administrative techniques, including the Bureaucracy, according to the dynamic and numerous organizational situations, searching for a mix that is expected to be enough for the correct management of the human resources.

1. INTRODUO
comum ouvir falar sobre Burocracia, tendo o termo sentidos diversos e se aplicando a situaes das mais variadas. Em 1970, Abrow (citado em [Bob83], p. 124) identificou sete conceitos para a Burocracia, mas ainda pode-se dizer que no existe formulao nica que a defina.

Uma das primeiras aplicaes do termo Burocracia data do sculo XVIII [Bob83], onde o termo era carregado de forte conotao negativa, designando aspectos de poder dos funcionrios de uma administrao estatal aos quais eram atribudas funes especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definio se encaixa de forma muito prxima quela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinnimo de excesso de normas e regulamentos, limitao da iniciativa, desperdcio de recursos e ineficincia generalizada dos organismos estatais e privados.

Uma outra definio segue idias marxistas e est associada rigidez das estruturas partidrias e do Estado como um todo, em detrimento das necessidades da democracia de base [Bob83].

Ainda uma terceira definio merece destaque. Trata-se da Burocracia como aparelho administrativo com nfase na especificao de funes, na formao de bem definidas classes de competncia e na adoo de critrios de progresso na carreira [Bob83].

Em [Web46] a Burocracia analisada tanto com enfoque na autoridade burocrtica (Governos) quanto na administrao burocrtica (domnio econmico privado). Nessa mesma obra o autor (Max Weber) tambm recupera vrios exemplos histricos a respeito de organizaes burocrticas.

A definio aqui utilizada para o termo Burocracia segue as idias de Max Weber (1864-1920), um dos maiores socilogos alemes. Weber utilizava com freqncia o modelo chamado modelo dos tipos ideais que consiste em classificar e comparar fatos
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sociais produzidos em uma mesma sociedade, em sociedades do mesmo tipo ou em sociedades de tipos diferentes, para descobrir seus traos comuns, de modo a estabelecer os tipos ideais (Idealtypus) puros das aes sociais, com suas regularidades, tendncias, fatores e efeitos sociais [Gus62]. No contexto da estrutura administrativa, o estudo dos tipos ideais de Max Weber leva abordagem da Burocracia como conceito, como modelo histrico e como teoria secular, utilizando trs nveis de anlise [Bob83]: formulao de conceitos claramente definidos, construo de modelos a partir de fenmenos histricos empiricamente semelhantes e explicao de casos particulares.

O modelo de Max Weber parece ser adequado anlise proposta, apesar de ter sido elaborado h mais de 60 anos, pois ainda suscita discusses quando se trata do assunto Burocracia e se encaixa com grande preciso s abordagens foco do presente trabalho.

Em nenhum momento foi almejada a apresentao, nesse artigo, de extensa lista das possveis definies para a teoria da Burocracia, nem tampouco a abordagem de seus aspectos sociais mais profundos, predominantemente relacionados s estruturas de poder. O campo de anlise se restringe estrutura organizacional, lugar onde se manifesta grande parte dos problemas gerenciais dos recursos humanos, principalmente no que tange aos quesitos motivao e liderana.

2. UMA TEORIA SOBRE A BUROCRACIA


Antes de iniciar a anlise das possveis respostas questo proposta nesse artigo, so apresentados os princpios da teoria da Burocracia segundo Max Weber (conforme [Web46], captulo VIII e [Chi79], p. 7 a 25) e alguns conceitos relativos ao processo de liderana e motivao [Bow92], [Bla86].

A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, e imediatamente posterior s teorias Clssica e das Relaes Humanas, teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizaes, fator praticamente no considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clssica, com suas suposies extremamente negativas em relao natureza humana, pregava uma
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administrao centralizadora, total e exclusivamente responsvel pela organizao e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as atravs da persuaso, coao, punies e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relaes Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimnio das organizaes, sendo motivado a produzir por sua prpria natureza, pregando a descentralizao e a delegao, a auto-avaliao e a administrao participativa.

Weber, baseado em princpios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia no como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domnio econmico privado. A caracterstica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organizao. A Teoria Clssica j abordava certa racionalidade, porm esta se manifestava apenas na mecanizao dos processos e no na mecanizao das atividades dos indivduos. Na Burocracia a liderana se d tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e atravs de uma estrutura hierrquica; o poder legtimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competncia tcnica de quem o detm.

Dentre as vrias caractersticas da teoria da Burocracia estudada por Max Weber, destacam-se:

desde que haja economia monetria com pagamento em compensao ao trabalho, pode-se desenvolver o modelo burocrtico [Web46]

a existncia de normas racionais (impessoais), escritas e exaustivas para o desempenho de cada cargo ou funo;

a diviso do trabalho e conseqente especializao das tarefas e competncias;

princpio da hierarquia na formao da estrutura;

classificao dentro da hierarquia baseada em mrito (capacitao para a ocupao do cargo);

comum separao entre aqueles que exercem a atividade administrativa da organizao (especialistas em administrao) e seus proprietrios;

ausncia de controle externo organizao;

a organizao gerida por essa teoria extremamente profissionalizante;

previsibilidade

do

comportamento

dos

membros

da

organizao

e,

consequentemente, da prpria organizao (viso esttica do comportamento humano).

Weber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a organizao eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretao das normas; reduo dos atritos, discriminaes e subjetividades internos; padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e, mais importante, o alcance dos objetivos. A Burocracia, em sntese, busca amenizar as conseqncias das influncias externas organizao e harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais atravs da competncia e eficincia, sem consideraes pessoais. Como pregava Weber [Web46]: O cumprimento objetivo das tarefas significa, primordialmente, um cumprimento de tarefas segundo regras calculveis e sem relao com pessoas. A natureza da burocracia ... desenvolve-se mais perfeitamente na medida em que desumanizada, na medida em que consegue eliminar dos negcios oficiais o amor, o dio, e todos os elementos pessoais, irracionais e emocionais que fogem ao clculo. essa a natureza especfica da Burocracia, louvada como sua virtude especial.

Max Weber defende a idia de que indiscutvel a superioridade da Burocracia ante s outras teorias administrativas, devido ao seu grau de apego perfeio tcnica: A razo decisiva para o progresso da organizao burocrtica foi sempre a superioridade puramente tcnica sobre qualquer outras forma de organizao. O mecanismo burocrtico plenamente desenvolvido compara-se s outras organizaes exatamente da mesma forma pela qual a mquina se compara aos modos no mecnicos de produo

[Web46]. No nos cabe aqui discutir essa mxima, por assim dizer. A Burocracia certamente tem seus mritos, mas estes no devem estar fora do contexto da situao em que ela aplicada e do momento considerado: o conceito de melhor ou pior continua sendo relativo! Mais importante talvez seja consider-la dentro de uma esfera interdisciplinar na qual, como prope o artigo, um mix com outras teorias possa vir a ser mais adequado administrao dos recursos humanos.

3. AS DISFUNES DA BUROCRACIA
Existem, porm, fatores que desviam a Burocracia do conceito imaginado por Max Weber, tornando-a mais um estorvo que um instrumento de administrao. Dentre esses fatores citam-se [Chi79]:

os processos decisrios e de liderana despersonalizados e padronizados impedem o desenvolvimento criativo dos funcionrios;

o desempenho de cada indivduo baseado em um padro mnimo aceitvel pelas normas e regras, ou seja, tende a ser um desempenho mnimo;

a formao de grupos informais na organizao devido resistncia natural do ser humano a um comportamento totalmente padronizado (resistncia

institucionalizao);

incapacidade dos indivduos compreenderem seu papel dentro do todo organizacional, pois seu comportamento se faz focalizado quase que totalmente no cumprimento das normas e muito pouco (ou quase nada) nos objetivos da organizao;

no integrao de atividades (individualismo);

a estrutura hierrquica e totalmente formal da Burocracia torna o processo decisrio e de liderana privilgio daqueles que ocupam uma posio mais elevada nessa
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estrutura, impedindo a flexibilidade necessria procura de alternativas ou solues variadas para um determinado problema.

4. ASPECTOS MOTIVACIONAIS E DE LIDERANA


Quando abordam o assunto motivao, muitos gerentes, supervisores e outras pessoas com funo de liderana ainda, e infelizmente, pensam de imediato em recompensas financeiras, melhores salrios aos funcionrios. Consideram essas recompensas marginais como impulsionadoras de maior produtividade e melhor qualidade no desempenho do trabalho. Alguns outros criam planos de sade, implementam refeitrios nas indstrias, promovem suntuosas festas de final de ano, cursos e mais cursos sem o devido planejamento, promovem flexibilizao de horrio de trabalho, etc. Dizer que essas medidas no motivam no de todo correto, mas dizer que elas so elementos incondicionalmente motivadores tambm no correto. Quase sempre elas so tomadas sem a necessria preparao e sem o necessrio conhecimento administrativo e a mudana cultural em termos de valorizao real do ser humano. esse conhecimento e essa mudana cultural que proporcionaro aos administradores o feeling e as tcnicas necessrias para que deixem de mascarar suas intenes com medidas que tm o nico intuito de fazer com que a organizao obtenha retorno em produtividade.

Quando no considera o ser humano, a liderana no passa de uma forma de utilizao irracional do poder - se utiliza do poder de posio imposto pelas estruturas hierrquicas com a mesma e nica finalidade de se conseguir mais e mais produtividade, mais e mais lucro. Pensa-se ainda que liderar um dom e at que esse dom surge, como que por uma encarnao, quando se passa a ser responsvel por gerenciar um grupo de pessoas. Um lder deve ser treinado para tal. Deve tambm se aculturar e se enriquecer de conhecimentos cientficos que o permitam transformar a liderana da arbitrariedade na liderana da conscincia e da cincia.

Foi a chamada administrao comportamental que trouxe as primeiras abordagens chamadas humanas ou humanistas dos processos administrativos. A partir da facilitouse o aspecto de liderana no que tange considerao dos fatores humanos na tomada de
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decises. Caminhamos hoje (ou ao menos devemos caminhar) para uma conscientizao das tcnicas desenvolvidas pela administrao comportamental, com a qual se extrapolar o simples aspecto tcnico e se procurar o real envolvimento e preocupao entre as pessoas nas organizaes. Somar-se- a este fato a utilizao de outras tcnicas administrativas e das vrias reas do conhecimento humano na busca da eficcia na liderana e da to pregada qualidade de vida para todos.

Os processos motivacional e de liderana requerem, portanto, comprometimento com o prximo, com sua vida, dentro e fora da organizao; no uma troca de favores!

5. A MOTIVAO E A LIDERANA EM AMBIENTES BUROCRATIZADOS


Tendo como base as observaes feitas anteriormente, pode-se aqui dividir as organizaes burocrticas em duas categorias: aquelas que possuem atividades rotineiras, onde o maior volume de produo o principal objetivo a ser perseguido, e aquela organizao complexa que sofre grande influncia social externa e interna, necessitando, portanto, de um grau de adaptabilidade bem maior que a primeira.

O processo decisrio e de liderana na organizao burocrtica rotineira, por esta possuir atividades repetitivas e praticamente imutveis, tende a seguir as regras estabelecidas pelo modelo burocrtico tal qual quele concebido por Max Weber. Nela, apesar de no se exigir adaptabilidade elevada, o nvel de motivao dos indivduos tende a se corromper, pois suas necessidades tipicamente no esto consideradas no seu relacionamento tanto acima quanto abaixo na hierarquia. Seus rendimentos podem at ser elevados no incio de suas atividades, mas diminuiro at alcanarem o padro mnimo exigido pelas regras e normas. Da em diante grande a chance do desligamento do indivduo da organizao, seja esse desligamento voluntrio ou no. Se isto no acontecer, inevitvel o aparecimento dos grupos informais que cada vez mais minaro a eficcia organizacional e, talvez, sua prpria existncia.

Na organizao burocrtica complexa o problema da liderana e da motivao se agrava. H a necessidade da liberdade inovao e criatividade, fatores chave na
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manuteno da sade e vida organizacional. Qualquer esquema administrativo que contrarie tal necessidade est fadado ao fracasso; e a aplicao isolada da tcnica de administrao burocrtica favorece em muito a existncia desse risco. As entrelinhas de uma afirmao do prprio Max Weber permite e identificao de um alerta relacionado a esse risco: Os exemplos histricos de burocracias bem desenvolvidas e quantitativamente grandes so: ... as grandes empresas capitalistas modernas, quanto maiores e mais complicadas se tornarem [Web46].

6. EXISTE UMA NICA FORMA DE ADMINISTRAR CORRETAMENTE?


Na poca em que vivemos, as grandes transformaes sociais e tecnolgicas levam indispensvel busca por modelos administrativos eficazes. Sejam quais forem estes esquemas, com certeza no tero xito se no permitirem, de maneira controlada e racional, o exerccio da criatividade e da inovao.

Regras devem existir, claro; e podem existir regras adequadas ou inadequadas. importante, porm, que o administrador no seja totalmente parcial no tratamento com seus subordinados quando as regras so parciais; e no deve ser, de forma anloga, totalmente imparcial quando as regras so imparciais. Deve, sim, conhecer seus colaboradores, fazendo um mix de suas atitudes, tendendo para a parcialidade ou para a imparcialidade em funo da situao abordada e de cada pessoa individualmente considerada.

O Administrador falha quando, em determinada funo de liderana, considera, quase que totalmente, os interesses acima dele na escala hierrquica. Age de acordo com as regras, sejam elas parciais ou imparciais, procurando manter o status quo e no gerar desequilbrio na estrutura. Mas ele se esquece que abaixo existem no s tcnicos especializados, mas seres humanos que, por natureza, so dificilmente motivveis, mas facilmente desmotivveis. E sabido que a desmotivao um processo quase que exponencial - uma bola de neve que tem como sinnimo e conseqncia a diminuio da produtividade e a estabilizao da mo-de-obra na situao de desempenho mnimo - produz-se tambm para manter o status quo (produtos ou
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servios iguais sempre, sem inovaes, idias ou melhorias nos processos). E o resultado disso, num meio competitivo tal qual acontece em uma economia aberta, no difcil de prever...

Ao Administrador resta a opo nica de se armar de conhecimentos cientficos capazes de gui-lo e capacit-lo na busca das melhores solues atravs de todos os esquemas administrativos desenvolvidos no decorrer dos tempos, permitindo-o desenvolver o seu prprio, funo das caractersticas particulares da organizao por ele gerenciada. Os seres humanos, contudo, devero ser considerados como tal e como elementos nicos capazes de gerar e gerir tais tcnicas administrativas e, por conseqncia, as organizaes de agora e do futuro.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

[Bla86]

BLANCHARD,

Kenneth

H.;

HERSEY,

Paul.

Psicologia

Para

Administradores. A teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: E.P.U., 1986. [Bob83] BOBBIO, Norberto; MATTEUCCI, Nicola e PASQUINO, Gianfranco.

Dicionrio de Poltica. Braslia: Ed. da Universidade de Braslia, 1983. [Bow92] BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F.. Elementos de

Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992. [Chi79] CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Vol. II. So

Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979. [Gus62] GUSMO, P. Dourado de. Teorias Sociolgicas. Rio de Janeiro: Fundo

de Cultura, 1962. [Web46] WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. 5 Edio. Rio de Janeiro:

Guanabara, 1982. Edio original de 1946, Oxford Press, Inglaterra, sob o ttulo: Essays in Sociology.

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SOBRE O AUTOR
Dayani Adionel Guimares Professor Assistente do INATEL - Instituto Nacional de Telecomunicaes, onde coordena as atividades de ensino prtico dos Departamentos de Telecomunicaes e Eletrnica & Eletrotcnica. Tcnico em Eletrnica pela ETE FMC Escola Tcnica de Eletrnica FMC; Engenheiro Eletricista pelo INATEL Instituto Nacional de Telecomunicaes; possui especializao em Administrao com nfase em Gerncia de Recursos Humanos pela FAI Faculdade de Administrao e Informtica; Mestre em Engenharia Eltrica pela UNICAMP - Universidade Estadual de Campinas; se encontra em execuo de programa de Doutorado em Engenharia Eltrica, na UNICAMP.

Endereo: Av. Joo de Camargo, 510, 37540-000, Santa Rita do Sapuca, MG. E-mail: dayani@inatel.br Home page pessoal: http://www.inatel.br/docentes/dayani/index.html

AGRADECIMENTOS
Meus sinceros agradecimentos aos Professores Elias Kalls, Pr-Diretor de Desenvolvimento do INATEL e Jos Geraldo de Souza, Coordenador do Ncleo de Orientao Didtico-Pedaggica, pelas ricas sugestes e crticas que significativamente me ajudaram na elaborao desse artigo.

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