1.

3-

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1.3-1. INTRODUCCIN: Todas las empresas hacen o intentan hacer de manera consecuente un anlisis de su situacin en funcin a su produccin o eficiencia del servicio que han de brindar. Se asume que la misin est supeditada a la produccin, debido a que cuando se formul an no se tenan todos los elementos de juicio para una formulacin completa, sin embargo no debemos olvidar que la produccin tambin va de la mano directamente con el compromiso de las personas, por lo que hacer un diagnstico involucra un conocimiento integral u holstico del medio interno y externo. Al momento de querer emprender un nuevo negocio debemos tener en cuenta que no slo depende de las actitudes momentneas y el contexto en el que se desarrolla sino tambin de la trayectoria de esas circunstancias, lo que determina parte del xito o fracaso del negocio Es parte de un negocio es tener que afrontar con el riesgo de mercado, el cual no slo requiere de una buena toma de decisiones sino del compromiso del personal en la toma de decisin y las acciones a tomar para cumplirla, no cabe duda que el emprendurismo resulta de la buena cara que se pongan a los problema y la buena actitud en que se desenvuelva. El diagnstico en s, es de vital importancia para cualquier empresa, y es menester aplicarlo de una manera objetiva y clara, sin que las emociones sean partcipes de ellos. Un buen diagnstico permitir tomar buenas decisiones y estas un desarrollo de la empresa. 1.3.2- RESUMEN 1.3.2-1. DEFINICIN DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situacin de la empresa, sus conflictos esto es qu problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dnde puede llegar y vas de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podra decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organizacin a travs de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la bsqueda que ha encauzado el hombre racional a la prosperidad.

El socilogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que se definen a s mismos por dar paso a la unin de una motivacin generalizada. La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con la llegada de la revolucin industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no slo existe la preocupacin por la creacin de nuevas organizaciones, sino que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos trminos, terminarlas si as se requiere y volverlas a crear. En si Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. 1.3.2.2.- FASES FASE 1: INVESTIGACIN: Para descubrir las tendencias, innovaciones y caractersticas del mercado de competencia de la organizacin. FASE 2: CONTEXTO INTERNO: Para determinar la manera como las acciones que conducen al logro de los objetivos son llevadas a cabo por los agentes organizativos, la organizacin que lo soporta y la tecnologa que lo apoya. FASE 3: ANLISIS RELACIONAL:

Para obtener la correspondencia entre el pensar y el hacer de todas las entidades internas. Puede conducir a un estudio de procesos. FASE 4: MODELO DE FUNCIONAMIENTO: Para obtener el mapa de Entidad-Relacin en funcin y con relacin a los objetivos corporativos planteados. FASE 5: PROPUESTA DE CAMBIO: Para sugerir el camino a recorrer, proponer las sustituciones y/o las adecuaciones a realizar a los procesos o a la tecnologa. Los cambios de actitud requeridos del personal y la manera ms idnea de conseguirlos 1.3.2.3.CRITERIOS PARA EL DESARROLLO Para las Organizaciones que conocen su sistema de funcionamiento no les resulta engorroso abordar las adecuaciones, cambios o innovaciones ya que al poner en prctica las tcnicas y herramientas que le son familiares disminuyen el camino a recorrer. La herramienta indispensable: CONOZCA A SU GENTE! 1.3.2.4.PLANIFICACIN ESTRATGICA El entorno continuamente turbulento, la globalizacin, los avances de la tecnologa, no slo han cambiado el contexto de las organizaciones sino que muestran una fuerte tendencia a continuar hacindolo. La Planificacin Estratgica hoy da es sinnimo de dinamismo, de cambiar la manera de pensar. Se debe dejar a un lado la bsqueda de recetas para solucionar los problemas. La Planificacin Estratgica no puede seguir siendo considerada como un evento que cubre slo el aspecto administrativo-contable del negocio. Significa ms bien, estudiar y evaluar continuamente, tanto la organizacin como el entorno sociocultural, poltico, econmico y tecnolgico que la rodea. La Planificacin Estratgica ha de representar un marco de referencia til solamente como parte de un pensamiento holstico. Sus pasos metodolgicos, cualquiera que stos sean, han de ser considerados como parte de la manera como el negocio enfrenta su complejo entorno y que a su vez lo llevar a institucionalizar el concepto de Transformacin Organizacional. En resumen, el objetivo de la Planificacin Estratgica debe ser construir el compromiso y elevar el estado de conciencia de la organizacin y de sus lderes con relacin a una visin holstica de la vida que se ve afectada por todo lo que ocurre, no slo en el mbito de los negocios sino en el mundo en general

A). FASES FASE1: POSICIN COMPETITIVA DEL NEGOCIO: Insumo Proveniente del diagnstico de la organizacin. FASE 2: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES: Una vez que la organizacin tiene informacin sobre su posicionamiento en el mercado, est lista para realizar un anlisis de brecha entre qu tan bien el negocio se percibe a s mismo con relacin a qu tan bien realmente es comparado con la competencia. Como resultado se obtienen diferentes opciones estratgicas que le permitirn alterar la manera de realizar negocios: cmo competir, contra quin competir y cundo competir. FASE 3: EVALUAR LA FACTIBILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS: En este paso se evalan las estrategias identificadas a la luz de la estructura del negocio y la tecnologa de informacin existente para determinar su impacto en la organizacin. FASE 4: IMPLEMENTAR ALTERNATIVAS: Consiste en formular una estrategia de negocio que integre la tecnologa de informacin y en disear y llevar a cabo programas y proyectos dirigidos a cambiar la cultura organizacional para garantizar que el negocio se mueva hacia la direccin establecida. Estos programas o proyectos deben contemplar mecanismos de evaluacin y control para asegurar que las estrategias que se estn implementando, estn dando los resultados deseados a la vez que la organizacin se prepara para futuros cambios. CRITERIOS DE IMPLANTACIN El enfoque de Planificacin Estratgica que adoptemos debe considerar desde aspectos como la confianza, la aceptacin, la tica, la lealtad y el trabajo duro hasta los nuevos descubrimientos en el campo de la ciencia y la tecnologa. El uso inteligente de la tecnologa apropiada en las adecuadas dimensiones representar una diferencia significativa, pero sta debe ser considerada al mismo nivel que los otros elementos mencionados arriba. Es necesario reconocer que ninguna tecnologa, metodologa, teora o proceso de innovacin, por s mismo, mejorar la competitividad de la organizacin sino que esto se logra con el uso integral y coherente de ellos Diagnstico y desarrollo organizacional

Una de las aplicaciones del diagnstico organizacional, ms adoptado por las organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene acerca de la situacin por la que atraviesa la empresa, la evaluacin de los resultados despus de la implementacin de las propuestas. Existen un sinnmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta empresa, entre ella encontramos: 1. El crecimiento de la organizacin, esto es que la organizacin ha incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio enorme es necesario conocer el impacto de ste crecimiento en todas las reas de la organizacin. 2. El atraso de la organizacin: Mientras unas empresas dan enormes pasos al unsono con la tecnologa, existen muchas otras que se estancan y se posicionan en lugares cerca de la extincin, por ello en estos casos es ms que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo as la necesidad de un diagnostico organizacional. 3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo que se ofrece toma

importancia al encontrarnos bombardeados de miles de productos que cubren una misma necesidad. 4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la aparicin de tecnologa de punta que promete mayor productividad y calidad, la innovacin que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo LAS 5 PERSPECTIVAS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Perspectiva social: Para la perspectiva social el inters se concentra conocer los efectos que se generan por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cmo ve la sociedad a la organizacin, en qu la beneficia o en caso contrario en qu la daa y qu sugiere sta.

Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participacin de los socios, dueos o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posicin en el mercado y el uso adecuado de sus recursos. Perspectiva de las reas; sta se refiera a la relacin entre los diferentes departamentos de la organizacin, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada departamento y de la organizacin como un conjunto que encierra a los departamentos. Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto nmero de empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organizacin, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses ms afines, como el gusto por algn deporte, la religin o preferencias polticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana interaccin de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa. Perspectiva individual, nos referimos as a las expectativas que tiene cada individuo que conforma la organizacin, sin importar rea o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes. PASOS DEL PROYECTO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 1. Plantear los Objetivos 2. Elegir la metodologa 3. Programar cada actividad 4. Generar un anlisis de la informacin recabada 5. Dar a conocer las propuestas CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema

y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico. 2. El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. 3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. 4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin. 5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor ELEMENTOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales: Generacin de informacin, La cual abarca a su vez tres aspectos: 1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin). 3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del sistema. Organizacin de la informacin, En donde es necesario considerar tres aspectos claves: El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.

1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin Perspectivas del diagnstico organizacional El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico: Diagnstico funcional Diagnstico cultural

DIAGNSTICO FUNCIONAL El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados Objetivos del diagnstico funcional Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes canales de comunicacin. Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo Mtodos y tcnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las tcnicas aplicables son: Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin. Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin. El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas. Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida. La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional. DIAGNSTICO CULTURAL El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y

compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos desde la perspectiva interpretivista Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organizacin. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los miembros de la organizacin. Categoras de anlisis del diagnstico cultural Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos: Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin. Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo

Mtodos y tcnicas El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos.

Tcnicas cualitativas aplicables: Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado. Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida. Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Tcnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario 1.3.3.. OBJETIVOS Para que se realice con xito un buen diagnstico, debe cumplir con ciertas condiciones para que se lleve a cabo con satisfaccin. Lo principal es que el cliente en este caso (el dueo o gerente de la empresa), asuma con responsabilidad el compromiso que

conlleva este estudio y depende totalmente de l, de las informaciones que pueda aportar para la solucin y obtencin de prcticas favorables para la empresa. Cabe

destacar, que estos estudios son confidenciales y que no acarrean en lo absoluto ningn problema. Hoy en da, los mtodos de planificacin son tan variados que permiten al gerente desarrollarse plenamente. Nunca es tarde para aplicar algn tipo de diagnstico, ya que todos siempre van a lograr un objetivo positivo. Su importancia radica en que el gerente asuma con responsabilidad que este estudio lleva un gran encauce comunicacional logrando la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y trabajo grupal descubriendo valores y principios bsicos de una organizacin. Muchas veces, criticamos el papel que asumen muchos gerentes de diferentes tipos de empresas, algunos pocos conocedores de lo que estn haciendo, y otros por el abuso de autoridad confunden la direccin con atropello. Todo gerente debe prepararse y estar documentado sobre los nuevos avances y estudios que se llevan a cabo da a da; no debemos cerrarnos a los mtodos que nos ayuden para el buen funcionamiento de la empresa, como comunicadores sociales que seremos, debemos entender que algn da podramos dirigir una empresa, y estos estudios nos dan una herramienta de trabajo que apuesta al xito 1.3.3. METODOS Y HERRAMIENTAS FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales

internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. 1.3.4. AREAS Y PROCESOS FACTIBLES DE DIAGNSTICO Las reas en las que se en las que se puede realizar el diagnostico son: Gerencia Administracin Almacn Ventas 1.3.5. METODOLOGA Toda organizacin tiene, entre otras caractersticas, una cultura propia colectiva e individual, que se expresa en las prcticas de trabajo y de gestin. Esa cultura la constituyen sus valores, creencias, ritos, deseos, mitos, miedos y fantasmas; todo un entramado, social, psicolgico, antropolgico y psquico.

El diagnostico se realizara en todas las reas de la empresa con la finalidad de encontrar problemas y encontrar las posibles soluciones a estos. 1.4. SISTEMAS DE ORGANIZACIN

1.4.2. INTRODUCCIN Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin fijado y con las metas propuestas. Este trabajo trata de las estructuras organizacionales por las que estn constituidas las empresas. Los diversos tipos de organigramas, la gran importancia que tienen los organigramas en ellas, porque son el enlace, la conexin de todas las reas funcionales del organismo social. En otras palabras los organigramas son el mapa de la empresa, ya que en el se plasma la divisin jerrquica y distribucin de delegaciones. El propsito de los organigramas es mostrar la estructura, niveles jerrquicos, los diversos tipos de funciones, lneas de comunicacin, de autoridad y responsabilidad tamao o giro de la empresa; podemos percibir las responsabilidades que tienen cada rea de la empresa. PROPSITOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN Los cinco propsitos bsicos de la organizacin son: Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn sujetas a cambios constantes. Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente y con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. Diseo de la organizacin:

Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin.

El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente.

1.4.3. TIPOS DE SISTEMAS DE ORGANIZACIN 1.4.3.2.ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin. Ejemplo

1.4.3.3.ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes

1.4.3.4.ORGANIZACIN LINEO FUNCIONAL Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las empresas. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

1.4.3.5.ORGANIZACIN STAF Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar. Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

 Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios. Consultora y asesora. Seguimiento. Planeacin y control Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

1.4.3.6.ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Ventajas: Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Desventajas: Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

1.4.3.7.ORGANIZACIN DIVISIONAL Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion. Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semidirector general de la empresa. La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de normalizacin de resultados.

Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada divisin. Ventajas e inconvenientes: Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal: mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

1.4.3.8.ORGANIZACIN POR COMITES Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

1.4.3.9.ORGANIZACIN POR EQUIPOS DE TRABAJO La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente

o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia , que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

1.4.3.10.

ORGANIZACIN VIRTUAL

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: 1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes 2) Mejora la eficiencia organizativa. En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de

aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Desventajas Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave. A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva.

 Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes. Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

1.4.3.11.

ORGANIZACIN POR REDES

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables. La de-construccin del Modelo o servicio. Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid Por la coordinacin horizontal de los equipos.

 Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende. Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son orgnicas, se modifican continuamente, segn como evolucionan las redes en que est incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. A raz de todo esto qu necesita una empresa en red? Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organizacin. Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas, Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a travs de la Innovacin . En este sentido debe entenderse la innovacin como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al

entorno en el que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado. Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a travs de la redundancia de funciones. El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del cambio generacional. Segn el ltimo informe de tendencias en formacin realizado por Overlap, los adultos entre s aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en funcin de la diversidad generacional.