Empreendedorismo Apostila

Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis IES Curso de Administrao de Empresas
APOSTILA
GESTO: EMPREENDEDORISMO
Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, Esp.
Florianpolis (SC), 2008
Instituto de Ensino Superior da Grande Florianpolis IES Curso de Administrao de Empresas
APOSTILA
GESTO: EMPREENDEDORISMO
Curso: Administrao de Empresas Srie: 2/3 Fases Turno: Noturno Disciplina: Gesto: Empreendedorismo Professor: Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, Esp. 2
APRESENTAO Prezados(as) alunos(as), Sejam bem vindos disciplina Gesto: Empreendedorismo! Esta disciplina tem por objetivo possibilitar aos alunos a aquisio e compreenso de conhecimentos relativos aos fundamentos da gesto e do empreendedorismo, com foco na busca da excelncia do desempenho. A apostila que voc tem em mos servir como apoio disciplina, tendo a finalidade de apresentar resumidamente as bases terico-conceituais necessrias compreenso dos tpicos que sero discutidos em sala de aula. Para tanto, se divide em 03 (trs) partes, a saber: Empreendedorismo empreendedorismo, apresenta as as definies e e o histrico do dos
discute
competncias
comportamentos
empreendedores de sucesso e trata das diferenas existentes entre o empreendedorismo de start-up e o empreendedorismo corporativo; Plano de Negcios Apresenta a principal ferramenta do empreendedor (O Plano de Negcios PN), discutindo o que ele , quais so suas finalidades e qual a sua estrutura; Modelos de Gesto apresenta uma introduo aos conceitos de modelagem organizacional e discute duas metodologias bastante utilizadas pelas organizaes de classe mundial: (i) o Balanced Scorecard (BSC) e (ii) o Modelo de Excelncia do PNQ. Por fim, importante ressaltar que este material foi elaborado com base em textos extrados e compilados de diversas fontes, as quais so referenciadas ao fim de cada aula. Desta forma, as idias e conceitos aqui discutidos no so de autoria do professor da disciplina, tendo sido preservado, em sua totalidade, o contedo da verso original das obras. Bons estudos!
Prof. Maurcio Vasconcellos Leo Lyrio, Esp. 3
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas.........................................8 Figura 2: Fatores que influenciam o processo empreendedor ..............................14 Figura 3: Fases do Processo Empreendedor........................................................15 Figura 4: Comparao dos domnios empreendedor e administrativo ..................23 Figura 5: Exemplo de anlise SWOT ....................................................................37 Figura 6: Grfico do ciclo de vida do produto........................................................41 Figura 7: Matriz BCG ............................................................................................42 Figura 8: Viso sinttica do Balano Patrimonial ..................................................66 Figura 9: Principais diferenas entre empreendedorismo corporativo e de Start-up ..............................................................................................................................73 Figura 10: Modelo de Excelncia da Gesto ........................................................86 Figura 11: Diagrama da Gesto ............................................................................88 Figura 12: Dimenses e Fatores de Avaliao......................................................89
SUMRIO
Bons estudos!...............................................................................................3 PARTE I EMPREENDEDORISMO ............................................................7 AULA 01: Introduo e histrico do empreendedorismo...........................7 AULA 02: Definies e conceitos ligados ao empreendedorismo e o processo empreendedor .......................................................................13 AULA 03: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Esprito Empreendedor ........................................................17 AULA 04: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Diferenas e semelhanas entre o empreendedor e o administrador ........................................................................................22 AULA 05: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Identificao de oportunidades ............................................25 PARTE II PLANO DE NEGCIOS ..........................................................28 AULA 06: Plano de negcios O que e para que serve......................28 AULA 07: Estrutura do Plano de Negcios Caracterizao do empreendimento ...................................................................................31 AULA 08: Estrutura do Plano de Negcios Definio da estratgia.....33 AULA 09: Estrutura do Plano de Negcios: Produtos e Servios ...........39 AULA 10: Estrutura do Plano de Negcios Anlise de mercado..........44 AULA 11: Estrutura do Plano de Negcios Estratgia de Marketing ...48 AULA 12: Estrutura do Plano de Negcios Plano operacional.............55 AULA 13: Estrutura do Plano de Negcios Plano de recursos humanos ..............................................................................................................59 AULA 14: Estrutura do Plano de Negcios Plano financeiro................64 AULA 15: Empreendedorismo Corporativo definies e conceitos......72 PARTE III MODELOS DE GESTO ........................................................75 5
AULA 16: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto Introduo .............................................................................................75 AULA 17: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto Balanced Scorecard..............................................................................78 AULA 18: Fundamentos da Excelncia ..................................................83 AULA 19: Modelo de Excelncia do PNQ ...............................................86 AULA 20: PNQ Perfil da Organizao e Critrios de Enfoque e Aplicao ..............................................................................................91
PARTE I EMPREENDEDORISMO
AULA 01: Introduo e histrico do empreendedorismo
O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 (Timmons, 1990)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar uma breve introduo ao tema Empreendedorismo bem como discutir o Histrico do Empreendedorismo no Brasil e no mundo e a importncia do tema no desenvolvimento econmico dos pases.
1.
Introduo Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido
e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (conseqncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal conseqncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas. Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em:
Pesquisas acadmicas sobre o assunto; Criao de programas especficos para o pblico empreendedor; As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no
desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB em alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a participao dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Maiores informaes sobre a participao das MPME na economia brasileira so encontradas em Dolabela (2006, p.125).
2.
A Revoluo do Empreendedorismo O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo,
principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes, de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os empreendedores. Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros. A Figura 1 abaixo apresenta quais foram os conceitos mais determinantes em cada poca.
Evoluo das teorias administrativas

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Movimento de Racionalizao do trabalho: foco na gerncia administrativa. Movimento das Relaes humanas: foco nos processos Movimento do Funcionalismo estrutural: foco na gerncia por objetivos Movimento dos Sistemas abertos: foco no planejamento estratgico Movimento das Contingncias ambientais: foco na competitividade No se tem um movimento predominante, mas h cada vez mais o foco no papel do empreendedor como gerador de riqueza para a sociedade.
Obs.: Movimento: refere-se ao movimento que predominou no perodo. Foco : refere-se aos conceitos administrativos predominantes.
Figura 1: Evoluo histrica das teorias administrativas Fonte: Dornelas, 2001
O ensino e discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos ltimos anos principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um nmero cada vez maior de empreendedores. O avano tecnolgico aliado com a sofisticao da economia e dos meios de produo e servios gerou uma necessidade de formalizao de conhecimentos que antes eram obtidos de forma emprica. Esses fatores nos levam ao que chamado atualmente de A era do Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto atualmente criando novas relaes de trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. Dada sua importncia para o desenvolvimento da economia, o
empreendedorismo tem sido centro de polticas pblicas em diversos pases, conforme relacionado nos exemplos abaixo: Reino Unido: Em 1998 publicou um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio; Alemanha: Tem estabelecido vrios programas que destinam recursos financeiros, e apoio na criao de novas empresas. Na dcada de 90, aproximadamente 200 centros de inovao foram criados, provendo espao e outros recursos para empresas start-ups; Finlndia: Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia com vistas a criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como uma fonte de gerao de emprego e incentivar a criao de novas empresas; Israel: Programa de Incubadoras Tecnolgicas (+ de 500 negcios j foram criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100 empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA). Frana: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas nas universidades esto sendo criadas; uma competio nacional para 9
novas empresas de tecnologia foi lanada; e uma fundao de ensino do empreendedorismo foi estabelecida.
3.
Empreendedorismo no Brasil O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da
dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste perodo, o ambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontrava informaes suficientes no desenvolvimento de seus negcios. No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX, principalmente em incubadoras de empresas e em universidades/cursos de cincia da computao. Atualmente, acredita-se que o pas entrar no novo milnio em condies de desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel ao que acontece nos E.U.A. Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil so listadas abaixo: Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil Empreendedor Projeto REUNE (CNI/IEL) Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas. Ensino de empreendedorismo nas universidades Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young...) Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs... Crescimento de franquias
4.
Anlise Histrica do Surgimento do Empreendedorismo
10
A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do desenvolvimento do empreendedorismo proposta por Hisrish (1986): Primeiro uso do termo O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia os riscos de forma passiva. Idade Mdia O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com recursos disponibilizados geralmente pelo governo. Sculo XVII Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo. Relao entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao governo, por meio de um contrato estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os preos eram pr-fixados, sendo que qualquer lucro ou prejuzo que viesse a ocorrer era de inteira responsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard Cantillon, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os riscos) do capitalista (que fornece o capital necessrio). Sculo XVIII Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, devido provavelmente ao incio da industrializao que ocorria no mundo. (Exemplo: Thomas Edison). Sculos XIX e XX Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a servio do capitalista. 11
5.
Referncias Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (captulos 1 e 2) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So Paulo: Thomson, 2002. (Introduo)
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AULA 02: Definies e conceitos ligados ao empreendedorismo e o processo empreendedor
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais (Schumpeter, 1949)
Objetivo da aula: O objetivo desta aula apresentar os principais conceitos ligados Empreendedorismo e discutir o chamado Processo Empreendedor.
1.
Conceituando Empreendedorismo A definio acima, de Joseph Schumpeter, uma das mais antigas e que
talvez melhor reflita o esprito empreendedor. Outras definies do termo Empreendedorismo foram desenvolvidas, com abordagens diferentes, conforme relacionado abaixo: Kirzner (1973) O empreendedor aquele que cria equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente; Harvard Business School - Empreendedorismo a identificao de novas oportunidades de negcio, independentemente dos recursos que se apresentam disponveis ao empreendedor; Babson College - define o termo de forma ainda mais abrangente: empreendedorismo uma maneira holstica de pensar e de agir, sempre com obsesso por oportunidades, e balanceada por uma liderana. O ato de empreender est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Isto pode ocorrer atravs da criao de novas empresas, mas tambm ocorre em empresas j estabelecidas, organizaes com enfoque social,
13
entidades de natureza governamental etc. Por trs destes negcios esto indivduos diferenciados, conhecidos por empreendedores. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Os seguintes aspectos referentes ao empreendedor, so encontrados em qualquer definio de Empreendedorismo: Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; Utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive; Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
2.
O Processo Empreendedor O processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais e
sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem, possibilitando o incio de um novo negcio. A Figura 2 apresenta os fatores que influenciam no processo empreendedor.
Fatores ambientais e pessoais

Fatores Pessoais realizao pessoal assumir riscos valores pessoais educao experincia Fatores Pessoais assumir riscos insatisfao com o trabalho ser demitido educao idade Fatores Sociolgicos networking equipes influncia dos pais famlia Modelos (pessoas) de sucesso Fatores Pessoais empreendedor lder gerente viso Fatores Organizacionais equipe estratgia estrutura cultura produtos
inovao
evento inicial
implementao
crescimento
Ambiente oportunidade criatividade Modelos (pessoas) de sucesso
Ambiente competio recursos incubadoras polticas pblicas
Ambiente competidores clientes fornecedores investidores bancos advogados recursos polticas pblicas
Figura 2: Fatores que influenciam o processo empreendedor Fonte: Dornelas, 2001
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Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo de inovao tecnolgica como o principal diferencial do desenvolvimento econmico mundial. O Desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem ser analisados para ento entender o processo empreendedor, so eles: Talento Pessoas; Tecnologia Idias; Capital Recursos; Know-how Conhecimento.
Fases do Processo Empreendedor As fases do Processo Empreendedor so (i) identificao e avaliao de oportunidades; (ii) Desenvolvimento do Plano de Negcios; (iii) Determinao e captao dos recursos necessrios; e (iv) Gerenciamento da empresa criada.
O processo empreendedor
Identificar e avaliar a oportunidade criao e abrangncia da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais situao dos competidores
Desenvolver o Plano de Negcios 1. Sumrio Executivo 2. O Conceito do Negcio 3. Equipe de Gesto 4. Mercado e Competidores 5. Marketing e Vendas 6. Estrutura e Operao 7. Anlise Estratgica 8. Plano Financeiro Anexos
Determinar e Captar os recursos necessrios recursos pessoais recursos de amigos e parentes angels capitalistas de risco bancos governo incubadoras
Gerenciar o negcio estilo de gesto fatores crticos de sucesso identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle profissionalizar a gesto entrar em novos mercados
Figura 3: Fases do Processo Empreendedor Fonte: Dornelas, 2001
Embora sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser totalmente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases 15
antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3 e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve se desanimar diante dessa situao, que muito freqente. 3. Referncias Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (captulo 2) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So Paulo: Thomson, 2002. (Introduo)
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AULA 03: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Esprito Empreendedor
Os Empreendedores so heris populares do mundo dos negcios. Fornecem empregos, introduzem inovaes e incentivam o crescimento econmico. No so simplesmente provedores de mercadorias ou de servios, mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em mudana, transformao e crescimento. (Chiavenato, 2004)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o esprito empreendedor, abordando suas caractersticas e seus estilos de fazer negcios. Por fim sero discutidos os fatores crticos que podem tornar um negcio bem sucedido.
1.
Introduo O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem,
pois dotado de sensibilidade para negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para benefcio prprio e para o benefcio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idias simples e mal estruturada em algo concreto e bem sucedido no mercado. Segundo Schumpeter, o empreendedor a essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios. Trs caractersticas bsicas identificam o esprito empreendedor, so elas: Necessidade de realizao; Disposio para assumir riscos; Autoconfiana. Alm dessas caractersticas bsicas, David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos empreendedores baseado em um estudo realizado em 17
34 pases, no qual foram identificadas as seguintes caractersticas em um empreendedor bem sucedido: Iniciativa e busca de oportunidades; Perseverana; Comprometimento; Busca de qualidade e eficincia; Fixao de metas e objetivos; Busca de informaes; Planejamento e monitorao sistemticos; Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos; Independncia autonomia e auto-controle; Vontade de trabalhar duro; Ter orgulho do que faz; Ser auto-propulsionador; Assumir responsabilidades e desafios; Tomar decises.
2.
Empreendedores refugiados (segundo a perspectiva de Russel M.
Knight, 1980) Por outro lado, nem todo empreendedor busca um novo objetivo em sua vida, existem pessoas que entram em negcios para escapar de algum fator ambiental. Segundo Knight, existem alguns fatores ambientais que encorajam ou impulsionam as pessoas a iniciar novos negcios e rotulou tais empreendedores de refugiados. Segundo este autor, existem os seguintes tipos de refugiados: Refugiado estrangeiro; Refugiado corporativo; 18
Refugiado dos pais; Refugiado do lar; Refugiada feminista; Refugiado social; Refugiado educacional.
3.
Variao de Estilos de fazer negcios (segundo a perspectiva de
Norman R. Smith, 1967) Segundo este pesquisador, o estilo de fazer negcios dos empreendedores segue um continuum em que dois padres bsicos esto nas extremidades: Em um extremo est o Empreendedor Arteso, que inicia um negcio basicamente com habilidades tcnicas e pequeno conhecimento de gesto de negcios. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por: Orientao de curto prazo; Paternalismo; Centralizao; Poucas fontes de capital na abertura da empresa; Estratgias de marketing definidas em termos de preo tradicional, da qualidade e reputao da empresa; Esforar-se nas vendas basicamente por motivos pessoais. No outro extremo encontra-se o Empreendedor Oportunista, com educao tcnica suplementada por estudos de assuntos mais amplos, como administrao, economia, legislao ou lnguas. Procura sempre estudar e aprender. Sua abordagem quanto ao processo decisrio se caracteriza por: Evitar o paternalismo; Delegar autoridade s pessoas; Empregar estratgias de marketing e esforos de venda mais variados; 19
Obter capitalizao original de vrias fontes; Planejar o crescimento futuro do negcio; Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado, oferta precisa e pesquisa sistemtica de mercado.
4.
Fatores crticos de um negcio bem sucedido A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser muito clara. De incio, a
sua deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela, para ir em frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e derrubar os obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar e esse um risco que realmente existe -, isso no deve derrubar seu orgulho pessoal e nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponderado para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea. Os fatores crticos de um negcio bem sucedido envolvem as seguintes questes: Qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado; Qual ser o tipo de cliente a ser atendido; Qual ser a forma legal de sociedade mais adequada; Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio; Qual ser o local adequado para o novo negcio; Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio; Como produzir bens e servios dentro de um padro de qualidade e de custo; Como obter os conhecimentos profundos sobre o mercado e,
principalmente, sobre a concorrncia; Como dominar o mercado fornecedor; Como vender e promover os produtos/servios; Como encantar o cliente. 20
5.
relacionadas:
Referncia Bsica CHIAVENATO, Idalberto Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. Rio de Janeiro: Ed. Saraiva, 2004. (Captulo 1) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So Paulo: Thomson, 2002.
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AULA 04: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Diferenas e semelhanas entre o empreendedor e o administrador
O Empreendedor aquele que assume as funes, os papis e as atividades do administrador de forma complementar a ponto de saber utiliza-los no momento adequado para atingir seus objetivos. (Dornelas, 2001)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir as principais semelhanas e diferenas existentes entre os empreendedores e os administradores.
1.
O trabalho do administrador O administrador tem sido objeto de estudo h muito mais tempo que o
empreendedor, e mesmo assim, ainda persistem dvidas sobre o que o administrador realmente faz. As anlises efetuadas por Hampton (1991) sobre o trabalho do administrador e a proposio desse autor de um modelo geral para interpretar esse trabalho talvez resumam as principais abordagens existentes para se entender o trabalho do administrador ao longo dos anos: Abordagem Clssica Foco na impessoalidade, na organizao e hierarquia. O trabalho do administrador concentra-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar.; Abordagem de Stewart (1982) trabalho do administrador semelhante ao do empreendedor, tendo como caractersticas principais as demandas, as restries e as alternativas; Abordagem de Kotter (1982) estudo sobre as caractersticas dos gerentes gerais, capazes de criar e modificar agendas, incluir metas e planos para sua organizao e desenvolver redes de relacionamento cooperativos para implement-los;
22
Abordagem de Mintzberg (1986) Trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papis dos gerentes em interpessoais, informacionais e decisrios.
2.
O trabalho do Empreendedor Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do
administrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do trabalho do administrador, pode-se dizer que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes, se preocupando mais com os aspectos estratgicos. As diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimenses distintas de negcio: Orientao estratgica, anlise de oportunidades, comprometimento de recursos, controle dos recursos e estrutura gerencial.
Domnio Empreendedor
Percepo de oportunidades
Dimenses Chave do Negcio
Domnio Administrativo
Controle dos recursos Revolucionrio de longa durao deciso tomada passo a passo com base em oramento Habilidade no emprego dos recursos Formal com respeito hierarquia
Orientao Estratgica Anlise das oportunidades Revolucionrio de curta durao Comprometimento dos recursos Mnima utilizao em estgios peridicos Controle dos recursos Uso mnimo dos recursos existentes
informal com muito relacionamento interpessoal
Estrutura gerencial
Figura 4: Comparao dos domnios empreendedor e administrativo Fonte: Adaptado de Dornelas, 2001
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3.
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 2) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So Paulo: Thomson, 2002.
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AULA 05: Competncias e comportamentos do empreendedor de sucesso Identificao de oportunidades
Nada mais perigoso do que uma idia, quando ela a nica que temos (Alain Emile Chartier. In, Dornelas, 2001)
Objetivo da aula: O objetivo desta aula apresentar o processo de gerao de idias inovadoras e discutir as questes importantes que fazem destas idias boas oportunidades de negcios.
1.
Diferenciando idias de oportunidades Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que
elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolve-las, implement-las e construir um negcio de sucesso. Quando um empreendedor tem uma idia que acredita ser interessante, alguns questionamentos devero ser feitos para determinar se essa idia pode vir a ser uma boa oportunidade de negcios. Segundo Dornelas (2001) as perguntas pertinentes neste caso so as seguintes: Quais so os clientes que compraro o produto ou servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? 25
Quem so os seus concorrentes? Alm dessas perguntas bsicas, so tambm importantes questes ligadas
ao timing da idia (momento em que a idia foi gerada) e a experincia do empreendedor no ramo de negcios em que pretende atuar.
2.
Fontes de novas idias Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de
qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importncia quilo de que mais gostam, excluindo ou no notando potenciais oportunidades em sees de jornais que no lem, programas de televiso que no assistem, sites que no acessam...isso natural. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre sua volta. Algumas dicas importantes na identificao de novas oportunidades e gerao de novas idias envolvem utilizar tcnicas de brainstorming; conversar com pessoas de todos os nveis sociais e de idade, sobre diversos temas; pesquisar novas patentes e produtos na rea em que o empreendedor pretende atuar; estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio; visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios etc.; participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes.
3.
Avaliao de Oportunidades Antes de desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar
a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. 26
Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sob os seguintes aspectos: Mercado necessidades dos clientes, valor gerado aos usurios, ciclo de vida do produto, estrutura, tamanho, taxa de crescimento e participao possvel; Anlise econmica Lucros depois dos impostos, tempo para ponto de equilbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o investimento, necessidade de capital inicial; Vantagens competitivas Custos de produo, marketing e distribuio, grau de controle, barreiras de entrada; Equipe gerencial Pessoas da equipe, formao das pessoas, envolvimento com o negcio. Critrios pessoais disposio para encarar o desafio, viso de futuro (voc se v neste ramo de negcios daqui a 10 ou 15 anos?), apoio familiar, disposio para investir os bens pessoais etc.
4.
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 3) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor: Prtica e Princpios. So Paulo: Thomson, 2002.
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PARTE II PLANO DE NEGCIOS
AULA 06: Plano de negcios O que e para que serve
Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies (Dornelas, 2001)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o Plano de Negcios e discutir suas principais finalidades.
1.
Introduo O Plano de Negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve o processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. No desenvolvimento do Plano de Negcios, alguns aspectos chave devem ser focados, so eles: Em que negcio voc est? O que voc vende? Qual o mercado alvo? Alm dessas questes principais, com a utilizao de um Plano de Negcios o empreendedor ter a possibilidade de: Entender e estabelecer diretrizes para o negcio; Gerenciar de forma eficaz e tomar decises acertadas; Monitorar o dia-a-dia da empresa; 28
Conseguir financiamentos; Identificar oportunidades e transforma-las em diferencial competitivo; Estabelecer comunicao interna eficaz e convencer o pblico externo. Ao contrrio do que se pensa inicialmente, o Plano de Negcios no se
destina exclusivamente busca de financiamento junto a bancos e investidores, este pode ter como pblico alvo as seguintes entidades: Incubadoras; Parceiros; Bancos; Investidores; Fornecedores; A empresa internamente; Clientes; Scios.
2.
Estrutura do Plano de Negcios No existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um Plano de
Negcios, pois cada negcio tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro que seja universal e aplicvel a qualquer negcio. Porm, qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais proporcionaro um entendimento completo do negcio. Capa; Sumrio; Sumrio executivo; Anlise estratgica; Descrio da empresa; 29
Produtos e servios; Plano Operacional; Plano de Recursos Humanos; Anlise de mercado; Estratgia de marketing; Plano financeiro; Anexos.
3.
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 5) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006.
30
AULA 07: Estrutura do Plano de Negcios Caracterizao do empreendimento
Um bom Plano de Negcios deve mostrar claramente a competncia da equipe, o potencial do mercado-alvo e uma idia realmente inovadora; culminando em um negcio economicamente vivel, com projees financeiras realistas (Dornelas, 2001)
Objetivo da aula: Discutir os principais pontos a serem abordados na caracterizao do empreendimento.
1.
Caracterizao do Empreendimento Na caracterizao da empresa deve-se apresentar um breve resumo da
organizao da empresa, sua histria e status atual. Nesta descrio importante mostrar o porqu de sua criao, qual seu propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual seu modelo de negcios e os seus diferenciais. O aspecto mais importante da descrio do negcio mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de comando. A equipe de gesto o principal foco dos investidores quando analisam um Plano de Negcios. Outros aspectos so importantes na caracterizao do empreendimento e, portanto, devero ser apresentados. So eles: Equipe Gerencial; Organograma funcional da empresa; Estrutura Legal; Localizao e infra-estrutura; Manuteno de registros; Seguro; 31
Segurana; Terceiros; Parceiros Estratgicos.
2.
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6) Bibliografia Complementar DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luza. So Paulo: Ed. Cultura, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
32
AULA 08: Estrutura do Plano de Negcios Definio da estratgia
Se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. (Sun Tzu)
Objetivo da aula: Discutir a fase relativa anlise estratgica no Plano de Negcios, apresentando os principais aspectos a serem considerados na gesto estratgica de uma organizao.
1.
Introduo Todo negcio deve ter uma misso para cumprir. Deve ter uma viso do
futuro que o norteie. Deve definir os valores que pretendem consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para que todos os parceiros saibam exatamente o que fazer, como, quando e onde. Conceitos como misso, viso, valores e objetivos globais so fundamentais para nortear os rumos do negcio. Quando todos esses conceitos so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional, uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas para o alcance de determinados fins que se tem em vista. A racionalidade decorre da escolha dos meios certos para atingir determinados fins. Os meios escolhidos so racionais se eles conduzem aos resultados desejados. Uma vez definida a misso, viso, os valores e objetivos globais, o passo seguinte definir a estratgia para conduzir esses aspectos em direo ao alcance dos objetivos estabelecidos. O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual. Uma anlise estratgica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas. 33
2.
Definio da Misso do Negcio Misso significa a razo de ser do prprio negcio. Por que ele foi criado.
Para que ele existe. O empreendedor pode abrir um negcio por muitas razes diferentes. Algumas dessas razes so positivas e construtivas: prestar um novo e diferente servio sociedade, satisfazer novas expectativas dos consumidores, aproveitar e incrementar novas tecnologias, ajudar a comunidade em determinados setores mais carentes, expressar criatividade e inovao ou investir a poupana em um negcio rentvel. Outras razes so fugidias: um meio de se livrar de um emprego desagradvel, pagar menos impostos, ficar menos tempo em casa ou simplesmente ter o que fazer. A misso da empresa sempre est centrada na sociedade. Em sntese, a misso da empresa define os produtos/servios, os mercados e a tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do negcio. Assim, o mercado, os produtos/servios e a tecnologia o modo de fazer as coisas quase sempre so considerados os trs componentes indispensveis na formulao da misso da empresa. So os trs componentes econmicos que guiam a direo estratgica de quase todos os negcios viveis, definindo as atividades da organizao no presente e o potencial futuro do negcio. A misso da empresa est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado). Alguns exemplos de misso de uma organizao so citados abaixo: Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel (McDonalds); Viver a alegria do avano e usar a tecnologia em benefcio do pblico (Nike); Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade por meio da intermediao de recursos financeiros. (Caixa Econmica Federal);
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Produzir automveis que as pessoas desejem comprar e que tenham orgulho de possuir (Fiat). necessrio que a misso seja assimilada e compreendida de uma
maneira uniforme por toda a equipe da empresa, a fim de que haja consonncia e convergncia. Quanto maior a equipe, tanto maior a necessidade de detalhamento da misso.
3.
Definio da Viso de Futuro Enquanto a misso se refere essncia do negcio e da sua prpria razo
de ser e de existir, a viso esta focada no futuro e no destino. A viso a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo. a viso que permite ao empreendedor estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se est ou no alcanando aquilo que projetou. Assim, a viso o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcanados.
4.
Definio dos Objetivos Globais do Negcio Do conceito de viso organizacional decorrem os objetivos globais da
empresa. Comumente, o mercado fala em objetivos, metas e resultados. H uma certa confuso em relao a esses termos, que so utilizados de maneira indiscriminada. Objetivos so estados desejveis que se pretende alcanar e realizar. Enquanto o objetivo no alcanado, constitui um alvo, uma meta; quando atingido, deixa de ser algo desejvel para se tornar uma realidade e, ento, deve-se definir outro objetivo, provavelmente mais desafiador e complexo que o anterior. Os objetivos bsicos de um negcio podem ser assim expressos: O lucro a fora motivadora do empreendedor; O servio ao cliente e a oferta de valores econmicos desejados (bens ou servios) justificam a existncia do negcio;
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Existe a responsabilidade social e acordo com os cdigos ticos e morais estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera. Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a
criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma direo ao negcio. Na prtica, toda empresa tem uma variedade de objetivos: financeiros, comerciais, administrativos, tecnolgicos, sociais, comunitrios etc. Para colocar as coisas em ordem, muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com as suas prioridades e importncias relativas. Geralmente, as empresas definem trs tipos de objetivos: Objetivos globais ou estratgicos; Objetivos tticos ou departamentais; Objetivos operacionais.
5.
Definio da Estratgia do Negcio Definida a misso organizacional, a viso de futuro, os valores
fundamentais e os objetivos, o passo seguinte definir a estratgia capaz de conduzir ao alcance do sucesso planejado. Assim, a estratgia o meio para chegar l, ou seja, para transformar os objetivos em realidade. A formulao da estratgia empresarial feita por meio de vrias e diferentes anlises. Na verdade, a formulao faz parte de um todo maior que denominamos gesto estratgica. Anlise SWOT A anlise SWOT tem por objetivo analisar o ambiente externo e o ambiente interno do negcio, geralmente representada por um retngulo dividido em quatro partes, onde as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas so colocadas separadamente em cada parte. Em relao anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas), a inteno identificar e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio, e as
36
oportunidades e ameaas associadas a cada uma. (exemplo de critrios a considerar na anlise do ambiente externo, vide Dornelas, 2001 p. 156) Em relao ao ambiente interno (pontos fracos e pontos fortes), muito importante que o empreendedor seja honesto consigo mesmo ao efetuar essa anlise, no tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa. Identificar pontos fracos no significa mostrar incompetncia, mas que a empresa conhece suas fragilidades e tem inteno de minimiz-las. No que diz respeito aos pontos fortes, a analogia a mesma, e a inteno desenvolver vantagens competitivas com base nos pontos fortes identificados. (check list de pontos fortes e pontos fracos, vide Dornelas, 2001 p. 157)
Anlise interna Foras
1.Liderana de mercado no segmento de listas impressas, contando com uma grande carteira de anunciantes e uma invejvel fora de vendas. 2.Confiabilidade nas informaes prestadas e facilidade de acesso. 3.Estar presente na mdia do futuro (Internet). 4.Possibilidade de aumento de faturamento atravs da venda de links, banners, e patrocnio no site da lista. 5.Parceria com forte grupo americano, mercado no qual a Internet j faz parte do cotidiano do cidado comum.
Fraquezas
1.A falta de conhecimento por parte do internauta da existncia da Lista Telefnica na Internet. 2.Dificuldades provocadas pelo fato de no ser o primeiro a disponibilizar a Lista para grandes centros como So Paulo e Rio. 3.Impossibilidade de estabelecimento de barreiras a novos ingressantes.
Anlise Externa Oportunidades

1.Crescimento vertiginoso do nmero de usurios. 2.Criao e regulamentao de meios para a compra /venda de produtos na Internet com a segurana necessria s transaes. 3.Aumento exponencial no nmero de terminais telefnicos, principalmente aps a privatizao do setor, devido livre concorrncia. 4.Aumento do interesse das empresas pela divulgao na Internet.
Ameaas
1.O servio da Lista na Internet poder vir a ser oferecido pelas prprias operadoras telefnicas (ou suas parceiras), que alm de deter o banco de dados mais atualizado, possuem o know how do setor. Isto fica agravado pela privatizao do setor de telefonia. 2.O retorno para os anunciantes no atender s expectativas, provocando a fuga desta mdia e o descrdito.
Figura 5: Exemplo de anlise SWOT Fonte: Dornelas, 2005
Formulao da Estratgia Em virtude das foras e fraquezas da empresa e de oportunidades e ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcanar os objetivos globais para aproveitar ao mximo as foras internas e as oportunidades
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externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaas externas. Trata-se de esgueirar entre as vantagens e as restries, tanto internas quanto externas.
Implementao da Estratgia Definida a estratgia empresarial, o prximo passo a sua implementao, ou seja, tem incio o processo de ao pelas pessoas que tocam o empreendimento. Implementar uma estratgia to importante e fundamental quanto formul-la. A maior parte dos desafios estratgicos decorre de sua implementao. Implementar significa explicar a todos os parceiros como tudo vai funcionar, comunicar a misso, a viso, os valores, os objetivos globais e quais os caminhos escolhidos para alcan-los. Avaliao da Estratgia Consiste em acompanhar os resultados da estratgia empresarial e promover os ajustes e as correes necessrios para adequ-la s mudanas que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento feito antes dos eventos ocorrerem e nada mais natural do que adequ-lo e ajusta-lo continuamente s mudanas que acontecem interna e externamente durante sua consecuo.
6.
relacionadas: Bibliografia Bsica CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. (Captulo 8) Bibliografia Complementar DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
38
AULA 09: Estrutura do Plano de Negcios: Produtos e Servios
Tudo aquilo que o cliente distingue e percebe sua maneira deve constituir os componentes do produto/servio. O cliente o rei do mercado e, para conquist-lo, a empresa deve atend-lo de forma a encant-lo em todas as ocasies. (Chiavenato, 2006)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir os produtos/servios desenvolvidos pelas empresas, apresentando o conceito de ciclo de vida do produto e a questo da estratgia de desenvolvimento do mesmo com base na matriz BCG.
1.
Introduo O produto fabricado ou o servio prestado constitui o resultado final de
todas as operaes da empresa. A empresa como uma totalidade - trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado servio. O produto/servio representa aquilo que empresa sabe fazer ou produzir. Na elaborao do Plano de Negcios, importante especificar quais so os produtos e servios de sua empresa, por que ela capaz de fornec-los e como eles so fornecidos, quais as caractersticas da equipe de produo e em quais aspectos seu produto/servio difere dos da concorrncia. Se voc tem tanto um produto quanto um servio, no deixe de mencionar isso em seu plano de negcios. Diga onde voc obter os suprimentos e por que estes fornecedores foram escolhidos. Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer quando sua empresa crescer. Especifique os direitos autorais, patentes ou registros de marcas nesta seo. Dicas para um fabricante ou atacadista:
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Descrever detalhadamente o desenvolvimento do produto a partir do recebimento da matria-prima, at o produto acabado;
Descrever as necessidades de matria-prima, suas caractersticas, custos, fornecedores, sazonalidade, fornecedores ou matria-prima alternativos (se houver) e previso de compra;
Descrever quais equipamentos so utilizados no processo produtivo, custos de manuteno, operrios necessrios, turnos de trabalho, ndices de refugo etc.
Dicas para um varejista: Descrever os produtos ou famlias de produtos vendidos e quais os fornecedores, por que foram escolhidos, onde se localizam e o prazo de recebimento; Controle de estoques, margens praticadas nas vendas, estoque timo a permanecer nas lojas etc.
2.
Ciclo de Vida do Produto Normalmente os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro
etapas clssicas de desenvolvimento, e possuindo caractersticas especficas em cada uma delas. As etapas do Ciclo de Vida dos Produtos so as seguintes: Introduo ou nascimento; Crescimento; Maturao; Declnio. importante especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se os produtos da sua empresa. Dependendo do estgio em que se encontram, a empresa adotar diferentes estratgias de marketing.
40
Ciclo de Vida do Produto

Volume de Vendas
Lanamento Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
Figura 6: Grfico do ciclo de vida do produto Fonte: Dornelas, 2005.
3.
Estratgia do Produto A empresa deve especificar as maneiras que utiliza para determinar os
produtos futuros em funo do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolv-los, produzi-los e distribu-los aos clientes. A descrio do produto no plano de negcios deve destacar suas caractersticas e benefcios. Deve ficar claro para o empreendedor as diferenas entre estes dois atributos e, se possvel, deve-se fazer uma comparao com os atributos dos produtos da concorrncia. Anlise da Carteira de Produtos (Matriz BCG) interessante que se faa uma boa anlise da situao atual da carteira de produtos da empresa, bem como suas perspectivas no mercado em que esto inseridos. Uma tcnica bastante utilizada em marketing, que pode ajudar o empreendedor neste trabalho, a tcnica denominada matriz BCG, que analisa a carteira de produtos com base em dois grandes fatores: Crescimento de mercado e participao relativa de mercado. Dependendo da situao em relao aos dois fatores, os produtos podem ser definidos como: Dvida; Estrela; 41
Vaca Leiteira; Abacaxi.

M A T R IZ B C G
P a r t ic ip a o R e la t iv a d e M e r c a d o Crescimento do Mercado
ESTRELA
D V ID A
?
V A C A L E IT E IR A
(G e ra d o r d e C a ix a )
ALTO
ABACAXI
(G e ra d o r d e P ro b le m a s ) B A IX O
ALTO
B A IX O
Figura 7: Matriz BCG Fonte: Dornelas, 2005
No h necessidade de inserir a matriz BCG no interior do Plano de Negcios, mas pode estar contida na seo Anexos. A utilizao deste recurso pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual da sua linha de produtos em relao concorrncia, dando-lhe os subsdios para definir uma estratgia mais eficaz de desenvolvimento de novos produtos, ou de aperfeioamento dos atuais. Tecnologia Se a empresa detentora da tecnologia isso deve ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial competitivo em relao concorrncia. Por outro lado, se a empresa depende de fornecedores ou parceiros tecnolgicos, dever demonstrar como far para diminuir ou eliminar essa dependncia. Se isso no for possvel, deve estabelecer estratgias que garantam maior segurana e menor suscetibilidade aos eventos externos. Pesquisa e Desenvolvimento Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica, necessariamente, deve possuir uma poltica interna de pesquisa e desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente no possuem recursos 42
para instalar laboratrios de pesquisa e desenvolvimento dentro da prpria empresa, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades. preciso que o oramento dessas empresas preveja uma parcela significativa para pesquisa e desenvolvimento. Produo e Distribuio Fatores como o processo de produo da empresa, os recursos utilizados (matria prima, funcionrios, fornecedores, mquinas etc.), a composio dos custos do produto final, distribuio e os custos envolvidos neste processo entre outros, devem ser expostos de forma objetiva no plano de negcios.
4.
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. (Captulo 6) Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.
43
AULA 10: Estrutura do Plano de Negcios Anlise de mercado
Objetivo da aula: O objetivo desta aula apresentar os procedimentos relativos anlise de mercado.
1.
Introduo A anlise de mercado considerada por muitos uma das mais importantes
sees do plano de negcios, e tambm a mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio depende de como a empresa abordar ser mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora. importante que o empreendedor considere fatores como a concorrncia direta e indireta, segmentao do mercado, tendncias do setor, tendncias de consumo, novos ingressantes no mercado, produtos/servios substitutos, os fornecedores etc. no momento de realizar a anlise de mercado. Para tanto, Dornelas (2005, p. 143) sugere um roteiro composto, conforme abaixo: Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio; Descrever o setor onde seu negcio est inserido; Analisar os principais competidores; Efetuar comparaes com os competidores.
2.
Anlise da Indstria/Setor Deve ser feito um breve histrico desse mercado nos ltimos anos e a
anlise das tendncias do setor para os prximos anos. Procure responder s seguintes perguntas antes de colocar as informaes de mercado no plano de negcios: 44
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado? Por que o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de clientes e competidores? Como o mercado est estruturado e segmentado? Quais as oportunidades e ameaas desse mercado?
3.
Descrio do Segmento de Mercado Aps uma anlise macro do setor, voc deve partir para uma anlise
particular do segmento de mercado de sua empresa. Voc deve procurar mostrar o que est acontecendo com o setor e quais so as perspectivas para sua empresa dentro desse setor. O empreendedor deve saber coletar informaes e selecionar as informaes que sero lhe sero teis para conhecer melhor o mercado especfico onde estar entrando. Estas informaes podem ser obtidas por duas fontes: Fontes secundrias; Fontes primrias. As Fontes secundrias podem incluem pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas, banco de dados entre outros, que podem ser providas por instituies ou empresas. As fontes primrias, consideradas mais eficazes para se conhecer as tendncias de mercado e preferncias do consumidor, so as chamadas pesquisas de mercado. As pesquisas primrias devem ser feitas de forma objetiva, com poucas questes, de preferncia de mltipla escolha e que consigam atingir o objetivo definido pelo empreendedor. Antes de partir para a pesquisa de mercado, o empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser feita, ou seja, qual ser o seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Isso permite intensificar esforos e definir o foco da pesquisa. Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo um grupo de pessoas com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns, que 45
sero o foco das vendas. Conhecendo os hbitos de consumo, os estilos de vida e onde vivem, fica mais fcil segmentar os grupos de consumidores para o seu produto ou servio. Tente identificar os seguintes aspectos: Geografia (onde os consumidores moram?) Perfil (como eles so?) Estilo de vida (como vivem e o que fazem?) A personalidade (como eles agem?)
4.
Anlise da Concorrncia Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira
competir e vencer no mercado. A importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando uma empresa precisa estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/servios existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto. Esta anlise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos de sua empresa so avaliados tendo como referncia os competidores principais. Entre esses atributos encontram-se: diferenciais e benefcios do produto, participao em vendas, canais de venda utilizados, qualidade, preo, localizao, eficcia da publicidade, tempo de entrega, competncia dos funcionrios, mtodos de produo etc. Naturalmente, existem mercados em que competem vrias empresas entre si, e outros que a quantidade de empresas menor. Ento a seleo de quais concorrentes devero ser analisados com mais detalhes depende de qual a participao de sua empresa no mercado e a participao daquelas empresas com as quais voc disputa.
5.
Referncias
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Este texto uma compilao de informaes extradas das obras abaixo relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2005. (Captulo 6) Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.
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AULA 11: Estrutura do Plano de Negcios Estratgia de Marketing
De nada adianta saber fabricar um bom produto ou prestar um bom servio. preciso tambm saber coloc-lo no mercado e conseguir convencer as pessoas as compr-lo. (Chiavenato, 2006)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir as estratgias de marketing, que podem ser utilizadas por um empreendedor como meio para atingir os objetivos da empresa, utilizando-se do chamado marketing mix.
1.
Introduo A palavra marketing vem do ingls market, que significa mercado. O
marketing corresponde a todas as atividades da empresa que visam a colocao de produtos/servios no mercado consumidor. Assim, o marketing est voltado completamente para o mercado e para o cliente. Sua funo fazer com que os produtos/servios da empresa cheguem da melhor forma possvel ao consumidor final. A palavra marketing tem sido traduzida por alguns autores como mercadologia. As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4Ps (quatro ps). A empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor resultado sobre seus competidores. A projeo de vendas est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e, ainda, como o produto chegar ao cliente. O composto de marketing (marketing mix) formado pelos 4 Ps, quais sejam, Produto, Preo, Praa e Promoo. A seguir, cada um dos componentes do marketing mix ser discutida separadamente. 48
2.
Produto Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para
atender s necessidades e expectativas do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar se alguma forma da concorrncia. Isto pode ser feito pela criao de variaes do produto, opcionais, acessrios, kit completo, peas individuais etc. Dentre as questes a serem consideradas, incluem-se: Variedade de mercadorias; Seleo de produtos; Servios a oferecer; Desenho da loja; Atmosfera; Marca; Embalagem; Etc.
2.1
Estratgias de Produto As estratgias de produto/servio declaram as necessidades de mercado
que devem ser atendidas pela oferta de diferentes produtos. Deve-se considerar: (i) quais so os produtos/servios do negcio; (ii) avaliar os produtos/servios da empresa; (iii) entender a percepo do consumidor com relao a um produto/servio ser comparado ao da concorrncia; (iv) identificar a caracterstica que faz de seu produto/servio ser nico; (v) identificar as vantagens competitivas que seu produto/servio apresentam; (vi) identificar os benefcios que os consumidores obtero do seu produto/servio. Posicionamento de produtos ao introduzir uma marca no mercado; 49
Reposicionamento de produtos visualizar a situao atual do produto e descobrir novo posicionamento que parea funcionar melhor;
Novo produto introduo de novos produtos para satisfazer a novas necessidades e continuar exercendo presso competitiva nos produtos existentes.
Marketing de valor agregado cumpre promessas feitas pelo produto/servio. Estratgia direcionada satisfao total do consumidor (qualidade, servio ao consumidor, compromisso de tempo).
3.
Preo O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois
pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetrao do produto no mercado, sempre tendo como referncia o valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa acha que ele deva ter. Dentre as questes a serem consideradas, incluem-se: Nveis de preo; Planos de credirio oferecidos; Cartes de crdito aceitos; Etc.
3.1
Estratgias de preo Esto ligadas determinao do preo de um produto/servio. Os quatro
fatores importantes para se chegar a um preo so (i) objetivos da poltica de preos, (ii) custos, (iii) concorrncia e (iv) demanda. 3.1.1 Produtos novos Desnatao de mercado (skimming) Estabelecer um preo alto durante a fase inicial de vida do produto; 50
Penetrao Estabelecer um preo baixo durante a fase inicial da vida do produto e fazer grandes promoes para ganhar participao de mercado.
3.1.2 Produtos estabelecidos Manuteno de preo poltica de preos que mantm a posio de mercado e consolida a imagem pblica do produto; Reduo de preo Cortar o preo para igualar ao da concorrncia ou ser mais baixo; Aumento de preo para segmentar o mercado atual atendido e obter vantagens das diferenas entre produtos. 3.1.3 Flexibilidade de preos Um s preo cobrar o mesmo preo de todos os clientes, baseado em mesmas condies e quantidades; ajuda a simplificar as decises de preo e manter boas relaes com os clientes; Preo flexvel cobrar preos diferentes de clientes diferentes baseado em mesmas condies e quantidades; o preo baseado no valor do cliente para o negcio.
4.
Praa (canais de distribuio) Os canais de distribuio envolvem diferentes maneiras que a empresa
pode adotar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para faz-lo. Caractersticas ligadas armazenagem, localizao de depsitos e lojas, meios de transporte utilizados para levar o produto at o cliente e embalagem do produto devem ser considerados para definir os canais de distribuio mais adequados.
4.1
Estratgias de distribuio
51
As caractersticas do produto/servio interferem diretamente nos canais de distribuio que podem e devem ser adotados pela empresa. Bens de consumo imediato geralmente so disponibilizados ao consumidor via varejistas ou distribuidores e atacadistas. J os bens de capital de grande porte, os bens de maior valor agregado, utilizam venda direta por meio de equipes de vendas. Pode-se ainda mesclar vrios canais de distribuio par um mesmo tipo de produto, como o caso de bens de consumo durveis, insumos industriais bsicos, bens de capital de pequeno porte etc. Dentre as estratgias de distribuio citam-se: Estrutura de canal processo pelo qual se utiliza intermedirios para a venda ao consumidor final; a distribuio pode ser direta ou indireta; alcana o maior nmero de consumidores o mais rpido possvel, com baixos custos, porm ainda mantendo o controle. Canal mltiplo quando existem dois ou mais canais diferentes de distribuio de produtos e servios; obtm grandes acesso a cada segmento de mercado para aumentar o negcio.
5.
Promoo (propaganda/comunicao) Trs fatores devem ser considerados no plano de promoo de
propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes vo depender dos canais de distribuio que foram escolhidos. A propaganda pode ser feita por meio de diversos veculos de comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que se deseja atingir. Os veculos de comunicao mais usados so a televiso, o rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos, internet, displays em pontos de venda, busdoor, anncios em listas telefnicas, guias setoriais, jornais, participao em feiras etc. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, a quantidade e periodicidade da propaganda so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido.
52
As promoes de vendas tambm ajudam tambm ajudam a estimular a venda de produtos, resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente, como desconto no preo, brinde, produto extra, entre outros. As palavras mais utilizadas na campanha sero: ganhe, economize, grtis, imperdvel, pechincha, loucura, aproveite e outras similares.
5.1
Estratgias de promoo Tem por finalidade criar conscincia a respeito do produto, fazendo o
consumidor comprar e explicando como um produto/servio pode satisfazer as necessidades do comprador. Dentre as estratgias de promoo citam-se: Seleo de mdia escolha dos canais por meio dos quais as mensagens do produto/servio sero transmitidas ao consumidor e que fazem com que o consumidor seja motivado a comprar o produto. Propaganda Criao da campanha de publicidade para comunicar as qualidades do produto/servio para o consumidor potencial. Vendas no processo de tomada de deciso, leva o consumidor a comprar por meio do contato pessoal.
6.
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000. 53
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 5 Edio. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1993.
54
AULA 12: Estrutura do Plano de Negcios Plano operacional
A produo representa a parte mais ntima da empresa, o seu ncleo tcnico, em que se utiliza a tecnologia disponvel para fabricar os bens ou prestar os servios. (Chiavenato, 2006)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o processo de planejamento e programao da produo, como diferencial competitivo das organizaes.
1.
Introduo As condies de mercado atuais, em razo do acirramento competitivo e
da globalizao dos mercados, em que qualidade, eficincia, flexibilidade, excelncia e a veloz taxa de mudanas so fatos incontestveis, sugerem que o grande diferencial estratgico da empresa concentra-se na rea de operaes, mais especificamente na manufatura. De fato, pelas novas condies necessrias e diferenciais das empresas, quem viabiliza e propicia condies competitivas nesse ambiente a manufatura, com o aumento de produtividade, reduo de tempos de fabricao, qualidade do produto e, sobretudo, velocidade de desenvolvimento de novos produtos. A atividade industrial tem como objetivo primordial a transformao de materiais, mediante a agregao de mo-de-obra, recursos tecnolgicos e equipamentos, em produtos acabados. A atividade de transformao pode dar-se basicamente de trs formas operacionais: Produo seriada a empresa industrial produz para estoques e vendas de maneira contnua em funo de caractersticas do produto, graus de padronizao e similaridades no processo, considerando, basicamente, a demanda esperada de mercado, a participao de mercado desejada e as caractersticas do processo de fabricao;
55
Produo por encomenda a empresa industrial, mediante encomenda ou demanda especfica, projeto ou design exclusivo da encomenda, produz apenas para atender ao pedido. Os produtos no so padronizados e possuem particularidades tcnicas e operacionais prprias, que inviabilizam uma produo contnua ou formao de estoques;
Produo hbrida a empresa industrial, por organizao do processo produtivo ou especificidades do produto ou linha de produtos, utiliza o processo de produo seriada, para determinados produtos, partes ou linhas especficas, e o processo de produo por encomenda.
2.
Pontos de controle
2.1
Produo seriada Como nessa modalidade de produo planeja-se e operacionaliza-se em
funo da demanda esperada, participao de mercado desejada e perspectivas de consumo, torna-se crtico monitorar os seguintes pontos: Dimensionamento da produo e dos recursos disponveis em funo do volume estimado de vendas; Mensurao do mercado, concorrncia e participao desejada; Nveis de atividade econmica e setorial; Poltica de estoques praticada e ideal; Escoamento da produo e polticas de distribuio; Revises freqentes de oramento de vendas.
2.2
Produo por encomenda Neste tipo de produo so vlidos os pontos de controle da produo
seriada, mas existe um fator diferencial que se refere ao projeto e necessidade especfica do comprador. Como cada produto elaborado atende a uma demanda 56
especfica, e cada produto a ser fabricado diferente dos demais, com caractersticas prprias e peculiares, um ponto de controle vital passa a ser o projeto que originar o produto. Trata-se de uma atividade crucial, pois, por vezes, sequer h experincia anterior como parmetro de produo e custos, o que torna o processo ainda mais arriscado. Em processo de produo por encomenda, duas situaes ocorrem: Cliente que no especifica tecnicamente; Cliente que especifica tecnicamente.
3.
Planejamento da produo O planejamento da produo, bem como o dimensionamento de recursos
necessrios, definido pela funo da administrao da produo que toma por base um plano de vendas, uma poltica de estoques e administrao de materiais e um projeto de produto. Para um planejamento de produo completo, a avaliao dos seguintes aspectos imprescindvel: Projeto do produto; Mtodo de fabricao; Dimensionamento de recursos; Cronograma de recursos; Avaliao de ajustes na programao; Programa de produo.
4.
Controle da produo Como visto anteriormente, o primeiro real atendimento ao mercado d-se
na fbrica. Uma vez planejados a produo, os recursos e todos os fatores, devem-se considerar: O controle dos pedidos a cumprir na produo; O controle da produo e do fluxo produtivo; 57
O controle dos custos.
5.
relacionadas: Referncia Bsica BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos, Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 7) Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
58
AULA 13: Estrutura do Plano de Negcios Plano de recursos humanos
A grandeza de uma profisso talvez, antes de tudo, unir os homens; s h um luxo verdadeiro, o das relaes humanas. (Saint-Exupery, Terra dos homens)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o plano de recursos humanos a ser desenvolvido pela empresa e a importncia das pessoas como meio para que a organizao consiga atingir seus objetivos.
1.
Introduo So as pessoas que fazem o negcio. Embora a empresa seja dotada de
mquinas, equipamentos, prdios, instalaes, tecnologia e uma poro de outros recursos fsicos, na realidade, esses elementos concretos sozinhos no a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. Todos os recursos fsicos e financeiros que a empresa rene precisam ser ativados para que se consigam operar e proporcionar resultados. E isso feito pelas pessoas. So elas que do vida, inteligncia, emoo e ao para a empresa. So elas que garantem a dinmica do negcio. So as pessoas que proporcionam a excelncia, a qualidade, a produtividade e a competitividade da empresa. Da sua importncia vital para o sucesso do negcio. Hoje as pessoas no mais trabalham sozinhas e isoladas; ao contrrio, as empresas bem-sucedidas esto juntando as pessoas. O conceito de cargo est sendo substitudo pelo de equipe. Gerenciar equipes uma das tarefas mais importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa nica, com sua individualidade, sua personalidade, sua histria e suas experincias, assim como seus objetivos pessoais, suas habilidades etc.
59
Segundo Chiavenato (2002), para construir uma equipe, so necessrias as seguintes aes: Escolha da equipe; Desenho das atividades; Treinamento; Liderana; Motivao; Remunerao; Avaliao de Desempenho.
2.
A empresa como um sistema sociotcnico As empresas esto envolvidas em um processo de transformao de
recursos em produtos/servios. Como toda empresa constituda de pessoas, ela , na realidade, um sistema social. Ao analisar o trabalho empresarial como uma totalidade, alguns autores salientam a existncia de um sistema sociotcnico: Toda organizao consiste em uma combinao administrada de tecnologia e pessoas, de tal forma que ambos os lados esto intimamente inter-relacionados. Assim, o sistema sociotcnico constitudo de dois sistemas principais: Subsistema tcnico; Subsistema social. Esses dois subsistemas precisam ser devidamente integrados e
coordenados para que funcionem em constante interao. Esse o papel do Sistema Gerencial: Proporcionar um elo estreito entre o subsistema social e tcnico. A integrao desses dois subsistemas provoca um efeito multiplicador, que denominado sinergia ou efeito sinergstico. Em outros termos, quando adequadamente integrados, cada sistema auxilia o outro e alavanca seus resultados provocando uma influncia recproca e positiva.
60
3.
Administrao participativa O empreendedor deve fazer com que sua equipe no fique limitada ou
confinada em cargos isolados e superespecializados, com tarefas repetitivas e montonas. Ao contrrio, deve fazer com que cada tarefa seja um evento grupal, um trabalho de equipe e de cooperao entre as pessoas envolvidas. O empreendedor precisa fazer com que a preocupao e resistncia das pessoas com relao mudanas sejam totalmente substitudas por cooperao, interesse e desejo de mudar. A Administrao participativa exige trs aspectos fundamentais: Envolvimento mental e emocional das pessoas; Motivao para contribuir; Aceitao da responsabilidade. A administrao participativa, baseada nas pessoas, tem sido apontada como a alavanca para o progresso. Ela representa o envolvimento das pessoas na gesto do negcio, alm de uma evoluo do processo democrtico (democracia do consenso).
4.
Emporwerment Emporwerment significa a participao, a delegao, a responsabilidade
por metas e resultados, a liberdade, a autonomia, a auto-avaliao do desempenho. Para tanto, o empreendedor precisa utilizar quatro alanvancadores para proporcionar emporwerment sua equipe: Autoridade; Informao; Recompensas; Competncias.
5.
Liderana e motivao 61
As pessoas so capazes de realizar feitos incrveis. Mas preciso saber conduzi-las e estimula-las por meio de liderana e motivao. Liderana e motivao constituem as bases da administrao participativa das pessoas. A liderana um tipo de influncia pessoal por meio da qual o empreendedor influencia o comportamento dos subordinados para direcion-lo rumo aos objetivos que se pretende atingir.
5.1
Liderana Existem trs tipos de liderana: a autocrtica, a liberal e a democrtica. A
primeira caracteriza-se pela conduo coercitiva e impositiva das pessoas: o lder d ordens e espera o seu cumprimento. A segunda caracteriza-se pela extrema liberalidade com relao s pessoas: o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre as pessoas. O ideal a terceira opo, a liderana democrtica, na qual o lder expe a situao atual e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas e discute com a equipe os melhores cursos de ao. Os subordinados tem plenas condies de participar ativamente das decises a respeito do seu trabalho, mas dentro da panormica traada pelo lder.
5.2
Motivao A motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas.
Motivar significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar rumo a determinada direo. A motivao est intimamente relacionada com as necessidades pessoais. Assim, as necessidades direcionam o comportamento daqueles que procuram satisfazer carncias pessoais. As necessidades humanas podem ser representadas em uma hierarquia que lembra uma pirmide. As necessidades que esto na base da pirmide so as mais emergentes. As pessoas precisam comer, dormir, vestir-se, enfim, satisfazer as suas necessidades cotidianas. Uma vez que essas necessidades atingem um certo grau de satisfao garantida, as necessidades de segurana afloram no comportamento das pessoas. Nesse instante as pessoas passam a se preocupar com a proteo contra o perigo (real ou potencial), a segurana no trabalho, a 62
estabilidade emocional etc. Quando este nvel esta relativamente sob controle, emergem as necessidades sociais: a busca por amizades, amor, afeto, relacionamento humano, reconhecimento alheio, contato com pessoas. Quando essas esto satisfeitas, surgem as necessidades de estima: a auto-apreciao, a auto-confiana, o auto-conceito, a maneira como cada pessoa se v e se avalia. E, finalmente, quando todas as demais necessidades esto relativamente satisfeitas, emerge a necessidade de auto-realizao: a necessidade de realizar todo o potencial individual para crescer, criar, gerar conquistar. Cada pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre as demais. Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada pessoa as necessidades que lhe so mais importantes e leva-las satisfao por meio do trabalho.
6.
relacionadas: Referncia Bsica CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. (Captulo 9) Bibliografia Complementar BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos, Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 4) CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: como transformar gerentes em gestores de pessoas. So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2002. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.
63
AULA 14: Estrutura do Plano de Negcios Plano financeiro
Para funcionar as empresas precisam de dinheiro. [...] Nenhuma empresa pode ser aberta sem um mnimo de capital inicial nem pode funcionar sem algum capital de giro. (Chiavenato, 2006)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o plano financeiro da empresa, apresentando as demonstraes financeiras bem como os principais ndices financeiros utilizados.
1.
Introduo Tradicionalmente a funo financeira resume-se a trs decises: Investir,
financiar e distribuir dividendos. Essas decises, aliadas aos controles, tem como nico objetivo aumentar o valor da empresa e, assim, justificar os investimentos e o retorno. A deciso de investir, de forma prtica, abrange o estudo de projetos e de sua viabilidade econmica. Esses investimentos so feitos em ativos permanentes e capital de giro. A deciso de financiar refere-se estrutura que a empresa utilizar para captao de recursos no mercado, prprios ou de terceiros, a fim de possibilitar a viabilizao do investimento, garantindo a liquidez da empresa. A deciso de distribuir dividendos relaciona-se ao resultado global das operaes da empresa e sua situao de liquidez, o que, afinal, reflete-se no valor da empresa, uma vez que conseqncia do fluxo de caixa esperado como retorno ao acionista, usualmente na forma de dividendos ou reinvestimentos. No que se refere ao Plano de Negcios, os principais demonstrativos a serem apresentados so: Balano Patrimonial, Demonstrao do Resultado do Exerccio e Demonstrao do Fluxo de caixa, todos projetados com um horizonte
64
mnimo de trs anos, sendo que o usual normalmente um perodo de cinco anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente.
2.
Gerenciando as finanas O gerenciamento financeiro a rea da empresa que cuida dos recursos
financeiros, preocupando-se com dois aspectos importantes: Rentabilidade e Liquidez. Isso significa que gerenciar as finanas tentar fazer com que os recursos financeiros sejam lucrativos e lquidos ao mesmo tempo. Na realidade, estes so os dois objetivos principais das finanas: o melhor retorno possvel do investimento e a sua rpida converso em dinheiro. Tendo esses dois objetivos em mente, o empreendedor pode tocar tranquilamente suas finanas.
3.
Balano Patrimonial O balano patrimonial reflete a posio financeira da empresa em um
determinado momento. constitudo por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem em circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como o patrimnio lquido, representa as origens de recursos. Portanto, o Balano Patrimonial, ou o equilbrio entre origens e aplicaes, representado pela seguinte equao:
I V
I V
I M
I O
I D
A seguir apresenta-se a viso sinttica do balano Patrimonial:
65
ATIVO
Circulante
Disponvel (Caixa e Bancos) Duplicatas a Receber (Clientes) Estoques Total 600 1.700 700 3.000
PASSIVO
Circulante
Fornecedores Emprstimos a pagar Contas a Pagar Total 600 1200 800 2.600
Realiz. L.P. Realiz.

Ttulos a Receber Total 1.000 1.000 600 1.000 400 2.000
Exig. L.P. Exig.

Emprstimos a Pagar Total 1.000 1.000 2.000 100 300 2.400
Permanente
Investimentos Imobilizado Diferido Total
Patrim. Lquido Patrim. L

Capital Social Reservas Lucro do Exerccio Total
TOTAL DO ATIVO
6.000
TOTAL DO PASSIVO
6.000
Figura 8: Viso sinttica do Balano Patrimonial Fonte: Desconhecida
4.
Demonstrao do Resultado do Exerccio A Demonstrao do Resultado uma classificao ordenada e resumida
das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da receita total obtida devem ser subtrados os impostos, abatimentos e devolues concedidas, resultando na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados (indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominao de despesas operacionais se d pelo fato de representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que no so provenientes de suas operaes, conveno separa-las das atividades operacionais. Finalmente, calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a soma dos lucros ou prejuzos que, se no forem distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterando por conseqncia o prprio balano.
66
A seguir ser apresentada a estrutura da DRE:
Receita Bruta (-) Dedues da Receita = Receita Lquida (-) Custos das Vendas = Lucro Bruto (-) Despesas Operacionais = Lucro Operacional (-) Despesas no Operacionais + Receitas no Operacionais = Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) (-) Proviso para Imposto de Renda = Lucro Depois do Imposto de Renda
5.
Fluxo de Caixa O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do
empreendedor. As principais preocupaes devem estar em honrar os compromissos com os fornecedores, credores, gastos com pessoal, impostos etc., e definir as melhores formas de venda do produto/servio, visando a obter a receita necessria para que a empresa no fique com o caixa negativo e no precise recorrer a emprstimos bancrios continuamente. Assim, ao analisar o fluxo de caixa de sua empresa, o empresrio poder saber se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Trata-se de uma ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento das aes que sero tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa.
67
6.
Capital de Giro Uma empresa, comprando, vendendo, produzindo, pagando e recebendo,
est operacionalmente envolvida em dois ciclos: ciclo econmico e ciclo financeiro. O ciclo econmico o prazo decorrente entre a aquisio dos recursos e a venda do produto, mercadoria ou servio. O ciclo financeiro o prazo decorrente entre o pagamento dos recursos adquiridos e o recebimento das vendas. Pode-se observar que, em nmero de dias, o ciclo financeiro igual ao ciclo econmico mais o prazo mdio das vendas menos o prazo mdio das aquisies. Assim, se o ciclo econmico de 25 dias, o prazo mdio e vendas 30 dias e o prazo mdio de pagamentos de 28 dias, o ciclo financeiro igual a:
Ciclo Financeiro = 25 dias + 30 dias 28 dias = 27 dias
So importantes a conceituao, entendimento e clculo do ciclo financeiro mdia da empresa, uma vez que os pagamentos usualmente ocorrem antes dos recebimentos, gerando-se uma necessidade de financiamento permanente de capital de giro. No caso, o ciclo completo de operao deve ser financiado pela empresa, uma vez que, no perodo decorrido entre a aquisio dos recursos, processamento e venda, os recursos adquiridos so pagos antes do recebimento das vendas. Se a empresa no possui uma estrutura de capital prprio e de financiamento adequadas para suportar o giro de 27 dias, dever recorrer a emprstimos de curto prazo, muito provavelmente experimentando crises e liquidez constantes.
7.
Ponto de Equilbrio
68
No ponto de equilbrio no lucro nem prejuzo. o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. de grande utilidade, pois possibilita ao empresrio saber em que momento sem empreendimento comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial.
PE =
custo fixo
1 (custo varivel/receita total)
Para obter o PE em quantidade de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preo de venda unitrio do produto.
8.
ndices financeiros Os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da
empresa, e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos bsicos de indicadores: Liquidez mostra se a empresa capaz de saldar suas dvidas; Atividade o giro do estoque demonstra a velocidade em que o estoque renovado em determinado perodo. O giro do ativo permite medir a eficincia com que a empresa capaz de usar seus ativos para gerar vendas; Endividamento demonstra quando do total de ativos e financiado pelos credores da empresa e o total de recursos que so fornecidos pelos credores e pelos proprietrios; Lucratividade mostra o quanto a empresa atrativa do ponto de vista do investidor, so os ndices utilizados para justificar os investimentos.
8.1
Liquidez 69
Capital circulante lquido (CCL) = ativo circulante passivo circulante Liquidez corrente = ativo circulante/passivo circulante Liquidez seca = (ativo circulante estoques)/passivo circulante
8.2
Atividade
Giro do estoque = custo das mercadorias/estoques Giro do ativo total = Vendas/ativo total
8.3
Endividamento
Participao de terceiros = passivo total/ativo total Relao exigvel/patrimnio lquido = exigvel/patrimnio lquido
8.4
Lucratividade
Margem bruta = lucro bruto/vendas Margem operacional = lucro operacional/vendas ROI = Lucro lquido/ativo total
9.
empreendedor. So Paulo: Saraiva, 2006. (Captulo 12) 70
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: Fundamentos, Estratgias e Dinmicas. So Paulo: Ed. Atlas, 2003. (captulo 11) DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. So Paulo: Ed. Cultura, 2000.
71
AULA 15: Empreendedorismo Corporativo definies e conceitos
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o conceito de Empreendedorismo Corporativo e discutir as diferenas deste com relao ao Empreendedorismo de Start-up. 1. Empreendedorismo Corporativo A idia de se aplicar os conceitos-chave relacionados ao
empreendedorismo (busca de oportunidade, inovao, fazer diferente, criao de valor) a organizaes j estabelecidas no recente. Um dos autores que se destacou na dcada de 1980 ao cunhar o termo intrapreneurship foi Gifford Pinchot, ao publicar seu livro intrapreneuring, em que mostrava como o empreendedorismo poderia ser aplicado e praticado em organizaes existentes, destacando o papel do empreendedor dentro dessas organizaes e como a inovao poderia ser buscada e desenvolvida aplicando-se os conceitos do empreendedorismo interno para tal objetivo. Nas ltimas dcadas, muitos estudiosos se dedicaram ao tema, analisando empresas com foco na inovao para entenderem melhor como o empreendedorismo corporativo ocorria. As definies de empreendedorismo dentro das organizaes so muitas e advm desses estudos e de suas concluses. O Empreendedorismo Corporativo pode ser definido como sendo identificao, desenvolvimento, captura e implementao de novas oportunidades de negcio, que: Requerem mudanas na forma como os recursos so empregados na empresa; Conduzem para a criao de novas competncias empresariais; Essas competncias resultam em novas possibilidades de posicionamento no mercado, buscando um compromisso de longo prazo e criao de valor para os acionistas, funcionrios e clientes. 72
O Empreendedorismo Corporativo pode ser empregado de vrias formas nas organizaes, de acordo com sua estratgia de negcios ou atm mesmo para promover uma renovao estratgica na empresa. Existem duas principais formas de Empreendedorismo Corporativo, conforme abaixo: Corporate venturing mais relacionado criao de algo novo, fora da organizao, podendo ter sido gerado internamente num primeiro momento; Intrapreneurship engloba as vrias possibilidades de se trabalhar os conceitos do empreendedorismo corporativo internamente nas organizaes, focando a inovao e a renovao estratgica da organizao, que visa mudana.
2.
Principais
semelhanas
diferenas
entre
Empreendedorismo
Corporativo e de Start-up As semelhanas existentes entre os dois casos so muitas, entre elas, podemos considerar que o Processo Empreendedor pode ser aplicado sem perda conceitual a ambos os casos, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora so aspectos-chave, independentemente da organizao. Sempre existiro prs e contras em ambos os casos. Porm, algumas diferenas bsicas podem ser identificadas:
Empreendedorismo de Start-up Criao de Riqueza Busca investimento junto a capitalistas de risco, angels etc. Cria estratgias e cultura organizacional.
Sem regras. Horizonte de curto prazo. Passos rpidos (caos controlado).
Empreendedorismo Corporativo Construir/melhorar a imagem da marca Busca recursos internos ou realoca os existentes. Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente com a estratgia da organizao. Regras claras. Horizonte de mdio/longo prazo. Burocracia.
Figura 9: Principais diferenas entre empreendedorismo corporativo e de Start-up Fonte: Adaptado de Dornelas, 2003.
73
Empreender em organizaes j estabelecidas pode ser at mais difcil que iniciar uma nova empresa sem vnculos corporativos, pois existem regras a serem seguidas, a burocracia poder ser um fator limitante e o controle normalmente no est nas mos do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um novo negcio, a gesto dificilmente profissionalizada, o que pode levar ao ceticismo dos clientes. E, ainda, gerenciar o crescimento algo difcil e, muitas vezes, pode levar a empresa ao fracasso rapidamente.
3.
relacionadas: Referncia Bsica DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: Como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. (Captulo 5) Bibliografia Complementar SEIFFERT, Peter Quadros. Empreendendo novos negcios em corporaes: Estratgias, processo e melhores prticas. So Paulo: Atlas, 2005.
74
PARTE III MODELOS DE GESTO
AULA 16: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto Introduo
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo abordar os conceitos bsicos ligados modelagem organizacional bem como discutir as limitaes intrnsecas aos conceitos de modelos e modelagem.
1.
Introduo Um modelo projetado para ajudar a compreender e ajudar a agir, por isso
a noo da interveno deliberada central ao conceito de modelar. Assim sendo, os modelos possuem, pelo menos, duas funes complementares e indissociveis: Uma funo de fornecer uma abstrao de uma determinada percepo da realidade; Uma funo de subsidiar o desenvolvimento de um plano.
2.
Tipos de Modelos Na perspectiva analtica de separao entre o conhecimento e a ao,
possvel distinguir entre modelos cognitivos e normativos.Tais modelos se constituem nos pontos principais de uma cadeia de quatro tipos de funes: cognitivas, preditivas, de deciso e normativas. Outra possvel distino quanto a tipos de modelos a distino proposta por Ponssard (1997, p.50), entre modelos do conhecimento e modelos operacionais. Os modelos de conhecimento so o resultado de uma fase de planejamento, em que o contexto definido com vistas ao. Os modelos operacionais, por sua vez, so aqueles usados na ao, no curso da interao concreta entre atores. 75
3.
Limitaes inerentes modelagem De acordo com (DAVID, 2001, p. 463) e (MATURANA, 2001, pp. 21-39,
passim), os modelos possuem caractersticas que geram limitaes intrnsecas: O modelo uma abstrao, extrada do contexto por um observador, consequentemente, no h nenhum modelo natural ou objetivo: h meramente interpretaes e construes da realidade. Assim, o modelo sempre uma abstrao baseada em uma viso da realidade especfica (que nada mais que uma proposio explicativa [MATURANA, 2001, p.37]) consequentemente no a nica possvel, mesmo se ela representa um aparente consenso e apresenta propriedades formais lgicas; Decorre de a) que um modelo em si no verdadeiro nem falso, ele , simplesmente, mais ou menos bem elaborado para um dado conjunto de requisitos, de acordo com a habilidade do observador que o criou; Como uma abstrao, o modelo implica em uma descontextualizao. Neste aspecto o modelo pode incluir alguma maneira de representao formal do contexto a partir do qual foi concebido ou no lhe fazer nenhuma referncia (deixando-o somente potencialmente contextualizado) O observador constri um modelo com o objetivo de agir: ele tem um projeto e o modelo orientado por este projeto; a noo do modelo consequentemente ligada intrinsecamente quela da racionalidade. Desta maneira, um modelo um mito racional ou um plano de ao ideal com determinadas propriedades formais; O uso operacional de um modelo, consiste na incorporao direta ou indireta dos elementos do conhecimento produzidos pelo modelo no processo de deciso, consequentemente implica em uma forma de contextualizao. Alm dessas, importante salientar aquelas relacionadas forma humana de pensar. Nossa dificuldade de encontrar uma informao ou identificar um problema esta, muitas vezes, associada a nossa prpria forma de pensar. Embora parea completamente paradoxal, a natureza da informao j deve ser conhecida em sua essncia, para ser encontrada e identificada. Este fato tem 76
origem na dicotomia do pensar humano. Ele conseqncia de nosso processo de pensar que estrutural e lgico, mas tambm associativo.
4.
relacionadas: Referncia Bsica LUNA, Paulo de Tarso Mendes. Bases para concepo de modelos em realidades simblicas. 2005. 140f. Tese (Doutorado em engenharia de produo). Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis-SC (captulo 2.2) Bibliografia Complementar HAVE, Steven Ten (et.al). Modelos de Gesto: O que so e quando devem ser usados. So Paulo: Prentice Hall, 2003. FERREIRA, Victor C. P. Modelos de Gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2006. Ferramentas para o Crescimento. HSM Management 43 Maro-Abril 2004. Vencedoras confirmadas. HSM Management 31 Maro-Abril 2002.
77
AULA 17: Modelos de Gesto e Modelos de Avaliao de Gesto Balanced Scorecard
Na Mobil, O Balanced Scorecard nos ofereceu um roteiro inestimvel para o debate de estratgias, pontos fortes, deficincias e desempenho empresarial. Olhando para o futuro, esperamos que conduza a organizao para um foco mais intenso de atuao segundo nossos objetivos estratgicos. (R. J. McCool, vice presidente da Mobil Oil Corportation)
Na Mobil, O Balanced Scorecard nos ofereceu um roteiro inestimvel para o debate de estratgias, pontos fortes, deficincias e desempenho empresarial. Olhando para o futuro, esperamos que conduza a organizao para um foco mais intenso de atuao segundo nossos objetivos estratgicos. (R. J. McCool, vice presidente da Mobil Oil Corportation)
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo introduzir os conceitos bsicos do Balanced Scorecard (BSC).
1.
Introduo O choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas
de longo alcance e o objetivo esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova sntese: o Balanced Scorecard (BSC). O BSC preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidade de longo prazo e relacionamento com clientes no eram fundamentais para o sucesso. Entretanto, as medidas financeiras so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 8) 78
A abordagem do BSC, conforme proposta por Kaplan e Norton (1997, 2000 e 2004), tem como finalidade traduzir a misso e a estratgia de uma empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de mensurao e gesto estratgica. O BSC mostra-se adequado s empresas que buscam um posicionamento estratgico ou que necessitam desenvolver suas competncias e capacidades. O BSC pode ser considerado um mecanismo para garantir a
implementao da estratgia no para a sua formulao ao oferecer instrumentos para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficas e para a monitorao da sua implementao. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 9), por meio desta abordagem, podem ser viabilizados os seguintes processos crticos: (i) esclarecer e traduzir a viso estratgica; (ii) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; (iii) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
2.
As perspectivas do BSC A estrutura proposta pelos autores para traduzir a estratgia organizacional
em
termos
operacionais financeira,
tradicionalmente, processos
desmembrada internos e
em
quatro e
perspectivas:
clientes,
crescimento
aprendizagem. Vale salientar que a estrutura no precisa ser, necessariamente, restrita ao nmero ou s preocupaes das perspectivas, ou seja, pode ser em nmeros diferentes (maiores ou menores) e com contedos que os gestores acreditarem ser o mais adequado para sua organizao (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 35). Segundo Figueiredo (2002, p. 47), estas perspectivas devem ser entendidas a partir das respostas a quatro perguntas: (i) Perspectiva financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? (ii) Perspectiva dos clientes: para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? (iii) Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que 79
processos de negcios devemos alcanar a excelncia? (iv) Perspectiva de aprendizado e crescimento: para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Tendo em vista que as respostas para as questes esto alinhadas ao cumprimento da estratgia estabelecida, o conjunto de indicadores forma uma cadeia de relaes causa-e-efeito que se torna mais ntida com o passar de diversos ciclos de medio dos mesmos. O impacto do resultado de cada um dos indicadores sobre os demais fica explcito como, por exemplo, a influncia entre satisfao dos funcionrios, satisfao dos clientes, lealdade dos clientes e desempenho financeiro. Perspectiva financeira preocupa-se com a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco sobre a viso dos acionistas da organizao. Para tanto utiliza indicadores do tipo retorno sobre o investimento, riscos, ciclo de caixa, entre outros. Perspectiva do Cliente Preocupa-se com a criao de valor e diferenciao, sob a viso do cliente, utilizando como indicadores: satisfao, reteno, participao de mercado e participao em conta, entre outros. Perspectiva dos Processos Internos Preocupa-se com as prioridades estratgicas de vrios processos de negcio, que criam satisfao para os clientes e os acionistas. Indicadores propostos so: qualidade, inovao, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Leva em conta as prioridades para o desenvolvimento de um clima propcio mudana organizacional, inovao, e ao crescimento. Levando em considerao a satisfao dos funcionrios e disponibilidades dos sistemas de informaes.
3.
Mapas estratgicos Para que a abordagem BSC seja operacionalizada, primeiro busca-se
compreender a organizao, ou seja, identifica-se o contexto, no qual se esclarece o ambiente em que ela est inserida, com quem se relaciona e que desafios est buscando. Depois, observa-se o planejamento estratgico da 80
organizao, a fim de informar os rumos que devero ser seguidos (PETRI, 2005). De posse destas informaes, inicia-se a elaborao do BSC. Norton e Kaplan (2004, p. 19-28) apresentam as etapas para sua elaborao. A primeira etapa consiste em identificar que perspectivas sero consideradas. A seguir, identificam-se os aspectos relevantes (objetivos estratgicos) destas perspectivas; na seqncia, verificam-se as possveis relaes de influncia ou hipteses estratgicas (causa-e-efeito), surgindo assim o Mapa Estratgico. Em outras palavras, a elaborao do BSC se inicia com a montagem de uma representao grfica, denominada por Kaplan e Norton (2004, p. 10) de Mapa Estratgico, onde os objetivos estratgicos so descritos e interelacionados atravs de relaes de causa-e-efeito. Assim, o Mapa Estratgico proporciona um meio lgico e abrangente para descrever a estratgica e comunicar os resultados almejados pela organizao e as hipteses sobre como esses resultados podem ser atingidos. O Mapa Estratgico (ME) construdo atravs de um processo hierrquico top-down norteado pela misso e viso da organizao.
4.
Painel de Indicadores De posse do Mapa Estratgico, que fornece as estratgias da organizao,
bem como seus objetivos, cabe, agora, a elaborao do Painel Balanceado (BSC) (na literatura tambm so encontrados os termos scorecard, Balanced Scorecard, painel de desempenho), que geralmente apresenta as perspectivas, os objetivos estratgicos, os indicadores e as metas a serem perseguidas, por meio das iniciativas ou projetos (alternativas ou aes).
5.
relacionadas: Referncia Bsica
81
ENSSLIN, Leonardo; ENSSLIN, Sandra R.; BORGERT, Altair; DUTRA, Ademar; LYRIO, Maurcio V. L. L. Gerenciamento do Desempenho da Secretaria de Desenvolvimento Regional da Grande Florianpolis: Uma Proposta Advinda da Combinao do Balanced Scorecard e da Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso Construtivista. EnAPG 2006. So Paulo, 22 a 24 de Novembro. Bibliografia Complementar KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Organizao orientada para estratgia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2000. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.
82
AULA 18: Fundamentos da Excelncia
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar os Fundamentos da Excelncia nos quais a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNQ) se baseia para definir os Critrios de Excelncia utilizados para avaliao e anlise dos sistemas de gesto das organizaes concorrentes ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
1.
Introduo Os Fundamentos da excelncia expressam conceitos que se traduzem em
prticas encontradas em organizaes de elevado desempenho, lderes de classe mundial. Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao de fruns empresariais, a FPNQ atualiza os fundamentos da excelncia. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia do PNQ so apresentados abaixo.
2.
Fundamentos da Excelncia PENSAMENTO SISTMICO Entendimento das relaes de
interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. CULTURA DE INOVAO Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
83
desenvolvimento da cultura de excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes interessadas. ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo das aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. VISO DE FUTURO Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenizao. GERAO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. VALORIZAO DAS PESSOAS Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, empreender. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuao que se define pela atuao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes 84 maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para
futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
3.
relacionadas: Referncia Bsica Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para download www.fnq.org.br. Bibliografia Complementar BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1995.
85
AULA 19: Modelo de Excelncia do PNQ
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo apresentar o modelo de excelncia utilizado pelo Prmio Nacional da Qualidade.
1.
Modelo de Excelncia da Gesto O modelo de excelncia da gesto concebido tendo como base os
fundamentos da excelncia, sendo constitudo por oito critrios: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e conhecimento, Pessoas, Processo e Resultados. No modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em
caractersticas tangveis (mensurveis quantitativa ou qualitativamente) e distribudos em requisitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior reproduzir de forma lgica a conduo de temas essenciais de um negcios e que so denominados de critrios e itens. O modelo de excelncia da gesto representado pelo diagrama abaixo (Figura 10), o que permite ao administrador obter uma viso sistmica da gesto organizacional.
Figura 10: Modelo de Excelncia da Gesto Fonte: Critrios da Excelncia 2007, PNQ.
86
A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do modelo, imersos num ambiente de informaes e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. Embora o desenho acima admita diferenes interpretaes, a que melhor descreve o modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn).
2.
Diagrama de Gesto Os oito critrios de Excelncia se subdividem em Itens (somente nos
Modelos de 500 e 1000 pontos) e Aspectos, sendo que cada um dos aspectos de enfoque e aplicao (critrios 1 a 7) solicita, de forma especfica, alguns requisitos relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou mtodos de trabalho especficos. Todos os aspectos de Enfoque e Aplicao esto estruturados conforme a dinmica do diagrama de gesto (Figura 11), apresentado abaixo. Este diagrama demonstra que os requisitos de cada aspecto devem ser atendidos por meio de prticas de gesto e padres de trabalho definidos pela organizao. As prticas devem ser executadas e, por meio de mecanismos de controle, verificas quanto ao cumprimento dos padres de trabalho definidos. Se ao comparar com os padres for encontrado algum desvio, uma ao corretiva deve ser implantada de forma a garantir o cumprimento dos mesmos e retomar a execuo adequada das prticas. O diagrama contempla o Aprendizado, que consiste em sair da rotina de execuo e controle e fazer uma avaliao das prticas de gesto e padres de trabalho e, quando pertinente, implantar as melhorias necessrias, reforando o conceito de PDCL.
87
Figura 11: Diagrama da Gesto Fonte: Critrios da Excelncia 2007, PNQ.
3.
Sistema de Pontuao Os modelos de 500 e 250 pontos (rumo excelncia) possuem os mesmos
elementos estruturais do PNQ (modelo de 1000 pontos), isto , utilizam os mesmos critrios e a lgica do diagrama de gesto explicado anteriormente, e o mesmo objetivo, ou seja, servir como um modelo de gesto e um instrumento de avaliao para indicar o estgio atingido pela organizao rumo excelncia. A diferena bsica est no grau de maturidade do sistema de gesto da organizao que utiliza um ou outro instrumento. Enquanto no PNQ o grau mximo para as prticas de gesto e resultados e a excelncia, no modelo de 500 pontos o grau mximo e classificado como bom desempenho e no modelo de 250 pontos, esse grau se caracteriza como um estgio inicial rumo excelncia. Diferentemente dos critrios de excelncia do PNQ, os modelos rumo excelncia podem dispensar a emisso de um relatrio da gesto dentro do processo de avaliao, tornando-o mais gil e prtico. No entanto, esta facilidade deve ser bem avaliada, uma vez que a elaborao do Relatrio de Gesto uma oportunidade mpar para o aprendizado da organizao. Os modelos de 500 e
88
1000 pontos demandam mecanismos de controle e aprendizado enquanto que no modelo de 250 pontos, esses conceitos no se aplicam.
4.
Dimenses e fatores de avaliao O processo de avaliao das prticas de gesto e padres de trabalho
adotados e os resultados obtidos pela organizao, com base nos critrios propostos, visa: Medir o desempenho; Identificar pontos fortes e oportunidades para melhoria do sistema de gesto atual. Abaixo so descritas as dimenses e os respectivos fatores de avaliao:
DIMENSO Enfoque DEFINIO Conjunto de prticas de gesto utilizadas para atender aos requisitos de cada aspecto de avaliao. FATORES DE AVALIAO Adequao; Pro-atividade; Refinamento (500 e 1000 pontos); Controle (500 e 1000 pontos). Disseminao; Continuidade. Relevncia; Tendncia; Desempenho.
Aplicao Resultados
Disseminao e uso do enfoque pela organizao. Conseqncias da aplicao dos enfoques.
Figura 12: Dimenses e Fatores de Avaliao Fonte: Rumo Excelncia, 2005.
5.
relacionadas: Referncia Bsica Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para download www.fnq.org.br . 89
Bibliografia Complementar BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1995.
90
AULA 20: PNQ Perfil da Organizao e Critrios de Enfoque e Aplicao
Objetivo da aula: Esta aula tem por objetivo discutir o Perfil, Critrios e Itens que devem ser apresentados e Pontuaes Mximas que podem ser obtidas pelas organizaes que pretender concorrer ao Prmio Nacional da Qualidade.
PERFIL DA ORGANIZAO O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas devem ser apresentados, considerando a itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.
P1 - DESCRIO DA ORGANIZAO Na descrio da organizao os seguintes itens devem ser apresentados: A) instituio, propsitos e porte da organizao; B) produtos e processos; C) fora de trabalho; D) clientes e mercados; E) fornecedores e insumos; F) sociedade; G) relacionamento com outras partes interessadas.
91
P2 - CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO Em relao concorrncia e o ambiente competitivo, a organizao deve apresentar: A) ambiente competitivo; B) desafios estratgicos.
P3 - ASPECTOS RELEVANTES Dentre os aspectos relevantes, encontram-se: (1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental e os que interferem ou restringem a gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais; (2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso; (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4 - HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao rumo excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 - ORGANOGRAMA Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades.
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CRITRIOS, ITENS E PONTUAO MXIMA
1. LIDERANA (110 pontos) Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao e como so implementadas as prticas Voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional.
1.1 Sistema de liderana (40 pontos) Solicita-se informar como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas; como implementada a governana; como so gerenciados os riscos empresariais; como so tomadas as decises; e como implementado o desenvolvimento gerencial.
1.2 Cultura da excelncia (40 pontos) Solicita-se informar como so estabelecidos e atualizados os Valores e os Princpios organizacionais e estimuladas as mudanas culturais necessrias para apoiar a concretizao das estratgias; e como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificado o seu cumprimento, implementado o aprendizado e desenvolvida a inovao.
1.3 Anlise do desempenho da organizao
(30 pontos)
Solicita-se informar como analisado o desempenho da organizao e avaliado o alcance das suas estratgias e objetivos; como so comunicadas as decises; e como acompanhada a implementao.
93
2. ESTRATGIAS E PLANOS (60 pontos) Este critrio examina, em detalhe, o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macro-ambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as diversas reas da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
2.1 Formulao das estratgias (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao formula suas estratgias a fim de assegurar o xito nos negcios em longo prazo.
2.2 Implementao das estratgias (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao estabelece e desdobra metas e planos para as diversas reas da organizao; monitora a implementao dos principais planos de ao; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos.
3. CLIENTES (60 pontos) Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao.
3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais; 94
como divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; como avalia os nveis de conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem perante os clientes e mercados.
3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento; gerencia as reclamaes ou sugestes; determina o grau de satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes; e busca intensificar a satisfao dos clientes.
4. SOCIEDADE (60 pontos) Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage com a sociedade de forma tica e transparente.
4.1 Responsabilidade scio-ambiental (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao identifica e trata os impactos de seus produtos e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove aes visando ao desenvolvimento sustentvel; e envolve as partes interessadas nas questes relativas responsabilidade socioambiental.
4.2 tica e desenvolvimento social (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao gerencia seus negcios de maneira tica; direciona esforos para o fortalecimento da sociedade; implementa polticas no-discriminatrias; e avalia e zela por sua imagem perante a sociedade.
5. INFORMAES E CONHECIMENTO (60 pontos) 95
Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos ativos intangveis.
5.1 Informaes da organizao (20 pontos) Solicita-se informar como a organizao gerencia e disponibiliza as informaes necessrias para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso; desenvolve sistemas de informao; e gerencia a segurana das informaes.
5.2 Informaes comparativas (20 pontos) Solicita-se informar como a organizao identifica as necessidades e fontes de informaes comparativas; obtm e mantm atualizadas essas informaes; e assegura o seu uso para melhorar seus processos, produtos e resultados.
5.3 Ativos intangveis (20 pontos) Solicita-se informar como a organizao identifica, avalia, desenvolve, mantm e protege seus ativos intangveis; e desenvolve o conhecimento na organizao.
6. PESSOAS (90 pontos) Este critrio examina como so proporcionadas as condies necessrias para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas.
6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos) 96
Solicita-se informar como a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os mtodos de seleo e contratao de pessoas, as prticas de avaliao de desempenho e as prticas de remunerao, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuio da fora de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura da excelncia na organizao.
6.2 Capacitao e desenvolvimento (30 pontos) Solicita-se informar como as necessidades de capacitao e de desenvolvimento da fora de trabalho so identificadas; e como os programas de capacitao e desenvolvimento so definidos, realizados e avaliados em relao sua eficcia no apoio as estratgias da organizao.
6.3 Qualidade de vida (30 pontos) Solicita-se informar como so identificados e tratados os riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia; como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional so identificados e tratados; como o clima organizacional mantido propcio ao bem-estar, satisfao e motivao das pessoas; e como a organizao colabora para a qualidade de vida da sua fora de trabalho.
7. PROCESSOS (110 pontos) Este critrio examina como a organizao gerencia os seus processos; Identifica os processos de agregao de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. Tambm examina como a organizao gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz a gesto dos processos econmico-financeiros, visando sustentabilidade econmica do negcio.
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio (50 pontos) 97
Solicita-se informar como a organizao identifica os processos de agregao de valor; determina, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio.
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao desenvolve a sua cadeia de suprimento; busca assegurar a disponibilidade do fornecimento; seleciona e qualifica fornecedores; assegura o atendimento dos seus requisitos; minimiza custos associados gesto do fornecimento; e envolve e busca comprometer os fornecedores com os seus Valores e Princpios da organizao.
7.3 Processos econmico-financeiros (30 pontos) Solicita-se informar como a organizao gerencia os aspectos relacionados sustentabilidade econmica do negcio; assegura recursos financeiros para atender s necessidades operacionais; define os recursos financeiros para realizar investimentos; quantifica e monitora os riscos financeiros da organizao; e elabora e gerencia o oramento.
8. RESULTADOS (450 pontos) Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os aspectos econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, bem como os relativos ao relacionamento com fornecedores.
8.1 Resultados econmico-financeiros (100 pontos) Solicita-se informar os resultados econmico-financeiros da organizao, incluindo informaes comparativas pertinentes.
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos) 98
Solicita-se informar os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo informaes dos concorrentes e outras informaes comparativas pertinentes.
8.3 Resultados relativos sociedade (60 pontos) Solicita-se informar os resultados relativos sociedade, incluindo informaes comparativas pertinentes.
8.4 Resultados relativos s pessoas (60 pontos) Solicita-se informar os resultados informaes comparativas pertinentes. relativos s pessoas, incluindo
8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio (100 pontos) Solicita-se informar os resultados relativos aos processos principais do negcio e aos processos de apoio, incluindo informaes comparativas pertinentes.
8.6 Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos) Solicita-se informar os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informaes comparativas pertinentes.
TOTAL DE PONTOS POSSVEIS (1.000 pontos)
9.
relacionadas:
99
Referncia Bsica Fundao Nacional da Qualidade. CRITRIOS DE EXCELNCIA 2007: Avaliao e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007. Disponvel para download www.fnq.org.br . Bibliografia Complementar BROWN, Mark Grahan. O sistema Baldrige da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1995.
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