EcoSistemas

Gerenciales
Basado en la Conferencia Cuando El Cambio es Una Constante: Liderazgo en el Siglo XXI

de Joel

Arthur Barker, Ph.D. Hc, Futurista.

Congreso Anual de CONINDUSTRIA 2001

por:

Rogelio Carrillo Penso

Gotas de Conocimiento
gelicarrillo@cantv.net
Caracas, Venezuela

HAGAMOS UNA VENEZUELA MEJOR PARA LOS HIJOS DE NUESTROS HIJOS

EcoSistemas Gerenciales

Gotas de Conocimiento

Por: Rogelio Carrillo Penso

INTRODUCCION

comentado el papel primordial que las Bromelias juegan en el mantenimiento del equilibro ecolgico de la Gran Sabana, al sur de Venezuela. En su cliz central la Bromelia almacena agua que sirve de sustento a

En aos recientes se realiz en una isla situada en la zona del canal de Panam, una investigacin con el objeto determinar de qu forma los EcoSistemas reaccionaban cuando apareca un nuevo recurso por el cual competir. Uno de los objetivos era determinar un paralelismo entre la actividad de los EcoSistemas, la teora organizacional, y la teora de la Supervivencia del Ms Apto.

TODOS LOS SERES VIVIENTES, sean plantas, animales, gente o grupos de personas, exhiben patrones o ciclos de desarrollo, movindose de perodos de Vitalidad y Crecimiento, a perodos de Decadencia y Desintegracin. Los patrones de crecimiento y declinacin de las organizaciones y la conducta de los lderes siguen este mismo camino. Lawrence M. Miller, From Barbarians

LA

MAYORA

DE

NUESTROS

PROBLEMAS

to Beaurocrats. insectos y aves. En esa agua nacen y crecen larvas de mosquitos y otras especies de insectos que en diferentes etapas de su vida sirven de alimento a pjaros que ayudan a la polinizacin cruzada y a la generacin constante de nuevas especies, y a murcilagos que a su vez son fuente de nutricin para especies ms grandes. Las Bromelias se transforman en pequeos ncleos de vida, ciudades vivientes que son esenciales para la supervivencia de todo tipo de especias animales y vegetales que compiten por dicho recurso, pero que al mismo tiempo colaboran para mantenerlo y hacerlo accesible.

organizacionales se derivan de la diferencia cmo el hombre piensa y la forma como la naturaleza trabaja. Gregory Bateson. Como sabemos, las zonas selvticas tropicales tienen reas vrgenes donde los rboles se elevan a alturas insospechadas buscando la luz del sol, formando una trama impenetrable de tallos muy delgados que sirven de soporte a un penacho de hojas que buscan afanosamente el recurso Luz del Sol, requerido para el proceso de fotosntesis que soporta su existencia. El estudio determin que cuando un rbol mora y caa al suelo dejando abierto un boquete en ese paraguas de hojas y ramas a muchos metros sobre el terreno selvtico, y por este boquete repentinamente entraba un fuerte rayo de luz, el nuevo recurso, el ganador por el aprovechamiento de este recurso esencial no era el ms fuerte, ni el ms grande, ni el ms alto; era el que estaba en mejores condiciones para llenar el espacio cuando se gener el recurso. Lo que mantiene la vitalidad de este EcoSistema no es su tamao, sino la diversidad de los elementos que lo componen, y la forma como esta multiplicidad de pequeos elementos interactuan para mantenerlo TODO
CRECIMIENTO EN LA NATURALEZA

LA HISTORIA DE LA VIDA en la tierra ha sido la historia de la interaccin entre los seres vivientes y el ambiente que nos rodea. Rachel Carson, Silent Spring.

saludable, todos con un objetivo comn. Entonces, nos estamos abriendo a nuevos estados de comprensin que exigen de nosotros abrir espacio a nuevos paradigmas. Rogelio Carrillo Penso

(Incluyendo a las empresas) se crea en una interaccin entre un procesos reforzantes de crecimiento y procesos limitantes que inhiben el proceso. Liderizar el cambio requiere actuar en las fuerzas que promueven, y en las que limitan al cambio. Peter Senge.

Las Bromelias, ms de 250 especies y 2.700 hbridos existen en la zona tropical venezolana, son ejemplos de un EcoSistema autosoportable. Los entendidos han

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EL ROL

DEL

LIDERAZGO

Estar

en

mejores

condiciones

que

nuestra

TRISTEMENTE, LA FORMA EN QUE LA MAYORA DE

LOS GERENTES

competencia para aprovechar la aparicin de un recurso limitado por el cual hemos estado compitiendo, llmese mercado, consumidor, o cliente, conlleva un nuevo tipo de liderazgo. Un liderazgo que haya abierto los espacios para la participacin creativa de todas las personas de la organizacin. Un liderazgo capaz de Encontrar el Futuro (Joel Barker), de Reconocer el Futuro (Jack Welch, GE), y de Asegurar el Futuro (H. Riaz, Citicorp) Comenta Peter Drucker que En tiempos pueden con un

hace su planificacin estratgica es

buscando oportunidades de inversin y expansin dentro del mismo paradigma de negocios, y dentro de la misma y anticuada definicin de su Industria. En la medida que las industrias tal y como estn definidas hoy descienden a mayores niveles de competencia ruinosa, las posibilidades de encontrar nuevas industrias atractivas empeoran. Demasiados activos se hunden en replicar lo que ya existe. La energa y vitalidad de las corporaciones se canaliza hacia un abismo de paradigmas gastados, donde se atrofia. Mientras tanto, nuevos enfoques que pueden ser

turbulentos, es difcil ver el futuro; as que el mayor apalancamiento lo tendrn aquellos que anticiparlo. Coincide esta afirmacin

organizados en sistemas innovadores quedan adormecidos y sin atencin. Las necesidades del consumidor que pudieran ser atendidas solamente si tuviramos un pensamiento fresco quedan sin atender. La Verdadera Riqueza viene encontrando mejores formas de hacer negocio; aplicando la integracin de tecnologas y creacin de mercados que genera la riqueza. La meta no es ganar en el juego del "otro", sino mas bien cambiar el juego para que nosotros podamos ganar. La meta no es convertirse en el lder de la industria, sino el destructor de viejas industrias y el creador de nuevas, reconocer que muchas facetas del negocio estn cambiando y las nuevas tendrn que ofrecer nuevos beneficios a los consumidores, o proveer los mismos beneficios excepcionalmente bien, slo para mantenerse en el negocio. Las empresas tendrn que invertir en nuevas habilidades, nuevos activos, nuevas direcciones. Pero no pueden tomar estas decisiones en forma unilateral, porque son interdependientes con, por lo menos, algunos de los otros miembros de la comunidad. Deben buscar una Visin Compartida en su EcoSistema de Negocios. Pensar Qu idea innovadora puedo traer a mis clientes si pudiera orquestar y convocar un mayor numero de participantes? Que sera ms profundamente efectivo que lo que ofrezco hoy? Dnde est siendo limitada mi contribucin innovadora por la falta de cooperacin, de inversin conjunta, y por la adopcin de nuevas ideas? James Moore, The Death of Competition.

comentario que nos hizo hace pocos aos Ismael Melgar de Danaven en un Desayuno de Calidad: El dinero no se gana en el pasado. El dinero se gana en el futuro. Dentro de su nuevo Rol, el liderazgo enfocado hacia el futuro necesita: Los Descubrir los patrones de la complejidad. Aprovechar las ventajas de la complejidad Conocer la Nueva Competencia Reconocer la importancia de la velocidad El Mutualismo El Rol del Mercado El Nuevo Liderazgo La Confianza y la Verdad lderes enfrentan algunas limitaciones

importantes para ejercer su nuevo rol, pero las principales barreras estn, por una parte, en explicar las posibilidades del futuro de una manera que tenga sentido; y por la otra evitar ser dejados atrs en la nueva ola tecnolgica por estar demasiado concentrados en el quehacer cotidiano. Puesto en palabras sencillas, si Ud. no es capaz de ver no podr liderizar.

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COMPLEJIDAD

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DIVERSIDAD

existentes, tambin crea una corriente de creatividad e innovacin que puede llegar a desarrollar nuevos recursos en los cuales apalancarse. Otro elemento para considerar es que para tener un sistema complejo y saludable, la diversidad es necesaria. La competencia que llega para competir por los recursos de un EcoSistema, no necesariamente lo va a hacer dentro de los patrones existentes en ese EcoSistema. Ese nuevo actor lo va a hacer utilizando los recursos que mejor conoce y puede aprovechar ms efectivamente, y no siempre dentro del mismo concepto tico. Cuando analizamos la definicin de tica de Margaret Meg Wheatley: tica es la forma como nos comportamos juntos, cuando decidimos entender que pertenecemos podemos porqu

En la conferencia ofrecida por Margaret Wheatley en GOAL Q-PC, Boston MA en 1994, esta comentaba que El Caos no es un Estado de Desorganizacin sino un Proceso de Reorganizacin. En esa oportunidad nos introdujimos por primera vez en el mundo de la Ecologa Organizacional. En sus estudios sobre la complejidad que le valieron el Premio Nobel, Ilya Priogine afirma que en cualquier rea del universo rica en recursos, los sistemas siempre evolucionan hacia sistemas ms complejos, no hacia sistemas ms simples; que donde abunda la energa, todo se mueve hasta la complejidad. Por ello, la direccin natural del universo es hacia la Diversidad/Complejidad. Hasta los sistemas vivientes mas primitivos tienden a fluir hacia sistemas ms complejos y diferenciados. En el idioma gerencial, el mensaje que nos llega es: Aumente la variedad y aprenda a diferenciarse. Descubra un recurso que nadie ms est usando (un nicho) y florezca; pero hgalo rpido, antes que llegue la competencia a compartir ese mismo recurso. La riqueza de un EcoSistema est en la variedad y cantidad evaluar de los diminutos elementos que lo constituyen: los elefantes son raros. Es importante dentro de este contexto las ventajas y los riesgos de los monopolios de hecho o de derecho, y del tamao de las empresas. Si bien el tamao ofrece ciertas ventajas, tambin afecta la movilidad, la agilidad, y la capacidad de innovacin y de reaccin. La creatividad natural de un EcoSistema complejo en su lucha por la supervivencia, producto de la intensa competencia por aprovechar los limitados recursos disponibles, es menos desarrollada en los EcoSistemas organizacionales donde est ausente la competencia. Un plan mediocre sobre el cual estemos

algunas luchas por penetrar mercados son tan poco ticas: Sencillamente los protagonistas no pertenecen juntos y han decidido mantenerse as. Si nuestra empresa goza de una situacin

dominante en un mercado, sea en la generacin de energa, comunicaciones, petroqumica, gas, petrleo, productos alimenticios, bien la entrada bebidas, los de un etc. y est actor aprovechando (consumidor), recursos existentes

nuevo

(competencia) en el mercado para competir por el mismo recurso (preferencia del consumidor) provocar reacciones del EcoSistema actual para protegerse, basndose en los patrones de defensa acostumbrados.

LOS PROBLEMAS SIGNIFICATIVOS que enfrentamos hoy no pueden ser solucionados al mismo nivel de pensamiento que tenan cuando los creamos. Albert Einstein. Pero si el agresor cuenta con recursos no antes utilizados en ese EcoSistema: buen manejo de los Medios de Comunicacin, conocimiento profundo del rea, patentes, por ejemplo, el campo de batalla ser diferente y por lo tanto requerir recursos distintos para responder adecuadamente. La bsqueda o desarrollo de estos recursos disminuir la velocidad de reaccin, y por consecuencia aumentar el riesgo del EcoSistema predominante inmaculada. en mantener su estructura actual

trabajando es mucho mejor que un plan excelente que llega demasiado tarde. La velocidad es un elemento importante por considerar. Si bien la competencia drena o limita los recursos

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entre Sustentabilidad y planteamientos disertacin: del Dr.

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Existe

un

equilibrio

Esta afirmacin coincide plenamente con los Lawrence de la Harrison Mente; El en su Subdesarrollo Caso

Diversidad que nos muestra que los EcoSistemas complejos son mucho ms robustos ante una variedad de condiciones, lo que nos lleva a algunos aprendizajes y reflexiones. Ante una agresin importante, los EcoSistemas complejos recuperan su vigor y se recuperan con mucha mayor velocidad que los EcoSistemas simples. Los EcoSistemas complejos son superiores

Latinoamericano en Cedice, el mircoles 27 de junio de 2001, acerca de los aspectos de cultura que diferencian a las naciones desarrolladas o Aptas, de las naciones latinoamericanas o Resistentes. De los 13 parmetros evaluados por Harrison: (1) Enfoque de Tiempo, (2) Visin del Mundo, (3) Enfoque, (4) Trabajo y Logro, (5) Competencia, (6) Frugalidad, (7) Educacin, (8) Mrito, (9) Sentido de Comunidad, (10) Cdigo tico, (11) Sentido de Justicia, (12) Autoridad, y

venciendo las plagas y las enfermedades. Los simples. Tanto al sistema como a los individuos que lo componen les va mejor en los EcoSistemas complejos que en los EcoSistemas simples. Los EcoSistemas complejos, entonces, son ms ricos que los EcoSistemas simples y sus especies logran mayor estabilidad. El desempeo de los EcoSistemas complejos es ms predecible que el de los EcoSistemas simples cuando son sometidos a mayores niveles de variacin. EcoSistemas complejos aprovechan los

(13)

Secularismo

(Religin),

tomemos

los

tres

recursos ms eficientemente que los EcoSistemas

relacionados con los EcoSistemas: (3) Enfoque, (5) Competencia y (9) Sentido de Comunidad. Con relacin al Enfoque, encontramos que en las organizaciones o pases Aptos la tendencia es a la heterodoxia como fuente de innovacin, mientras que en las naciones Latinoamericanas o Resistentes el enfoque es hacia la Ortodoxia y la Heterodoxia (Diversidad) es vista como una amenaza para la estabilidad. Con relacin a la Competencia encontramos que en las organizaciones Aptas es vista como un reto que nos lleva a la excelencia, mientras que en las Resistentes es vista como agresiva y como amenaza. Finalmente, con relacin al Sentido de Comunidad,

RETOS

DEL

CRECIMIENTO

Los sistemas naturales necesitan un nicho en el cual florecer. Los sistemas naturales son Diversos y Complejos y la aplicacin de sus enseanzas en el mbito organizacional solo es posible si los lderes son capaces de ver la forma como sus elementos componentes interactuan. organizaciones diversificadas que tendrn no Recordemos que Si no podemos ver, no podemos liderizar. Los Pases y las tienen sus estructuras para muchas dificultades

este est muy desarrollado en las organizaciones y en las naciones Aptas; mientras que en las Resistentes es limitado, se considera a hostil a todo lo que queda fuera de la familia, esta percepcin nutre la falta de confianza y promueve la corrupcin. Extrapolando este conocimiento a la cultura organizacional imperante, podemos detectar las sutiles diferencias competitivo entre las empresas y con un con enfoque mente globalizado, aquellas

competir con aquellos que s las tienen.

parroquial y ancladas en el pasado; o que intentan UD. NO PUEDE LIDERIZAR lo que no comprende. Ud. no puede comprender lo que no ha hecho. Myron Tribus. insertarse en un mercado globalizado, sin crear el tipo de estructuras que requiere una iniciativa de este tipo.

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Reproduccin: Se enfoca

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MUTUALISMO

en

la

creacin

reproduccin de elementos tan parecidos al original La Fusin de Iguales como se llam en un principio a la adquisicin por parte de Daimler Benz de la empresa Chrysler probablemente est destinada al fracaso. Independientemente de la cantidad de errores ticos, estratgicos y gerenciales que haya cometido Jrgen Schrempp, la mayor amenaza para esa Fusin estuvo en no hablar con claridad. Si bien presentar esa adquisicin como tal pudiera haber generado toda clase de reacciones adversas, por lo menos se hara estado enfocando el negocio como era, en lugar de perder un tiempo valiossimo (la fase de enamoramiento) en ocultar su verdadero significado. 2. Las Fusiones como las conocemos no existen en la madre naturaleza, sino que el ms fuerte se come al ms dbil, el grande se come al chico, o el rpido se come al lento. La naturaleza te Come y usa tus recursos. La Mutualizacin es la nica forma como una empresa pequea puede retar a un gigante. El xito de todo proyecto de importancia reside en la posibilidad y disposicin de un gran nmero de especies independientes que mutualizan para lograr las ventajas de escala que brinda el resultado final. El xito es un Camino no un Destino. En su libro: Grow or Die, George Land nos presenta una teora de crecimiento en todas que las segn escalas sus del investigaciones opera de Pero visto en forma colectiva, como integrantes las organizaciones, esta fase tiene tambin importantes limitaciones. Por una parte aumenta su vulnerabilidad por cuanto si un es componente vulnerable, de todo la el organizacin sistema es (EcoSistema) 4. 3. como sea posible; buscan y celebran la igualdad, y tiene como base la poca de la adolescencia donde estos se renen en grupos y pandillas, visten igual: pantalones extragrandes, bolsillos gigantescos, zapatos deportivos, camisas hasta las rodillas; todos dentro del mismo patrn: se replican a s mismos. Esta fase tiene cuatro ventajas significativas. Trataremos de extrapolar esta fase de crecimiento a la de las empresas, para comprender como manejarlas mejor. Estas personas: 1. Logran cosas como grupo que no pudieran lograr en forma individual. Su existencia y sentido de pertenencia es validada por otros iguales a ellos. El hablar parecido y pensar igual facilita la comunicacin. Sus similitudes aumentan el nivel de

predecibilidad.

vulnerable; como puede suceder en un campo de trigo donde una plaga que ataque a una espiga puede acabar con toda la cosecha. Por la otra, no existe la innovacin, aspecto determinante para la generacin de ideas novedosas que permitan el avance y el progreso. Gente que piensa igual y acta igual no tiende a generar ideas

crecimiento. Segn Land, el crecimiento de personas y organizaciones, pasa por tres etapas: 1. 2. 3. Adhesin Reproduccin Mutualismo

Adhesin: Es la fase de crecimiento y desarrollo del individuo en s mismo en la bsqueda del amor, el alimento y la seguridad; y va desde el nacimiento hasta la adolescencia. Es lo que Covey Llama La Fase de la Dependencia. En una empresa equivale a los primeros aos de existencia despus de su fundacin.

novedosas y revolucionarias, y por lo tanto exhibe una tendencia a la uniformidad, hacia la mediocridad, y hacia el colapso. Todo lo que es diferente es excluido del sistema: El Clavo que sobresale es el Primero que Se Martilla. Esta oda a la igualdad ha tenido eco en el mundo durante la historia y sus peores perodos: El Nazismo, el Ku Klux Klan, La Guerra serbocroata.

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diversificadas, con

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Mutualismo: Es el proceso por el cual un conjunto de elementos diferentes unos de otros, unen fuerzas para crear nuevas combinaciones que les permitan enfrentar los problemas del mundo, de la comunidad o de la empresa. Es de notar que para que esto pueda ocurrir, Ud. necesita contar con un recurso (inventario) diversificado. El resultado son nuevas combinaciones o formas de actuar que estn sustentadas en las diferencias no en las similitudes, generando formas de actuar que estn mejor capacitadas para manejar la creciente complejidad del mundo de hoy. Analicemos el caso de Singapur. En 1965 era considerado el basurero del mundo, un pas pobre y subdesarrollado acosado por la violencia racial generada por la diversidad de culturas y religiones que lo constituan. Gracias a la visin del Primer Ministro Lee, hoy Singapur es uno de los pases ms confiables del mundo, ocupa el segundo lugar en competitividad, y el quinto lugar en producto bruto per cpita, detenta un alto nivel educativo, y se encuentra capacitado para trabajar con una amplia gama de culturas. Su fuerza de trabajo es envidiada y apreciada por la gran cantidad de corporaciones internacionales que fluyen al pas para instalar sus plantas de alta tecnologa. Comenta el Primer Ministro Lee que la noche en que gan las elecciones, se acost comunista y se levant Capitalista tom conciencia que jams podra responder a las promesas hechas durante su campaa electoral si no creaba una sociedad capaz de insertarse en el primer mundo en un lapso de 25 aos. Desarrollo una Visin de pas, inici un programa de inversin masiva en educacin, y gener estrategias para aprovechar el tipo de recurso humano con el cual contaba: sus diferencias culturales, su multitud de religiones y sectas, su inmigracin compleja su diversidad y transformar esta potencial debilidad en una fortaleza. Las organizaciones de corte familiar son un excelente caso de estudio de las oportunidades y amenazas es este enfoque. Nuestra experiencia personal y profesional en esta rea nos dice que el mayor nivel de xito y progreso sostenido se manifiesta en aquellas que renen caractersticas tales como:

Juntas Directivas independientes y altamente directores profesiones y disciplinas de trabajo diferentes a la de la empresa en cuestin, con no sometidos a ella. Gerencia Profesional con suficiente autonoma y poder para tomar decisiones y asumir riesgos, con definicin clara de los objetivos organizacionales, y con suficiente informacin para lograr la autogestin. Diversidad Gerencial y de Personal con una visin clara y compartida del futuro, no constreida por mapas mentales limitantes, con procesos sencillos pero trabajos complejos que exigen de ellos su ms alto nivel de creatividad e iniciativa; y un nivel de confianza tal que les brinda un razonable espacio para operar. Un Clima Organizacional libre de miedo, estilos personales propios, comprometidos con la organizacin pero

enfocado hacia el desarrollo, a la agregacin de valor y a compartir los beneficios generados entre la Sociedad de Personas que lo integran, que se comporta en una forma clara y transparente, abierto a la confrontacin pero delimitado por principios profundos que definen una cultura que crea las condiciones necesarias para la participacin, el dilogo y la generacin e

implementacin de ideas. Un Liderazgo Genuino basado en el modelaje, enfocando a la empresa del futuro, creando nuevos paradigmas y mostrando el camino, con un claro enfoque hacia el servicio, el Coaching; abierto a nuevos retos pero justo en su implementacin, que promueve el aprendizaje continuo. Valiente para admitir sus errores y rectificar, que permite la generacin de un liderazgo alternativo a todos los niveles de la organizacin; creando una cultura de cumplimiento fundada en la negociacin de los objetivos, con un sistema de seguimiento lo ms cercano posible a la evaluacin continua; con un claro sentido de Misin y una Visin de futuro compartida. Abriendo espacios a nuevos lderes

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Como en todos los EcoSistemas, la colaboracin representa casi el 90% de la actividad. Algunos ejemplos de mutualismo son: La Mitocondria y las clulas humanas, el grillo y la grama, una orquesta, una organizacin saludable.

donde est en juego nuestro bienestar supervivencia? En el laboratorio?

nuestra

La revista The Economist atribuye a la Innovacin el 50% de toda la riqueza agregada en el mundo. La oportunidad para la innovacin y la creacin de nueva

LOS UMBRALES (THE

VERGE)

riqueza aparece en el Umbral, en la interseccin de las diferencias, en aquel sitio donde cosas diferentes se unen: donde el prado llega al bosque, donde el desierto llega al ro, entre la playa y el mar. La Gran Sabana Venezolana, rodeada de selvas y cuna de los Grandes Tepuyes milenarios, es el tpico ejemplo del tipo de Hbitat que representa un Umbral; con toda la gama de enseanzas que alcanza a la teora organizacional. Qu oportunidades se abren a las organizaciones ante Umbrales como: Bancos: Prestarle a pobres en lugar de prestarle a ricos; trabajar para el cliente externo(depositante) en lugar de trabajar para el cliente interno. Comercio: Trueque de servicios (Intercambio), en lugar de pago con dinero. Industria: Colaborar para Competir; alianzas estratgicas basadas en la heterogeneidad y no en la homogeneidad; cambiar del enfoque de produccin al enfoque comercial. Comunicaciones: Responder a las necesidades individuales: Masificacin con Identidad. Gerencia: Mejoramiento Continuo (gradual) con Innovacin Continua (saltos cunticos.) Segn Ilya Priogine: El individuo tendr gran influencia en el diseo de cualquier nuevo sistema: y menciona como influencias de transicin de primer orden a: Jesucristo, Mohamed, Juana de Arco, Lincoln, Einstein, Hitler, Gandhi, Gorvachev, Thatcher y Mandela; y como influencias de transicin de segundo orden a Rachel Carson, Ralph Nader, Csar Chavez, Gloria Steinheim y Ronald Reagan(Insight No 2.) Y por la profunda influencia que el individuo puede tener en momentos crticos, la estructura del nuevo sistema no puede predecirse teniendo como base el sistema anterior: del Telfono a la Internet, de la URSS a la Rusia de hoy (Insight No. 3.)

Creatividad y la Innovacin han dejado las Escuelas de Arte para entrar en las Escuelas de Gerencia.

LOS EJECUTIVOS estn comenzando a ver a sus empleados no solo como una coleccin de msculos, sino a gente con cerebro. El prximo paso es ver, adems de msculos y cerebro, emociones y lealtad. Si los respetamos como miembros de familias e individuos preocupados por su jubilacin, por su seguridad social, y por una mejor educacin, las empresas lograrn un nivel de compromiso mucho mayor, ms lealtad, y mayor creatividad, e innovacin. Al Gore. Vicepresidente de EE.UU.

Iniciado cuando Deming desarroll su Sistema de Conocimiento Profundo, la Gerencia de Procesos y el Sistema Social, el Capital Intelectual ha ido tomando cuerpo en las ltimas dcadas, y hoy en da ya est dejando de ser la frase hueca que todo el mundo dice por costumbre, para representar la verdadera oportunidad de futuro de las organizaciones. Plantea Deming algunas reflexiones profundas acerca del tema de la Innovacin: La innovacin viene de productor, no del cliente. La innovacin es el enlace vital con el cliente. La independencia econmica es lo que fomenta la innovacin. Lo que la motoriza es la libertad y la autoestima. La innovacin nace de las personas que disfrutan de su trabajo. La innovacin nace de la libertad. Si ya sabemos de dnde viene y qu la motoriza: dnde se generan los ms altos niveles de creatividad e innovacin? En sitios plcidos especialmente adaptados para pensar? En momentos turbulentos

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Y

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SUPER PRODUCTIVIDAD LIDERAZGO

Un Lder Productivo es carismtico, fija metas retadoras, su estilo de control es el reto, el reconocimiento, y la participacin en la toma de

El Dr. Tor Dahl de la Universidad de Minnesota ha logrado relacionar el nivel de productividad de las personas con la capacidad de liderazgo de los lderes. Sus investigaciones indican que un liderazgo adecuado puede liberar hasta 30% del tiempo y recursos de la empresa para ser utilizados en cuestiones ms productivas. Investigaciones recientes han elevado estas mejoras de productividad al 60%. Que significan estas cifras para nosotros? Que pasara en su empresa si Ud. fuera el doble de productivo que es hoy?

decisiones. Crea un nivel de estres enfocado a mantener a la gente en un estado de excitacin y entusiasmo, y su meta final es la satisfaccin. Un Lder Intimidante, que hace que la gente odie su trabajo, se sienta constantemente amenazada, carezca de recursos y no tenga control de su futuro; jams podr competir con un Lder Productivo que lo hace sentirse en medio de un reto constante, que le permita equivocarse, le facilita los recursos y lo acompaa Paradigma. en las decisiones. Este es el Nuevo

LA GENTE
LA GENTE CAMBIA cuando est engranada, involucrada, Dahl. Lo que significan es que los lderes de las organizaciones tienen la potestad de crear procesos de alto o bajo desempeo, segn el estilo de liderazgo que empleen. entusiasta y comprometida, y todos estos

LO ES

TODO

El autor Francis Fukuyama estudi la conexin profunda que existe entre la Confianza y la Riqueza. Existen dos modelos bsicos de confianza: (1) Confe solo en la familia (2) Confe en la Gente. Solo a travs de la segunda podr Ud. crear el equipo de personas que lo puede llevar al xito. Los mayores niveles de riqueza en la historia han sido creados bajo el segundo paradigma. Confianza significa no tener que gastar dinero para cubrirse las espaldas. La Confianza solo se genera por el modelaje del lder. Ejercer el liderazgo en una crisis no es problema. El mensaje es Sgame o moriremos. El verdadero liderazgo es la habilidad de hacer milagros en la

estados residen en el campo emocional y afectivo. Tor

El Cuadrante del Liderazgo

( ) ( )

( )

CONTROL

SA

N CI AC F TIS
NIVEL DE ESTRES

( )

ausencia de crisis. El Reto es claro. El mensaje a los lderes en el nuevo siglo es: Complejidad, Diversidad, Umbrales, Mutualismo e Innovacin. Cualquier Nacin puede liderizar al resto en los prximos 20 o 30 aos, independientemente de su tamao o de su pasado. Pero el gran reto que enfrentamos no es acerca de las cosas es acerca de la Gente.

( )

( )
Un Lder Intimidante fija metas inalcanzables, controla en forma negativa: usa la amenaza, el miedo y el rechazo; no facilita los recursos para tener xito, y mantiene un estado de insatisfaccin crnico donde solo se busca que la gente entre por el aro.

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