CAPA

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o novo

L DER
Quando se toca no tema liderana, a primeira questo que vem em mente puramente conceitual: o que, afinal, liderana? As dvidas giram em torno do real papel do lder e de como uma pessoa pode se tornar um lder eficaz. Alm disso, hoje em dia, para sobreviver em meio competitividade do ambiente empresarial, no basta apenas tornar-se lder: preciso liderar com criatividade, aprender a adaptar-se s situaes e s pessoas ao redor, respeitando limites e comportamentos diferentes. o que defino como "lder camaleo", ou seja, aquele que se esfora para aprender a lidar com cada pessoa e com diferentes situaes de formas diversas, para que o impacto de suas aes seja maximizado.
ILUSTRAES: NORTON GOMES

Lder criativo. Lder eficaz. Lder camaleo. Se voc pensa que essas so qualidades inatas de alguns privilegiados ou fruto de poderes concedidos ou de hierarquia, est enganado. Saiba que possvel aprender e desenvolver uma das competncias mais valorizadas pelo mercado de trabalho: a liderana
Por Arthur Diniz*

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Questes desse tipo so tratadas diariamente quando se faz o trabalho de coaching (atividade profissional que ajuda as pessoas a atingirem suas metas profissionais por meio de um trabalho individualizado). E fascinante acompanhar o desenvolvimento de lderes em prazos aparentemente curtos e ver os resultados extraordinrios que atingem. Ao longo desta matria, voc conhecer algumas ferramentas que podem facilitar o seu caminho rumo liderana. O processo simples de ser seguido, mas no fcil de ser implementado.
SUPERPODERES Em um aspecto quase todos concordam: fcil identificar um verdadeiro lder quando se encontra um. A postura, o olhar, o tom de voz e a segurana so alguns dos indicadores que usamos quase sem perceber. O lder nos empolga, inspira e faz com que o sigamos sem fazer nenhum esforo aparente. O que faz com que aquela pessoa tenha tanto poder? Comecemos, ento, pelo conceito. Pra mim, liderana a capacidade de inspirar, motivar e movimentar pessoas a atingirem e superarem metas, ultrapassando aquilo que aparentava ser seus limites. a habilidade de tornar a viso do futuro clara e atraente para todos. E, finalmente, a qualidade de inspirar confiana "cega" nos seus seguidores. Confiana "cega" no significa que eles no participam da viso, mas que confiam incondicionalmente na sinceridade do lder e na honestidade dos seus objetivos. As pessoas sabem que no h nenhuma agenda secreta e que o lder vai honrar os compromissos assumidos. LDERES X GERENTES Podemos agora diferenciar com facilidade lderes e gerentes. Enquanto gerentes cumprem suas funes de coordenao de pessoas e gesto de negcios, lderes transformam pessoas e constroem negcios a partir de sonhos. Enquanto a gerncia uma cincia na qual existem atitudes certas e incorretas, a liderana uma arte que vem de dentro. As pessoas vo ser lderes pelo que so e no pelo que fazem. Nas empresas, ambos so necessrios, mas os lderes so essenciais (veja o box nesta pgina). O melhor exemplo para ilustrar essa necessidade o do exrcito. Em tempos de paz, funciona muito bem somente com gerentes. Mas quando chega o momento da guerra, qualquer exrcito que tenha somente bons gerentes vai ser derrotado com facilidade. Nesse momento, tornam-se fundamentais os lderes. So eles que faro com que os soldados superem todos os limites que antes pareciam intransponveis. S os grandes lderes faro com que essas pessoas atinjam resultados extraordinrios em momentos de adrenalina mxima. O mercado empresarial brasileiro vive hoje momentos de guerra. Por isso, a frase do escritor John Kotter est to em voga: "A maioria das organizaes supergerenciada e subliderada". As empresas e as pessoas investiram muito pouco nos ltimos anos no desenvolvimento da liderana. Isso vale para funcionrios de pequenas e grandes empresas, empreendedores, autnomos e prestadores de servios. Por causa disso existe a necessidade to premente de se desenvolver lderes eficazes e transformadores. Esses lderes vo se sobressair nessa guerra, inspirando e movendo pessoas.

TESTE DO ESPELHO
Certifique-se de que, pela manh, a pessoa que v no espelho quem gostaria de ser, respeitar e acreditar. Desse modo, voc se conhece e se prepara para mudar o que for necessrio e identificar pontos fortes e fracos. V para a frente de um espelho e olhe longa e profundamente para voc e pergunte: 1. Essa uma pessoa a quem voc respeita e admira? 2. Essa pessoa vive a vida de acordo com seus princpios e valores? 3. O que voc gosta e o que voc no gosta nela? 4. Quais as suas maiores qualidades e seus maiores defeitos? 5. Voc gostaria de ser liderado por essa pessoa? Ela um lder a quem voc seguiria? Ao responder essas perguntas, voc estar dando o primeiro passo no rduo caminho do desenvolvimento da liderana.

VIAGEM INTERIOR De posse desse conceito podemos perguntar: todos podem ser lderes ou a liderana exclusiva de pessoas que nasceram com um perfil especfico? Afinal, se a liderana vem de dentro, como se desenvolvem lderes? Na minha opinio, todos podem ser lderes. E nesse ponto importante frisar que estou falando de um conceito de liderana, que no se limita esfera empresarial. Falo de pessoas que podem ser lderes em suas famlias, comunidades, igrejas ou at mesmo em suas empresas. Todos tm capacidade de se tornarem excelentes lderes. S duas coisas podem impedir algum de se tornar um lder eficaz: a falta de vontade e de disciplina. A primeira perfeitamente normal e no traz grandes problemas quando h congruncia. Ningum obrigado a querer ser lder. O que traz desconforto quando existe a incompatibilidade entre os objetivos das pessoas e sua vontade de se tornarem lderes. Muitas vezes as pessoas querem ocupar posies que implicam em liderana, mas no desejam ser lderes. Essa a primeira reflexo que eu convido os candidatos a lder a fazer: "Eu realmente

quero ser um lder?" Se a resposta for sim, ento inicia-se o rduo caminho do desenvolvimento da liderana e, agora, a disciplina torna-se fundamental. Como vimos, a liderana uma arte que vem de dentro. Portanto, o caminho uma viagem interior. Comea pelo autoconhecimento. Pessoas diferentes tm que desenvolver questes diversas no caminho da liderana. Por isso, o primeiro exerccio a ser feito por qualquer pessoa que deseja se tornar um lder ou mesmo evoluir como lder o chamado "teste do espelho" (veja o box acima). As respostas s perguntas que voc faz na frente do espelho so o ponto inicial da sua jornada liderana. Tudo o que foi identificado nesse teste deve ser passado para o papel. Uma maneira fantstica para se fazer isso usar uma ferramenta que muitas empresas aplicam para o seu planejamento estratgico. Anote seus pontos fortes (veja o modelo no quadro da pgina 54), seus pontos fracos, as ameaas externas que podem atrapalhar seus planos e as oportunidades de desenvolvimento que esto sua volta e podem ser aproveitadas em algum momento. Esse o seu estado atual na busca da liderana.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Anote no quadro abaixo todos os itens que voc identificar aps fazer uma auto-anlise.

Quem tem clara a sua misso torna-se automaticamente mais confiante e motivado

QUAIS CARACTERSTICAS TEM O LDER? fcil identificar um lder quando se v um. Suas caractersticas so difceis de se identificar, mas fceis de se reconhecer. Acredito que o lder tem pelo menos trs pontos muito bem definidos: misso de vida, valores e viso de futuro. Esse trip que vai fazer a diferena que voc v, mas no identifica a fonte. So essas as principais caractersticas que vm de dentro e tornam o lder diferente. Nos cursos que ministro sobre liderana, sempre comeo com alguns exerccios que ajudam as pessoas a encontrarem sua misso, definirem seus valores e sua viso (veja o box da pgina 57). Qualquer pessoa que tenha clara sua misso de vida se torna automaticamente mais confiante, motivada e energizada para fazer da sua vida algo representativo, que faa a diferena. Afinal, essas pessoas esto conscientes de que precisam cumprir sua misso. Sabem que no vieram para essa vida a passeio. Nos trabalhos de coaching, a descoberta da misso traz sempre um impacto poderoso. A mudana ntida e rpida. Voc j pensou nisso? Qual a sua misso de vida? O que voc precisa fazer para que se sinta realizado? Minha misso, por exemplo, ajudar as pessoas a atingirem resultados extraordinrios e a encontrarem a felicidade em sua vida pessoal e profissional. Qual a sua?

vida

REAL

Pode parecer que todo esse processo seja estranho e muito diferente da maioria das coisas que voc j leu sobre liderana. Isso acontece por causa do pressuposto do qual partimos: a liderana vem de dentro. Se ela vem de dentro, obviamente no pode ser desenvolvida por ningum alm de voc. E esse trabalho s pode acontecer se voc realmente se dispuser a se conhecer e a se desenvolver.

A IMPORTNCIA DOS VALORES O ponto nmero dois do trabalho diz respeito a valores. Eles esto relacionados quilo que acreditamos ser importante respeitar em nossa vida.

Tive um cliente que comeou o processo de coaching com o objetivo de melhorar a performance no trabalho. Ele era muito bem-sucedido e tinha posio de status em uma respeitada empresa multinacional. Entretanto, no se sentia realizado nem feliz com sua carreira, pois achava que poderia estar em um nvel mais alto. Quando atingisse esse patamar, teria mais autonomia e seria feliz no trabalho. Esse sentimento o acompanhava durante toda a sua carreira e achava que isso estava impedindo-o de atingir a posio e autonomia desejadas. Iniciamos o trabalho com valores e ele, rapidamente, identificou a liberdade como sendo o seu valor mais importante. Pedi, ento, que desse uma nota de zero a 10 para quanto ele estava viven-ciando esse importante valor em sua vida. Aps alguma reflexo ele veio com a nota 4. Eu lhe perguntei o que o fez dar essa nota e justificou com o fato de ter de fazer tudo o que a empresa e chefes pediam, o que cerceava no somente sua liberdade profissional, mas tambm invadia sua vida pessoal. Essa conscincia iniciou todo um processo de transformao desse cliente, que mudou sua postura na empresa e conseguiu melhorar bastante sua nota no quesito liberdade, sem ter trocado de cargo ou empresa. Estando mais feliz, comeou a apresentar resultados melhores e logo foi promovido.

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O lder camaleo transforma-se de acordo com as exigncias da situao e das pessoas envolvidas
Exemplos de valores citados como essenciais pela maioria dos meus clientes so: felicidade, honestidade, integridade, respeito e liberdade. Explicitar seus valores e coloc-los no papel tambm parte fundamental do processo. A maioria das nossas dvidas, sentimentos ruins e infelicidade est ligada incongruncia da nossa vida com nossos valores. Como podemos ver no exemplo real no box da pgina 55, a tomada de conscincia dos nossos valores pode exercer um papel vital no desenvolvimento da liderana.
A VISO DO FUTURO O terceiro, mas no menos importante ponto desse trip, a viso de futuro. Est muito claro para a maioria das pessoas que uma empresa precisa ter uma viso do futuro para ser bem-sucedida. Entretanto, grande parte das pessoas se esquece da empresa mais importante: VOC. Comear a se ver como uma empresa e a adotar em sua vida os mesmos procedimentos que pratica na sua empresa, poder ajud-lo a conseguir resultados fantsticos. Qual a sua viso de futuro? Onde voc quer estar daqui a seis meses, um ano, trs anos, cinco anos? Em que empresa voc quer estar trabalhando? Que posio voc imagina estar ocupando? Quem estar com voc? O que voc estar sentindo? O que voc estar ouvindo? Explorar essa viso em todos os sentidos muito importante para transformar o desejo em realidade. Mais importante ainda o realismo com que voc deve fazer o exerccio de visualizao. Depois de colocar sua viso no papel, comece a se imaginar vivenciando essa realidade futura. Quanto mais real e prazerosa essa viso for para voc, maior a probabilidade de voc conseguir transform-la em realidade. Diversos lderes importantes no mundo empresarial j escreveram em suas biografias que utilizam o exerccio da visualizao no somente para o

longo prazo, mas tambm antes de reunies importantes ou de tomada de decises. A prtica desses exerccios traz resultados extraordinrios.
ESTILO E TCNICA Esse trip formado por misso de vida, valores e viso de futuro a base da liderana. S depois de solidific-lo podemos pensar em estilo e tcnicas de liderana no mundo moderno. Essa habilidade vem se transformando rapidamente nos ltimos anos e cada vez mais se exigem lderes criativos e flexveis, capazes de conquistar sua autoridade sem depender de poderes outorgados ou de hierarquia. Quando entramos nessa seara, a melhor definio que encontro a de Edgar Schein: "O lder do futuro ser uma pessoa que poder conduzir e seguir, ser central e marginal, estar hierarquicamente acima e abaixo, ser individualista e membro da equipe e, acima de tudo, ser um eterno aprendiz..." Vem desse conceito a minha definio de lder "camaleo". Ao contrrio do que a imagem pode erroneamente passar algum que adapta sua opinio ao interesse do momento , o lder camaleo tem diante de si uma tarefa rdua: transformar-se de acordo com as exigncias da situao e, principalmente, das pessoas envolvidas. Afinal, liderar com criatividade no significa fazer constantes inovaes, mas conseguir ser um lder nico para diferentes liderados. Nada mais poderoso e nada mais difcil, pois, para isso, o lder tem que conhecer os seus liderados, seus perfis comportamentais e tambm saber o que fazer e o que no fazer com cada um deles. Um grande lder est constantemente mudando seu comportamento para conseguir o melhor de seus seguidores. Entretanto, a maioria encontra srias dificuldades em: 1. Aceitar essa idia. Boa parte das pessoas em

posies de liderana acha que quem deve mudar o seu subordinado. Nada mais errado e sem resultados do que esse pensamento. 2. Executar a idia e agir diferente do seu comportamento habitual. Nos cursos de liderana, ensino as pessoas a identificarem vrios perfis e qual a melhor forma de obter resultados trabalhando com cada um deles. fascinante notar a surpresa quando elas se identificam com seu perfil e dizem: " exatamente isso". Aprender a lidar com os perfis aumenta o impacto dos lderes de maneira assustadora. Faz tambm com que mude a maneira como se viam certas pessoas e suas atitudes. Aquele indivduo que voc achava preguioso pode agora ser visto como um grande profissional. Basta saber motiv-lo. Para concluir, nunca podemos falar sobre liderana sem mencionar a caracterstica mais importante de todas: a integridade. Sem essa qualidade, nenhuma tcnica, criatividade, misso ou viso tem sentido. Acompanhamos os desastres recentes em grandes empresas multinacionais decorrentes da falta de tica dos seus lderes. No vale a pena! A indiana Indira Gandhi (1917-1984) foi brilhante quando deu o melhor conselho que se pode dar a atuais e futuros lderes: "Uma vez meu av me disse que h dois tipos de pessoas no mundo: aquelas que trabalham e aquelas que ficam com o crdito. Ele disse para eu ficar no primeiro grupo. A competio muito menor. !
*Arthur Diniz economista, tem MBA pela Columbia Business School, Certificado Internacional de Coaching pela Lambent e pela Erickson College, Canad, e curso de extenso em Coaching Estratgico pela FIA-USP Atua como . coach e foi fundador da Crescimentum-Coaching for Performance (www.crescimentum.com.br).

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