ADMINISTRAO POR OBJETIVOS 1 - INTRODUO Baseada no novo modelo de economia, a economia do cliente, onde o consumidor esta cada vez

mais exigente, mais seguro de suas necessidades e muito mais "imediatista", sempre exigindo o melhor pelo menor preo e com a maior agilidade. Para atender esse novo consumidor as empresas tiveram que reformular a sua maneira de administrar Surge pela primeira vez o conceito de "Administrao Por Objetivos". A Administrao Por Objetivos ou Administrao Por Resultados constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica da administrao. A APO surgiu na dcada de 50 atravs da publicao do livro de Peter F. Drucker, o qual caracteriza pela primeira vez a administrao por objetivos. A APO uma tcnica de direo de esforos por meio de planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que para atingir resultados a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo. Escolhidos e fixados os objetivos a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para melhor alcanar aqueles objetivos. A estratgia, o antigo conceito militar define estratgia como "aplicao de foras de larga escala contra algum inimigo". Em termos empresariais, a APO define estratgia como "a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando a atingir objetivos a longo prazo". A APO caracterizada por um estilo participativo, com nfase em pessoas, a fim de proporcionar a criao de inovaes enfocando o futuro e novas vises. O propsito deste trabalho de mostrar uma melhor definio do ambiente das empresas e seus principais objetivos, indicar as caractersticas organizacionais adequadas para confrontar com diferentes ambientes de negcios, definir os conceitos de Administrao Por Objetivos e de Objetivos, bem como compreender os diversos modos de planejamento, assim como definir a melhor maneira de implantar a APO em uma companhia sem que ela passe por problemas que podem ser gerados durante a sua implantao. Esta pesquisa explica como surgiu a Administrao Por Objetivos e quais so as suas caractersticas. 2 - O SURGIMENTO DA APO Surgiu do esprito pragmtico e democrtico da teoria neoclssica na dcada de 50. Sendo o seu criador Peter F. Drucker. Devido as depresses geradas pela crise de 29 as empresas privadas norte-americanas sofriam presses acentuadas. E os governos passaram a intervir nos controles nacionais no podiam depender das aes dos empresrios da poca. A presso econmica da poca gerou vrias campanhas para reduzir custos, alm de no alcanar grandes resultados, acentuavam apenas um dos aspectos envolvidos na questo ( custos ), em detrimento, muitas vezes, de outros e importantes fatores. Mantinha-se assim, a mesma condicionante de desequilbrio que pensava estar

combatendo, ou pior, acabava-se agravando determinadas situaes. Os dirigentes entendiam essa falta de resultados ou " apatia " como atitude rebelde, e em resposta apertavam mais ainda os controles. Dessa maneira fechava-se o crculo vicioso: resistncia, controle, mais resistncia , mais controle. " foi ento que se buscou uma forma de equilibrar objetivos, admitir maior participao, descentralizar decises, permitir auto-controle e auto-avaliao , o que significava maior liberdade ou mais relaxamento dos controle". Surge a APO no bojo de outros movimentos no mbito da administrao ( descentralizao de atividades, pesquisa operacional, enfoque sistmico, etc. ) e da promoo empresariais ( novos mecanismos de marketing, merchandising, tcnicas publicitrias de divulgar e persuaso ). 3 - O CONCEITO DE APO Est ligado idia de que as organizaes devem planejar suas atividades, determinando e quantificando os objetivos a atingir. Estes objetivos esto situados em termos de realizaes se vinculam-se uns aos outros, dentro do conceito de sistema, em relao aos recursos disponveis ou necessrios. Este conceito est, portanto, bastante longe da frmula simplista que muitas empresas adotam, de compreender eficcia atravs da idia de lucro, ou ainda, de imaginar a boa esquematizao do empreendimento apenas pelos padres internos de eficincia da entidade. A administrao por objetivos algo muito mais amplo, mais racional e, sem dvida, potencialmente mais resolutivo do que qualquer outro modelo adotado para impulsionar a administrao, mesmo as vsperas do sculo XXI. 4 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA APO Caractersticas : Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle dos resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias. Apoio intensivo do staff. 5 - CONCEITO DE OBJETIVO Podemos definir objetivos como uma forma de planejar resultado para um futuro prximo ou mesmo distante. um enunciado descrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado e deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. Um objetivo pode ser de ordem pessoas ou no, pode uma empresa ou um grupo ter os seus objetivos, basta para isso estipular metas a serem atingidas, saber o que querem e como fazer para que o objetivo seja alcanado.

6 - CRITRIOS DOS OBJETIVOS Um objetivo algo complicado, pois sempre se procura estabelecer como objetivo algo sempre maior ou mais do que normalmente se atinge no dia a dia, por isso so necessrias algumas regras ou critrios para que ele possa ser estabelecido de maneira que tambm possa ser atingido. Alguns desse critrios so, por exemplo, ao se tratar de objetivos de uma certa empresa, que seja estabelecido no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, que esteja de acordo com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria, so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultadoschave da empresa. Podemos citar alguns exemplos claros: Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados; Deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quando, quanto; Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa; Detalhar cada objetivo em metas subsidirias; Concentrar-se nos alvos vitais, e no se dispersar em atividades secundrias; Deve, indicar os resultados a serem atingidos, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos a serem utilizados. Indicar o "quanto" e no "como"; Deve ser difcil de ser atingido, mas no impossvel. Podemos citar tambm alguns objetivos mais comuns, fixados por algumas empresas: Posio competitiva no mercado; Inovao e criatividade nos produtos; Produtividade, eficincia e qualidade; Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros; Satisfao do cliente; Competitividade no cenrio globalizado. 7 - FIXAO DE OBJETIVOS A "Administrao por objetivos um modelo de administrao por meio do qual todas as gerncias de uma organizao estabelece metas para suas administraes, no incio de cada perodo, de preferncia coincidindo com o exerccio fiscal da empresa, em consonncia com as metas gerais da organizao, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. Um "objetivo umenunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. O quanto possvel, nmeros. A quase totalidade dos objetivos quantificada. So nmeros que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurvel, difcil, importante e compatvel com os demais resultados". A importncia dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendncias egocntricas de grupos existentes na organizao. Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos omisso. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. A organizao deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao acaso.

Quando os recursos so escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuio criteriosa. A Administrao por Objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao por meio da qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritrios, a saber: Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, em um determinado perodo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuies (metas). Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias. - CRITRIOS DE ESCOLHA DOS OBJETIVOS Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios. Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados. O objetivo deve ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa. Detalhar cada objetivo em metas subsidirias. Usar linguagem compreensvel para os gerentes. Manter-se dentro dos princpios de administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do negcio e no se dispersar em atividades secundrias. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como. O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exerccio fiscal da empresa. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo ltimo. 9 - OS OBJETIVOS MAIS COMUNS SO OS SEGUINTES: Posio competitiva no mercado. Inovao e criatividade nos produtos. Produtividade, eficincia e qualidade. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro). Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos. Responsabilidade pblica e social da empresa. Satisfao do cliente. Competitividade no cenrio globalizado. Cada rea da empresa procura maximizar seus objetivos e resultados, num esforo de subjetivao onde o esforo de uma rea anula a outra.. Cada objetivo leva a empresa a se transformar num sistema centrifugo de esforos que mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. H. Igor Ansoff salienta que o ideal seria a sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos que maior que a

soma dos esforos. Da a necessidade de um sistema de resultados globais previamente definidos por departamento convergindo os objetivos em uma direo nica. Na viso de Joo Bosco Loid o trabalho da administrao, pois, o de compatibilizar objetivos conflitantes. Toda empresa, no fundo, um conjunto de conflitos que vo existindo num equilbrio instvel. Focalizando-se uma coisa, tira-se da outra. 10 - HIERRQUIA DE OBJETIVOS Objetivos estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo. Objetivos tticos: So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo. Objetivos Operacionais: So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo. 11 - CUIDADOS PARA MANTER A HIERARQUIA DE OBJETIVOS EQUILIBRADA: Os objetivos devem traduzir as aspiraes fundamentais da empresa. Devem fazer com que todos os rgos da empresa contribuam com uma parcela do esforo geral. Devem levar em conta a necessidade de vrias alternativas para sua execuo, assim como a relativa eficincia e o custo de cada uma delas. Devem ser comunicados a todos os interesses para que cada qual compreenda as metas da respectiva funo e suas relaes com os objetivos fundamentais da empresa. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem utilizados de acordo com a mudana das condies do mercado. 12 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO TTICO Aps a escolha e fixao dos objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da empresa, o prximo passo saber como alcan-los, isto , estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar aqueles objetivos e quais as tticas que implementem a estratgia adotada. 13 - CONCEITO DE ESTRATGIA E DE TTICA Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando a atingir objetivos a longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. Portanto, podemos dizer que o plano gerencial, o oramento anual ou o plano anual de investimentos um plano ttico dentro de uma estratgia global a longo prazo.

14 - COMPARAES ENTRE ESTRATGIA E TTICA Estratgia Ttica Envolve a organizao como uma totalidade. um meio para alcanar objetivos organizacionais. orientada para longo prazo. decidida no nvel institucional da organizao.

Refere-se a cada departamento ou unidade da organizao. um meio para alcanar objetivos departamentais. orientada para mdio ou curto prazo. definida no nvel intermedirio por cada gerente de departamento ou unidade da organizao.

15 - ALGUNS MAL - ENTENDIDOS A RESPEITO DE ESTRATGIA: quando se constri uma estratgia, no se pretende tomar hoje decises sobre o futuro, mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro; a estratgia no deve ser confundida com um de seus planos tticos: estratgia no s inovao, ou s diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a objetivos a longo prazo que se pretende atingir; a estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada e reajustada constantemente em funo das mudanas; estratgia no d certeza, mas apenas a probabilidade com relao ao futuro. Certas categorias de estratgias, assegurando que cada empresa se enquadra em uma delas quando se dirige a determinados objetivos a longo prazo. Sua tipologia a seguinte: Mximo rendimento atual: extrair o mximo de seu ativo e a elevar ao mximo a liquidez de caixa, visando unicamente sobreviver para produzir rendimentos; Ganhos de capital: obter lucratividade a longo prazo, a fim de criar uma imagem pblica de empresa em rpido crescimento. ex.: empresas que pretendem atrair capital ou ateno, mas que andam na corda bamba em qualquer crise que sobrevenha; Liquidez de patrimnio: busca atrair compradores, procurando demonstrar elevada flexibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. Ex.: empresas que pretendem abrir seu capital ou que pretendem fundir-se com outros grupos empresariais; Responsabilidade social: demonstra interesse em questes civis ou nacionais, com as quais o seu interesse est identificado. ex.: empresas fabricantes de papel ao fazerem campanhas de proteo s reservas florestais, protegendo seus interesses a longo prazo. Filantropia: a empresa envida recursos a objetivos no-econmicos ou instituies cientficas ou humanitrias). Atitude para com os riscos: uma estratgia voltada para a reduo dos riscos do negcio, mesmo que isto reduza o volume dos lucros. o caso de uma administrao velha que pretende se perpetuar no poder.

16 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO O Planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. geralmente um planejamento global e a longo prazo. 17 - EXPLANAO DAS QUATRO FASES DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO: Formulao dos Objetivos Organizacionais A empresa escolhe os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. Anlise Interna das Foras e Limitaes da Empresa: Trata-se de uma anlise organizacional, ou seja, de uma anlise das condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a empresa possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da empresa que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance daqueles objetivos. Essa anlise interna geralmente envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matriasprimas, recursos humanos, tecnologia, etc.) de que a empresa dispe ou pode dispor para as suas operaes atuais ou futuras; Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, a diviso de trabalho entre os departamentos e unidades e como objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentos; Avaliao do desempenho da empresa, em termos de resultados de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios etc., no momento em relao aos anos anteriores. Anlise Externa do Meio Ambiente: Trata-se de uma anlise do ambiente externo, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. Essa anlise externa geralmente envolve: Mercados abrangidos pela empresa, suas caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas; Concordncia ou competio, isto , empresas que atuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos. Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais, etc., que afetam a sociedade e todas as empresas nela situadas.

Formulao das Alternativas Estratgicas: Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. As bases do planejamento estratgico A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS PRODUTO ATUAL: NOVO: ATUAL: Penetrao no atual Desenvolvimento de mercado novos produtos NOVO: Desenvolvimento de Diversificao: novos novos mercados produtos e novos mercados Principal objetivo organizacional (ex.: Lucro) Parece intuitivo que existe uma infinidade de cursos de ao futura que a empresa pode adotar para alcanar esse objetivo. Cada um desses possveis custos e ao futura deve ser analisado, avaliado e comparado com os demais em termos de custos, investimentos necessrios, riscos envolvidos, disponibilidades existentes, possveis resultados decorrentes e interesses envolvidos. Com todos esses elementos objetivos organizacionais, anlise das condies internas, anlise das condies externas e alternativas estratgias; a organizao tem condies para preparar seu planejamento estratgico. Onde a organizao pretende chegar no futuro e como se prope a faz-lo a partir do presente. O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como: Objetivos organizacionais a longo prazo e o seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados; As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir; O mercado visado pela organizao; Os lucros esperados para cada uma de suas atividades; Alternativas estratgias quanto s suas atividades; Alternativas estratgias quanto ao mercado; Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes; Novos investimentos em recursos. 18 - DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TTICOS A partir do planejamento estratgico, a organizao desenvolve o conjunto de planejamento tticos. Melhor dizendo, o planejamento estratgico passa a ser desdobrado em vrios planos tticos que precisam ser integrados e coordenados no planejamento estratgico.

19 - CICLO DA APO: A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados. O ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execuo e de controle. Existem vrios modelos de APO, a saber 20 - MODELO DE APO DE HUMBLE John W. HUMBLE define a APO como "um sistema dinmico que integra as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador" HUMBLE oferece o modelo de APO apresentado na Figura abaixo. Todas as cinco fases do ciclo so interdependentes e possuem uma natureza dinmica e interativa. 21 - CRTICAS A APO Como a Administrao Por Objetivos envolve processos polticos (definio poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um processo de direo (abrangendo a gerncia mdia e a execuo), comum que um ou mais desses processos no funcione bem. Assim, vrios problemas podem ocorrer, apresentaremos abaixo uma das vrias criticas a APO : CRTICA DE HUMBLE - Os Dez Pecados Capitais da APO. Segundo ele existem at dez maneiras de se fracassar com a APO: No obter a participao da alta direo; Dizer a todos que a APO uma tcnica capaz de resolver todos os problemas; Adotar a APOdentro de um programa acelerado; Fixar somente objetivos quantificveis; Simplificar ao extremo todos os procedimentos; Aplicar a APO em reas isoladas - no fazer a companhia participar globalmente; Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior; Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo; Inaugurar o sistema e depois deix-lo andar sozinho, sem avalia-lo; Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da companhia. 22 - MODELO DE APO DE ODIORNE George Odiorne prope um modelo composto por um ciclo de sete etapas.

23 - Benefcios e problemas da APO : Alguns Benefcios da APO Alguns problemas com a APO Aclaramento dos objetivos Coero sobre Melhoria do planejamento subordinados Padres claros para Aprovao de objetivos controle incompatveis Aumento da motivao do Papelrio em excesso pessoal Focalizao sobre Avaliao mais objetiva resultados mais Melhoria do moral facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

Pr-APO Ps-APO Administrao do cotidiano Focalizao no futuro Visualizao para dentro Visualizao para fora Orientao para produtos Orientao para pessoas Orientao para a Orientao para clientes organizao Orientao para Orientao para as resultados atividades Criao de inovaes Administrao da rotina nfase no "para que" nfase no "como" nfase em pessoas, nfase no dinheiro, mentalidade e tempo mquinas e materiais Iniciativa Controle centralizado, descentralizada dos funcional e tecnocrtico subordinados Estilo autoritrio Estilo participativo Diretrizes e superviso Delegao e Individualismo responsabilidade Trabalho em equipe 24 - CONCLUSO O sistema de Administrao Por Objetivos pode ser muito bem sucedido quando aplicado num programa que priorize as relaes de troca entre subordinados e superiores. Os benefcios trazidos pela aplicao do programa podem ser: o aclaramento dos objetivos, a melhoria do planejamento, o estabelecimento de padres claros para o controle, o aumento da motivao do pessoal, a avaliao mais objetiva e a melhoria ou alcance das metas da empresa. Entretanto, como qualquer outra teoria de Administrao, sua aplicao no est livre de problemas, tais como: a coero entre subordinados, a aprovao de objetivos

incompatveis, o excesso de papel, o enfoque sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes e a perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados. O sucesso da aplicao da APO depende muito da preparao das polticas e do pessoal, para que a m interpretao de seus princpios no leve a resultados desastrosos. Mas a Administrao Por Objetivos no deixa de ser o sistema mais moderno e inteligente de administrar. 25 - BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Administrao-Teoria, Processo e Prtica. 3a ed. So Paulo: Markron Books, 2000. CHIAVENATO, Idalberto . Introduo Teoria Geral da Administrao, 5a ed. Makron Books, 1997. DRUCKER,Peter F. Administrao, responsabilidades, tarefas e prticas. v.1. So Paulo: Pioneira.