UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA COORDENAO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS

A INFLUNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ARTIGO CIENTFICO

MEIRE HELEN DA SILVA MARQUES

GOINIA, GO 2009

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UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA COORDENAO DE PS-GRADUAO ESPECIALIZAO EM GESTO DE PESSOAS

MEIRE HELEN DA SILVA MARQUES

A INFLUNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Artigo parcial

cientfico para a

apresentado concluso Gesto em

como do de

requisito de da

curso Pessoas

Especializao

Universidade Catlica de Gois. Supervisora: Silvana Brito Arrais Dias, Dra.

GOINIA, GO 2009

INTRODUO
Planejar faz parte de um processo que tem como objetivo estabelecer um caminho que ser seguido pelos colaboradores durante a execuo de um projeto. Consequentemente, outros indicadores tais como organizao, direo e controle sero agregados, seguindo uma sucesso de etapas e alocando os recursos necessrios para que se obtenha o resultado esperado, dentro do prazo que foi estipulado. Toda organizao precisa de um modelo estratgico que impulsiona o

desenvolvimento, a competitividade e garante a prosperidade da organizao de forma sustentvel e contnua. Para o RH esse o grande desafio, saber gerir pessoas sem deixar de lado a mensurao estratgica dos resultados. Uma organizao para ser competitiva no mercado, precisa de um planejamento estratgico. Para que esse planejamento realmente acontea necessrio que as estratgias traadas pela direo sejam apoiadas por toda a organizao, isso inclui a rea de Recursos Humanos, conhecida por suas atividades rotineiras. A rea entra em cena como um apoio essencial nas organizaes. Conseguir aliar atividades administrativas rotineiras, legislao trabalhista e planejamento estratgico para o capital humano organizacional o grande desafio. Partindo-se da premissa de que num mundo globalizado e competitivo, a organizao empresarial deve se comprometer com a excelncia de seu negcio, faz se necessria implementao de uma gesto voltada para a estratgia. Para que os recursos humanos consigam se estabelecer nas organizaes como uma rea estratgica, conceitos e atitudes devero ser criados pelo profissional que atua nessa rea. O perfil do executivo de RH dever estar voltado totalmente para o planejamento estratgico, e com uma viso de um todo da organizao. Unir recursos humanos as outras reas, para saber a real necessidade da empresa para depois saber planejar as aes essenciais quanto ao capital humano. E para se antecipar s necessidades e s mudanas impostas pelo mercado, as organizaes esto procurando profissionais que entendam essa dinmica empresarial, para direcionar suas aes de maneira estratgica, visando melhores

resultados e continuar na disputa pela liderana do setor a qual est inserida. E o planejamento estratgico uma competncia que faz parte do perfil deste profissional; claro que agregado a este, temos vrias outras que so fundamentais para que sua atuao seja bem sucedida e para que o desempenho deste colaborador seja excelente. Esse gestor ter que pensar estrategicamente e de forma sistmica, de modo que possa tomar uma deciso eficaz e escolher a melhor alternativa de direo do seu negcio. E para auxiliar neste processo, de suma importncia que se utilize do planejamento estratgico, buscando sair de uma situao atual para se chegar numa situao desejada. Ter que definir as metas a serem alcanadas; elaborar o plano de ao; alocar os recursos para execuo do projeto, acompanhar as etapas e controlar o andamento das mesmas, para que possam ser corrigidas possveis falhas durante a execuo das atividades. Com isso, a organizao ter uma grande chance de obter um resultado favorvel. Saber onde a empresa quer chegar e traar os objetivos a serem alcanados o papel desse profissional de RH, pois ele quem vai escolher o melhor caminho a ser seguido pelos colaboradores. No entanto, para que isso seja possvel, fundamental que tenha um bom conhecimento do negcio da organizao, do segmento onde atua, tem que ter competncia para planejar estrategicamente suas aes, para que aproveite as oportunidades que possam surgir no cenrio. S assim, ter condies de conquistar o sucesso empresarial. O RH no apenas mais um rgo ou rea, que trabalha isoladamente na empresa. O desafio agora fazer a diferena, ser parte integrante do negcio das organizaes e prestar consultoria aos gestores e funcionrios. Ou seja, estar atento s estratgias das organizaes e gerenciar o capital humano. Essa excelncia s possvel atravs de uma administrao eficaz dos recursos humanos, ou seja, atravs de uma gesto que se comprometa com o desenvolvimento de pessoas na organizao, objetivando a ampliao constante e contnua da capacidade de produzir resultados.

Novos desafios o que o RH ter hoje estando ligado direo da empresa, deixar de lado a viso burocrtica e mecnica essencial. Auxiliar no planejamento estratgico das organizaes mais que necessrio para a manuteno do RH nas empresas. Entende-se como administrao estratgica de recursos humanos a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem. Marras (2000, p. 253). Muitos recursos humanos so conhecidos usualmente como executores de atividades rotineiras, hoje se busca apresentar uma viso diferenciada para o RH. Este artigo vem apresentar aos gestores a importncia que o RH tem no planejamento estratgico de uma organizao. Na introduo do artigo ressaltamos que a proposta mostrar aos profissionais goianos sobre a postura diferenciada que os RHs devem possuir na execuo de suas atividades dirias e a necessidade de uma ferramenta de gesto que possa ser utilizada no planejamento organizacional e pelos gestores de RH na execuo de atividades relacionadas aos recursos humanos. Este estudo faz o alerta para a necessidade que os profissionais de RH tero, cada vez mais, de criar sistemas de medidas contribuindo para o alcance dos objetivos estratgicos das empresas. Buscando falar a linguagem que os colaboradores entendam e fazendo a ligao entre os vrios resultados almejados pela direo da empresa. O estudo foi elaborado com a seguinte estrutura: sntese da fundamentao terica com nfase na influncia do RH no planejamento estratgico das empresas; descrio da metodologia empregada; apresentao e discusso dos dados coletados.

FUNDAMENTAO TERICA
O papel dos recursos humanos de orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes servios, mas a cada gerente cabe a administrao dos recursos humanos da

empresa. A ele cabe no s o apoio, a orientao e a prestao de servios centralizados, como tambm a sensibilizao dos gerentes para a importncia da equipe nos resultados (LACOMBE, 2005, P. 20). Um dilogo constante dentro da empresa fundamental para o RH. Segundo Lacombe (2005, p. 20):
por meio do dilogo baseado no conhecimento do negcio que se torna possvel orientar e educar os chefes de linha responsveis pelos resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os recursos humanos de forma a agregar valor para os clientes.

O Recursos humanos dever tambm estar atento s estratgias organizacionais e os chefes devem ter conhecimento do que uma estratgia, para que serve e como deve ser utilizada. Conforme Aurlio (2001, p.297) estratgia significa arte militar de planejar e executar movimento e operaes de tropas, navios e/ou avies para alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas. Pode tambm significar arte de aplicar os meios disponveis ou explorar condies favorveis com vista a objetivos especficos. Ou seja, aproveitar as oportunidades que possivelmente podem aparecer quando se tem uma excelente estratgia. De acordo com Oliveira (2005, p. 22) a finalidade das estratgias empresariais estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. Stoner e Feeman (1994, p. 140) afirmam os objetivos e estratgias existentes na organizao tambm proporcionam um arcabouo para analisar os seus recursos. Essa anlise necessria para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organizao, suas foras e suas fraquezas em relao aos seus competidores atuais e futuros. O planejamento estratgico deve indicar os rumos do negcio e seu propsito ser influenciar os ambientes externo e interno, a fim de assegurar o desenvolvimento da empresa de acordo com o cenrio. Seu ponto de partida o diagnstico da

organizao, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades existentes (LACOMBE,2005, P. 29). Isso significa repensar ou inverter as aes estratgicas de RH no s sob a viso das pessoas em si, mas tambm as oportunidades existentes no negcio. Para Almeida (2003, p. 14):
As tcnicas de Planejamento Estratgico no vo indicar um milagre, mas apenas mostrar como estruturar as aes, para que sejam dirigidas para o resultado. Observa-se que o Planejamento Estratgico no ir indicar como administrar o dia-a-dia do trabalho, mas ajudar o profissional a organizar suas idias e a redirecionar suas atividades.

Aps aprovao do cenrio, monta-se o planejamento estratgico que deve, acima de tudo, atingir o cenrio desejado. fundamental definir aes certas para se chegar onde foi planejado e desejado pela empresa.

Para Lacombe (2005, p. 28):

O planejamento estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e sua rea de atuao, considerando no s os aspectos internos, mas tambm e principalmente o ambiente externo no qual ela est inserida.

O planejamento estratgico de uma empresa inicia-se no topo da hierarquia, sendo necessrio uma sintonia com a realidade em que a organizao est inserida. E para realizao de um planejamento estratgico bem feito para Lacombe (2005, p. 209) o ponto de partida o diagnstico da organizao, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades existentes. Para que o planejamento estratgico seja colocado em prtica, todos os responsveis das reas da empresa devem estar envolvidos no processo de implementao e comprometidos com a execuo das atividades. Para Lacombe (2005, p. 30) o conceito de planejamento estratgico est intimamente vinculado aos de eficcia, isto , fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados. As organizaes atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. Isto requer profissionais com forte base generalista para poder dialogar com outras

especialidades, tendo condies de contribuir eficazmente para os trabalhos de suas equipes. Desenvolver competncias um grande desafio, mas desafio maior ser adequ-las s necessidades do negcio. fundamental aprender a identificar e medir resultados que, de fato, possam adicionar valor organizao. Para Megginson e Mosley (1998, p. 283) planejamento de recursos humanos inclui todas as atividades necessrias obteno dos tipos e nmeros adequados de empregados para atingir os objetivos da organizao. O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse planejamento da empresa, e o plano de RH apresentar tudo que necessrio para que se atinjam os objetivos estratgicos da empresa. Stoner e Feeman (1994, p. 276) afirmam:
O planejamento de recursos humanos, projetado para assegurar que as necessidades de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas, realizado atravs da anlise de fatores internos, como necessidade de qualificaes, vagas, expanso e reduo departamentais atuais ou esperadas e fatores no ambiente externo, como o mercado de mo-de-obra.

Uma gesto estratgica de RH responsvel pela elaborao de planejamento e de polticas que visem, fundamentalmente, provocar mudanas favorveis nos resultados da empresa, utilizando como diferencial os recursos humanos disponveis. Segundo Lacombe (2005, p. 28) o planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do planejamento estratgico da empresa sendo assim, o RH antes de planejar suas aes ter como embasamento as aes do planejamento estratgico de sua organizao. As atividades de planejamento estratgico de RH tm assumido, cada vez mais, uma posio de destaque em relao aos desafios do negcio e estratgia das organizaes, pois a forma com que as empresas direcionaro seus recursos humanos ser sempre o fator diferenciador em termos dos resultados obtidos.

Lacombe (2005) afirma as polticas, prticas e decises de recursos humanos devem ser coerentes entre si, alm de estarem consistentes com o planejamento global da empresa, ou seja, vender um plano de RH sem enquadr-lo no planejamento estratgico da empresa praticamente impossvel uma previso de retorno para a organizao. A provvel tendncia das organizaes manter uma pequena estrutura de RH, de alto nvel, com grande domnio das reas e do conhecimento do negcio, para prestar auxlio rpido e gil para os chefes e gerentes. A rea de recursos humanos ter de participar intensamente na formulao e na implementao das estratgias da empresa (LACOMBE, 2005, P. 21). sempre um grande desafio estabelecer, mensurar e avaliar indicadores que possam refletir os resultados gerados pelas atividades de recursos humanos para as empresas. Quando estrutura-se uma organizao precisa-se definir os recursos e as estratgias necessrias para garantir o sucesso do negcio. A dificuldade de demonstrar resultados na rea de recursos humanos est intimamente relacionada objetividade e assero definidas com base na estratgia de RH escolhida para ser aplicada organizao, ou seja, quanto mais o foco de atividades e programas estiver direcionado de maneira correta para a performance do negcio, mais claras sero as formas de mensurao e de identificao dos resultados. O grande desafio ser preparar os profissionais de RH para fazer parte das estratgias da organizao, assumindo um papel estratgico e de vanguarda em relao aos interesses das empresas, adicionando valor organizao por meio de aes integradas que possam atender s expectativas dos seus recursos humanos e do negcio, e construindo competncias que possam suportar, otimizar e canalizar esforos para a superao de novos desafios organizacionais. A administrao estratgica de recursos humanos vista como a gesto que deve ter ligao estreita com o planejamento estratgico organizacional, proporcionando

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mudanas de paradigmas que modifiquem substancialmente os resultados e a cultura organizacionais. A fase estratgica da gesto de recursos humanos foi demarcada pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Nessa fase surgiram as primeiras

preocupaes de longo prazo, iniciando uma nova verso da gesto do RH, uma posio mais gerencial, passando a ser reconhecida pela diretoria, em nvel estratgico nas organizaes. Na administrao estratgica, estabelece-se que todas as reas da empresa procurem a eficcia da organizao. Para que isto acontea, necessrio que a estratgia esteja presente em todas as reas e no com os diretores ou em apenas algumas reas operacionais, mas tambm nas reas conhecidas como apoio que o caso do RH. A rea de RH tem uma particularidade que a distingue das outras. Ela no s trata da estratgia da empresa quanto ao envolvimento das pessoas, como tambm da estratgia para o atendimento das suas prprias necessidades. Uma vez estabelecidos os objetivos e as estratgias para alcan-los o papel do RH fundamental para implementao do que foi planejado. Para isso, importante o estabelecimento de polticas de promoo e avaliao, de acordo com as estratgicas organizacionais, pois como a organizao um conjunto de pessoas que trabalham para atender as suas necessidades, importante tambm que os interesses dessas pessoas estejam voltados para os objetivos organizacionais. A rea de recursos humanos auxilia na implantao de ferramentas estratgicas para a gesto do capital humano, desenvolve novos programas, processos e atividades de RH, buscando, com isto, melhorar o desempenho e a performance de seus colaboradores. Conhecido mundialmente em 1990, o Balanced Scorecard1 complementa as

medidas e os objetivos que derivam da viso e estratgia da empresa. As principais

Sistema de Medio de Estratgias.

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perspectivas focalizadas so: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard o ncleo de um modelo de gesto da estratgia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medio do desempenho empresarial, ou mais simplesmente, como um conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, sua utilizao revelou seu potencial que talvez no havia sido identificado. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementao de estratgia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. O Balanced Scorecard destaca os processos mais crticos para obteno de um desempenho superior para os clientes e acionistas. Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem-sucedida. (KAPLAN e NORTON, 1997, p.11). O Balanced Scorecard preenche uma lacuna existente nos sistemas gerenciais atualmente utilizados, a falta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia. O Scorecard assegura que a organizao fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo. Os processos-chave para que o Balanced Scorecard acontea em uma organizao, segundo (KAPLAN e NORTON, 1997, p.304) so: Esclarecimento e atualizao da estratgia. Comunicao da estratgia a toda a organizao. Alinhamento das metas de departamento e indivduos estratgia. Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas. Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais. Alinhamento das revises estratgicas e operacionais. Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.

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O Scorecard passou de uma tentativa de aperfeioar os sistemas de medio de desempenho e acabou ajudando a solucionar os problemas de muitos executivos. Alm de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a sua viso, o processo de desenvolvimento do Scorecard capta a energia e o comprometimento de toda a equipe (KAPLAN e NORTON, 1997, p.305). Portanto, no s o alto escalo das empresas beneficiado por essa ferramenta mas toda organizao, inclusive a rea de RH. Percebe-se que necessrio um maior conhecimento dos responsveis ou gestores de RH para o Balanced Scorecard para que se consiga orientar as pessoas e fazer a medio dos resultados da empresa. Alcanar grandes resultados financeiros e desenvolver pessoas capazes de entender a importncia disso um desafio para o gestor de RH. O Balanced Scorecard vm para dar esse suporte para os RHs para que consiga andar lado a lado com as estratgias organizacionais. O sistema permite comparar o desempenho de um negcio ou atividade com outro, local, nacional ou internacionalmente. A inteno balancear medidas financeiras e no financeiras, identificar os fatores crticos de sucesso, administrar pessoas identificando o que vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratgicos de modo que possa entender que suas aes devem ser direcionadas construir uma companhia de sucesso. Fica, assim, evidente o papel fundamental desempenhado pela rea de Recursos Humanos, cuja preocupao tambm a de orientar e auxiliar os gerentes na gesto da sua equipe, pois o desempenho do seu time, o cumprimento das metas e os resultados da organizao, tambm, dependem da forma como feito o gerenciamento dos funcionrios. Cabe, assim, ao RH preparar e desenvolver as habilidades dos lderes para que estes possam gerir sua equipe de modo eficaz; devendo aplicar os recursos, conceitos e as metodologias para gesto de pessoas, mas, para isto, tambm necessrio que estes conheam as suas foras e fraquezas relacionadas equipe,

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ou seja, o potencial e o desempenho dos indivduos. S assim, podero orient-los e direcion-los, de acordo com a sua competncia.

METODOLOGIA DE TRABALHO
Realizou-se o estudo atravs da pesquisa exploratria e descritiva. Segundo Gil (2008, p.41) a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. A pesquisa descritiva refere-se ao estabelecimento de relaes entre as variveis e foi utilizada para determinar as caractersticas da amostra coletada. A amostra foi coletada em empresas goianas, onde aplicou-se questionrio com os responsveis pela rea ou rgo de recursos humanos. Conforme Gil (2008, p. 115) o questionrio constitui o meio mais rpido e barato de obteno de informaes, alm de no exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato. As empresas foram escolhidas aleatoriamente atravs de contatos pessoais e indicao da orientadora, no sendo determinadas o porte da empresa e o segmento de atuao da empresa selecionada. O contato com os gestores foi realizado atravs de telefone, inicialmente foi apresentado proposta do artigo e em seguida verificou-se a disponibilidade de preenchimento do questionrio. Sendo assim, foi realizada a aplicao do questionrio com um grupo de 20 (vinte) profissionais responsveis pela rea ou rgo de recursos humanos em empresas goianas. A amostra considerou atributos de ordem pessoal (idade, grau de instruo, tempo de empresa e tempo de atuao na rea de RH) e organizacional (porte, ramo de atuao e planejamento estratgico e RH). Segundo Gil (2008, p.114) por questionrio entende-se um conjunto de questes que so respondidas por escrito pelo pesquisado. Utilizou-se questionrio de 22 (vinte e duas) perguntas fechadas e trs perguntas com espao para justificativas, sendo encaminhado aos responsveis com um prazo de uma semana para preenchimento e devoluo. Os temas abordados no questionrio foram: recursos humanos, estratgia, planejamento estratgico e a importncia do RH no planejamento da empresa.

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Chama-se de coleta de dados fase do mtodo de pesquisa, cujo objetivo obter informaes da realidade. A fase seguinte, em continuao a esta, o processo de analisar e interpretar as informaes obtidas e denomina-se anlise e interpretao dos dados (RUDIO, 2007, p.111).

ANLISE DOS DADOS

Na anlise dos dados procurou identificar o perfil do profissional responsvel pelos Rhs goianos e evidenciar sobre a influncia do RH no planejamento estratgico das empresas. Inicialmente foi avaliado o perfil do profissional que est atuando nos RHs pesquisados, depois tempo que exercem suas atividades na rea de RH e suas opinies sobre planejamento estratgico e qual a influncia do RH na sua empresa.

Grfico 1 - Faixa etria dos gestores de RH 7 5 4 3 1

18 a 20 anos

21 a 30 anos

30 a 40 anos

40 a 50 anos

acima de 50 anos

De acordo com o grfico 1, percebe-se que 1 (um) gestor possui entre 18 a 20 anos, 7 (sete) deles possuem entre 21 a 30 anos, 3 (trs) entre 30 a 40 anos, 5 (cinco) deles entre 40 a 50 anos e 4 gestores acima de 50 anos. Observou-se que a idade predominante dos gestores na pesquisa foi entre 21 a 30 anos, ou seja, a maioria gestores jovens.

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Grfico 2 - Escolaridade dos gestores de RH 10

6 4

0
Fundamental Completo

0
Mdio Completo

0
Mdio Incompleto Superior Completo Superior Incompleto Ps-graduao

O grfico 2 apresenta o nvel de escolaridade dos gestores, 6 (seis) deles superior completo, 4 (quatro) possuem superior incompleto e 10 (dez) gestores possuem nvel de ps-graduao. Verificou-se que os gestores pesquisados grande maioria procuram qualificao constante.

Grfico 3 - Tempo de empresa dos gestores de RH 9

5 3 2 1
Um a trs meses quatro a seis meses sete a nove meses dez a doze meses acima de um ano

Quanto ao tempo de empresa observou-se no grfico 3 que dos 20 (vinte) profissionais pesquisados, 9 (nove) deles atuam h mais de um ano na empresa, 5 (cinco) entre dez a doze meses, 3 (trs) entre sete a nove meses, 2 (dois) de quatro a seis meses e 1 (um) gestor de um a trs meses de tempo na empresa. Observou-

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se que a maioria dos gestores possui acima de um ano de empresa e que precisam ter uma atuao mais efetiva por possurem j um tempo significativo na empresa.

Grfico 4 - Perodo que o gestor exerce a funo de responsvel de RH

5 3 2 1
Um a trs meses quatro a seis meses sete a nove meses dez a doze meses acima de um ano

Verificou-se no grfico 4 que 1 (um) gestor possui de 1 a 3 meses como responsvel pelo RH, 2 (dois) deles afirmaram ter de 4 a 6 meses, 3 (trs) entre 7 a nove meses, 5 gestores de 10 a 12 meses e 9 (nove) deles exercem acima de um ano como responsvel pelo RH da empresa. Observou-se que a maioria dos profissionais possui um perodo significativo na funo de gestor de RH e que sentem a necessidade de melhorias na atuao como gestor.

Grfico 5 - Porte da empresa 9 8

Pequeno

Mdio

Grande

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Quanto ao grfico 5 que refere-se ao porte da empresas, 3 ( trs) delas, segundo os gestores, so de pequeno porte, 8 (oito) de mdio e 9 (nove) de grande porte, podendo, assim, observar que a pesquisa foi realizada em empresas de vrios tamanhos, o critrio foi definido pelo gestor de acordo com a denominao jurdica da empresa.

Grfico 6 - Planejamento estratgico na sua empresa 8 7

1
adequado e atende as necessidades adequado, mas precisa melhorar inadequado, mas atende as necessidade inadequado e no atende as necessidades

Quando convidados a refletir sobre o planejamento estratgico da empresa, no grfico 6 observou-se que 1 (um) gestor considerou adequado e atende as necessidades, 7 (sete) consideram adequado, mas precisa melhorar, 4 (quatro) afirmaram ser inadequado, mas atende as necessidade e 8 (oito) gestores avaliam como inadequado e no atende as necessidades. Verificou-se que o planejamento estratgico das empresas deixa a desejar e no atende as necessidades da organizao e dos colaboradores.

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Grfico 7 - O responsvel pelo RH tem conhecimento das estratgias da empresa

9 8

0
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca

No grfico 7 pode-se observar sobre o conhecimento dos gestores sobre as estratgias da empresa, 3 (trs) afirmaram que sempre tomam conhecimento, 9 (nove) algumas vezes e 8 (oito) consideram que tomam conhecimento

esporadicamente das estratgias da empresa. Avaliou-se a maioria dos profissionais desconhecem as estratgias da empresa em muitas ocasies, ficando a cargo da direo essas informaes.

Grfico 8 - Considera sua atuao como gestor no planejamento estratgico da empresa 10 7

Suficiente

Insuficiente

Seria interessante se fosse maior

Constata-se, de acordo com o apresentado no grfico 8 que 3 (trs) profissionais consideram sua atuao suficiente como gestor no planejamento estratgico da

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empresa, 10 (dez) afirmaram ser insuficiente e 7 (sete) seria interessante se fosse maior. Percebe-se que grande parte dos gestores possui uma atuao insuficiente no planejamento estratgico de suas empresas, o que necessita ser reavaliado considerando a importncia das aes de RH como estratgias gerenciais.

Grfico 9 - Existe algum de alto nvel responsvel pelas polticas gerais e pelo plano estratgico da empresa 16

Sim

No

Quando se refere existncia de algum do alto nvel responsvel pelas polticas gerais e pelo plano estratgico da empresa, de acordo com o grfico 9, 16 (dezesseis) profissionais afirmaram que existe sim um responsvel e 4 (quatro) informaram que no existe uma pessoa especfica. Observou-se como fator muito positivo que grande parte das empresas possui um representante pelo planejamento estratgico e pelas polticas da empresa.

Grfico 10 - As polticas da empresa so repassadas pelos diretores aos gestores 9 7 4

0
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca

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Quando questionados sobre se as polticas da empresa so repassadas pelos diretores aos gestores, 7 (sete) dos respondentes afirmaram que sempre tomam conhecimento das polticas, 9 (nove) profissionais responderam que em algumas vezes so repassadas e 4 (quatro) disseram serem informados esporadicamente das polticas, o que pode ser verificado no grfico 10. Ao mesmo tempo em que se verificou um fator positivo, a maioria das empresas possuem um responsvel pelas polticas gerais, ao mesmo tempo essas informaes pode-se perceber no chegam suficientemente sempre a maioria dos gestores.

Grfico 11- Forma utilizada pela empresa para repassar seu plano estratgico 13

2 0

Email

Reunies

Intranet

Conferncias

Nenhuma

A forma mais utilizada pela empresa para repassar seu plano estratgico, segundo 13 (treze) dos profissionais pesquisados so as reunies, 3 (trs) afirmaram ser por email, 2 (dois) como intranet e 2 (dois) afirmaram que a empresa no utiliza nenhuma forma para repassar seu plano. Observou-se que a reunio ainda a forma mais utilizada pelas empresas goianas para repassar as estratgias, dando nfase aqui para as duas empresas que no utilizam nada para repassar essas informaes.

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Grfico 12 - Frequncia que as estratgias so repassadas 7 5 4 2 2

Diariamente

Semanalmente

Mensalmente

Anualmente

Nenhuma

Sobre a freqncia que as estratgias da empresa so repassadas, ver grfico 12, 7(sete) profissionais consideraram mensalmente e 5 (cinco) anualmente, 4 (quatro) semanalmente, 2 (dois), diariamente e 2 (dois) considerou que no so repassadas com nenhuma freqncia. Verificou-se que, na maioria das empresas as estratgias so repassadas mensalmente, mas infelizmente ainda existe empresa, como foi constatado, nas quais as estratgias no so repassadas pela direo.

Grfico 13 - A empresa que trabalha possui estratgias de RH

12

Sim

No

Observa-se no grfico 13 que, 12 (doze) dos profissionais afirmaram no possurem estratgias de RH na empresa e apenas 8 (oito) disseram que possui algum tipo de estratgia. Verificou-se que os RHs pesquisados ainda no possuem uma viso estratgica do Recursos humanos, grande parte deles no estabelecem estratgias,

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o que fundamental ser revisto dada a importncia das estratgias de Recursos humanos nos dias atuais.

Grfico 14- As estratgias de RH da sua empresa so

10

4 2

Adequadas e atendem as necessidades

Adequadas, mas precisa melhorar

Inadequadas, mas atendem as necessidades

Inadequadas e no atendem as necessidades

Quando questionados sobre as estratgias de RH, 10 (dez) dos profissionais responderam que so inadequadas e no atendem as necessidades da empresa, 4 (quatro) afirmaram adequadas e atendem as necessidade e outras 4 (quatro) adequadas, mais precisa melhorar e 2 (dois) deles consideram inadequadas, mas atendem as necessidades. Confirmando as informaes do grfico anterior como os RHs no possuem estratgias especificas de RH, segundo os gestores as estratgias foram consideradas totalmente inadequadas e no atendem as necessidades organizacionais pelo fato de no existirem.

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Grfico 15 - As estratgias de RH so compatveis com o plano estratgico da empresa

11

2 1

Totalmente compatvel

Parcialmente compatvel

s vezes compatvel

No compatvel

No grfico 15, 11 (onze) dos profissionais afirmaram que as estratgias de RH no so compatveis com o plano estratgico da empresa, 6 (seis) afirmaram que so totalmente compatveis, 2 (dois) consideram parcialmente compatveis e 1 (um) como s vezes compatvel. Avaliou-se que no visto nos RHs pesquisados essa parceria do RH com o planejamento estratgico da empresa. A partir dos resultados apresentados no grfico 15, percebe-se que ainda h muito que melhorar os RHs goianos.

Grfico 16 - A imagem do RH da sua empresa para os colaboradores

9 6 4

timo

Bom

Regular

Ruim

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Em relao imagem do RH para os colaboradores, 9 (nove) profissionais responderam que regular, 6 (seis) que bom, 4 (quatro) ruim e 1 (um) afirmou ser tima. Como a maioria dos RHs pesquisados no possui uma postura estratgica em suas empresas, a imagem acaba sendo prejudicada junto aos colaboradores, sendo considerado apenas executor de atividades rotineiras.

Grfico 17 - O RH apenas executor de rotinas trabalhistas 10 8

2 0
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca

No grfico 17 observou-se que 10 (dez) dos profissionais afirmaram serem sempre executores de rotinas trabalhistas, 8 (oito) algumas vezes e 2 (dois)

esporadicamente. Os dados confirmam que os profissionais da rea de Recursos Humanos so em sua grande maioria apenas executores de atividades rotineiras, preocupados em seguir as obrigaes trabalhistas exigidas e deixando de exercer um papel estratgico dentro de suas empresas.

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Grfico 18 - Importncia do RH em auxiliar no planejamento estratgico 18

2 0
Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo Totalmente

Verificou-se no grfico 18 que 18 (dezoito) profissionais concordam totalmente com a importncia do RH em auxiliar no planejamento estratgico em suas empresas, e apenas 2 (dois) profissionais concordam parcialmente. Percebe-se uma postura positiva dos gestores pesquisados, que os mesmos j sentem a necessidade de se tornarem RHs que exercem atividades mais amplas dentro de suas empresas.

Grfico 19 - Posio de destaque do RH na empresa

10

5 3 2

Grande

Pequena

Em algumas ocasies

Nenhuma

Observou-se no grfico 19 que a posio de destaque dos Rhs pesquisados foi considerado por 10 (dez) os profissionais pequena na empresa, 5 (cinco) afirmaram ser grande a posio do RH, 3 (trs) no possuem nenhum destaque dentro da

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empresa e 2 (dois) em algumas ocasies. Verificou-se que por falta de uma postura estratgica dos RHs, acaba interferindo na posio de destaque dos mesmos dentro de suas empresas e, conseqentemente, a atuao pequena tida como pequena.

Grfico 20 - A empresa utiliza alguma ferramenta de gesto estratgica

12

Sim

No

No grfico 20 observou-se que 12 (doze) dos profissionais afirmaram que a empresa no utiliza ferramenta de gesto estratgica e 8 (oito) disseram que utilizam sim alguma ferramenta. Algumas ferramentas citadas foram RM2, Balanced Scorecard, programas internos de medio de desempenho, mas percebe-se que a maioria dos gestores ainda no faz uso de ferramentas de gesto que poderiam auxiliar no desenvolvimento das estratgias de RH.

kkkkkkk

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Grfico 21 - Conhece a ferramenta Balanced Scorecard

8

5 4 3

Sim, somente conhecimentos tericos

Sim, conhecimentos tericos e prticos

J ouvi falar

No conheo

Verificou-se no grfico 21 que 8 (oito) dos gestores afirmaram que possuem apenas conhecimentos tericos sobre o Balanced Scorecard, 5 (cinco) possuem conhecimentos tericos e prticos, 3 (trs) j ouviram falar e 4 (quatro) no conhecem essa ferramenta de gesto estratgica. Constatou-se, que os gestores, em sua grande maioria, conhecem essa ferramenta de gesto estratgica.

Grfico 22 - A empresa utiliza o Balanced Scorecard

15

4 1 0
J utilizou e no obteve sucesso J utilizou em algumas ocasies Utilizou e obteve timos resultados Nunca utilizou

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No grfico 22, 15 (quinze) dos profissionais afirmaram nunca ter utilizado a ferramenta na empresa, 4 (quatro) utilizaram e obtiveram timos resultados e apenas 1 (um) utilizou em algumas ocasies. O Balanced Scorecard busca produzir e desenvolver um roteiro organizacional, visando melhores resultados financeiros e desenvolvimento das pessoas dentro das organizaes. Observou-se que a maioria dos gestores nunca utilizou essa ferramenta no auxlio das atividades de RH, verificou-se tambm que nenhum profissional afirmou ter utilizado e no obtido sucesso com o Balanced Scorecard. Considera-se importante que os gestores busquem informaes e apliquem a ferramenta viabilizando melhores resultados. O estudo mostrou que a rea de RH, no pode estar descolada da rea de planejamento, independentemente do tamanho da empresa, pois so reas integrantes e fundamentais do negcio. O RH precisa agir com certeza e coerncia, planejar aes para serem implementadas a partir da tomada de deciso, com assertividade. Precisa, no entanto, estar dentro do negcio da empresa e negociar com os lderes quando for necessrio. Constatou-se na pesquisa que a maioria dos RHs pesquisados meramente executora de rotinas trabalhistas, deixando de ser ou nunca sendo um RH estratgico. As empresas tm perdido muito por causa dessa postura existentes nos RHs. Faz-se necessrio uma nova concepo dos diretores e gestores das empresas goianas, sobre planejamento estratgico. Percebe-se, tambm, que antes de tudo as empresas necessitam estabelecer estratgias gerais dentro da organizao, mas conforme evidenciado na pesquisa, a maioria das empresas pesquisadas (12) no utilizam ferramenta de gesto estratgica, o que deve ser revisto. As polticas de RH devem avanar de mos dadas com as diretrizes da organizao. O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuao, parte integrante e necessria para o desenvolvimento da organizao, deixando o risco de ser visto como origem de custos desnecessrios e no como necessidade estratgica e, conseqente, diferencial competitivo do negcio.

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A comunicao algo muito falho na empresas pesquisadas, quando questionados sobre o repasse das polticas, muitos afirmaram no serem informados ou em algumas vezes tomam conhecimento. necessrio um dilogo mais amplo dos gestores com seus diretores sobre as estratgias da organizao. As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. Observou-se que a atuao dos RHs pesquisados so insuficientes dentro das empresas, mas que os gestores j sentem essa necessidade de mudana. Contudo, as mudanas, constantes e inerentes ao ser humano, demandam novos desafios para os gestores e quebra de paradigmas dentro das organizaes. O papel fundamental do RH no direcionamento das estratgias do negcio descentralizar a gesto de Recursos Humanos; atuar como orientador e consultor de novas tecnologias; comunicar e informar a empresa das aes planejadas, formarem equipes e desenvolver e capacitar os Gestores. Deixar de ser um mero executor de rotinas trabalhistas o desafio hoje para os RHs. O Rh exerce a funo de assessorar a empresa, os seus gestores, lderes, ou seja, ele existe para capacitar os lderes a realizarem seus respectivos processos. No trabalha sozinho, mas com todos que lideram pessoas. O desafio ampliar espaos e formas de atuao, substituir a viso tradicional por uma viso estratgica, diminuir a distncia entre o profissional atual e o profissional ideal e dar subsdios para que as pessoas cresam a partir dos seus prprios recursos. Traduzir as estratgias da organizao e definir uma poltica de RH que prepare as pessoas para o atendimento das estratgias ao mesmo tempo, provocar na empresa reflexes sobre a sua cultura e a necessidade de tornar o RH um centro gerador de resultados, so desafios necessrios para a melhoria das organizaes.

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De acordo com a anlise dos grficos, observou-se que essa reflexo ainda muito insignificante perante os gestores pesquisados, sendo que necessrio que a mudana comece por eles para depois expandir. Para estruturar e gerenciar este processo de mudana constante, o planejamento estratgico de recursos humanos deve apresentar-se como ferramenta de apoio, o que no vem acontecendo com os RHs pesquisados. A nova compreenso sobre RH exige dos profissionais da rea a interao com outros campos de conhecimento antes no explorados. Isso faz com que o profissional necessite estar mais prximo da organizao, conhecendo seu negcio, estratgias, mercado em que atua. Ao mesmo tempo tero de investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, reforo, conhecimento em outras cincias ou campos de estudo que extrapolam a sua rea de especializao. So vrios os papis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuio, incluindo competncia. As principais competncias exigidas seriam entendimento do negcio, habilidade de administrar mudanas e cultura, credibilidade de pessoal e prticas de RH. A funo do RH de lder natural do processo estratgico da empresa, entretanto, empreender esforos nessa direo demanda uma mudana nos papis e comportamentos tradicionais. Uma abordagem que crie o alinhamento estratgico entre a funo RH e a empresa em todos os seus nveis essencial. O novo papel do RH dever ser capturado pelo Balanced Scorecard. O desenvolvimento desse novo processo de gesto fornece a base para fazer do RH um verdadeiro participante na formulao e gesto da estratgia alm de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de servios e se transformado em consultor interno para orientar e preparar os demais gestores quanto nova realidade de gesto de pessoas. Essa nova concepo o que se espera dos gestores pesquisados para que em um futuro muito prximo possa dizer

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que os RHs goianos so essencialmente estratgicos, auxiliando suas empresas rumo ao alcance de resultados ainda maiores.

CONSIDERAES FINAIS
O ambiente empresarial est cada vez mais rigoroso com as organizaes, no havendo mais espao para empresas que seguem modelos antiquados, exigindo uma postura diferenciada em relao s pessoas. As empresas que planejam estrategicamente suas aes antes de coloc-las em prtica, na maioria das vezes, tm muito mais chances de acertar. Para agir proativamente preciso identificar as necessidades da empresa frente ao mercado, ao segmento a que pertence. Assim, primordial planejar as aes, com coerncia e prazos bem definidos, visando o alcance dos resultados esperados pelo RH dentro de uma organizao. A rea de RH dever atender o ambiente interno das empresas (funcionrios, diretores e proprietrios), procurando equilbrio com as outras partes do ambiente, que estaro constantemente em mudanas. Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha competitiva no mercado, um fator torna-se indispensvel: a elaborao de uma estratgia organizacional. Dentro desse contexto a presena do profissional do RH fundamental, pois ser essa a rea que contribuir para o alcance dos objetivos corporativos e, ao mesmo tempo, buscar atender s necessidades dos colaboradores. O profissional de RH deve entender e alterar a sua postura profissional, a sua forma de atuao, visando atender a necessidade da empresa, assumindo um papel mais estratgico. importante que esse profissional busque conhecimento de novas ferramentas de gesto, faa um mapeamento do que sua empresa necessite e apresente a direo qual a importncia do RH na implementao das estratgias empresariais. O uso do planejamento um instrumento poderoso no sentido de organizar as idias e aes em torno da estratgia, principalmente se complementado por um balanced

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scorecard com relaes de causa e efeito identificadas, indicadores de desempenho qualificados e planos de ao com responsabilidades e cronograma definidos. O balanced scorecard no se prope a trazer nenhuma informao nova, mas sim traduzir os resultados do planejamento estratgico em termos operacionais. Com ele em mos possvel desenvolver uma anlise e simulao financeira em paralelo ao estabelecimento dos planos de aes necessrios para se chegar aos objetivos desejados. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudana e transformao, deve levar em considerao a opinio das pessoas. Todas devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicaes, aquilo que importante no dia-a-dia, em todos os nveis de deciso em que encontrem. Ao quantificar os resultados de RH e ao formaliz-los documentalmente, passou-se a falar a linguagem da empresa, agregando valor ao planejamento estratgico. Est certo de que o BSC de RH, ao realizar a medio daquilo que realmente interessa e traduzir-los em uma linguagem de Gesto, poder definitivamente assumir o papel de RH estratgico dentro das organizaes. Cabe ao profissional de RH criar as condies para efetivao de uma nova mentalidade na Gesto de Pessoas das empresas. Buscar facilitar o caminho das pessoas na empresa para que saibam e assumam o seu papel profissional em busca dos melhores resultados e prticas administrativas e produtivas. A rea de RH deve elaborar um trabalho consistente e conhecer o negcio e o contexto da organizao primeiro passo. Outro fator relevante manter um estreito vnculo das aes propostas com os valores e a misso da empresa, pois isso ir demonstrar que a rea de RH realmente conhece as necessidades dos colaboradores. Conhecer os recursos disponveis, a equipe envolvida no processo, as

possibilidades de inovao e as possveis mudanas no negcio em curto, mdio e longo prazo importante, alm de observar a viabilidade de investimento do tempo que ser exigido dos profissionais na execuo das atividades planejadas.

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impressionante perceber o nmero de empresas que no sabem ou resolvem simplesmente no aplicar uma ferramenta fundamental como o planejamento. A busca desesperada pelo lucro to grande que os empresrios esquecem, ou pem de lado fatores importantes do planejamento estratgico. O planejamento estratgico um instrumento que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir um futuro. Mas, sua implantao e perfeito

desenvolvimento s tero eficcia se forem guiados por profissionais que estejam em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traar e mapear o perfil de colaboradores e as barreiras a serem enfrentados. Nos dias atuais, garantir que os colaboradores evoluam juntos no deixando ningum para trs, sem dvida o mais importante para o RH. O planejamento um conjunto de idias construdas e que precisam ser colocadas em prticas. Para isso, precisam ser transformadas em aes, e as pessoas de uma organizao so fundamentais nesse processo. Conclui-se que, a pesquisa alcanou o objetivo da proposta de verificar a relao da rea de Recursos Humanos com o planejamento estratgico e compreender a importncia da parceria empresa RH. Grande parte dos RHs pesquisados mostraram estar caminhando lentamente para um recursos humanos mais estratgico, mais pode-se perceber que os gestores j conseguem visualizar essa necessidade dentro de suas organizaes. Se algum dia os RHs goianos forem totalmente estratgicos, algo desejvel por isso, sugere-se a continuidade da pesquisa sobre o tema com intuito de avaliar a evoluo da mudana de paradigma e ampliao da viso estratgica dos RHs das organizaes. Portanto, atravs da pesquisa buscou-se verificar como o RH das empresas goianas tem auxiliado no planejamento estratgico. Espera-se que esse estudo contribua agregando conhecimentos tericos sobre o assunto, proporcionado uma reflexo aos gestores e responsveis sobre a importncia do RH no planejamento das suas organizaes.

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Sugere-se tambm como linha de pesquisa o estudo sobre as empresas que atuam com RH estratgico, quais os principais benefcios e o qual a amplitude desses RHs dentro de suas organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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