Abastecimiento Para otros usos de este trmino, vase abasto.

El abastecimiento es la actividad econmica encaminada a cubrir las necesidades de consumo de una unidad econmica en tiempo, forma y calidad, como puede ser una familia, una empresa, aplicndose muy especialmente cuando ese sujeto econmico es una ciudad. Cuando es un ejrcito se le suele aplicar el nombre de intendencia. Se le puede considerar sinnimo de suministro, y su equivalente ms aproximado en ingls es supply. Historia El abastecimiento alimentario de las ciudades ha sido siempre objeto de principal atencin por parte de la autoridad (municipal y estatal), particularmente en el Antiguo Rgimen, en que las crisis de subsistencias solan producir motines de subsistencias susceptibles de ser manipulados polticamente. Tanto desde el punto de vista orgnico como operativo, el primero de los elementos funcionales es el "Abastecimientos", que cubre uno de los sectores ms amplios y de mayor inters de la logstica tcnica y constituye el eje de la logstica del Material. Funcin crtica de la cadena de suministro La funcin de abastecimiento se inscribe en el mbito de la logstica y de la cadena de suministro. Asegura el nivel de stock adecuado para cumplir los objetivos de servicio (evitar las rupturas de stock) y de nivel de stock (respectar los objetivos de cobertura del stock). Es una funcin crtica de la cadena de abastecimiento. Eso explica que la funcin de abastecimiento estuve al centro de la nuevas tcnicas desarrolladas en el mbito logstico (previsin de la demanda, gestin compartida, abastecimiento sincronizado en la lnea de produccin). La funcin de abastecimiento tiene la responsabilidad de gestionar el ciclo de vida del producto (implantacin de un nuevo producto, fin de vida, producto promocional) evitando rupturas de stock y constitucin de obsolescencia. Por tanto, los principales indicadores (KPI) de la funcin son la tasa de servicio y la cobertura / rotacin de stock. La funcin de abastecimiento asegura la comunicacin con los proveedores, o almacenes reguladores, de tal manera que compartan la planificacin de pedido prevista a medio plazo y puedan anticipar los cambios de tendencias (gestin compartida del abastecimiento). En algunas organizaciones son directamente los proveedores que realizan el abastecimiento del stock de sus clientes segn acuerdos y polticas de stock preestablecidos. Se puede identificar tres dominios principales: La previsin de la demanda y la planificacin de las necesidades futuras. La comunicacin a proveedores y almacenes logsticos para asegurar la puesta a disposicin de los productos y recursos futuros. La ejecucin y gestin de los pedidos de compra. Presentacin de propuestas y otorgamiento de la buena PRO LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Los sistemas administrativos son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos que regulan la utilizacin de recursos en las entidades de la administracin pblica y promueven la eficiencia en el uso de dichos recursos. Los sistemas administrativos nacionales son sistemas de gestin que actan como normas de calidad. Entre los principales sistemas de la administracin pblica peruana figuran los siguientes: - Abastecimiento - personal - inversin pblica - presupuesto

- contabilidad - tesorera - otros. EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO 1. Concepto El Sistema de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado de polticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos tcnicos orientados al racional flujo, dotacin o suministro, empleo y conservacin de medios materiales; as como acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad de los procesos productivos que desarrollan las entidades integrantes de la administracin pblica. Este sistema se instituy a travs del Decreto Ley 22056, en el marco de actividad de la Direccin Nacional de Abastecimiento del Instituto Nacional de Administracin Pblica. Actualmente el Sistema de Abastecimiento tiene diversas instancias. 2. Finalidad La finalidad del Sistema de Abastecimiento es asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y servicios en la administracin pblica. 3. mbito de aplicacin El sistema de abastecimiento en la Administracin Pblica es de aplicacin tanto a los bienes materiales, constituidos por elementos materiales individualizables mesurables, intercambiables y tiles o necesarios para el desarrollo de procesos productivos, como a los servicios en general, excepto los personales que son competencia del sistema de personal, que para el efecto, cuenta con sus propias normas. Normas que rigen el Sistema de Abastecimiento Las normas que rigen el Sistema de Abastecimiento en la Administracin Pblica peruana son las siguientes: 4.1. Constitucin Poltica de 1993: Art. 58, 76 Artculo 58. La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado. Bajo este rgimen, el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las reas de promocin de empleo, salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e infraestructura. Artculo 76 "Las obras y la adquisicin de suministros con utilizacin de fondos o recursos pblicos se ejecutan obligatoriamente por contrata y licitacin pblica, as como tambin la adquisicin o la enajenacin de bienes. La contratacin de servicios y proyectos cuya importancia y cuyo monto seala la Ley de Presupuesto se hace por concurso pblico. La ley establece el procedimiento, las excepciones y las respectivas responsabilidades." 4.2. Decreto Ley N 22056: Ley del Sistema Administrativo de Abastecimiento. 4.3. Ley N 28411, Ley General del Sistema Nacional del Presupuesto. 4.4. Ley N 29142: Ley Anual de Presupuesto. 4.5. Ley N 26850: Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. 4.6. Texto nico Ordenado de la Ley de contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. N 083-2004-PCM. 4.7. Reglamento del T.U.O de la ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. N 084-2004-PCM, modificado mediante D.S. 063-2006-EF. TRMINOS UTILIZADOS EN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO v Adquisicin:

La accin orientada a obtener la propiedad o cualquiera de sus atributos sobre un bien. v Bases: Los documentos que contienen los aspectos administrativos, las especificaciones tcnicas y los trminos de referencia o expediente tcnico, segn corresponda, que con el conjunto de condiciones, procedimientos establecidos por la Entidad y, cuando corresponda, la proforma del contrato, rigen un proceso de seleccin especfico en el marco de la Ley y el presente Reglamento. v Calendario del proceso de seleccin: El documento elaborado por la Entidad que convoca a un proceso de seleccin, en el cual se fijan los plazos para cada una de sus etapas. v Contratacin: Es el acuerdo para regular, modificar o extinguir una relacin jurdica dentro de los alcances de la Ley y del Reglamento v Especificaciones Tcnicas: Descripciones, elaboradas por la Entidad, de las caractersticas fundamentales de las obras, consultoras, servicios, bienes o suministros a ejecutar, contratar o adquirir, respectivamente. v Postor: La persona natural o jurdica legalmente capacitada que participa en un proceso de seleccin desde el momento en que presenta su propuesta v Proveedor: La persona natural o jurdica que vende o arrienda bienes, presta servicios o ejecuta obras. v Obra: Construccin, reconstruccin, remodelacin, demolicin, renovacin y habilitacin de bienes inmuebles, tales como edificaciones, estructuras, excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que requieren direccin tcnica, expediente tcnico, mano de obra, materiales y/o equipos. ORGANISMO REGULADOR El organismo regulador del Sistema de Abastecimiento es el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE), el cual es un rgano pblico descentralizado perteneciente a la Presidencia del Consejo de Ministros, con personera jurdica de derecho pblico que goza de autonoma tanto administrativa, funcional, financiera, econmica, as como jurdica. Entre sus funciones estn: - Velar por el cumplimiento y difusin de la ley de contrataciones y adquisiciones del Estado, as como proponer las modificaciones que sean necesarias. - Aprobar directivas que fijen criterios de interpretacin o de integracin de dicha Ley. - Resolver en ltima instancia administrativa los asuntos de su competencia. - Desarrollar, administrar y operar el Registro Nacional de Proveedores. - Desarrollar, administrar y operar el Sistema Electrnico de adquisiciones y contrataciones del Estado (SEACE). - Organizar y administrar conciliaciones y arbitrajes. - Absolver consultas sobre la materia de su competencia. - Imponer sanciones a los proveedores, participante, postores y contratistas que contravengan las disposiciones establecidas.

- Poner en conocimiento de la Contralora General de la Repblica los casos en que se aprecie indicios de incompetencia, negligencia, corrupcin o inmoralidad detectados en el ejercicio de su funcin pblica. - Supervisar todo proceso de contratacin de bienes, servicios u obras cualquiera sea el rgimen de contratacin. PROCESOS TCNICOS Los procesos tcnicos son los instrumentos de gestin o herramientas del sistema de abastecimiento en s, establecidos con la finalidad de hacer ms dinmicos funcional y operativo. Los Procesos tcnicos son 11, los que para una mayor operatividad y funcionamiento han sido agrupados en Sub sistemas. 7.1 SUB SISTEMA DE INFORMACIN.Llamado as porque mediante los procesos tcnicos que comprende, se capta, procesa, clasifica, actualiza, proporciona y conserva la informacin sobre los bienes servicios en general y ejecucin de obras, proveedores que lo suministran, precio de mercado y condiciones de venta ofrecidas por estos, seguridad, garanta que ofrecen, acciones de seguimiento y control a realizar, etc.; necesarios por las entidades pblicas para tomar la decisin ms conveniente en condiciones ptimas para el Estado. Est constituido por los siguientes procesos tcnicos: a. CATALOGACIN.Proceso que permite la depuracin, ordenamiento, estandarizacin, codificacin, obtencin, actualizacin y proporciona la informacin referida a los bienes, servicios, obras y/o consultora requeridos por las entidades pblicas, con el fin de incluirlos en el catlogo institucional el cual constituye un documento de valiosa informacin. b. REGISTRO DE PROVEEDORES.Proceso a travs del cual se obtiene, procesa, utiliza y se evala la informacin comercial relacionada con los proveedores (contratista y consultores) de la entidad, y tambin los bienes, servicios, obras y consultora que estos suministran, prestan, ejecutan, etc. c. REGISTRO Y CONTROL.Es un proceso referido a las acciones de "control previo", verificacin y conformidad, a cada una de las fases de cada uno de los procesos tcnicos, a fin de detectar oportunamente desviaciones y adoptar las medidas necesarias. As como tambin referido al seguimiento de los documentos administrativos generados en los diversos niveles de la entidad, para evitar demoras o establecimiento en el trmite de los mismos, hecho que perjudicara a la oficina de abastecimiento y a la institucin. d. PROGRAMACIN.Proceso mediante el cual se prev en forma racional y sistemtica, la satisfaccin conveniente y oportuna de los bienes y servicios, obras, consultora, etc. que son requeridas por las dependencias de las entidades pblicas, previa determinacin en base a las respectivas metas institucionales, a la disponibilidad presupuestaria, aplicando criterios de austeridad y prioridad. 7.2 SUB SISTEMA DE NEGOCIACIN/OBTENCIN Llamado as porque mediante los procesos tcnicos que comprende presenta opciones y condiciones para negociar bienes y/o servicios o, para rescatar derechos en caso de haberlos perdido, por causas imprevistas o hechos fortuitos comprobados.

a) ADQUISICIN Proceso tcnico a travs del cual se formaliza de la manera ms conveniente, adecuada y oportuna para el Estado, la adquisicin, obtencin, contratacin de bienes, servicios, obras, consultora, siguiendo un conjunto de acciones tcnicas administrativas y jurdicas, requeridas por las dependencias integrantes, para el logro de sus objetivos y alcance de sus metas, por medio de la oficina de abastecimiento, teniendo en cuenta el presupuesto asignado. b) RECUPERACIN DE BIENES Es un proceso que comprende actividades orientadas para volver a tener dominio o disposicin de bienes (para uso, consumo) o de servicios que anteriormente se tena derecho sobre su propiedad o uso, luego de haberlos perdido por diversas causas como: - Descuido o negligencia de los trabajadores usuarios. - Abandono irresponsable de bienes en lugares ajenos a la propia entidad. - Bienes distribuidos sin criterios, sin antes haber sido utilizados, es decir que permanecieron en stock o sin rotacin, por haber sido adquiridos sin rotacin, por haber sido adquiridos sin programacin en exceso o en forma indiscriminada. 7.3 SUBSISTEMA DE UTILIZACIN/PRESERVACIN. Llamado as porque orienta y coordina la movilizacin, el uso, conservacin y custodia de los bienes, servicios y obras ejecutadas para una adecuada utilizacin y preservacin. Comprende los siguientes procesos: a) ALMACENAMIENTO Actividad tcnica, administrativa y jurdica relacionada on la ubicacin fsica temporal de los bienes materiales adquiridos por las entidades pblicas a travs de las modalidades de adquisicin establecidas, en un espacio fsico apropiado denominado almacn, con fines de custodia, antes de entregarlos, previa firma de la PECOSA o PIA, a las dependencias solicitantes, con destino a los usuarios de los mismos. b) MANTENIMIENTO.Es una etapa del sistema de abastecimiento, donde la oficina de abastecimiento por medio de la unidad de servicios o de terceras personas idneas, proporciona adecuada y oportunamente el servicio de mantenimiento, que puede ser de tipo predictivo, preventivo, correctivo de la maquinaria, equipos, enseres, edificaciones, etc. con el propsito de estar en ptimo estado de conservacin y de operacin de los mismos. c) SEGURIDAD.Es una etapa del sistema, donde la oficina de abastecimiento por medio de la unidad de seguridad, utilizando su propio personal o de registros, brindan un eficiente servicio de seguridad integral. d) DISTRIBUCIN.Es un proceso, que a travs del almacn institucional, proporciona adecuada y oportunamente los bienes requeridos para las dependencias solicitantes, para el logro se sus objetivos y alcance de metas institucionales. e) DISPOSICIN FINAL.Es una etapa del sistema de abastecimiento relacionada con la situacin tcnica, administrativa y jurdica de los bienes asignados en uso, la cual tiene como finalidad evitar la acumulacin improductiva de bienes y/o servicios innecesarios para la entidad.

Por lo que ser pertinente tramitar su baja y posterior venta, incineracin o destruccin, segn su estado. NORMAS GENERALES DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO 8.1.APLICACIN DE CRITERIO DE EFICIENCIA Y EFICACIA Se refiere al uso ptimo de los pocos recursos disponibles (eficiencia); as como lograr los objetivos y alcanzar las metas fijadas (eficacia) a travs de la gestin adecuada de estos recursos. Para ello se debe aplicar criterios tcnicos: - Cantidad: Que el proveedor tenga en spot la cantidad requerida por la entidad. - Calidad: Cualidades o propiedades de los que se va adquirir, obtener o contratar. - Oportunidad: Que el proveedor seleccionado entregue en la fecha oportuna la totalidad de lo adquirido por la entidad o realice en su integridad el servicio contratado. - Lugar: Los bienes adquiridos por la entidad deben ser entregados por el proveedor seleccionado en el almacn de la entidad y no al revs. - Costo: Slo en igualdad de caractersticas y condiciones de lo ofertado por el proveedor, se preferir la oferta mas baja presentada. 8.2.INTEGRIDAD DE ADMINISTRACIN DE ABASTECIMIENTO El abastecimiento es una funcin de apoyo al funcionamiento interno de una organizacin. Esta norma busca dar un adecuado concepto de unidad a la funcin de abastecimiento a travs del desarrollo de actividades nicas en campos especializados denominados procesos tcnicos, los cuales conforman el sistema de abastecimiento. 8.3.ACTUALIZACIN Y UTILIZACIN DE INFORMACIN PARA EL ABASTECIMIENTO El sistema de abastecimiento ser vale de la informacin para orientar, organizar y racionalizar el desarrollo de los procesos tcnicos, informacin que debe ser actualizada de modo tal que refleje la situacin actual y permita tomar decisiones. 8.4.UNIDAD DE ADQUISICIN DE BIENES Y SERVICIOS La adquisicin constituye un conjunto de actividades tcnico administrativas-jurdicas orientadas a lograr que una entidad pblica en representacin del estado logre la propiedad, disponibilidad o facultad de utilizacin de bienes o servicios en forma permanente o temporal, derivndose o no en una obligacin de pago. 8.5.UNIDAD EN EL INGRESO FSICO Y CUSTODIA TEMPLORAL DE BIENES Esta norma garantiza acciones racionales y facilita el control ya que solo por el almacn del rgano de abastecimiento se realiza el ingreso fsico de bienes adquiridos y/o recuperados. El ingreso fsico de bienes es un acto formal de incorporacin a la entidad, pasando desde afuera hacia dentro de ella a travs de un lugar establecido (almacn). La custodia temporal se inicia en la adquisicin y la recuperacin de bienes. 8.6.AUSTERIDAD DEL ABASTECIMIENTO Austeridad es la equilibrada estimacin de bienes y servicios, el empleo mesurado de los limitados recursos y su adecuada combinacin para obtener mejore resultados. Su objetivo es determinar criterios para hacer mas racional el empleo de los recursos de que dispone una entidad. 8.7.VERIFICACIN DEL ESTADO Y UTILIZACIN DE BIENES Y SERVICIOS Las instituciones pblicas formularan y aplicaran normas para comprobar la existencia, estado de conservacin y condiciones de utilizacin de los bienes y/o servicios de que dispone la entidad; es decir la constatacin fsica en relacin con las unidades fsicas.

Es decir es acto de constatacin fsica que en un determinado momento o en forma permanente realizan un grupo de personas idneas, a fin de establecer el uso, estado de conservacin, usuario, lugar de ubicacin fsica, medidas, etc. Funcionamiento del Sistema de Abastecimiento El sistema de abastecimiento funciona con los siguientes procesos o pasos. 9.1. Programacin de necesidades Es la determinacin de stas en funcin a los objetivos y metas institucionales, concordantes con el PIA. En esta fase se utilizar el Cuadro de Necesidades. 9.2.Elaboracin del Presupuesto Valorado Esta fase consiste en la consolidacin de las necesidades de bienes, servicios y obras, sustentatorias del Presupuesto Institucional de Apertura - PIA. 9.3.Elaboracin del Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones - PAAC Esta fase se desarrolla dentro de los treinta (30) das siguientes a la aprobacin del PIA, es decir, a ms tardar el 31 de enero de cada ao. No se podr ejecutar ningn proceso de seleccin que previamente no haya sido incluido en el PAAC, siendo nulo todo proceso que contravenga a esta disposicin. 9.4.Ejecucin de los procesos de seleccin Consiste en la realizacin de los procesos de seleccin de acuerdo al objeto del proceso. Los procesos de seleccin se rigen por el artculo 11 de la Ley Anual de Presupuesto y por los artculos 14 del TUO y 77 del Reglamento, as como por el numeral 2.3., inciso g, del TUO. 9.5.Ingreso al Almacn Institucional Es el ingreso de los bienes materiales adquiridos a travs de los diversos procesos de seleccin, en aplicacin de la SA 05- Unidad en el ingreso fsico y custodia temporal de bienes, concordante con las Normas Tcnicas de Control Interno - NTCI 300 02Unidad de Almacn. (Catalogacin, Registro en las Tarjetas de Control Visible de Almacn, verificacin permanente de su estado de conservacin, despacho de las existencias, registro en las Tarjetas de Existencias Valoradas de Almacn, informe a la Oficina de Contabilidad). 9.6.Valorizacin de las existencias de almacn Se realiza en funcin a los documentos - fuentes o tasacin, aplicando el Costo Promedio o el PEPS (Primeras entradas, primeras salidas). 9.7.Inventario Fsico En el proceso se aplican las normas legales vigentes del Sistema de Abastecimiento, SBN, etc. 9.8.Ajuste del valor monetario Aplicando lo establecido en las normas legales vigentes. 9.9.Presentacin a la Oficina de Contabilidad Esta actividad es clave para la sustentacin del Balance. ACERCA DE LA LEY DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES DEL ESTADO 1. ALCANCES La presente Ley establece las normas bsicas que contienen los lineamientos que deben observar las Entidades del Sector Pblico, dentro de criterios de racionalidad y transparencia, en los procesos de adquisiciones y contrataciones de bienes, servicios u obras y regula las obligaciones y derechos que se derivan de los mismos. 2. MBITO DE APLICACIN 2.1. Se encuentran comprendidos dentro de los alcances de la presente Ley, bajo el trmino genrico de Entidad:

a. El Gobierno Nacional, sus dependencias y reparticiones, as como sus instituciones y organismos pblicos descentralizados; b. Los Gobiernos Regionales, sus dependencias y reparticiones; c. Los Gobiernos Locales, sus dependencias y reparticiones; d. Los Organismos Constitucionales Autnomos; e. Las Universidades Pblicas; f. Las Sociedades de Beneficencia y las Juntas de Participacin Social; g. Los Institutos Armados y la Polica Nacional del Per; h. Los Fondos de Salud, de Vivienda, de Bienestar y dems de naturaleza anloga de las Fuerzas Armadas y de la Polica Nacional del Per; i. Las empresas del Estado de derecho pblico o privado, ya sean de propiedad del Gobierno Nacional, Regional o Local; las empresas mixtas en las cuales el control de las decisiones de los rganos de gestin est en manos del Estado; j. Los proyectos, programas, rganos desconcentrados y dems unidades orgnicas, funcionales, ejecutoras y/u operativas de los Poderes del Estado y los organismos pblicos descentralizados; y, k. Todas las dependencias como organismos pblicos descentralizados, unidades orgnicas, proyectos, programas, empresas, fondos pertenecientes o adscritos a los niveles de gobierno central, regional o local, as como los organismos a los que alude la Constitucin Poltica y dems que son creados y reconocidos por el ordenamiento jurdico nacional. 2.2. Las adquisiciones y contrataciones cuyos procesos de seleccin regula la presente Ley comprenden todos los contratos mediante los cuales el Estado requiere ser provisto de bienes, servicios u obras necesarios para el cumplimiento de sus funciones, asumiendo el pago del precio o de la retribucin correspondiente y las dems obligaciones derivadas de la calidad de contratante. 2.3. La presente Ley no es de aplicacin para: a. La contratacin de trabajadores, servidores o funcionarios pblicos sujetos a los regmenes de la carrera administrativa o laboral de la actividad privada; b. La contratacin de auditoras externas en o para las entidades del Sector Pblico, la misma que se sujeta especficamente a las normas que rigen el Sistema Nacional de Control. Todas las dems adquisiciones y contrataciones que efecte la Contralora General de la Repblica se sujetan a lo dispuesto en la presente Ley y su Reglamento; c. Las operaciones de endeudamiento interno o externo; d. Los contratos bancarios y financieros celebrados por las entidades; e. Los contratos de locacin de servicios que se celebren con los presidentes de Directorio o Consejo Directivo, que desempeen funciones a tiempo completo en las entidades o empresas del Estado; f. Los actos de disposicin y de administracin y gestin de los bienes de propiedad estatal; g. Las adquisiciones y contrataciones cuyos montos, en cada caso, sea igual o inferior a una Unidad Impositiva Tributaria vigente al momento de la transaccin; h. La contratacin de notarios pblicos para que ejerzan las funciones previstas en la presente Ley y su Reglamento; i. Los servicios brindados por conciliadores, rbitros, centros de conciliacin, instituciones arbitrales y dems derivados de la funcin conciliatoria y arbitral; j. Las publicaciones oficiales que deban hacerse en el Diario Oficial El Peruano por mandato expreso de Ley o de norma reglamentaria;

k. La concesin de recursos naturales y obras pblicas de infraestructura, bienes y servicios pblicos; l. La transferencia al sector privado de acciones y activos de propiedad del Estado, en el marco del proceso de privatizacin; m. Las modalidades de ejecucin presupuestal distintas al contrato contempladas en la normativa de la materia, salvo las contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios que se requieran para ello; n. Los contratos internacionales, los cuales se regulan por los tratados en que el Per sea parte o, en su defecto, por la costumbre y las prcticas del comercio internacional; y o. Las contrataciones y adquisiciones que realicen las Misiones del Servicio Exterior de la Repblica, exclusivamente para su funcionamiento y gestin. PRINCIPIOS QUE RIGEN LAS CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES v Moralidad: Los actos referidos a contrataciones y adquisiciones deben caracterizarse por la honradez, veracidad, probidad y justicia por parte de los trabajadores pblicos intervinientes. v Libre Competencia: Todos los proveedores, contratistas o consultores deben participar libremente en los actos convocados por las entidades pblicas, excepto cuando hayan sido sancionados, pues la Constitucin y otras normas prohben las prcticas monoplicas, controlistas y restrictivas en la libre competencia. v Imparcialidad: Los trabajadores, asesores pblicos y privados que intervienen en los actos pblicos de adquisicin de bienes, obtencin de servicios, contratacin de obras o consultora, deben actuar con total y probada imparcialidad en la toma de decisiones, no favoreciendo ni perjudicando a ningn postor o contratista. v Eficiencia: Los bienes, servicios o ejecucin de obras que se adquieran o contraten deben reunir los requisitos de calidad, precio, plazo de ejecucin y entrega. v Transparencia: Todos los procesos realizados antes, durante y despus de todo acto pblico convocado por una entidad pblica, debe ser completamente claro por parte de todos los intervinientes. v Economa: Las entidades deben adoptar polticas propias para evitar gastos innecesarios, ahorro de tiempo, celeridad en los trmites propios de cada modalidad o proceso de seleccin. v Vigencia Tecnolgica: Se deben adquirir bienes, obtener servicios o contratacin de obras o consultora que se caractericen por corresponder a la ms avanzada tecnologa. v Trato justo e igualitario a los contratistas: No debe haber ningn tipo de preferencia, y se debe prestar todas las facilidades necesarias a los postores o contratistas. Los principios sealados tienen como finalidad garantizar que las Entidades del Sector Pblico obtengan bienes, servicios y obras de calidad requerida, en forma oportuna y a precios o costos adecuados; y servirn tambin de criterio interpretativo para resolver las cuestiones que puedan suscitarse en la aplicacin de la presente Ley y el Reglamento, como parmetros para la actuacin de los funcionarios y dependencias responsables, y para suplir los vacos en la presente Ley y en el Reglamento. PROCESOS DE SELECCIN Los procesos de seleccin son: 2.4. Licitacin Pblica.- Se convoca para la contratacin de obras y para la adquisicin de bienes y suministros dentro de los mrgenes que establecen las normas presupuestarias. Se puede ejecutar de dos formas:

 Licitacin Pblica Nacional, para la ejecucin de obras por empresas constituidas y con instalaciones en el pas. Licitacin Pblica Internacional, cuando las caractersticas tcnicas de las obras requieren de participacin internacional. La licitacin pblica se aplicar, por ejemplo, cuando se tenga prevista la adquisicin de cinco camiones de limpieza pblica por un valor total de quinientos mil nuevos soles o la rehabilitacin de un puente por un valor de un milln doscientos mil nuevos soles. 2.5. Concurso Pblico.- Se convoca para la contratacin de servicios de toda naturaleza, de consultora y arrendamiento, dentro de los mrgenes que establecen las normas presupuestarias. Este tipo de seleccin se aplicar, por ejemplo, para el arrendamiento de un local de propiedad de una asociacin civil por un valor de doscientos cincuenta mil nuevos soles anuales o la contratacin del servicio de vigilancia y seguridad por un valor de doscientos diez mil nuevos soles anuales. 2.6. Adjudicacin Directa.- se aplica para las adquisiciones y contrataciones que realice la entidad, dentro de los mrgenes que establece la Ley Anual de Presupuesto. Puede ser Pblica o Selectiva. Adjudicacin Directa Pblica: Se convoca cuando el monto de la adquisicin o contratacin es mayor al 50% del lmite mximo establecido para la Adjudicacin Directa. Adjudicacin Pblica Selectiva: Se convoca cuando el monto de la adquisicin o contratacin es igual o menor al 50% del lmite mximo establecido para la Adjudicacin Directa. Esta modalidad no requiere de publicacin, se efecta por invitacin, debindose convocar a por lo menos a tres proveedores. El tipo de seleccin de Adjudicacin Directa Pblica se aplicar por ejemplo para la adquisicin de un lote de computadoras por trescientos cuarenta y cinco mil nuevos soles, contratacin de una consultora tributaria externa por un valor de ciento diez mil nuevos soles anuales, reparacin de veredas por un valor de quinientos ochenta mil nuevos soles. El tipo de seleccin de Adjudicacin Directa Selectiva se aplicar para la construccin de un comedor por un valor de ciento treinta mil nuevos soles, adquisicin de un software por un valor de cincuenta mil nuevos soles. 2.7. Adjudicacin de Menor Cuanta.- Se aplica para las adquisiciones o contrataciones que realice la Entidad, cuyo monto sea inferior a la dcima parte del lmite mnimo establecido por la Ley Anual de Presupuesto para la Licitacin o Concurso Pblico, segn corresponda. En este caso, para el otorgamiento de la Buena Pro, basta la evaluacin favorable del proveedor o postor seleccionado, cuya propuesta deber cumplir con las especificaciones tcnicas y trminos requeridos. MONTOS PARA LA DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE SELECCIN La determinacin de los Procesos de Seleccin para efectuar las Licitaciones Pblicas, Concursos Pblicos y Adjudicaciones Directas, en todas las Entidades del Sector Pblico incluidas los Gobiernos locales, se sujetan a los montos siguientes, de acuerdo alartculo 13 de la Ley de Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2008, Ley N 29142: a) La Contratacin de Obras: Licitacin Pblica: si el valor referencial es igual o superior a S/. 1 190 000.00. Adjudicacin Directa: si el valor referencial es inferior a S/. 1 190 000.00.

b) La Adquisicin de Bienes y de Suministros: Licitacin Pblica, si el valor referencial es igual o superior a S/. 469 000.00. Adjudicacin Directa, si el valor referencial es inferior a S/. 469 000.00. Esto tambin se aplica a los contratos de arrendamiento financiero. c) La Contratacin de Servicios y de Consultora, tales como prestaciones de empresas de servicios, compaas de seguros, contratos de arrendamiento no financieros y del personal contratado directamente por locacin de servicios, as como investigaciones, proyectos, estudios, diseos, supervisiones, inspecciones, gerencias, gestiones, auditoras, asesoras y peritajes de acuerdo a: Concurso Pblico, si el valor referencial es igual o superior a S/. 210 000.00. Adjudicacin Directa, si el valor referencial es inferior a S/. 210 000.00. La contratacin de auditoras externas se realiza de conformidad con las normas que rigen el Sistema Nacional de Control.

MODALIDADES DE COMPRA Los procesos de seleccin son: 2.8. COMPRAS CORPORATIVAS Mediante las compras corporativas las Entidades se agrupan para adquirir o contratar bienes y servicios de manera conjunta, realizando un nico proceso de seleccin, con el objetivo de reducir los costos de transaccin y aprovechar las ventajas de la economa de escala, obteniendo bienes y servicios con valor agregado, producindose de esta manera un mejor aprovechamiento de los recursos del Estado y facilitando la estandarizacin de bienes y servicios. 2.9. CONVENIO MARCO El Convenio Marco es la modalidad por la cual CONSUCODE selecciona a los proveedores cuyos bienes y servicios sern ofertados en el Catlogo a fin de ser adquiridos o contratados de manera directa por las Entidades. 2.10. SUBASTA INVERSA

La Subasta Inversa es la modalidad de seleccin por la cual una Entidad realiza la adquisicin de bienes comunes y la contratacin de servicios comunes a travs de una oferta pblica y en la cual, el postor ganador ser aquel que ofrezca el menor precio o costo en igualdad de circunstancias comerciales y de servicio. Esta modalidad de seleccin puede realizarse de manera presencial o electrnica. SUBASTA INVERSA PRESENCIAL La Subasta Inversa Presencial se realiza en acto pblico por medio de propuestas de precios o de costos escritos y lances verbales. SUBASTA INVERSA ELECTRONICA La Subasta Inversa Electrnica o Virtual se realiza a travs de la utilizacin de recursos de tecnologa de la informacin, de acuerdo a los procedimientos que establezca la reglamentacin especfica. EXONERACIN DEL PROCESO DE SELECCIN Estn exoneradas de los procesos de seleccin de adquisiciones y contrataciones que se realicen: - Entre entidades del sector pblico - Para contratar servicios pblicos sujetos a tarifas nicas - En situacin de emergencia o desabastecimiento inminente - Con carcter de secreto militar o de orden interno - Cuando exista proveedor nico 3. SITUACIN DE DESABASTECIMIENTO INMINENTE.Se considera as a aquella situacin extraordinaria e imprevisible en la que la ausencia de determinado bien, servicio u obra compromete en forma directa e inminente la continuidad de las funciones, servicios, actividades u operaciones productivas que la entidad tiene a su cargo de manera esencial. La Contralora General de la Repblica participa de oficio en las contrataciones y adquisiciones de los bienes, servicios u obras en situacin de desabastecimiento inminente. 4. SITUACIN DE EMERGENCIA.Es aquella en la cual la entidad tenga que actuar de manera inmediata a causa de acontecimientos catastrficos, de situaciones que supongan grave peligro de necesidad que afecten la defensa nacional. En este caso la entidad quedar exonera de la tramitacin de expediente administrativo y podr ordenar la ejecucin de lo estrictamente necesario para remediar el evento producido y satisfacer la necesidad sobrevenida, sin sujetarse a los requisitos formales de la ley. 5. PROCESO DE SELECCIN DESIERTO.El proceso de seleccin ser declarado desierto cuando no quede vlida ninguna oferta. La declaracin de desierto de un proceso obliga a la entidad a formular un informe que evale las causas que motivaron dicha declaratoria, debindose adoptar las medidas correctivas, antes de convocar nuevamente bajo responsabilidad. En el caso de que una licitacin pblica, concurso pblico o adjudicacin directa sean declarados desiertos por la ausencia de postores hasta en dos oportunidades, se convocar a un proceso de adjudicacin de menor cuanta. La declaratoria de desierto de un proceso de seleccin deber registrarse en el SEACE, dentro de los dos (02) das de producida. 6. CANCELACIN DEL PROCESO DE SELECCIN.En cualquier estado del proceso de seleccin, hasta antes de la adjudicacin, la entidad que lo convoca puede cancelarlo por razones de fuerza mayor o caso fortuito,

cuando desaparezca la necesidad de contratar o adquirir o cuando persistiendo la necesidad, el presupuesto asignado tenga que destinarse a otros propsitos de emergencia declarados expresamente. En ese caso la entidad deber reintegrar el costo de las bases a quienes la hayan adquirido; dicho plazo no podr exceder a los 5 das posteriores a la comunicacin. La entidad deber comunicar su decisin dentro del da siguiente y por escrito al comit especial, debiendo registrar la resolucin cancelatoria en el SEACE en el mismo plazo. 7. EVALUACIN Y CALIFICACIN DE PROPUESTAS.La evaluacin de las propuestas es integral, realizndose en dos (2) etapas. La primera es la evaluacin tcnica, cuya finalidad es calificar la calidad de la propuesta, y la segunda es la evaluacin econmica, cuyo objeto es calificar el monto de la propuesta. Las Bases debern especificar los factores, los puntajes y los criterios para su asignacin que se considerarn para determinar la mejor propuesta. El Comit Especial determinar los factores de evaluacin tcnicos y econmicos a ser utilizados, los que debern ser objetivos y congruentes con el objeto de la convocatoria, debiendo sujetarse a criterios de razonabilidad, racionalidad y proporcionalidad. Los factores para la evaluacin de la propuesta tcnica sern los siguientes: Para la contratacin de obras Para la contratacin de obras que correspondan a adjudicaciones directas y de menor cuanta, no se establecer factor tcnico de evaluacin, slo se evaluar la propuesta econmica. En las obras que correspondan a licitaciones pblicas, se tendr en cuenta: - Experiencia en obras en general ejecutadas en los ltimos diez (10) aos - Experiencia de obras similares ejecutadas en los ltimos quince (15) aos - Experiencia y calificaciones del personal profesional propuesto - Oferta de contratar en la ejecucin de la obra un porcentaje de trabajadores entre los residentes de la misma localidad, provincia o provincias colindantes al lugar de ejecucin. Para la adquisicin de bienes - El plazo de entrega - Garanta comercial del postor y/o del fabricante - La disponibilidad de servicios y repuestos. - La capacitacin del personal de la Entidad, si fuese necesario. - La experiencia del postor. Para la contratacin de servicios en general - La experiencia, en el que podr calificarse la ejecucin de servicios en la actividad y/o en la especialidad - El tiempo de experiencia en la especialidad que se acreditar con constancias o certificados, con un mximo de diez (10) servicios. - Factores referidos al objeto de la convocatoria: tales como mejoras, equipamiento, infraestructura y otros. En todos los casos el nico factor de evaluacin de la propuesta econmica ser el monto total de la oferta y, en su caso, el monto total de cada tem. El procedimiento general de evaluacin ser el siguiente:

En la evaluacin tcnica, a efecto de la admisin de las propuestas, el Comit Especial verificar que las ofertas cumplan con los requerimientos tcnicos mnimos establecidos en las Bases. Slo una vez admitidas las propuestas, el Comit Especial aplicar los factores de evaluacin previstos en las Bases y asignar los puntajes correspondientes, conforme a los criterios establecidos para cada factor. Las propuestas que en la evaluacin tcnica alcancen el puntaje mnimo fijado en las Bases, accedern a la evaluacin econmica. Las propuestas tcnicas que no alcancen dicho puntaje sern descalificadas en esta etapa. Los miembros del Comit Especial no tendrn acceso a las propuestas econmicas sino hasta que la evaluacin tcnica haya concluido. La evaluacin econmica consistir en asignar el puntaje mximo establecido a la propuesta econmica de menor monto. Al resto de propuestas se les asignar puntaje inversamente proporcional, segn la siguiente frmula: Pi = Om x PMPE Oi Donde: i = Propuesta Pi = Puntaje de la propuesta econmica i Oi = Propuesta Econmica i Om = Propuesta Econmica de monto o precio ms bajo PMPE = Puntaje Mximo de la Propuesta Econmica PRESENTACIN DE PROPUESTAS Y OTORGAMIENTO DE LA BUENA PRO En los casos de licitacin o concurso pblico, se realizarn en acto pblico en un a o ms fechas sealadas en la convocatoria, con presencia de Notario Pblico o Juez de Paz cuando en la localidad donde se efecte no hubiera el primero. En todos los procesos de seleccin slo se considerarn como ofertas vlidas aquellas que cumplan con los requisitos establecidos en las Bases. Los resultados correspondientes en los casos de Licitacin o Concurso Pblico se publican, y en los dems se hacen de conocimiento por lo menos de los interesados. 8. SISTEMA ELECTRNICO DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DEL ESTADO (SEACE).Es el sistema electrnico que permite el intercambio de informacin y difusin sobre las adquisiciones y contrataciones del Estado, as como la realizacin de transacciones electrnicas; su uso es obligatorio para las entidades del Estado que se encuentren en proceso de adquisicin de obras, suministros o servicios. El CONSUCODE desarrollar, administrar y operar el SEACE. Los actos realizados por medio de este sistema, que cumplan con las disposiciones jurdicas vigentes poseen la misma validez y eficacia jurdica que los actos realizados por mediosmanuales pudindolos sustituir para todos los efectos legales.

1. I.- LA ADMINISTRACIN Y LA RACIONALIZACIN Econ. A L E J A N D R O J O R G E G A R C I A R I E G A UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTIN DE AREQUIPA PROGRAMA DE COMPLEMENTACIN ACADEMICA 2. La gestin es definida como la accin de gestionar, la accin de administrar, entendida como la accin de hacer diligencias conducentes al logro de un resultado esperado. En ese sentido la gestin es utilizada como un termino para hacer referencia al periodo de tiempo en el cual una persona detenta un cargo sea este poltico o de direccin; sin embargo, lo que esta detrs del mismo es la capacidad de gobierno y direccin ejercidas por una persona en un tiempo y espacio determinado. La administracin pblica, tiene potestad, y prerrogativas definidas por el inters pblico, siendo su misin, la prestacin de servicios. En este sentido, el modelo de gestin publica debe permitir la definicin de estrategias organizativas para prestar dichos servicios, orientndose hacia el resultado final de la actividad y no hacia las garantas proced mentales, de manera que pueda medir y evaluar el servicio producido y la satisfaccin del cliente ciudadano. 3. A D M I N I S T R A C I N Es un conjunto de Tcnicas ( Planeamiento, Ejecucin, Organizacin, Ejecucin, Evaluacin y Control) y conocimiento para lograr los objetivos propuestos con EFICIENCIA y EFICACIA en el contexto ( ENTORNO ), determinado cada vez ms dinmico. Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipo, alcancen con EFICACIA y EFICIENCIA, Metas compartidas. 4. A D M I N I S T R A C I N R. H. R. E. E N T O R N O Planeamiento Ejecucin Control O B J E T I V O Organizacin Evaluacin A D M I N I S T R ACINEFICACIAEFICIENCIA 5. A D M I N I S T R A C I O N La doctrina y conocimientos de Administracin, son muy amplios, los cuales deben tomarse como elementos que permitan encuadrar convenientemente la parte de Racionalizacin, que tiene un carcter de Administrativo. Por esa razn, la ampliacin de los temas referentes a los diferentes tipos de Racionalizacin aplicada, ( de Recursos Humanos, Financieros; materiales, de produccin, etc.) La Administracin consiste en la creacin de un ambiente adecuado para que la organizacin logre sus objetivos en el menor tiempo y a menores costos . 6. C O N C E P T O Etimolgicamente Administracin tiene un significado que proviene de dos vocablos latinos: AD, que significa hacia y MINISTER, que a su vez se origina de dos races latinas: MINIS = subordinado y TER = la preposicin para luego, Administrar significa hacia el subordinado y para el subordinado; es decir, que para que exista aplicacin mnima, tiene que haber un subordinado e implcitamente un superior inmediato (Direccin). Entonces, para que exista administracin debe hacerse un mnimo de dos personas, donde una de ellas tcitamente asuma el mando y la decisin de las dos. Semnticamente, Administrar significa ordenar, planificar y coordinar cualquier actividad econmico - productiva o asociacin humana. 7. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION Ninguna empresa pblica o privada puede alcanzar buen xito, sino tiene una administracin competente.

Para un gran nmero de empresas organizaciones municipales con metas econmicas, polticas o sociales, el xito dependen de la capacidad del director o gerente general para encarar la aptitud y las energas humanas hacia una accin efectiva. La administracin imparte eficacia a los esfuerzos humanos, hace posible la obtencin de mejores equipos, talleres, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas. 8. Ventajas de la Administracin Aumenta la Eficiencia: cuando los principios y tcnicas pueden ser desarrollados, probados y aplicados. Cristaliza la Naturaleza de la Administracin: el entendimiento, los conceptos principios y teoras de la administracin, hace difcil el anlisis del trabajo administrativo y la capacidad de los administradores. Utiliza la Investigacin: toda hiptesis puede ser usada como gua para la investigacin administrativa, ayudando a mejorar la prctica de la administracin. Alcanza Metas Sociales: en sentido, la administracin coordina los esfuerzos de los individuos para que los objetivos se traduzcan en logros de carcter social. La importancia de la Administracin en las Instituciones, es tal que actualmente no se concibe la aplicacin de esta cienciaarte, sin que paralelamente no se emplee sistemas computarizados donde se pueda registrar toda la informacin de personal, contable, logstica, etc. 9. P R I N C I P I O S F U N D A M E N T A L E S Segn el especialista Frederick W. Taylor, los principios de la Administracin son: Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin, y Control, Estos son los cinco (5) principios fundamentales que se deben aplicar en Administracin, sobre los mismos que giran los Principios dados por otros autores como James D. Mooney, George Ferry, y Leonell Urwick . En trminos generales, el significado e interpretacin que se da a estos principios, son los mismos. 10. P L A N I F I C A C I N Es una funcin que se da a nivel de distintos niveles jerrquicos, comprende la determinacin de previsiones, objetivos, polticas, procedimientos y programas. La planificacin es la actividad inicial de todo ejecutivo, que consiste en decidir por adelantado QU hacer, QUIN debe realizarlo, CMO, CUNDO y DNDE hacerlo, as como PARA QU ejecutarlo. El planeamiento cubre la brecha que va desde donde nos encontramos, hasta donde queremos llegar. La accin de la planificacin, se traduce en un buen Plan, cuyo propsito es facilitar el logro de los objetivos y metas de la institucin. Sin planes la accin debe convertirse en una actitud aleatoria, la cual no produce otra cosa que el caos. Es decir, sin un buen mtodo de planeacin, es imposible llevar a una institucin. El planeamiento entonces, debe ser una funcin general de todos los administradores, aunque el carcter y amplitud del planeamiento, variar segn la autoridad y la naturaleza de las polticas y los planes delineados en los niveles superiores. 11. O R G A N I Z A C I N Este principio va a permitir delinear los niveles jerrquicos y delegar autoridad, definir cual va a ser la funcin de cada uno de los integrantes de la institucin, as como determinar la estructura, Cuadro de Asignacin de Personal (CAP). La Organizacin, consiste entonces, en el establecimiento de una estructura la determinacin de actividades requeridas para alcanzar el objetivo de cada una de sus partes; el equipamiento de estas actividades; la asignacin de tales grupos a un administrador, delegndole una autoridad y otorgndole medios para la coordinacin, (horizontal y vertical); as como de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la estructura de la organizacin. En realidad, la organizacin no es otra cosa, que la asignacin de recursos disponibles (humanos, materiales, financieros y de tiempo), en

forma RACIONAL Y LOGICA, a las diferentes dependencias de una institucin. 12. D I R E C C I N La funcin administrativa, mediante la cual se pone en movimiento la voluntad de hacer algo y de transformar los deseos en forma efectiva a fin de alcanzar el xito. Es el principio mediante el cual se logra motivar a los empleados, a aplicar sus conocimientos y actitudes en forma adecuada, incrementndose de esta manera la cooperacin y la labor de equipo de la institucin. Dirigir es tratar de mantener a la organizacin en un avance hacia el logro de los objetivos trazados. El proceso de dirigir un sistema se refiere a la forma por medio de la cual se ejecuta un propsito. La Ejecucin de la Direccin se basa en la aplicacin de algunos principios, de los cuales interesa el que se refiere a las tcnicas de la Direccin. Con este principio se requiere significar que, a medida que varan las personas, las tareas y el ambiente organizacional, las tcnicas de Direccin deben variar tambin, adecuadamente . 13. C O O R D I N A C I N Es establecer relaciones entre las diversas partes de una actividad o institucin pblica o privada: es de unificacin de los esfuerzos individuales, con un propsito comn, establecindose un ambiente de confianza funcional reciproca entre todos. Si no se pierde de vista que la coordinacin (en general), consiste en lograr los medios apropiados de comunicacin para establecer vnculos omnidireccionales, entonces estara aceptando que la aplicacin de este principio, adquiere particular importancia. La coordinacin permite establecer relaciones de funcionalidad, ms que de jerarqua, con lo que se conseguir que las complejas y las diversificadas tareas que se tienen que realizar, sean convenientemente conversadas y armonizadas a fin de separar este difcil proceso que generalmente esta sujeto a estudios y recomendaciones que requieren la participacin de dos o mas tcnicos que tienen que actuar en reas de responsabilidad muy diferentes. En los plazos para coordinar que son muy cortos, debemos evitar que los estudios, recomendaciones, apreciaciones, y planes que se efecten, sean observados y / o rechazados por el nivel jerrquico superior, debido precisamente, a la falta de coordinacin. 14. C O N T R O L Es el proceso administrativo, mediante el cual se determina lo que se esta realizando (valorizndolo y aplicando medidas correctivas), de manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado. Una mayor eficiencia en el control, se lograr mediante las observaciones personales, la utilizacin de datos estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El control permite asegurarse de una ptima ejecucin, es conocer que partes del plan se estn ejecutando y cuales no, con que medios, en que tiempo y por quienes. El control: Aumenta la eficiencia de la Direccin; Facilita la coordinacin; verifica los resultados de la planificacin; y simplifica y vigoriza la organizacin. El Control implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos, contra las normas de los planes, as como las correcciones de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo a lo planeado. El proceso administrativo, gira alrededor de fijar objetivos, establecer las estrategias para lograrlos y Controlar que se cumpla. 15. CLASES DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Clsica o Tradicional Est basada en la teora clsica de la organizacin, que ciment la administracin antigua y primigenia, que antepona el logro de los objetivos a cualquier otro factor, dejando de lado el factor humano. Se caracteriza por ser netamente autocrtica, impositiva, de criterio vertical que no acepta iniciativa

del personal subordinado. Es tpicamente caracterstica de las pequeas empresas que son dirigidas por el propietario o de las empresas individuales. Solo puede tener dos niveles jerrquicos: el primero y el tercero. 16. CLASES DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Administracin NeoClsica Sistema que se basa en poner mayor nfasis en la humanizacin de la organizacin, aunque suponiendo un tanto errneamente que un buen trabajador satisfecho es un buen trabajador. Este sistema ayudo a los gerentes, para que fueran ms concientes de la necesidad de una mejor comunicacin formal, de los estilos de Direccin ms democrticos y de una mayor participacin de los empleados en la decisin que afectaron su bienestar. 17. Administracin Moderna. Es la resultante de combinar los dos sistemas anteriores. En lugar de considerar a la organizacin con un mecanismo mediante el cual pueden mejorarse las personas y a sus actividades, la Teora Moderna lo concibe como un sistema dinmico. Este sistema permite establecer normas administrativas que hagan prevalecer el principio de autoridad, el orden y el logro de los objetivos, pero sin descuidar la atencin que le merece el trabajador como ente productivo operacional. CLASES DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIN 18. LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Comprende a todo el personal que va ha participar en la organizacin, de una actividad econmica productiva, incluyendo la llamada mano de obra calificada y no calificada. En la actualidad la administracin de recursos humanos es motivo de estudios y conocimientos altamente especializados que prcticamente se ha convertido en una profesin. 19. LA ADMINISTRACION DE RECURSOS MATERIALES Es la especialidad que tiene por finalidad planificar, programar, dirigir, coordinar y controlar, todas las adquisiciones de materias primas, insumos, mquinas, equipos, herramientas, instrumental, repuestos, etc. y conservarlos en ptimas condiciones de uso, hasta su entrega al usuario o al cliente. Es decir, en la administracin de recursos se considera, en general, todos los insumos que sean necesarios para mantener las actividades econmicas - productivas de toda institucin. 20. LA ADMINISTRACION DE RECURSOS FINANCIEROS Es la rama de la administracin que se encarga de planificar, presupuestar, dirigir las funciones siguientes: Determinar el volumen total de fondos que deber utilizar la empresa; Distribuir los fondos eficientemente entre los diversos activos; y Distribuir de la mejor manera, la fuente de financiamiento, desde el punto de vista de la evaluacin global de la empresa. La administracin de recursos financieros es bastante compleja y su aplicacin requiere de tcnicas altamente especializadas, el de plantear alternativas en la solucin de problemas econmicos, financieros que alcanzan matices muy diversos y peculiares, as como de la investigacin cientfica de los mtodos a aplicarse. 21. LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Es una rama de la administracin que se encarga de la planificacin, organizacin, direccin y control de los procesos de la elaboracin o transformacin industrial. Viene a constituir la aplicacin armnica, conveniente y oportuna y otros tipos de recursos, de tal manera de transformar un bien en otro bien diferente, a travs del tiempo y o espacio. Los conocimiento de la administracin de la produccin, tambin son altamente tcnicos, razn por la cual se debe recurrir necesariamente a la intervencin de expertos en la produccin y administracin

de plantas, capaces de aplicar conceptos sobre Factores de la Produccin, Mtodos para Producir, Etapas de la Produccin, Leyes de Rendimiento, incremento de la Productividad, etc., as como encargarse de la planificacin y control de la produccin, a fin de buscar el equilibrio y ajustes de la misma, todo lo, cual sobrepasa los lmites de la administracin misma. 22. L A R A C I O N A L I Z A C I N La Racionalizacin es aplicable en diversos aspectos de las actividades institucionales, cuando se refieren especialmente a actividades de organizacin, personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin del tiempo, etc... En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se est buscando es la disminucin de costos en la produccin, (en las industria) y la eficiencia en las gestiones de carcter administrativo. Adems su aplicacin eliminar, ciertas incertidumbres, evitando desrdenes y/o paralizacin de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms eficiencia en el propsito deseado. 23. La aplicacin de la Racionalizacin, permitir a los Ejecutivos una mejor visin general de la institucin, el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse. 24. I M P O R T A N C I A La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la institucin se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones sern muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organizacin tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. 25. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN La aplicacin de la Racionalizacin se efecta esencialmente en labores de gestin. La preocupacin del mximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: MEDIOS ESCASOS Y FINES MULTIPLES Y JERARQUIZABLES . Para lograr, dicho aprovechamiento al mximo, ha debido analizar cul es la mejor manera de combinar estos recursos. Es as como se han realizado estudios completos y experimentos, sobre los procedimientos y mtodos de trabajo. Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos destacar los siguientes: 26. El gran desarrollo y complejidad que las instituciones han adquirido, hace que no sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se recurra a personas instruidas y adiestradas para ello. La enorme magnitud que ha ido tomando en instituciones, ha hecho que se considere a la funcin administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, sino como un elemento de primordial importancia para el xito de ella. Fue as como surgi la divisin funcional de la administracin, apareciendo los departamentos de contabilidad, personal, etc. Estas unidades si bien es cierto que por un lado facilitaban el desenvolvimiento de la institucin, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez ms la administracin. 27. La importancia y preocupacin que exista por estas funciones, aparejada con el avance que experiment la ciencia y la tcnica, originaron una veloz secuencia de mtodos y sistemas cada vez ms avanzados y perfectos, los cuales dejaban obsoletos, en muy corto tiempo, los mtodos existentes. Uno de los

campos que ms se vio sometido a este desarrollo fue la introduccin de la mquina en la labor administrativa. Fue notable cmo en esta rea, las innovaciones se han sucedi a una velocidad impresionante y, de este modos, en una periodo relativamente, corto, se ha pasado de las simples mquinas de escribir y de sumar, a completos complejos equipos de computacin electrnicos, capaces de realizar en fraccin de minutos, labores que grupos enteros de personas ejecutaban en horas y das. Sin embargo, estos adelantos tcnicos, As como, la aparicin de los departamentos y dependencias funcionales, han originado, al mismo, tiempo complejidad de su desenvolvimiento, que ha requerido utilizacin de personal ms especializado y la preparacin de adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez ms complicada maquinaria administrativa. 28. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN Grandes son las ventajas que se puede lograr una institucin pblica o privada que utiliza mtodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con mtodos implantados sin base cientfica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarn algunas de ellas, las cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los procedimientos racionalizados. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGIA Y ESFUERZO, que se produce al realizarse faenas intiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS, que se deriva del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilizacin de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que se reduzca al mnimo los recursos mal empleados. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinacin en las labores, claridad en la especificacin de las funciones de cada departamento, seccin y / o funcionario. 29. Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta. Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economa, lo es mucho ms en un pas de economa incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho ms rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstculo en su desarrollo. No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios ms factibles de obtenerlos, la RACIONALIZACIN, pues no exige necesariamente el tener que DISPONER de NUEVOS CAPITALES. 30. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una institucin, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de lnea . Las funciones de Racionalizacin tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades. Hay un consenso casi unnime de que Nacionalizacin debe tener una funcin de carcter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter de asesoramiento o de lnea pareciera ms conveniente. 31. F U N C I N A S E S O R A Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de lnea, pero carece del poder

de accin. nicamente puede RECOMENDAR, Esto implica que, cuando Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA CONVENCER AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se lograran si se pusiera en prctica. Hasta aqu es donde acta la funcin asesora, puesto que la decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo. 32. FUNCIN DE LNEA. Es aquella que tiene como objetivo el de dirigir y ejecutar directamente sus labores. Se diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando la Racionalizacin termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones, tal como lo estima conveniente, hacindose responsable de ello. En este caso Racionalizacin, tal como cualquier otra unidad de lnea, la nica aprobacin que necesita es la del Ejecutivo mximo de la Institucin. 33. ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la Racionalizacin, consiste en el escasa frecuencia con que esta se emplea. Racionalizacin, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y teoras, criticar, crear y ejecutar, para permitir eL cambio, valindose de la informacin para una actuacin o retroaccin inteligente. Hoy, Racionalizacin, tambin quiere decir precisamente humanizacin, por ser el hombre la criatura mas racional que existe, y cuando intenta sustituir rutina o instinto por inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad. 34. Las Oficinas de RACIONALIZACIN Vienen atravesando un periodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definicin y aceptacin. La encrucijada en que se encuentran, solo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta su desaparicin de la prctica o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se desenvuelve. Los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptacin de las Oficinas de Racionalizacin, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Direccin (Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentndose con las complejidades propias de la gestin moderna. El Rol de las Oficinas de Racionalizacin, debe actuar en base a los estudios de casos especficos y a la eleccin de los aspectos que se estimen ms convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse en relacin al tema. 35. La mayora de Oficinas de Racionalizacin de las instituciones, fueron creadas con la misma genrica de mejorar la estructura orgnica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalsimo en gestin y la toma de decisiones de la Alta Direccin (Gerencia General). El Sistema de Racionalizacin concepta como carcter principal y eminente de Racionalizacin el que constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las relaciones insumo - producto a travs del asesoramiento a la toma de decisiones. Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalizacin no debera limitarse ni detenerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Direccin (Gerencial), sino que debera abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la propia Direccin.

QU ES EL EMPOWERMENT? El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonoma en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las tareas, por las metas y por los resultados. Mientras que los gerentes, jefes o superiores, en vez de dedicarse exclusivamente a dirigir y controlar, dejan que los trabajadores o equipos pongan en prctica sus ideas o mtodos, orientan, motivan, estimulan, reconocen los xitos y recompensan los resultados. El objetivo principal del empowerment es buscar distribuir niveles adecuados de poder, autoridad, autonoma y responsabilidad en toda la organizacin y, de ese modo, fortalecer a todos los miembros de sta, aumentando su esfuerzo y dedicacin y, a la vez, aprovechando al mximo sus conocimientos, habilidades y capacidades. Pero adems de permitir un mayor fortalecimiento en los miembros de la empresa as como poder aprovechar mejor sus competencias, aplicar el empowerment permite lograr una mayor eficiencia en la toma de decisiones, en la resolucin de problemas y en la ejecucin de tareas.Ello debido a la idea de que los trabajadores que estn ms cerca de la accin o el problema son los ms indicados para tomar decisiones al respecto, para resolver el problema o para hacerse responsables por la tarea. Pero adems, debido al hecho de que al aplicar el empowerment ya no se pierde tiempo en consultar u obtener la aprobacin de la gerencia o de los superiores para tomar una decisin, resolver un problema o ejecutar una tarea. Otra ventaja o beneficio directo de aplicar el empowerment es que al brindar mayor poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores, stos se sienten ms reconocidos, ms considerados y ms tiles, y, por tanto, con una mayor autoestima, ms motivados y ms comprometidos con la empresa. Lo que a su vez permite otras ventajas o beneficios indirectos tales como un incremento en la productividad, una mejora en la calidad total, una mayor satisfaccin del cliente, una mayor competitividad, y mayores utilidades o rentabilidad. Como vemos, el empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque cabe resaltar que para que ste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organizacin es necesario cumplir con algunos requisitos: Proporcionar informacin adecuada: para que la aplicacin del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la informacin adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados, y saber a quin y cundo presentarlos. Proporcionar herramientas y recursos adecuados: as como es necesario brindar informacin adecuada, para una correcta aplicacin del empowerment tambin es necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas. Brindar retroalimentacin: para que empowerment sea aplicado con xito tambin es necesario establecer lneas directas de comunicacin con el trabajador de tal manera que se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientacin, y proporcionar informacin que le permita a ste saber si est ejecutando la tarea de manera correcta. Evaluar y recompensar el desempeo: finalmente, para una correcta aplicacin del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los mtodos utilizados), y si stos no cumplen con las expectativas, se debe

analizar los errores y las consecuencias; pero si s cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estmulos, recompensas econmicas, o con una mayor delegacin de poder y autoridad. QU ES EL BENCHMARKING? El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversin, de los Planes de Pensiones, sabrn perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una referencia, un modelo de comparacin, en que se observa nuestra competencia, nuestro desempeo, frente al de otros. As, en el mundo financiero, se suelen tomar como benchmarks para cada fondo indices burstiles del ms variado pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo un 15%. Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestin empresarial. Sistemticamente los distintos departamentos de las empresas son comparados, puestos en relacin con otros homlogos. As una unidad comercial es medida en funcin de lo que hacen otras de la misma empresa, pero tambin respecto del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usndolos adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestin y lo que hay de azar en los resultados empresariales. Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visin mucha ms moderna y a la vez mucho ms antigua, y que ha pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar. Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar. No es de extraar que no siendo en su acepcin moderna un invento japones, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha tcnica. Como esta definicin dicha as queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San Nicols: El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen. Una vez tenemos claro lo qu es, debemos pasar a saber cmo se hace. Y aqui las tcnicas son mltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la informacin: Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos. Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc. Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son

coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una versin un poco ms light. Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc. Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados. Qu ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking? Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio. Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado. Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos. DIAGNSTICOS ORGANIZACIONALES Muchas organizaciones enfrentan problemas, falta de productividad, desmotivacin del personal, ineficiencia, u otras situaciones no deseables. Los ejecutivos con frecuencia inician planes de accin con base en los sntomas observables, y no logran solucionar los problemas de fondo por no conseguir llegar a su raz. Un diagnstico organizacional permite, a travs de la utilizacin de un modelo de investigacin empresarial, llegar a las verdaderas causas de los problemas existentes, posibilitando la generacin de acciones correctivas y de mejoramiento permanentes. En todos los casos, los diagnsticos se disean y ajustan a las situaciones particulares de cada empresa. Identificacin de problemas sustantivos Una gran cantidad de problemas empresariales se manifiestan a travs de sntomas. La respuesta gerencial ante los sntomas observables suele ser el establecimiento de acciones para combatirlos. Por ejemplo, un problema puede manifestarse a travs de ausentismo de los empleados. La reaccin ser combatir el ausentismo, cuando las

causas de ste pueden ser otras. Puede aliviarse el problema de ausentismo, pero si la verdadera causa no es descubierta y atendida, el problema de fondo se manifestar a travs de otros sntomas. La identificacin de problemas sustantivos busca llegar a la raz de los problemas para solucionarlos permanentemente. Llegar a la raz de los problemas es vital para las organizaciones. Se ahorra tiempo y recursos, y se disminuye considerablemente la prdida de productividad. Adems, se toma el control sobre aspectos que estn en la estructura de los sistemas organizacionales a tiempo, permitiendo a la empresa mantener y mejorar su productividad. Este proceso siempre conviene hacerlo con un consultor externo, que ayude a la empresa viendo la problemtica desde fuera. Algunas acciones para la identificacin de problemas sustantivos incluyen: Entrenamiento en sistemas organizacionales Identificacin de situaciones en diferentes niveles utilizando herramientas del pensamiento sistmico Anlisis de causa y efecto Identificacin de acciones orientadas a la solucin permanente de problemas. Clima organizacional, satisfaccin y compromiso Dentro de las diferentes mediciones del factor humano que pueden efectuarse en las organizaciones se destacan los diagnsticos sobre el clima organizacional, la satisfaccin laboral y el compromiso con la organizacin. El clima organizacional es el conjunto de percepciones de los trabajadores sobre su ambiente de trabajo. La satisfaccin se refiere al gusto que tengo un individuo por su trabajo y por su participacin en la empresa. El compromiso organizacional enfoca la vinculacin que tenga un individuo con su empresa y su participacin futura en ella. El clima, la satisfaccin y el compromiso son particularmente importantes por cuanto condicionan la motivacin y la productividad humana. La investigacin ha mostrado la relacin cercana de estos factores con variables como la rotacin de personal, el ausentismo, la actitud hacia el trabajo, la calidad, el desempeo, la salud, y la existencia de conflictos negativos. Por ello, las empresas que monitorean estas reas tienen mejores posibilidades de contar con el aporte de su gente para propiciar la productividad y la rentabilidad de la empresa. Para la transformacin del clima, la satisfaccin y el compromiso se utilizan, entre otros, estos enfoques: Administracin peridica de instrumentos especficamente estructurados y metodologas participativas Definicin de metas organizacionales y departamentales para cada una de las reas Transformacin de factores existentes y emergentes que perjudican la relacin de los trabajadores con la empresa Estndares de productividad humana La medicin del desempeo de los individuos y los grupos no es siempre tarea fcil. Sin embargo, pueden establecerse instrumentos, normas e indicadores prcticamente para todas las actividades productivas en las que hay intervencin humana. El establecimiento de estndares que permitan monitorear la productividad es importante pues permite establecer planes correctivos y de mejoramiento en muchos niveles. Las empresas pueden identificar y comparar la productividad de diferentes unidades e individuos, y utilizar esta informacin para la evaluacin objetiva del desempeo, para la asignacin de recompensas, y para estimular la productividad de sus empleados. Para el establecimiento de estndares de desempeo se utilizan, entre otros: Establecimiento de normas por actividades y por puestos Definicin de medios apropiados para la medicin de actividades productivas Diseo participativo de metas de desempeo

 Implementacin de sistemas de monitoreo DIAGNSTICOS EMPRESARIALES El Diagnstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situacin actual de una organizacin y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este tipo de diagnstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "races", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas ms efectivas y evitar el desperdicio de energas. Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organizacin, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa. Definicin Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra diagnstico proviene del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los resultados deseados. Existe una gran diversidad de metodologas y tipologas para realizar estudios diagnsticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algn aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen nfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. Es posible clasificar los diagnsticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "especficos". Los diagnsticos "integrales" estos se caracterizan por la visualizacin de una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categora, puede mencionarse al "Diagnstico de Competitividad", la metodologa utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, trabajando con una amplia gama de variables de diversas categoras que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo. En tanto, los diagnsticos "especficos" hacen nfasis en los procesos productivos, financieros, de gestin, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. Pautas para un diagnstico eficaz

Cualquiera que sea el enfoque elegido para el diagnstico (integral o especfico), son cuatro los pasos bsicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados innovadores: El primero consiste en establecer el parmetro de evaluacin. Para ello se debe prestar atencin a los mercados o clientes que resultan de inters para los responsables de la empresa. El segundo paso es obtener una visin clara y detallada sobre el estado actual del sistema de produccin de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografas, filmaciones, observacin directa, etc. El tercero es determinar el grado de alcance del parmetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance. Finalmente, el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: Por qu no se pueden alcanzar los parmetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo. El diagnostico empresarial abarca cuatro perspectivas fundamentales: Perspectiva financiera: Es la visin de los nmeros y la situacin financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversin, las polticas de financiacin, los resultados econmicos, el uso y aplicacin de los fondos del negocio, etc.

Perspectiva de los clientes: Desde esta visin se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales est dirigida la organizacin. Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos productivos de la organizacin, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organizacin. Perspectiva de las capacidades del personal y la organizacin: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal. Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos ms importantes del Fenmeno empresarial. Que nos muestra el Diagnstico Empresarial?

Una visin tan profunda como sea necesario de la Situacin Empresarial. Examen del Circuito de la Informacin en la Empresa. Estudio de la Situacin de la Empresa en el Mercado y en su Entorno. Examen de la Documentacin y Tratamiento de ella. Examen de sus Producciones y Servicios Terminales. Evaluacin Financiera y Control de Gestin Empresarial. Proporcionar a la Alta Direccin Empresarial - Conclusiones y Recomendaciones. Prever de Problemas o Efectos, detectando las Vulnerabilidades en la Empresa. Precisar y Plantear Proyectos y Sub Proyectos. Aplicar las mejoras tomando como base las fortalezas de la Empresa, con la finalidad de lograr un Estado meta IDEALs. SISTEMAS DE INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES Con el surgimiento de la era de la informacin, el estudio de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones se origin como una sub-disciplina de las ciencias de la computacin en un intento por entender y racionalizar la administracin de la tecnologa dentro de las organizaciones. Los sistemas de informacin han madurado hasta convertirse en un campo de estudios superiores dentro de la administracin. Cada da se enfatiza ms como un rea importante dentro de la investigacin en los estudios de administracin, y es enseado en las universidades y escuelas de negocios ms grandes en todo el mundo. La informacin como recurso en las organizaciones. Sus caractersticas En la sociedad actual, denominada Sociedad de la informacin, el uso y acceso a la informacin constituye un cambio trascendental, desde el punto de vista econmico e intelectual, para el desarrollo del hombre en todas las esferas de la vida. Facilita el proceso de toma de decisiones, representa una gua para la solucin de problemas y sienta las bases para el progreso humano. Esta condicin ha sido abordada por autores que exponen las caractersticas que definen el recurso informacin y lo sitan en un lugar cimero ante los recursos tradicionales. Estas reflexiones se enuncian a continuacin: Segn Gil, la informacin es un bien que difiere de un bien econmico al no acabarse o depreciarse al ser consumido. La informacin no se extingue al ser compartida, por el contrario, la hace crecer. Informacin es un dato o un conjunto de datos que, en un contexto determinado tienen un significado para alguien, y transmiten un mensaje til en un lugar determinado. La informacin es un recurso primordial que incluso puede determinar el xito o el fracaso de una institucin". Horton propone dos definiciones de recurso de informacin que lo define de la siguiente manera:

Recurso de informacin (en singular): se refiere a la informacin en s, es decir, el contenido. Recursos de informacin (en plural): se refiere a las herramientas, equipos, suministros, personas y recursos utilizados por una entidad. Tambin el capital, la inversin y gastos involucrados en proveer todos estos recursos de apoyo. Conceptos y caractersticas. Los Sistemas de Informacin (SI) son reconocidos como una herramienta bsica para usar y acceder a la informacin adems de facilitar el proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Segn Muoz Cruz un sistema de informacin es un conjunto de elementos o componentes relacionados con la informacin que interaccionan entre s para lograr un objetivo: facilitar y/o recuperar informacin Ponjun plantea que para estos sistemas su meta debe ser dar sentido a sus colecciones, facilitar el aprendizaje, estimular la curiosidad, contribuir a eliminar la memorizacin y llenar cada vez ms la brecha existente entre conceptos formales y la intuicin, la teora y la prctica Para Laudon, K y Laudon J, los Sistemas de Informacin son un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin Adems de cumplir estas funciones los Sistemas de Informacin pueden ayudar a los directivos y trabajadores a analizar problemas, a visualizar asuntos complejos y a crear productos nuevos. Segn Whitten, Bentley y Dittman un Sistema de Informacin es un conjunto de personas, datos, procesos y tecnologas de la informacin que interactan para recoger, procesar, almacenar y proveer la informacin necesaria para el correcto funcionamiento de la organizacin Andreu, Ricart y Valor definen a los Sistemas de Informacin como el conjunto formal de procesos que opera con un conjunto estructurado de datos de acuerdo a las necesidades que una organizacin, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de dicha organizacin y para las actividades de direccin de control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempear las funciones y procesos de negocio de acuerdo con su estrategia Componentes de los Sistemas de Informacin Segn Ponjun los componentes bsicos de un Sistema de Informacin son: Documentos: Cualquier fuente de informacin, en forma material, capaz de ser empleada para referencia o estudio como una autoridad. Registros: es un conjunto de elementos que en forma colectiva aportan informacin acerca del asunto que registran. Ficheros o Archivos de registros: es un conjunto de registros, casi siempre con caractersticas similares. Equipos: el equipamiento es muy variado y depende de la lnea tecnolgica que emplea el sistema. Elementos de apoyo a los sistemas pueden citarse: manuales de procedimiento, software especfico. Procesos: Conjunto de tareas que se relacionan de forma lgica, para obtener un resultado concreto. Dentro de los SI se desarrollan mltiples procesos, con sus procedimientos, actividades y tareas Personas: Son las que disean los sistemas, operan los equipos, realizan los procesos, y ponen gran parte de las decisiones tcnicas y profesionales que permiten que los sistemas operen con eficacia. Segn Whitten, Bentley y Dittman los componentes de un Sistema de Informacin son: Individuos participantes: Todos los individuos que pueden y deben participar en el desarrollo de un sistema de informacin pueden clasificar en funcin de la visin que tienen de un Sistema de Informacin.

Propietarios: Patrocinan y promueven el sistema. Usuarios: Utilizan el sistema para capturar, introducir, validar, transformar y almacenar datos e informacin. Grupo de individuos ms importante en el desarrollo de un Sistema de Informacin. Diseadores: Expertos en tecnologas que resuelven las necesidades y las restricciones manifestadas por los usuarios. Constructores: Especialistas en tecnologas. Analistas: Estudia los problemas y necesidades de la organizacin, para obtener mejoras. Datos e informacin: El procesamiento de los datos, permite transformarlos en informacin. Procesos de negocio: Conjunto de tareas que responden a los acontecimientos de negocios. Tecnologas de la informacin: Soporte fsico sobre el cual se desarrolla el SI. En esencia se puede plantear que un Sistema de Informacin incluye de modo habitual los siguientes componentes: las personas a partir de diversos roles, la informacin, los procesos y las tecnologas como elementos claves. Estos se interrelacionan como un todo, con un enfoque sistmico para el cumplimiento de su propsito fundamental. Cuando uno de ellos es afectado los dems se afectan por el principio de la sinergia (El todo es ms que la suma de las partes).Cada componente juega un rol importante que tributa al objetivo general para el cual fue creado. Tipologa de los Sistemas de Informacin en el sector organizacional En el sector organizacional se han desarrollado diversas tipologas de Sistemas de Informacin. Estas surgen bsicamente a partir de las propias necesidades del sector y de la adecuacin a los procesos fundamentales desarrollados de acuerdo con las particularidades propias de cada organizacin. Entre los mismos se tiene los siguientes Sistema de Informacin de Marketing (S.I.M): Estn orientados a obtener y procesar informacin sobre mercadotecnia, una organizacin necesita tres tipos de informacin de mercadotecnia: inteligencia de mercadotecnia (informacin sobre el entorno), informacin interna de mercadotecnia (aquella que se recoge dentro de la organizacin) y comunicaciones de mercadotecnia informacin que fluye desde la organizacin hacia el entorno). Esta informacin bsicamente responde al rea estratgica de la organizacin. Sistemas de Informacin de Produccin (S.I.P): El Sistema de Informacin de produccin tiene como objetivos apoyar el sistema de produccin fsico y proporcionar informacin acerca de las operaciones de produccin. Esta informacin responde especficamente al rea productiva de la organizacin. Sistema de Informacin Financiera (S.I.F): Los Sistemas de Informacin financiera proporcionan a personas y grupos, tanto dentro como fuera de la organizacin, informacin relacionada con los asuntos financieros de la organizacin. Sistema de Informacin de Recursos Humanos (S.I.R.H): Este sistema permite recopilar y almacenar informacin relacionada con los recursos humanos para transformarla y luego distribuirla a los usuarios de la organizacin. Sistemas de Direccin para Directivos (S.D.D): Son sistemas que proporcionan a los directivos informacin sobre el desempeo global de la empresa. Utilizan fuentes de informacin internas (las salidas de los sistemas de informacin funcional) y fuentes del entorno (pues la informacin procedente del exterior de la empresa es especialmente importante en los niveles jerrquicos ms altos). De acuerdo con Monforte los Sistemas de Informacin en la organizacin se desarrollan con diferentes propsitos, los cuales pueden ser:

De Procesamiento de Datos (TPS Transactional Processing Systems): Son aquellos que se desarrollan para procesar grandes volmenes de informacin. Ejecutan las actividades de carcter rutinario de las organizaciones; sin embargo, el elemento humano sigue participando en la captura de la informacin requerida. Sistemas de Informacin para la Administracin o Gerenciales (MIS - Management Information Systems): Proporcionan informes peridicos para la planeacin, el control y la toma de decisiones. Son sistemas que se sustentan en la relacin que surge entre las personas y las computadoras. Soportan un amplio espectro de tareas de las organizaciones - que supera la capacidad de los sistemas de procesamiento de datos dentro de las cuales se incluyen el anlisis, y la toma de decisiones. Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS - Decision Support Systems): Tambin depende de una base de datos como fuente de informacin, pero se distingue del sistema de informacin para la administracin, porque hace nfasis en el soporte en cada una de las etapas de la toma de decisiones. Sin embargo, la decisin depende de la persona responsable. Estos sistemas deben ser diseados con una orientacin de las personas que lo van a utilizar, y no como un sistema tradicional para la administracin. Sistemas Expertos o sistemas basados en el conocimiento (WKS Knowledge Working Systems): captura y utiliza el conocimiento de un experto para la solucin de un problema particular. Si bien en los SSD la decisin depende de la persona responsable, el sistema experto selecciona la mejor solucin al problema o al tipo especfico de problemas. Los elementos bsicos de un sistema Experto son: la base de conocimientos y una mquina de inferencia que liga al usuario con el sistema, procesando sus solicitudes mediante lenguajes como el PROLOG o LISP y la interfaz del usuario. Como se evidencia anteriormente la tipologa de los Sistemas de Informacin puede ser tan variada y diversa como las necesidades de informacin y responde a los objetivos de cada organizacin. Cuando se analizan los criterios abordados por cada uno de los autores se observa como incluyen de una forma u otra el uso de la nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin y la adaptacin de las mismas a las diferentes reas y tipologas de usuarios presentes en las organizaciones. Importancia de los Sistemas de Informacin para las organizaciones Un Sistema de Informacin para la organizacin es de suma importancia pues facilita la organizacin y normalizacin de la informacin, con lo cual permite conocer el estado de los datos, la informacin sobre mercados y competidores, estadsticas de proyectos, proveedores y otras informaciones relevantes para la gestin organizacional y la toma de decisiones. Responde al cumplimiento de su misin y visin, como objetivos supremos de esta, ya que los sistemas de informacin interactan directamente con el ambiente de la organizacin, ya que los elementos del ambiente que inciden en el sistema constituyen una entrada y todo resultado del sistema hacia su ambiente es una salida. De igual manera la retroalimentacin constituye un elemento clave para el desarrollo y fortalecimiento de la organizacin. Esta permite conocer el impacto de los servicios y productos, que servirn como salidas en el ambiente y propicia el rediseo del sistema en funcin de la satisfaccin de las necesidades de los usuarios/ clientes que formarn entradas. Representa un proceso de suma importancia, pues las informaciones que se obtiene a travs de l influyen cuantitativa y cualitativamente en el mejoramiento de la calidad de los servicios y productos

La importancia de la cadena de abastecimiento

En ocasiones olvidamos la importancia de aquello que no nos es tangible a simple vista. Eso es lo que ocurre, por ejemplo, con las cadenas de abastecimiento; sin las cuales, sin embargo, no podramos disfrutar de ningn producto en la actualidad. La administracin de estos vitales enlaces del comercio, se han hecho tan importantes que se han convertido en una industria en s, con las complejidades y retos que esta naturaleza impone. Precisamente para discutir sobre estos retos es que en das pasados se desarroll en Lima el Forum Internacional de Logstica y Cadena de Abastecimiento, XVII Expogestin, que en esta oportunidad llev por ttulo Visibilidad, Flexibilidad y Gestin del Riesgo en la Cadena de Abastecimiento. El evento, organizado por la firma GS1, cont con la participacin de David Simchi-Levi quien es el consultor y conferencista ms reconocido del Instituto Tecnolgico de Massachusetts en materia logstica. El evento incluy dos das de conferencias y trat bsicamente tres temas: la visibilidad, la flexibilidad y la gestin del riesgo. Mediante el proceso de visibilidad se trata de ver y tener la informacin de lo que est ocurriendo en toda la cadena de suministro, ya sean las posiciones del inventario en los almacenes remotos, o el estado de los envos en trnsito hasta que llegan al consumidor final. La flexibilidad empresarial se define como la capacidad de respuesta rpida, eficiente y variada para adaptarse o anticiparse a los diferentes cambios que afectan a las organizaciones. Finalmente, la gestin del riesgo representa la posibilidad de actuar adecuadamente ante un evento inesperado que afecte a la organizacin, influyendo negativamente en las actividades normales, o impidiendo que las cosas se realicen de acuerdo a lo planeado. Precisamente sobre este ltimo punto es que pudimos apreciar a uno de los expositores. Karl B. Manrodt, investigador de la Universidad de Tennessee, expuso sobre este tema la exposicin Cmo manejar riesgos potenciales en la cadena de abastecimiento?. El investigador inici su presentacin realizando una breve sntesis de lo que consideramos al tratar un riesgo. Todo tiene que ver con uno mismo, sostuvo Manrodt. La percepcin que tenemos del riesgo se enfoca en nuestras capacidades y en las necesidades que tenemos.

Karl B. Manrodt, investigador de la Universidad de Tennessee, expuso sobre este tema la exposicin Cmo manejar riesgos potenciales en la cadena de abastecimiento?.

Sin embargo, el investigador se encarg de mostrar a la audiencia que, en realidad, el riesgo tiene que ver con lo que se encuentra fuera de nosotros. Un ejemplo de este punto de vista fue el proporcionado por la experiencia que tuvo la marca de autos Jaguar en 1998. En ese ao, Jaguar se encontraba en la parte ms baja de los rankings de satisfaccin del consumidor; no porque la gente no quisiera estos autos, sino porque no podan encontrar repuestos para ellos. Se enfrentaban al riesgo de perder mercado. Para enfrentar este riesgo Jaguar contrat los servicios de una firma de logstica y cre una visin compartida y un inters alineado con la meta de subir posiciones en el ranking y llegar a la primera posicin. El resultado fue un acuerdo a 10 aos que anim a Unipart, el socio logstico, a invertir fuertemente en la cadena de abastecimiento de Jaguar; con ello luego de siete aos alcanzaron la primera posicin en el ranking de satisfaccin al cliente. De este ejemplo el expositor destac que los resultados se lograron gracias a que se conform una relacin Win-Win en la que se pueden detectar cinco elementos fundamentales: foco en los resultados no en las transacciones, foco en el qu no en el cmo, el establecimiento de resultados claramente definidos y medibles, incentivos optimizados; y insight versus governance. Y, por supuesto, ello implica que una de las soluciones ms convenientes para mitigar los riesgos es el outsourcing de este tipo de servicios. Pero tambin implica que el mejor tipo de relacin que se puede dar en estos acuerdos es el que se basa en los resultados, no en las transacciones. A pesar de ello, en la actualidad, la mayor parte de las relaciones se basan en las transacciones; es necesario entonces cambiar hacia las relaciones basadas en los resultados. Cuando uno va a un mdico no le pagamos cada accin que realiza sino por curarnos, dijo el expositor a la vez que mostraba en un slide la necesidad que alguna vez tuvo de acudir a un doctor. Con un modelo as se pasa de conseguir un proveedor que satisfaga mis necesidades a encontrar un forma de satisfacer las necesidades de ambos; se pasa de intentar hacer cumplir al proveedor los contratos, a trabajar juntos para lograr las metas de desempeo y compensaciones; se pasa de culpar y castigar al proveedor a comunicar los problemas para, conjuntamente, encontrar las soluciones; y se pasa de encontrar desagradables sorpresas a desarrollar un planeamiento comunicaciones integradas, seal. Hay que administrar al negocio, no al proveedor, afirm. Esta es, entonces, una forma de administrar el riesgo compartindolo con el proveedor, pero tambin compartiendo las recompensas de estas acciones. La mayora desea reducir el riesgo pero no desean compartir los beneficios positivos de hacerlo, sostuvo el expositor e hizo las siguientes preguntas: Si un proveedor de servicios puede reducir tu riesgo cunto vale esto?, cmo lo recompensas por tomar ese riesgo? y, sino hay recompensa, por qu lo haran? Entonces, una forma de reducir el riesgo es compartirlo con los proveedores de servicio, pero a la vez recompensarlos por su desempeo: dndoles ms negocios, contratos ms prolongados y un mayor margen de ganancias u otros incentivos. Sin duda, esta fue una de las conferencias ms interesantes a las que se haya podido asistir durante el evento; sin dejar de lado, claro, la exposicin con la que se cerr toda la reunin y que fueron las palabras del expresidente Alan Garca. Jose Antonio Trujillo, CIO Per

El abastecimiento o aprovisionamiento
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes: (a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. (b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente. Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento;Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada;Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada;Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales;Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin;Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento.

(c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. (d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias. Mantenimiento de la seguridad. Conservacin de los materiales. Reposicin oportuna.

(e) Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en

esta funcin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados. (f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento. (g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa. IMPORTANCIA La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de la organizacin. Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo. Mantener unas normas de calidad adecuadas. Buscar y mantener proveedores competentes. Normalizar los elementos que se adquieren. Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo posible. Mantener la posicin competitiva de la organizacin. Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los ms bajos posibles.

APROVISIONAMIENTO Organizar a las empresas para conseguir estos objetivos es difcil porque no slo hay que tener en cuenta las necesidades internas, sino tambin las del mundo exterior. Tanto el departamento de aprovisionamiento como el trfico de materiales tienen un contacto directo en el mercado y han de responder a su solucin. La tarea fundamental del gerente de abastecimiento consiste en localizar fuentes confiables y progresivas de suministros, asegurar y mantener su cooperacin e inters. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes: (1) Las previsiones en un plan general. (2) Los plazos en los casos particulares. Ambos se reducen a un slo factor, el tiempo. En la mayor parte de las organizaciones los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en mercadera y servicios. Cuando una organizacin gasta cantidades tan grandes de sus ingresos en una sola rea es importante que se reciba una buena compensacin por los fondos comprometidos. El efecto de apalancamiento de los beneficios que consiguen las compras, acta como un poderoso estmulo para racionalizar el abastecimiento.

En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo como a largo plazo. En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la planificacin y del control de los materiales, as como de la programacin de la produccin o de la investigacin de los materiales y de la programacin de las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo a los objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de todos los artculos utilizados por la empresa. SUS NECESIDADES En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento debe considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes puntos: (a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales; (b) Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos que se produzcan. (c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito. Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin. Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su origen en otras dependencias de la empresa: Con el gerente de Produccin para determinar: a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el volumen previsto. b) Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cundo colocar los pedidos. c) La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse. Con el gerente de Logstica para determinar: a) Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock. b) Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo. c) Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos. d) Equipo y material necesario para el mantenimiento. e) Capacidad de equipo y material para el transporte. f) Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.

Con el jefe de Compras para definir: a) Forma de mantener la continuidad de abastecimiento. b) La calidad adecuada de los artculos a adquirirse. c) Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros. Con el gerente de Ventas o Comercializacin para: a) Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados. b) Fechas necesarias de cada uno de ellos. Con Contabilidad con el propsito de conocer: a) Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa. b) La conciliacin que se efecta en los inventarios. c) Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios. El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad que le compete al elemento comprador, as como la forma de llevar a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a: (1) La fabricacin durante un determinado perodo. (2) El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin de materiales. (3) Una orden de compra especfica. (4) La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en existencia. (5) Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra. CONCLUSIONES El abastecimiento es una de las funciones comunes bsicas de cualquier organizacin, puesto que cada una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y suministros de otras empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente. Adicionalmente, el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la funcin que cumple un elemento de compra para realizar una compra adecuada. Otro aspecto fundamental es la seleccin de los proveedores, y para ello es recomendable contar con polticas claras y sobre todo objetivas. Por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones. Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los costos de la misma y por consiguiente en los precios tambin, lo cual, a su vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende en gran medida de que pueda lograr una combinacin razonable de la cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que produce.

Cadena de suministro
Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena

de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.1 David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido.5 La "Cadena de Suministro" no est limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios intangibles" que llegan al consumidor.6 que requieren a su vez insumos de productos y servicios El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Suministro" como: 1. La Cadena de Suministro eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. 2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Suministro al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics". Caractersticas de la Cadena de suministro

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro.

El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca.

Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el Interior de una Empresa Segn Sunil Chopra and Peter Meindl,7 los procesos macro en el interior de una empresa u organizacin manufacturera o de servicios y los sub-procesos que incluyen son:

Administracin de las Relaciones con Proveedores (En inlgs: Supplier Relationship Management - SRM)

Seleccin y evaluacin de proveedores Negociacin de contratos Compras Colaboracin en el diseo Colaboracin en el suministro

Administracin de la Cadena de Suministro Interna (En ingls: Internal Supply Chain Management - ISCM)

Planeacin estratgica Planeacin de la demanda Planeacin del abasto Cumplimiento en el procesamiento de rdenes Cumplimiento en el servicio

Administracin de las Relaciones con Clientes (En ingls: Customer Relationship Management - CRM)

Marketing Fijacin de precios Ventas Atencin a cliente Administracin de rdenes

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:

Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se

encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.

No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.8 Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin. Niveles de decisin en una cadena de suministro Las decisiones que se habrn de tomar en un a cadena de suministro se dividen en tres categoras o niveles:9 Estrategia o diseo de la cadena de suministro

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro. Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos. Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro. Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.

Planeacin de la cadena de suministro

Se consideran decisiones de un trimestre. La configuracin de la cadena de suministro es fija. Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones. Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo

Operacin de la cadena de suministro

El horizonte de tiempo es semanal o diario. Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente. La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de planeacin ya se han fijado. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un monto a un pedido particular de transporte y envo.

Visiones de una cadena de suministro. Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Visin de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste.

Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda del cliente. En el momento de ejecucin de un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real. Los procesos de tirn se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del cliente. Los procesos de tirn se pueden llamar procesos reactivos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.10

Visin de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro cuentan con los mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante comercio electrnico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de producto terminado en su cadena de suministro). Algunos ejemplos de estos ciclos son:

Ciclo de pedido del cliente. Ciclo de reabastecimiento. Ciclo de fabricacin. Ciclo de abasto.

SISTEMA DE RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA Mejorar la calidad del gasto pblico y la eficiencia del aparato estatal: Aplanando la estructura de organizacin Eliminando duplicidades Integrando competencias y funciones afines Diseando cargos con valor agregado (flexibilidad para adaptarse a cambios, situaciones no previstas o trabajar en equipo) NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACIN ADMINISTRACIN Asignar funciones de manera justificada, segn normas. Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. Descentralizar o desconcentrar las decisiones. Propiciar la participacin activa del personal en base a una cultura de colaboracin. SECUENCIA METODOLGICA DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA INICIO .1. Diagnstico organizacional PEI 2. Diseo organizacional: Organigrama y ROF 3. CAP . 5. MOF 6. Diseo de Procesos: MAPRO 7. TUPA FIN 4. PAP DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DEFINICIN Proceso por el cual las organizaciones pueden evaluar las fuerzas y debilidades, riesgos y oportunidades, as como los problemas que tienen para adaptarse a las tendencias modernizadoras de mejora de los servicios que se prestan a los usuarios Puede variar desde una investigacin experimental rigurosa hasta una narracin descriptiva DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DEFINICIN Busca sistematizar la informacin proporcionada por diferentes actores y grupos de inters tales como los funcionarios, empleados , proveedores, usuarios, etc. que permanentemente estn interactuando unos con otros. Este proceso tiene una fuerte influencia de variables subjetivas precisamente por la intensa participacin de personas Permite determinar el perfil de caractersticas organizacionales REAS DE DIAGNSTICO AREAS MEDIO INTERNO Estructura organizacional Procesos MEDIO EXTERNO Usuarios . Estructuras y Procesos tcnicos productivos servicios...

I.LA MODERNIZACION ADMINISTRATIV A Y EL NUEVO ROL D E L S I S T E M A DE RACIONALIZACION1.1CONCEPTOS BASICOSa . R A C I O N A L I Z A C I O N A D M I N I S T R A T I V A : Racionalizacin es el proceso permanente y evolutivo de c a m b i o y adecuacin Sistmica de las funciones, estructuras, cargos y procedimientos de una Organizacin para el logro de sus fines. Es un conjunto de mtodos y tcnicas derivadas de los conocimientos cientficos y tecnolgicos que aplicados a la gestin de las Organizaciones se orientan a que stas a l c a n c e n ptimos niveles de eficiencia, en un marco de eficacia en la toma d e decisiones para el logro de lo fines institucionales, que permita la modernizacin administrativa, el incremento de la productividad y la calidad total del servicio. LA RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA, t r a t a d e e s t a b l e c e r o r d e n , simplicidad y oportunidad en la organizacin y procedimientos que se realicen, para l o c u a l u t i l i z a t c n i c a s y m t o d o s orientados a estudiar, disear y simplificar estructuras, funciones, r e d a c c i n d e m a n u a l e s , o r g a n i g r a m a s , p r o c e d i m i e n t o s , cargos, y la ptima utilizacin integral de los recursos existentes. Asimismo tiene como propsito realizar y promover investigaciones, puede formular p r o p u e s t a s p a r a transformar la Estructura de la Administracin Pblica en sus diferentes niveles de Gobierno (Central, Regional y Local), orientar y promover la modernizacin administrativa, la gestin y la evaluacin organizativa. b . O R G A N I Z A C I O N : ORGANIZAR Es conducir el trabajo de un grupo de individuos que colaboran en una misma misin de manera que el fin de la empresa, gobierno, universidad u otra entidad, se alcance lo ms completamente posible, exigiendo a los trabajadores el mximo rendimiento al mnimo tiempo. S e d i c e q u e c o n u n b u e n p e r s o n a l c u a l q u i e r o r g a n i z a c i n f u n c i o n a , p e r o a n personas capaces que deseen cooperar entre si, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Es decir que: Que tengan objetivos ciertos y precisos. Que exista un concepto claro de los deberes o actividades que debe realizar. Que haya un entendimiento del rea de autoridad de cada persona. En ese sentido ORGANIZAR Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo o entidad un ADMINISTRADOR o JEFE, con autoridad Necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal c o m o vertical, todas la estructura de la empresa, i n s t i t u c i n , e n t i d a d e s gubernamentales, Universidades, etc. A s u n a estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos quienes deben r e a l i z a r t a r e a s y q u i e n e s s o n responsables por determinados resultados. De esta forma se elimina las dificultades que ocasionan la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un s i s t e m a d e c o m u n i c a c i n q u e r e f l e j e y p r o m u e v a l o s o b j e t i v o s d e l a e m p r e s a o institucin, etc. En resumen se define la ORGANIZACION Como elemento fundamental de la a d m i n i s t r a c i n q u e c o n s i s t e e n establecer funciones, niveles de autoridad y responsabilidad,

determinar actividades, deberes, o bligaciones y atribuciones que correspondan para los fines trazado La ORGANIZACION Consiste en trmino general, en establecer relaciones formales entre las personas que forman un grupo de trabajo (Instituciones) y entre las personas y los medios econmicos y materiales q u e p o s e e n p a r a l o g r a r e l o b j e t i v o i n s t i t u c i o n a l . L o s p r i m e r o s s e l e s c o n o c e comnmente como Relaciones Interpersonales y las segundas: Relaciones Tcnicas. c. AD M I NI S TR AC I O N P U BLI C A P AR A E L DE S AR R O LLO I N TEG R AL : Conjunto de aptitudes y actitudes humanas de procesos y p r o c e d i m i e n t o s administrativos y de sistemas y estructuras institucionales que sirven para el proceso d e t r a n s f o r m a c i n y d e p r o g r e s o , a t r a v s d e f a c t o r e s e d u c a t i v o s , p o l t i c o s , socioculturales, econmicos y morales de cada hombre y de cada pas, de suerte que cada individuo, pueblo y pas se eleve de una etapa particular superable a otra mas elevada, en trminos de satisfaccin para todos ellos. d. AD M I NI S TR AC I O N P U BLI C A TR AD I C I O N AL : En la actividad administrativa que realiza el Estado para satisfacer sus fines a travsdel Conjunto de Organismos que componen la rama ejecutiva del Gobierno y de los procedimientos que ellos aplican. e. B U RO C R AC I A: Es la influencia excesiva de los empleados pblicos en las Actividades del Estado yla clase social que ellos forman. Desde el punto de vista positivo, es el poder que ellos tienen como grupo formal. P o r o t r o l a d o e s t e c o n c e p t o : " B U R O C R A T I C O " s e a d o p t a l a ADMINISTRACIN PUBLICA por la lentitud de sus trmites, la inflexibilidad de sus normas para entender las necesidades sociales, exceso de reglas que ofrecen r e s i s t e n c i a a l a introduccin de innovaciones que demanda la dinmica y modernizacin de la Administracin Pblica para ofrecer los servicios oportunos a los ciudadanos y organizaciones privadas. f . E F I C I E N C I A : Es la utilizacin integral y racional del potencial humano, d e l o s r e c u r s o s materiales, fsicos y financieros existen tes en el cumplimiento de los objetivos y metas g. EFICACIA: Entindase por eficacia de una estructura organizativa cuando s t a f a c i l i t a o viabiliza la consecucin oportuna de los objetivos y metas de la Institucin. CARACTERIZACION DEL SISTEMA DE R A C I O N A L I Z A C I O N D E L A ADMINISTRACIN S I TU AC I O N AC TU AL OBSOLESCENCIA.Dentro de las oficinas de Racionalizacin se ha venido usando los mismos instrumentos tcnicos y procesos de manera rutinaria pero no solamente se observa la obsolescencia de las tcnicas sino tambin en la perspectiva con que se lleva a cabo el trabajo de racionalizacin, es decir que muchas oficinas han accedido a l u s o d e l a c o m p u t a d o r a , p e r o s l o p a r a a p l i c a r p r o g r a m a s d e tratamiento y reproduccin de textos, lo que significa una sub-utilizacin de la mquina, que podra ser ms productiva para la m o d e r n i z a c i n d e l a

r a c i o n a l i z a c i n c o m o t c n i c a p a r a l a modernizacin administrativa. EN LA NORMATIVIDAD .- Como s da en la actualidad la funcin de racionalizacin se realiza a travs de normas cuyas categoras van d e s d e e l D e c r e t o S u p r e m o h a s t a l a Directiva, pasando por Resoluciones Jefaturas, tales n o r m a s q u e s e c u m p l e n s o l o parcialmente o s e n c i l l a m e n t e n o s e c u m p l e n y a d e m s e s t n desactualizadas. Existe cierta desarticulacin con los Gobiernos Regionales y el casi total aislamiento con los Gobiernos Locales, que bajo el pretexto de gozar de autonoma econmica y administrativa segn sus Leyes que n o r m a s u r g i m e n d e o r g a n i z a c i n i n t e r i o r , m u c h a s n o q u i e r e n cumplir, quedando al margen de la NORMATIVIDAD. SIMPLISMO Y MECANISISMO. Es simplista y mecanicista, p u e s t o q u e s e l i m i t a n a l cumplimiento de las Normas para la f o r m u l a c i n d e l R O F C A P , M O F , e t c . , o l v i d n d o s e q u e l a s evaluaciones sirven para retroalimentar los Planes y Objetivos que se ha trazado como meta la Institucin y que de no alcanzarlos amerita efectuar las observaciones para asesorar a la Alta Direccin a fin de que pueda tomar decisiones y elevar la productividad de la misma. B U RO CR AC I A. Se convirti la Administracin Pblica en un ente burocrtico y con ello el Sistema de Racionalizacin por sus trmites lentos y costosos, sin flexibilidad en sus normas de actuacin, para entender las necesidades sociales por exceso de reglas que ofrece siempre resistencia a la introduccin de las innovaciones que demanda la dinmica del pas y que est en indisposicin p ara experimentar mejores procedimientos y mtodos de trabajo. EN CONCLUSION: Todas las Unidades u Oficinas de Racionalizacin fueron y an lo son utilizadas mas que para cumplir su rol de asesorar a la Alta Direccin d e c a d a I n s t i t u c i n p a r a m e j o r a r l a p r o d u c t i v i d a d y e f i c i e n c i a administrativa, sus propios jefes o superiores, fueron asignndoles r e s p o n s a b i l i d a d e s y t a r e a s s l o p a r a e l c u m p l i m i e n t o d e n o r m a s relacionadas con la preparacin de Reglamentos de Organizacin y F u n c i o n e s , C u a d r o s p a r a A s i g n a c i n d e P e r s o n a l , M a n u a l e s d e Organizacin, Levantamiento de Inventario de Procedimientos, etc. Restringindoseles de esta forma los estudios de investigacin como elementos de apoyo para encontrar los frenos y potencialidades del D e s a r r o l l o Institucional; y en otras instituciones peor an, simplemente o no existan o las desaparecieron. Por otro lado, existe an una descoordinacin con el sistema integral de Racionalizacin enlos niveles del Gobierno Central, Regional y Local. Causas estas, que han contribuido a minimizar el esfuerzo para simplificar los