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Resumen del libro Administracin Efectiva del Cambio en Una Semana

INTRODUCCION En este libro se nos dan las pautas necesarias para administrar un cambio de manera efectiva en una organizacin. Nos presenta en cada da de la semana aspectos determinados del cambio que debemos de tomar en cuenta para llegar a la introduccin del mismo. Se propone hacer comprender el cambio y todas las implicaciones que ste trae consigo para poder facilitar su manejo. Como todos sabemos los cambios son parte de la vida de todas las personas y debemos de aprender a asimilarlos, pues la mayor parte de las veces significan una evolucin, un desarrollo y traen consigo situaciones y aspectos positivos. Se nos habla de la importancia del ser humano y de la comunicacin dentro de las organizaciones como factores determinantes para favorecer o perjudicar el cambio. DOMINGO COMPRENDER EL CAMBIO Se introduce el cambio y se analizan algunas de sus implicaciones. LA NATURALEZA DEL CAMBIO Y UN MARCO PARA COMPRENDERLO El cambio no es nada nuevo, ste se presenta constantemente en todas las situaciones de nuestra vida y se da de una manera acelerada, por lo que todas las personas ejecutivas de una organizacin, sea cual sea su nivel deben de aprender y adquirir las habilidades necesarias para manejarlo y reconocer que ste presenta retos, como son: el lograr una administracin exitosa mientras se da el cambio y el contribuir a la introduccin efectiva del mismo. Todo cambio tiene una naturaleza que consiste en una serie de elementos que hay que tomar en cuenta: La situacin presente, que es donde se encuentra la empresa en este momento. La situacin futura deseada, que es a donde se pretende llegar, es la meta, el objetivo, la situacin por la que se da el cambio. El periodo de transicin, que es el momento durante el cual ocurren los cambios y un periodo crtico en la administracin de los mismos, pues se deben de formular estrategias para manejar de forma adecuada estos cambios. Se extiende desde el momento en que se anuncia el cambio hasta que ste se concluye con xito. Las resistencias u obstculos, que son las barreras a superar durante el paso de la situacin presente a la deseada. El tiempo, que es un elemento de suma importancia pues nos permite conocer con cuanto tiempo contamos para desarrollar las diferentes actividades que son necesarias para lograr el cambio. Es posible que en un momento dado se presenten varios cambios a la vez, o que cada uno de ellos se encuentre en un periodo distinto de transicin al mismo tiempo, cada uno en etapas diferentes; para manejar con xito un cambio mltiple se debe de tener una perspectiva clara de los lmites entre los diversos cambios que ocurren y no se puede pasar por alto el hecho de que quiz dos o ms cambios se interrelacionen. Cada cambio que ocurriera pudiera requerir su propia estrategia, por lo que es necesario analizarlos individualmente. El cambio tambin puede ser similar a un proceso de transformacin: entrada, proceso de transformacin y resultados. OBSTCULOS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO CON EFICACIA Al enfrentar un cambio se debe estar consciente de los obstculos que ste pueda traer consigo

y del impacto probable que pueda tener sobre todas las personas a las que les afecte ste. Entre los obstculos ms comunes se encuentran: limitaciones de recursos; creciente carga de trabajo; carencia de claridad de objetivos y de bases para tomar decisiones locales, as como dificultad para obtenerlas a un nivel ms elevado; resistencia al cambio; carencia de motivacin positiva por parte del personal; problemas de comunicacin; grandes grupos con distintos niveles de conocimiento, experiencia y competencia que pudieran agravar los problemas de comunicacin y motivacin, as como reducir la velocidad del proceso de cambio; actitudes diferentes de las personas ante el cambio, entre otras. MANEJAR BIEN EL CAMBIO Para manejar bien el cambio se necesita ser flexible en las respuestas que tengamos a los retos del cambio. Se debe contar con dos cualidades, cada una de las cuales abarca determinadas caractersticas: personales (entusiasmo por el crecimiento, el cambio y las nuevas experiencias, toma de riesgos, abierto a ms de un curso de accin, responsabilidad, valoracin de los logros, participacin en actividades ms diversas y menos convencionales) y ejecutivas (no se espera ser considerado como el experto" tcnico, comprensin de la relacin entre eficiencia y relaciones humanas, bsqueda de respeto, tratar a las personas como miembros de equipos que buscan alcanzar metas comunes, confianza en la evidencia). Con base a las caractersticas de estas dos cualidades, el estudiar a las personas que trabajan en la organizacin nos permitir tener una idea general sobre los problemas de actitud con los que nos podremos enfrentar al hacer ocurrir el cambio. ANLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA Y SU RELEVANCIA PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Este anlisis es una tctica para aprovechar la situacin antes de embarcarse en el cambio, como condicin previa fundamental de ste se debe determinar la meta deseada, a partir de la cual se deben de identificar las distintas fuerzas relacionadas con ella: las impulsoras, que tienden a generar movimientos hacia ella y las limitantes, que inhiben ese movimiento. El objetivo del anlisis de estos campos de fuerza es ayudar a determinar la mejor forma de lograr esa meta. Para llevar a cabo el anlisis se deben de identificar los lmites del entorno en el que ocurrir el cambio y las fuerzas debern de expresarse de manera especfica, relacionarse con personas y sus puntos de influencia, as como incluir fuerzas potenciales y aquellas que es posible identificar en el momento del anlisis. LUNES ADMINISTRACIN DURANTE EL CAMBIO Se examinan algunos de los problemas de administracin del cambio en un periodo de transicin. Se considera la influencia que tienen los sentimientos del personal sobre los cambios. PROBLEMAS PERSONALES DURANTE UN PERIODO DE CAMBIO Un cambio siempre trae consigo una serie de reacciones del personal, las cuales comnmente representan un problema para el cambio, pues las personas son los mayores activos que se tienen y si stas no se encuentran a gusto, no favorecern el cambio. Algunos de estos problemas son: Incertidumbre: Para tratarla y evitarla en la medida de lo posible, se deben de tener buenos canales de comunicacin, explicando con regularidad y de la manera ms completa y clara posible los cambios y manteniendo la consistencia en lo que se dice. Se debe de hacer cualquier esfuerzo para asegurar que cualquier noticia de desarrollo sobre el cambio propuesto se comunica al personal con la mayor velocidad posible. Expectativas no controladas: Las expectativas deben de mantenerse bajo control y ser realistas, pues si no lo son pueden llevar a una sensacin de anticlmax y de moral ms baja, no se debe de permitir que stas se conviertan en algo demasiado alto o que permanezcan demasiado bajas, pues pueden llevar a una carencia de entusiasmo. Una estrategia para motivar al personal consiste en pintar una imagen de mejores tiempos por venir.

Niveles de motivacin: El mantenerla requiere de grandes esfuerzos, se debe de cultivar y nutrir el entusiasmo, as como proyectar siempre una actitud positiva y mostrar compromiso sin importar lo que se sienta en el interior. Se debe de reconocer el logro y mantenerse en contacto con los equipos, sentimientos, problemas y avance, en mayor medida de lo normal, tambin se debe de predicar con el ejemplo y estar disponibles para el personal en forma regular. Resistencia al cambio: Es un problema sumamente importante, por lo que se deben de enfrentar las causas fundamentales en lugar de los sntomas. Tensin: sta se da en general por el miedo de ser incapaz de manejar el cambio, comnmente no es reconocida. Ambigedad de la funcin: Al desplegarse la situacin de cambio, cambiarn las reas y responsabilidades de las personas, por lo que se deber llevar un control adecuado y mantener la comunicacin para evitar que una tarea caiga entre dos personas. Equilibrar la administracin dura y suave: Para esto se deben de tener actitudes simpticas, motivadoras y comprensivas, decisiones y respuestas firmes, direccin clara y capacidades y disposiciones de decir a veces no. Dificultades para responder a las preguntas del personal: Surgirn una serie de preguntas por parte del personal acerca del cambio, algunas veces las respuestas no tendrn an respuesta, ante lo cual se deber de admitir y no fingir que no es posible informarla por diversas causas. Probablemente sea necesario emprender algunas acciones para obtener respuesta a esas preguntas, si se promete algo debe mantenerse y cumplirse, si el tiempo transcurre y no se ha podido dar respuesta se debe de informar al personal y aquellos que participan deben asegurarse que sta se sigue buscando. Impacto de los cambios simultneos: Los problemas personales pueden agravarse por cambios simultneos que ocurren, ya sea en forma externa o fuera del control de la admn. local, lo que puede traer consigo: renuncias, dificultad de llenar las vacantes y confusin en la medida en que los elementos de los cambios se tornan nebulosos. Mantener y perpetuar el compromiso con los sistemas existentes: Tal ves surjan dificultades cuando operen en paralelo los procedimientos y sistemas nuevos y existentes. Quiz sea necesario desviar personal del sistema existente para preparar el cambio para el nuevo sistema, cosa que podr provocar tensin y apata en el personal. Ante esto se deben de subordinar los sentimientos personales al demostrar el compromiso a los sistemas existentes y al cambio, exhortar el compromiso del equipo a establecer metas intermedias del logro para el sistema existente y el cambio, mantener el control usando verificaciones regulares para medir el avance contra el plan de cambio. ALGUNOS LINEAMIENTOS PARA MANEJAR EL CAMBIO CON EFICACIA No existen reglas inmediatas y consistentes para manejar el cambio, pero existen algunos principios a considerar: se debe trabajar duro para establecer y demostrar la necesidad y las ventajas de los cambios, pensar y reflexionar sobre los cambios propuestos, iniciar el cambio en formas que hagan participar al personal como un equipo y que no los dejen sintindose usados como un medio de hacer las cosas, exhortar una expresin completa de las objeciones y manejarlas con base en sus mritos, evitar fingir buscar revisiones a los cambios puestos a menos que se pretenda hacerlos, saber que las palabras deben ser consistentes con las acciones, estar preparado para hacer cambios en s mismos y escuchar las ideas de los subordinados, reconocer que varias cabezas piensan ms que una, valorar las contribuciones que los dems pudieran hacer, recordar que nadie tiene el monopolio del conocimiento o la sabidura y vigilar el progreso a lo largo de los cambios y reforzarlo, reconociendo que el cambio no ocurrir sino que debe hacrsele ocurrir. Se debe reflexionar en los cambios con tanta anticipacin como es posible para tener una visin general de lo que puede pasar. MARTES ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO El cambio requiere una planeacin detallada cuidadosa; no es posible depender de hacerlo sobre la marcha. Los cambios importantes rara vez llegan sin noticia, el periodo de advertencia previa es precioso, ya que permite preparar y en especial formular las estrategias para manejarlos, se deben de considerar los siguientes aspectos:

ELEGIR UN ESTILO GLOBAL DE ADMINISTRACION Al hacerlo se debe de tomar en cuenta que no existe un estilo ptimo y que donde existe un cambio prolongado y complejo, quiz sea apropiado hacer una combinacin. stos se clasifican segn la cantidad de influencia que retiene la gerencia o que se proporciona al personal: La direccin dice: solo se informa lo que se va a hacer; es rpido, no ambiguo y decisivo, pero trae consigo un peligro de resentimiento, pues no se permite la participacin del personal. La administracin dice y convence: se anuncia y se trata de persuadir al personal de los beneficios; la administracin mantiene el control, quiz se perciba que solo se pide la participacin por apariencia. La administracin consulta: se anuncian los cambios y se buscan comentarios y perspectivas del personal, la administracin toma la decisin final; se obtiene mayor compromiso del personal, pero consume tiempo y puede traer resentimiento si parece que se ignoran las perspectivas del personal. La administracin invita a la participacin: la administracin y el personal actan para resolver los problemas en forma conjunta; trae mayor grado de compromiso del personal y mejores decisiones, pero consume tiempo y la direccin tiene menos control sobre el resultado. Negociacin: Depender de los arreglos existentes entre organizacin y sindicato. AUMENTAR EL DESEO DE CAMBIO Para esto existen 3 tcticas bsicas: enfocarse en las desventajas de la situacin presente, construir una visin de un mejor estado de cosas o combinar ambos enfoques. Una capacitacin oportuna apropiada puede contribuir a un aumento del deseo por el cambio. COMUNICACIN SOBRE EL CAMBIO Se les debe informar a todas las personas a quienes el cambio afectar, pues la exclusin puede llevar al resentimiento y se debe comunicar tanto como sea posible y lo ms pronto y continuo que se pueda para evitar los rumores. Lo ms conveniente es que la comunicacin se haga tanto en forma oral como escrita, utilizando diagramas y planes para reforzarla. EQUILIBRAR A LAS PERSONAS A FAVOR Y EN CONTRA DEL CAMBIO Se deber buscar la forma de ganarse a los apticos, para as elevar el nmero de quienes favorecen el cambio. Se debe hacer participar al personal si se quiere tener xito al ajustar el equilibrio. Existen otras razones para dedicar tiempo a esto: demostrarles respeto y obtener a cambio su confianza y respeto; obtener el compromiso, que puede ser de varios tipos: comunicacin de la direccin (quiz provoque apata), consultas (tal vez la fecha lmite no lo permita y parezca cosmtico), consultar a los representantes del personal (quiz no sean representativos) y participacin del personal (consume tiempo, pero es el ms ptimo); obtener los beneficios del conocimiento detallado y obtener acceso a un sistema de advertencia previa. ELEGIR LAS ESTRATEGIAS APROPIADAS PARA EL TIEMPO DISPONIBLE A partir del tiempo con el que se cuente se elige la forma en como se va a manejar el cambio, tomando en cuenta todas las actividades que se tendrn que llevar a cabo. MIERCOLES RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio es parte de la condicin humana normal, aqu se examina sta y sus causas. LAS FORMAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO sta puede tomar diversas formas y puede ser confrontado por: Oposicin directa al cambio propuesto y una resistencia a adoptar los cambios prescritos: Es poco probable que ocurra, rara vez la resistencia de una persona llega a este nivel, la accin disciplinaria puede ser el nico remedio. La resistencia en masa es improbable, a menos que un sindicato participe.

Es probable que la resistencia tome formas ms sutiles como: actitudes poco cooperativas, apata, resistencia a hacer las cosas en las nuevas formas, un ritmo reducido de trabajo, crtica abierta, formulacin y difusin de rumores infundados, retraso en dar efecto al cambio, intentos de persuadir a la direccin de extender el periodo de consulta, entre otras. Se debe de buscar con la cooperacin de las personas, la mejor manera de introducir los cambios. La importancia de comprender las causas de la resistencia: Si se comprenden, hay ms probabilidades de anticiparse a las mismas y tomar accin preventiva para eliminarla o reducirla al mximo. MIEDO Y FACTORES QUE LO GENERAN Gran parte de la resistencia se basa en el miedo, el cual proviene de la incertidumbre, causada por las concepciones errneas sobre las implicaciones de los cambios a causa de una mala comunicacin. Algunos de los factores que lo generan son: las amenazas percibidas a los beneficios intrnsecos (satisfaccin, relaciones), las percibidas a las recompensas extrnsecas (pensiones, vacaciones), las percibidas a la cohesin del grupo (departamento, club), as como los conflictos percibidos con otros papeles (padre, hijo). Tambin se dar una resistencia basada en la falta de comprensin. Otra causa de resistencia, ser la reaccin a la forma de introducir el cambio, en oposicin a ste, el cual podr tener ms impacto que el propio cambio. Las personas con mayores posibilidades de resistirse al cambio son: los ms viejos, por temor a ser incapaces de adaptarse; los menos educados, que quiz no comprendan la necesidad del cambio; los menos competentes y aquellos en un nivel ms bajo de la organizacin, que probablemente sern los menos informados y tendrn ms influencia de los dems. JUEVES MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO LA TENSIN Y SUS EFECTOS PROBABLES Como ya se vio, la tensin y el cambio en general tienen una gran relacin entre s, pues en general sta se da por el miedo que se tiene de ser incapaz de manejarlo, lo que trae consigo una resistencia al cambio. Todos estamos sujetos a un grado de tensin, pues es algo que necesitamos para funcionar, siempre y cuando no caiga en el exceso; un buen indicador de que sto sucedi es una salida prolongada del patrn normal de conducta de una persona. La tensin es infecciosa y se da de distinta forma en cada persona, pues se tiene influencia de las circunstancias personales. Algunas acciones probables a la tensin son: enfermedad fsica y mental, apata, baja autoestima, ansiedad, insomnio, agresin, incertidumbre, mal manejo del tiempo, reduccin en las normas de desempeo, aumento en el consumo de alcohol y cigarros, retiros, etc. Algunas acciones que se pueden llevar a cabo como respuesta a la tensin son: crear oportunidades para que las personas expresen sus miedos y escucharlos, mantenerse cerca del personal para estar consciente de los rumores que circulen y contraatacarlos, proporcionar informacin regular sobre los cambios y sus avances, involucrar al personal en la planeacin y la introduccin de los cambios, asegurar que nadie sienta que qued fuera, aconsejar a los que tienen problemas, entre otras. MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Contrarrestar la resistencia al cambio requiere una variedad de habilidades y actitudes y fundamental en sto es que las personas conozcan a su personal como seres humanos y que ste los conozca a ellos, para lo que es preciso hablar en forma individual e informal de vez en vez, para as ganarse su confianza y facilitar la direccin. La comunicacin es sumamente importante en todo momento, no nicamente en los periodos de cambio, se debe de mantener informado al personal sobre lo que ocurre para evitar rumores. La educacin del personal tambin es de gran importancia pues comprendern mejor las cosas y tendrn conciencia de lo que en realidad ocurre, por lo que la resistencia se har menos probable o ms fcil de manejar. Las presiones tanto internas (decisiones estratgicas, conflicto poltico interno, carencia de flexibilidad, equipo inadecuado) como externas (legales, polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, competidores) influirn en gran medida a la resistencia hacia al cambio, por lo que

se debe de hacer que se comprendan y se relacionen de manera directa con los cambios. Debe de existir un compromiso y participacin tanto del personal como de la gerencia, pues la actitud del primero cambiar slo si percibe que cambia la actitud de la gerencia; se debe de buscar las opiniones de aqullos que estn ms cerca de la accin respecto a la forma de instrumentar las decisiones ejecutivas., pues el personal que sienta que tiene cierto grado de titularidad en las decisiones las implantar con un mayor compromiso. Este compromiso y el apoyo, requieren de proporcionar capacitacin y asesora, para as dar conocimiento, habilidad y confianza. Se debe de tener cuidado al momento de informar las ventajas que traer el cambio, pues las personas que queden sujetas a la inconveniencia y a la tensin sin ventajas inmediatas tienen pocas probabilidades de favorecerlo. Se debe de hablar de las ventajas hacia el personal y no hacia la gerencia de la firma. Cuando existe poco tiempo disponible y las circunstancias no dejan otra opcin, quiz sea necesario instruir u ordenar al personal que se oponga al cambio que adopte procedimientos o prcticas diferentes, esto se debe de hacer con firmeza y sin ambigedad. Resolver el problema inmediato, pero es poco probable que elimine resistencias muy arraigadas. Se debe tener cuidado de no introducir el aspecto de revertir el cambio, pues si esto se sugiere y no se sigue, se erosionar la fe y la confianza mutua. VIERNES EL IMPACTO PSICOLGICO DEL CAMBIO Se analiza el impacto psicolgico del cambio y las implicaciones sobre la forma de administracin del personal, aspectos que muchas veces se ignoran cuando el cambio se planea u ocurre. CUATRO ETAPAS DEL PERODO El conocer estas cuatro etapas hace la administracin Sacudida y resistencia, confusin, integracin y aceptacin. DE cambio TRANSICIN ms sencilla:

del

CONDUCTA PROBABLE Y RESPUESTAS APROPIADAS Sacudida y resistencia: El cambio generar resistencia, pues el estado actual de las cosas parecer preferible al cambio, ya que predomina un miedo a lo desconocido. Las personas se resisten a perder rituales, prcticas y colegas, quiz surjan sensaciones de inadecuacin, el status y la autoridad pueden parecer estar bajo amenaza. Algunas respuestas adecuadas a esto son: escuchar y permitir que la resistencia del resentimiento se expresen, proporcionar la mxima cantidad de informacin para contrarrestar los rumores y la ansiedad, as como para permitir al personal comprometerse con el cambio. Confusin: Se dar con respecto a los nuevos papeles y desarrollo de las nuevas relaciones. La apata se reemplazar por las solicitudes de informacin y aclaracin, aunque an existirn miedos sobre lo que est sucediendo. Se debe de continuar comunicando y escuchando, as como involucrando al personal en las decisiones; se deben de establecer objetivos, funciones, responsabilidades, papeles y brindar gua y capacitacin al personal. Se necesita proporcionar liderazgo. Integracin: Comienza a resurgir el optimismo y la satisfaccin por el trabajo, se reduce la ansiedad, se establecen nuevas relaciones de trabajo, se comienza a ver hacia delante y regresa un sentido de competencia y autovala. Se debe continuar involucrando al personal en el proceso de cambio, as como comunicando toda la informacin posible y escuchando. Aceptacin: Se recupera el sentido de autovala, las personas sienten que se reconocen sus contribuciones y ya no se sienten amenazadas, las relaciones de trabajo se reconstruyen y se establecen nuevos canales de comunicacin. Una vez ms los gerentes distribuyen su atencin entre personas, equipo y la tarea. SABADO INTRODUCCION DEL CAMBIO Se buscan las formas de introducir el cambio.

METODOS DE INTRODUCIR NUEVOS SISTEMAS Cambio inmediato directo: Se descontina el sistema antiguo y comienza a utilizarse inmediatamente despus el nuevo. Las ventajas que trae es que es directo, lo que trae consigo una menor incertidumbre general, hay menos interrupcin corporativa y toda la organizacin hace lo mismo y se mantiene una norma uniforme de servicio. Las desventajas es que trae un nivel de riesgo, pues quiz sea incompleto el conocimiento de la aceptabilidad y la operacin del nuevo sistema, as como que cualquier falla aparecer en cualquier lugar y no podr ser localizada. Se requiere una prueba anterior del sistema, muy minuciosa, pues no ofrece una segunda oportunidad. Correr en paralelo: Los sistemas existente y nuevo operan lado a lado hasta que el nuevo satisfaga completamente. Existe una certidumbre de sobre el nuevo sistema antes de que se concluya con el antiguo, pero es muy exigente en trabajos y recursos y existe una posibilidad de confusin entre ambos sistemas. Asegura la continuidad de la produccin, pero solo es posible utilizarlo si ambos sistemas proporcionan resultados que sirven al mismo propsito. Proyectos piloto: Una parte de la organizacin se toma como prueba, para identificar cmo se debe de manejar y dirigir al personal durante el cambio. Facilita la identificacin de problemas y efectos colaterales no previstos, aunque trae incertidumbre en lugares en los que los proyectos piloto ocurren y en otros lugares. Los sitios del plan piloto deben elegirse con cuidado como representantes tpicos de los tipos y presin de trabajo, as como del nivel del personal. Periodo de prueba y previsin: Se utiliza frecuentemente, el ensayo se lleva a cabo en toda la organizacin. Evita el compromiso con un sistema que quiz no funcione y muestra una mentalidad abierta por parte de la direccin, pero trae consigo una incertidumbre durante el periodo de pruebas y el que sigue. Es altamente apropiado para cambios innovadores. Introduccin gradual y creciente: se puede dar introduciendo partes del cambio de manera secuencial hasta que se completa (organizacin completa) o introducindolo en partes sucesivas de la organizacin (cambio completo). El primero permite que el personal tenga largos periodos de ajuste en pasos pequeos y que la capacitacin se realice en pasos ms profundos y eficaces y el segundo da la oportunidad de manejar el cambio sobre la marcha y de ejercer el control sobre el proyecto con mayor facilidad. APOYO DURANTE UN PERIODO DE CAMBIO TCNICO ste se debe dirigir a proporcionar conocimientos, habilidades y confianza, a permitir al personal manejar el cambio y usar el nuevo sistema con eficacia y eficiencia, a resolver los problemas y dificultades a medida que surgen. El apoyo en general toma la forma de una combinacin de: capacitacin, interpretacin y explicacin de los manuales y circulares, de un equipo de apoyo del sistema, apoyo local y apoyo por los gerentes del personal (asesora, motivacin e identificacin). PLAN DE ACCIN PARA INTRODUCIR EL CAMBIO Se debe de elegir un formato que satisfaga las necesidades del proyecto en que se participa y tal vez sea necesario hacer ms de una copia y de una versin antes de concluir el proyecto. El formato que se elija es un medio para lograr el fin, una herramienta. El criterio contra el cual se debe juzgar es el de si es til y no artstico. CONCLUSION Como conclusin acerca de esta lectura puedo decir que los cambios traen consigo una serie de implicaciones tanto internas como externas que se deben de tomar muy en cuenta si se quiere que ste se lleve a cabo de forma adecuada. El hombre es el recurso principal que se debe de tomar en cuenta al momento de querer introducir un cambio, pues ste, como se dice en el libro es el mayor activo que se tiene y por lo mismo todo depende de l. En el momento en que se anuncia un cambio las personas tienden a especular sobre muchas cosas, situacin que trae consigo un miedo y una incertidumbre general. La comunicacin es el elemento ms importante dentro de una organizacin, pues es el lubricante de las relaciones entre la gerencia y el personal. En una poca de cambio sta se debe de incrementar al mximo pues como ya dije los cambios se prestan a una serie de especulaciones que si no se aclaran inmediatamente van a traer como consecuencia una

resistencia que va a hacer mucho ms difcil el cambio. Ante una situacin de cambio, las personas tienden a presentar diferentes actitudes en contra del mismo, las cuales es necesario conocer para poder tratarlas a tiempo y darles solucin, evitando que se compliquen y traigan consigo problemas ms graves. El compromiso del personal con el cambio es fundamental, pues si ste se siente parte del mismo har lo posible por favorecerlo. El cambio requiere de tiempo y recursos, los cuales deben de aprovecharse al mximo. La planeacin y la anticipacin son bsicas, pues quiz no eliminen los problemas pero pueden hacer mucho por disminuirlos.

BIBLIOGRAFIA HARDY George, Administracin efectiva del cambio en una semana, Trad. De Juan C. YOLLY, Mxico: Panorama Editorial, 1997. (1ra. reimpresin en espaol).