Organizacin Internacional del Trabajo

Una organizacin de empleadores eficaz

Una serie de guas prcticas para la creacin y gestin de organizaciones de empleadores eficaces

Gua II

Estrategia

Un enfoque estratgico para la administracin de las organizaciones de empleadores

Formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible
oficina de actividades para los

empleadores

Producido para la Oficina de Actividades para los Empleadores de la Organizacin Internacional del Trabajo por profesores del MBA sobre Organizaciones Internacionales de la Universidad de Ginebra

Una organizacin de empleadores eficaz

una serie de guas prcticas para la creacin y gestin de organizaciones de empleadores eficaces

Gua II

Estrategia

Un enfoque estratgico para la administracin de las organizaciones de empleadores

formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible

Producido para la Oficina de Actividades para los Empleadores de la Organizacin Internacional del Trabajo por profesores del MBA sobre Organizaciones Internacionales de la Universidad de Ginebra

Copyright Organizacin Internacional del Trabajo 2005 Primera edicin 2005 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.

Una organizacin de empleadores eficaz Una serie de guas prcticas para la creacin y gestin de organizaciones de empleadores eficaces Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 2005 Gua I. Buen gobierno: ISBN 92-2-317399-X Gua II. Estrategia: ISBN 92-2-317400-7 Gua III. Cabildeo: ISBN 92-2-317401-5 Gua IV. Generacin de ingresos: ISBN 92-2-317402-3 Una organizacin de empleadores eficaz. Serie completa de 4 guas: ISBN 92-2-317403-1 (versin impresa) Una organizacin de empleadores eficaz. Serie completa de 4 guas: ISBN 92-2-317404-X (versin en CD-ROM)

Tambin disponible en ingls: The Effective Employers Organization (ISBN 92-2-117403-4) y en francs: Une organisation demployeurs efficace (ISBN 92-2-217403-8)

Datos de catalogacin de la OIT

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados o de sus autoridades, en respecto de la delimitacin de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobacin alguna. Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en muchos pases o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de nuevas publicaciones. Visite nuestro sitio web: www.ilo.org/publns
Diseo grfico: Seccin de Concepcin y Produccin de Material Multimedia, Centro Internacional de Formacin de la OIT, Turn, Italia Impresin: Centro Internacional de Formacin de la OIT, Turn, Italia

GUA II

Gua II

Estrategia

Un enfoque estratgico para la administracin de las organizaciones de empleadores

formular, convenir y ejecutar un plan de negocios sostenible

NDICE
SECCIN 1 Cmo utilizar esta gua

1 5 11 17

SECCIN 2

Organizaciones de empleadores y planificacin estratgica

SECCIN 3

Elaboracin de una declaracin de misin

SECCIN 4

Establecimiento de prioridades estratgicas

SECCIN 5

Concrecin de prioridades estratgicas en objetivos y planes de trabajo

29

SECCIN 6

Medicin y revisin de avances

35

SECCIN 7

Modelo pormenorizado para la elaboracin de un plan estratgico y de una lista de comprobacin definitiva

37

SECCIN 8

Qu opinan los expertos en ciencias empresariales (contribucin de I. H. Dror, Universidad de Ginebra)

45

SECCIN 9

Otras lecturas y fuentes de informacin sobre planificacin estratgica y asociaciones empresariales

53

iii

GUA II Seccin 1

Seccin 1 Cmo utilizar esta gua

Un enfoque estratgico para la administracin de las organizaciones de empleadores es la segunda de una serie de guas que componen el conjunto denominado Una organizacin de empleadores eficaz. Dicho conjunto ha sido creado para ayudar a directivos, ejecutivos y gestores de organizaciones de empleadores a potenciar y gestionar sus organizaciones de una manera ms estratgica y efectiva. Se dirige fundamentalmente a aqullos que se ocupan de la constitucin, el fomento y la gestin de organizaciones de empleadores de mbito nacional en pases en vas de desarrollo y economas en transicin. No obstante, ofrece un amplio asesoramiento destinado a las organizaciones regionales y sectoriales que se ocupan de representar los intereses de los empleadores, y resultar til a las organizaciones de empleadores de mbito nacional de los pases desarrollados. Este ser particularmente el caso de las organizaciones que estn considerando o llevando a cabo una revisin estratgica de sus actuales procedimientos operativos. Un enfoque estratgico para la administracin de las organizaciones de empleadores sigue un enfoque secuencial respecto a la formulacin de un plan de negocios sostenible, la consecucin de acuerdos al respecto y la ejecucin de dicho plan. Contiene un conjunto de instrumentos prcticos que ayudarn a los directivos de las organizaciones de empleadores a revisar su estrategia empresarial en curso, o a desarrollar otra partiendo de cero. Existen cuatro tipos de herramientas:

Listas de comprobacin

Las listas de comprobacin ayudan a determinar cul es la posicin actual de su organizacin, localizar las deficiencias estratgicas y planificar vas para la formulacin y la ejecucin de un plan de negocios sostenible.

Prcticas ms eficaces

Las prcticas ms eficaces proporcionan ejemplos de cmo han hecho otras organizaciones para abordar los problemas que usted enfrenta.

Ejercicios prcticos

Los ejercicios prcticos pueden utilizarse individualmente, en grupos de trabajo o por rganos encargados de la toma de decisiones.

Citas clave

Las citas clave de autores respetados ilustran los puntos ms importantes, que usted puede usar en sus propias charlas y documentos.

SECCIN 1

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

En la presente gua de la serie Una organizacin de empleadores eficaz, se aborda la formulacin y ejecucin de planes estratgicos. En primer lugar, se trata la pertinencia de la planificacin estratgica para las organizaciones de empleadores y, a continuacin, se describen los principales pasos de la planificacin estratgica y del proceso de ejecucin. En la seccin Elaboracin de una declaracin de misin se considera la importancia de una declaracin sobre la misin, la visin y los valores de la organizacin como elemento de referencia fundamental para los afiliados, para aqullos con los que colabora la organizacin y para los que trabajan en sta. Contiene consejos, directrices prcticas, ejercicios y una lista de comprobacin para facilitar la elaboracin o revisin de las declaraciones de misin, visin y valores. En la seccin Establecimiento de prioridades estratgicas se propone un marco analtico sencillo para la recoleccin de datos, la generacin de un conjunto de opciones estratgicas y la eleccin entre stas, as como la consecucin de apoyos a su plan estratgico por parte de los principales comits de gestin y los empleados y afiliados de las organizaciones de empleadores. En la seccin Concrecin de prioridades estratgicas en objetivos y planes de trabajo se examina la importante cuestin del paso de un documento adecuadamente elaborado a la realidad de las actividades operativas diarias. Se brindan ideas sobre la transformacin del plan estratgico en objetivos y planes de trabajo individuales, de los distintos departamentos y del conjunto de la organizacin. En la seccin Medicin y revisin de avances se aborda el aspecto ms importante, aunque habitualmente es el que recibe menor atencin, de la planificacin estratgica: la medicin de los logros y la revisin y correccin de los planes a la luz de la experiencia adquirida. En la seccin 7 de la gua figura un modelo pormenorizado para la elaboracin de un plan estratgico. Tal modelo consiste en una gua de planificacin paso a paso dirigida particularmente a aqullos que trabajan con recursos limitados. Tras el modelo figuran una lista resumen sobre lo que se debe y no se debe hacer en el terreno estratgico, y una lista de comprobacin que combina las listas de comprobacin especficas de diversas materias que se encuentran al final de la mayora de las secciones en un instrumento de revisin global para la organizacin. Estas herramientas pueden utilizarse al final de la gua

de estrategia para facilitar la planificacin de acciones, o al principio, como medidas de referencia (benchmark) para determinar la situacin de su organizacin en lo que se refiere a la planificacin estratgica. Al final de la gua figura una breve resea de la bibliografa acadmica sobre planificacin estratgica, en la seccin Qu opinan los expertos en ciencias empresariales. En ella se recogen en un solo lugar y en un contexto acadmico los instrumentos analticos propuestos en la presente gua. Se trata de una seccin independiente en el que se proporciona al lector referencias acadmicas bsicas sobre la elaboracin de estrategias y abre el camino a las lecturas adicionales que se sugieren en la seccin 9. Este apartado no se refiere especficamente a las organizaciones de empleadores y, por tanto, puede reproducirse y utilizarse independientemente, como breve introduccin al concepto de planificacin estratgica. Por ltimo, en Otras lecturas y fuentes de informacin sobre planificacin estratgica y asociaciones empresariales, se formulan distintas ideas generales respecto a otras lecturas y a la obtencin de asistencia adicional, y se proponen otras fuentes relacionadas con las organizaciones de empleadores y la formulacin y ejecucin de estrategias. La cantidad de materiales especficos disponibles es relativamente escasa, y muchos de ellos han sido elaborados por la Oficina de Actividades para los Empleadores de la Organizacin Internacional del Trabajo. Las cuatro guas contenidas en la serie Una organizacin de empleadores eficaz han sido concebidas como herramientas de uso mltiple. Si bien la lectura de esta gua sobre estrategia puede resultar interesante y relativamente simple, leerla de principio a fin no es la nica ni la mejor manera de sacarle el mximo provecho. A menudo, las organizaciones se encuentran en etapas de desarrollo diferentes en el proceso de planificacin estratgica, y necesitan ahondar en su tarea en determinadas reas. Por ejemplo, la conversin de una declaracin de misin existente en un plan estratgico, o de ste en una realidad operativa, pueden constituir las prioridades principales. Del mismo modo, cabe la posibilidad de que una organizacin desee comenzar con la elaboracin de una declaracin de misin y deje una planificacin estratgica ms detallada para una etapa posterior. Obviamente, es mejor revisar el proceso en su totalidad, si bien una organizacin con una declaracin de misin inequvoca y bien entendida se encontrar en mejores condiciones que otra que carezca de ella.

GUA II Seccin 1 No obstante, cabe sealar que una organizacin que parta de cero y siga todas las fases hasta la ejecucin y la revisin de un plan estratgico debe evitar la omisin de etapas en el proceso, particularmente cuando stas comprendan la consideracin de opciones estratgicas o la consecucin del apoyo de grupos importantes. El tiempo ahorrado invirtiendo menos esfuerzos y reduciendo los canales de comunicacin se perder con creces ms adelante, puesto que los avances realizados no habrn sido objeto de una reflexin detenida, o no habrn sido aceptados por aqullos que deban desempear un papel importante en su ejecucin. Por ltimo, sta es una breve gua para un tema complejo. No pretende ser exhaustiva ni contener ideas originales. La gua se ha servido en gran medida y abiertamente de otros materiales previos sobre planificacin estratgica en general. En ella se presta especial atencin a la labor realizada con organizaciones de empleadores especficamente, y se hace uso de la experiencia de los autores en la observacin de lo que es eficaz e ineficaz en la prctica diaria. En el texto, en los cuadros sobre las prcticas ms eficaces y en las sugerencias de otras lecturas se ha procurado consignar exhaustivamente la amplia gama de fuentes utilizadas.

SECCIN 1

GUA II Seccin 2

Seccin 2 Organizaciones de empleadores y planificacin estratgica

Las organizaciones de empleadores en un mundo en rpida transformacin
CITA CLAVE
Cuando no sabemos a qu puerto nos dirigimos, todos los vientos son desfavorables.
Sneca, dramaturgo, filsofo y poltico romano, 5 a.C. 65 d.C.

relativos a la necesidad de solidaridad entre empleadores son an ms dbiles y, a menudo, los gobiernos se muestran reacios a compartir competencias en materia de toma de decisiones con empresarios o trabajadores. En los pases desarrollados, la rpida transformacin de las relaciones con los empleados y el abandono de la negociacin colectiva con mltiples empleadores siguen obligando a un nmero creciente de organizaciones de empleadores a reconsiderar una combinacin de servicios basada histricamente en negociar en nombre de las empresas la determinacin de las retribuciones. Con frecuencia, tales circunstancias han dado lugar a la puesta en marcha de nuevos servicios, fusiones e iniciativas conjuntas con otras organizaciones representativas de los intereses de las empresas, as como a ejercicios de recorte de costos. Algunos han culminado con xito, otros no tanto. Al mismo tiempo, nunca ha sido tan necesario como ahora contar con una voz de las empresas clara y bien articulada respecto a diversas cuestiones y destinatarios. La necesidad de influir en la creacin y el mantenimiento de un entorno propicio para la actividad empresarial en una poca de grandes cambios como la actual rara vez ha sido mayor, ni nunca ha sido tan amplio y complejo el programa de accin. Cuestiones como la globalizacin y la competitividad nacional, la tica de las empresas, la proteccin del medio ambiente, la libertad de comercio, la regulacin de productos y embalajes y la reforma del mercado de trabajo forman parte del programa actual de las organizaciones de empleadores.

Actualmente, las organizaciones de empleadores de todo el mundo afrontan nuevos y notables desafos. En los pases en desarrollo, la batalla fundamental sigue consistiendo, sencillamente, en sobrevivir. Los principales problemas que afectan a estas organizaciones radican en la consecucin de un nmero apropiado de afiliados para ser representativas, la generacin de suscripciones adecuadas, ingresos por la prestacin de servicios o subvenciones para pagar las nminas, y la atraccin y el mantenimiento de personal capaz de brindarles una ventaja competitiva en un mercado cada vez ms dominado por abogados y consultores. Estos retos se abordan a menudo en entornos en los que las organizaciones trabajan para constituirse en una voz de las empresas creble, y an deben convencer al gobierno de que la voz de los empleadores importa. En las economas en transicin, incluidas las de Europa central y oriental, han surgido nuevas organizaciones de empleadores desde la cada del comunismo en 1989. Carecen de unas bases de afiliados y de servicios sobre las que consolidar su estructura, y deben procurarse un papel sostenible en un mercado difcil y competitivo en el que no existen muchos de los factores que propiciaron el xito relativo de las organizaciones de empleadores occidentales. Los sindicatos son dbiles, los conceptos

La necesidad de un enfoque estratgico

Las organizaciones de empleadores actan en un marco de creciente demanda de servicios, fuertes presiones sobre los ingresos y recursos internos limitados. Las decisiones sobre prioridades y la consecucin de los fondos necesarios para que la organizacin pueda promover los intereses de las empresas a escala nacional, regional y mundial

SECCIN 2

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

exigen necesariamente un enfoque estratgico respecto a la determinacin de tales prioridades y su ejecucin efectiva. La planificacin estratgica o empresarial en las compaas del sector privado representadas por las organizaciones de empleadores constituye un elemento plenamente aceptado dentro de sus actividades que pocos cuestionaran o criticaran. Las empresas manejan grandes cantidades de dinero, invierten en bienes de capital complejos y caros y, a menudo, operan a escala transnacional. Por otra parte, sus gestores y consejeros confan en convencer a sus accionistas de que saben lo que hacen. Las complejidades a las que se enfrentan las organizaciones de empleadores pueden ser diferentes, pero no suponen un reto inferior al que encaran las empresas del sector privado. A menudo: se fijan objetivos complejos y de amplio alcance; disponen de una enorme gama de opciones de prestacin de servicios; se enfrentan a una base de clientes tremendamente exigente: sus afiliados; y adolecen de una grave limitacin de recursos. En este contexto, la planificacin estratgica constituye el nico modo racional de establecer prioridades respecto al uso de recursos extremadamente limitados, asegurndose al mismo tiempo la comprensin y el apoyo de sus afiliados respecto a los objetivos de la organizacin. Sencillamente, las organizaciones de empleadores no pueden hacer todo lo que se les pide y, a menudo, el establecimiento de un contexto estratgico inequvoco facilita la adopcin y explicacin de decisiones difciles. Como beneficio adicional, la elaboracin de un plan estratgico contribuye a mejorar la comunicacin interna y externa y potencia el trabajo de equipo en la plantilla de la organizacin, entre sus distintos comits, y en el seno de stos.

Existe una declaracin de misin por escrito La declaracin de misin da lugar a una estrategia empresarial por escrito La estrategia empresarial se materializa en objetivos empresariales

78%

28%

33%

Ms del 75% de las organizaciones de empleadores cuentan con una declaracin de misin por escrito, una cifra ms o menos comparable con la correspondiente a sus afiliados, los empleadores del sector privado. Lo sorprendente, sin embargo, es que nicamente en torno a un tercio de las organizaciones de empleadores materializan tal declaracin en una estrategia o unos objetivos empresariales. En el estudio de la OIT se indag asimismo sobre el modo en que las organizaciones de empleadores publican estos documentos estratgicos. Dada la necesidad de que sus afiliados, posibles afiliados y personas sobre quienes pretenden influir comprendan los objetivos de la organizacin, los resultados que se muestran a continuacin son significativos. Publicados interna y externamente 38%

Publicados internamente Declaracin de misin Estrategia empresarial Objetivos empresariales

78%

28%

8%

33%

5%

La planificacin estratgica en la prctica

A pesar de este anlisis relativamente simple (pero 1 convincente), los estudios sobre la transformacin de las declaraciones de misin de las organizaciones de empleadores en estrategias, objetivos y sistemas de gestin del rendimiento muestran que queda an bastante camino por recorrer.

Los datos relativos a las organizaciones de empleadores en pases desarrollados y menos desarrollados ponen de relieve que el desempeo de los primeros es ligeramente superior, si bien su nivel no justifica la autocomplacencia. Menos del 50% de las organizaciones de empleadores en pases desarrollados cuentan con una estrategia empresarial, y slo un tercio han establecido objetivos por escrito derivados de ella.

Informe del Simposio Internacional de la OIT sobre el futuro de las organizaciones de empleadores, abril de 1999.

GUA II Seccin 2 equipo de alta direccin; la repentina prdida de empleados clave dotados de capacidades tericas y prcticas esenciales; una grave insuficiencia de fondos; o un cambio fundamental en el entorno operativo. La planificacin estratgica en cualquiera de las circunstancias antes descritas plantea un notable problema a las organizaciones de empleadores. El proceso de planificacin exigir tiempo, energa, resistencia y flexibilidad. Un contexto de crisis financiera u organizativa inmediata no es el ms propicio para una toma de decisiones fundamentada.

La planificacin estratgica constituye un medio para: examinar las razones generales para la existencia de la organizacin; definir las estrategias esenciales que darn lugar a la ejecucin de la misin empresarial; establecer planes de trabajo basados en estas estrategias esenciales; y vincular a la organizacin y sus afiliados en el trabajo para alcanzar los objetivos comunes y aceptados. De los datos de la OIT parece desprenderse que los ejecutivos de las organizaciones de empleadores con una elevada carga de trabajo deben convencerse an de la necesidad de reservar parte del tiempo de sus sobrecargadas agendas para determinar las principales prioridades que darn lugar a una ganancia real en cuanto a la calidad del entorno operativo en el que actan sus afiliados. Habitualmente, uno de los siguientes factores o una combinacin de stos impiden que las organizaciones de empleadores dediquen parte de su tiempo y sus energas a la planificacin estratgica: el volumen de dificultades y crisis operativas que surgen en la actividad ordinaria impide la adopcin de una perspectiva a ms largo plazo; el xito de estrategias pasadas puede llevar a los ejecutivos a creer que la solucin a los problemas reside en atenerse a soluciones probadas y comprobadas; la falta de datos objetivos respecto a las opiniones de los afiliados, los niveles de afiliacin, el grado de utilizacin de servicios o las presiones de la competencia; o, sencillamente, una reticencia al cambio. Con excesiva frecuencia, la medida encaminada a establecer una estrategia por primera vez, o a revisar una preexistente y ya obsoleta, tiene su origen en una crisis. Es habitual que la adopcin de tal medida se deba a la prdida de un afiliado o un grupo de afiliados importantes, al avance significativo de un competidor en el mercado de prestacin de un servicio consolidado y rentable; el desplome de un servicio lucrativo; un cambio en el

Convencer a los responsables de la toma de decisiones

Habitualmente, y en ausencia de una situacin de crisis, la formulacin de un plan estratgico exigir la adopcin de decisiones difciles, y el proceso ha de ser dirigido y sostenido por la escala jerrquica superior de la organizacin. Se plantea as el primer reto para aqullos que abogan por una revisin estratgica fundamental: el de convencer a los dirigentes de la organizacin de empleadores para que se comprometan incondicionalmente con el proceso y sus resultados. A menudo, deber elaborarse un informe o presentacin para propiciar el debate entre los mximos responsables de la toma de decisiones en la organizacin. Obviamente, el contenido variar, pero los principales elementos sern: un estudio de las tendencias actuales y recientes en cuanto a la afiliacin y la financiacin de la organizacin; un deseo de prestar un mejor servicio a las organizaciones afiliadas mediante una mayor adecuacin de los servicios ofrecidos a las necesidades de stas; una descripcin de los retos externos presentes y futuros que afronta la organizacin, como los relativos a la evolucin de la competencia, las tendencias en las relaciones laborales o el temario de accin de la Administracin; una prediccin de dnde ir a parar la organizacin en los prximos tres a cinco aos si no se modifican sus actividades. Tras revisar estas cuestiones, si la alta direccin sigue albergando dudas o mostrando falta de compromiso, ser mejor no emprender un proceso de planificacin estratgica.

SECCIN 2

Una necesidad apremiante, aunque existen razones de peso para no actuar

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

Puesta en marcha
EJERCICIO PRCTICO

Si su equipo de direccin decide seguir adelante con el proceso, debern considerarse ciertas cuestiones inmediatas. Teniendo en cuenta las caractersticas de su organizacin, considere brevemente las preguntas que se refieren a continuacin. Quin formular el plan? Qu proceso utilizar? Cules son las fases clave? Cmo procurar que su personal y sus afiliados se mantengan informados y participen en el proceso? Qu ayuda requerir? Cul ser el calendario de elaboracin del plan? Quin dar el visto bueno al plan? Establecer un presupuesto?

No hay respuestas sencillas a estas preguntas. Dependern del tamao, la forma y la complejidad de la organizacin de empleadores, de los recursos de que disponga y de la naturaleza de los retos afrontados. Entre las consideraciones aplicables a la totalidad de las organizaciones figuran las que siguen: Quin formular el plan? La responsabilidad global respecto a la planificacin estratgica reside en el ms alto director ejecutivo de la organizacin, normalmente denominado Secretario General, Director General o Ejecutivo Principal. ste suele delegar su responsabilidad en un gestor que trabaja con un reducido equipo de planificacin y le rinde cuentas respecto a esta tarea. El equipo de planificacin ha de ser pequeo (probablemente, no ms de seis personas, y quiz dos o tres si la organizacin es pequea). Necesitar disponer de competencias en reas como la financiacin y la gestin operativa. Tambin podra ser una buena idea contar con la presencia de uno o dos miembros pertenecientes a comits claves. Qu proceso utilizar? Existen numerosas opciones promovidas por diversos autores y consultores especializados en la actividad empresarial. Deber decidir cul es la suya y atenerse a ella. El marco que se propone en la presente gua es relativamente sencillo, pero efectivo. La mayora de los procesos comienzan con la elaboracin de una declaracin de misin, y utilizan sta como fundamento para redactar y convenir un plan de negocios basado en la revisin de las necesidades de los

afiliados, el anlisis de la competencia y un anlisis FODA interno y externo (vase la seccin 4). A continuacin, el plan estratgico se transforma en objetivos y planes de trabajo. Por ltimo, se establece un proceso para la revisin de los avances alcanzados. Cules son las fases clave? Las fases clave se asocian normalmente a las ocasiones en que el Ejecutivo Principal deber lograr la participacin de la Junta de la organizacin de empleadores, o presentar conclusiones a sta, a los afiliados y a los empleados de la organizacin. Por ejemplo, precisar la opinin de los empleados, as como una decisin de la Junta respecto a la declaracin de visin, misin y valores. Es probable que prevea la elaboracin de varios borradores del plan estratgico antes de su aprobacin definitiva. Es muy posible que el documento sea presentado a la Asamblea General de la organizacin. Cmo procurar que su personal y sus afiliados se mantengan informados y participen en el proceso? Es absolutamente fundamental evitar que su Junta, sus empleados o sus afiliados se rezaguen en exceso respecto al equipo de planificacin. De lo contrario, se corre el riesgo de que una gran parte de los avances se realicen mediante vas que resultan menos aceptables para estas partes interesadas, o de que se presenten conclusiones fundadas que parezcan demasiado radicales si dichas partes no han seguido estrechamente el proceso de reflexin.

GUA II Seccin 2 Qu ayuda requerir? La mayora de las organizaciones, incluso las ms pequeas, se beneficiarn de la asistencia externa prestada por consultores experimentados en determinados momentos. En qu medida se servir de personal ajeno y cules sern los expertos elegidos dependern del tamao, la complejidad y, sobre todo, las limitaciones financieras de la organizacin. Un consultor puede contribuir al establecimiento del proceso y de las fases asociadas. En las secciones que siguen se describen ciertas actividades para las que la ayuda externa resultar de considerable importancia. Son buenos ejemplos de este tipo de colaboracin la facilitacin de sesiones de intercambio de ideas aplicando el anlisis FODA o PEST (vase la seccin 4), o la definicin de la declaracin de misin, visin y valores. Obviamente, existen grandes compaas consultoras que podrn asumir y gestionar el proceso para la organizacin aplicando su propio modelo de desarrollo estratgico. Algunas organizaciones de empleadores dispondrn de los medios financieros para contratar este tipo de ayuda, pero aqullas que cuentan con pocos fondos podran considerar la opcin de solicitar a una organizacin miembro que les ofrezca la ayuda de un gestor con responsabilidades en materia de planificacin estratgica. Asimismo, pueden pedir el apoyo de un experto a la Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT. Cul ser el calendario de elaboracin del plan? Depender del tiempo disponible, pero no debe ser demasiado ambicioso. Mientras que el proceso de planificacin puede durar seis meses en una organizacin menor, en aqullas de mayor tamao y complejidad puede llevar ms de un ao garantizar que todas las partes intervengan en el proceso y se comprometan plenamente con ste. Recuerde que deber programar debates y decisiones en las reuniones de la Junta en las distintas etapas del proceso. Puede considerar la posibilidad de abordar ciertos elementos del proceso, y establecer pequeos recesos para la reflexin. Las ocasiones lgicas para tales pausas se dan tras la determinacin de la misin, la visin y los valores, y despus de la formulacin de un plan estratgico. Si existe una crisis interna o externa acuciante, podra convenir que se aborde la tarea en cuestin con arreglo a dos horizontes temporales; inicialmente, mediante la preparacin de respuestas a los problemas de mayor urgencia a lo largo de un perodo de planificacin de seis meses. A ste pueden seguirle la elaboracin y la adopcin de un plan estratgico a ms largo plazo, por ejemplo, de tres aos, en un entorno menos estresante. Quin dar el visto bueno al plan? Normalmente, los planes recibirn la aprobacin de la Junta o el ms alto comit responsable de la toma de decisiones en la organizacin, y se comunicarn posteriormente a los afiliados y externamente. Es posible que las organizaciones deseen considerar la presentacin del plan estratgico ante la Asamblea General Anual para su aprobacin. Establecer un presupuesto? Indudablemente, la formulacin de un plan estratgico requiere tiempo de trabajo del personal, pero tambin es probable que cueste dinero. As ocurre especialmente si desea contratar consultores. Cunto puede permitirse su organizacin? Como la respuesta a tal pregunta, casi con toda seguridad, ser no lo suficiente, cules sern las mejores reas en las que invertirlo? Las respuestas a todas estas preguntas son consideraciones iniciales que deber tener en cuenta al leer la gua por primera vez. En ella se sigue en trminos generales el proceso que marcan dichas preguntas, y en la seccin 7 se estudian con mayor detalle, y se propone un modelo pormenorizado relativo a la elaboracin de un plan estratgico.

SECCIN 2

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

LISTA DE COMPROBACIN PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PUESTA EN MARCHA

q q q q q q q q q q q q q q

Cuenta su organizacin con una declaracin de misin por escrito? Ha dado lugar tal declaracin a la adopcin de un plan estratgico? Se transforma su plan estratgico en planes de trabajo? Se publica su declaracin de misin en el mbito interno y externo? Se publica su plan estratgico en el mbito interno y externo? Se publican sus planes de trabajo en el mbito interno? Cuenta con el compromiso necesario de su equipo de direccin y de la Junta para emprender una revisin de la planificacin estratgica? Estarn dispuestos su equipo ejecutivo y la Junta a adoptar las difciles decisiones necesarias para que tal plan se ejecute? Quin elaborar su plan? Cul ser el calendario de elaboracin del plan? Qu proceso utilizar? Qu ayuda necesitar, en principio? Establecer un presupuesto? Quin dar el visto bueno al plan?

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GUA II Seccin 3

Seccin 3 Elaboracin de una declaracin de misin

CITA CLAVE
y externas. La visin de la organizacin consiste en una declaracin de objetivos globales y principios rectores y, como tal, no es objeto de una revisin frecuente. Aunque revisar esta declaracin peridicamente en relacin con estrategias y programas de trabajo constituye una buena prctica, tal tarea se realiza fundamentalmente para comprobar si dichos programas son acordes con la misin asumida por la organizacin, y no al contrario. Una buena declaracin de misin debe: informar a afiliados, personal, organizaciones asociadas y pblico en general de las razones precisas de la existencia de la organizacin; constituir un elemento de referencia inequvoco para establecer la estrategia y los objetivos de la organizacin, determinar prioridades respecto a la distribucin de recursos y asignar tareas; y actuar como fuente de unidad e inspiracin para los afiliados y el personal en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Allison y Kaye creen que una buena declaracin de misin ha de comprender los elementos que siguen: El punto de partida en el proceso de planificacin estratgica es la creacin de una declaracin de misin. A esta breve exposicin suele aludirse con diversos trminos como misin, visin, visin y valores, credo o con una combinacin de stos y otros. La denominacin no importa. El objeto de la presente seccin no consiste nicamente (y quizs tampoco fundamentalmente), en asistir a las organizaciones de empleadores en la formulacin de una declaracin por escrito de su misin, su visin y sus valores partiendo de cero. Lo que se pretende es facilitarles la revisin de su declaracin vigente para comprobar si cumple ciertos requisitos bsicos. Propsito: una frase con la que se describa el resultado ltimo que una organizacin trata de alcanzar (y para quin); por ejemplo, mejorar el entorno competitivo para la actividad empresarial; Actividad: una descripcin de los principales medios utilizados para cumplir el propsito referido, por ejemplo, mediante una eficaz defensa de los intereses de sus miembros ante las autoridades reguladoras y la provisin de servicios a stos; y Valores: una relacin de los valores, creencias y principios rectores compartidos por los miembros de la organizacin, por ejemplo, resultados de calidad y servicios de valor agregado.

Minino de Cheshire, empez Alicia, podras decirme, por favor, qu camino debo seguir para salir de aqu? Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar, dijo el Gato. No me importa mucho el sitio, dijo Alicia. Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes, dijo el Gato. -siempre que llegue a ALGUNA PARTE, aadi Alicia como explicacin. Oh!, siempre llegars a alguna parte, asegur el Gato, si caminas lo suficiente.
Lewis Carroll, pseudnimo del matemtico y escritor Charles Lutwidge (1832 1890). De Alicia en el Pas de las Maravillas (1865)

Cualidades de una declaracin de misin fundada

Una declaracin de misin constituye una descripcin general y sucinta de lo que una organizacin se propone conseguir. No alude al modo en que se ejecutar la misin, ni a qu debe llevarse a cabo. Estas cuestiones se abordan en la seccin 4 y corresponden al plan estratgico, un documento de vigencia limitada (a menudo de tres a cinco aos) y susceptible de una revisin constante en funcin de las circunstancias internas

Elaboracin de una declaracin de misin

Redactar una declaracin de misin no es tarea fcil. Deben participar interlocutores fundamentales como el personal de la organizacin y los afiliados en su elaboracin y aprobacin, lo que, a menudo, llevar cierto tiempo. As ocurrir especialmente dado que tal declaracin no debe consistir en un compromiso impulsado por el consenso, sino en una descripcin inequvoca

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SECCIN 3

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

frente al mundo exterior de lo que defiende la organizacin, y en un instrumento que capte la imaginacin y el compromiso del personal y de los afiliados. La declaracin de misin es la regla de oro respecto a la que se miden las actividades y prioridades de la organizacin. Con frecuencia, el tiempo ahorrado en abreviar la elaboracin de la declaracin de misin se perder cuando se intente transformar sta en estrategias y planes de trabajo detallados.

Si ha decidido constituir un pequeo equipo de planificacin que trabaje para el Ejecutivo Principal, puede iniciar el proceso con ellos. De lo contrario, la instancia a la que debe recurrir en primer lugar es la propia Junta. El ejercicio que figura a continuacin se ha extrado del utilizado por la IBEC (Irish Business Employers Confederation) cuando revis su declaracin de misin y de valores vigente como medida de preparacin para su reforma estratgica emprendida a finales de la dcada de los 90.

EJERCICIO PRCTICO

Elaboracin de una declaracin de misin

Considere las preguntas que siguen y convenga una declaracin de misin para su organizacin basada en sus respuestas:

P1 Cules son los principales problemas

cuya resolucin justifican la existencia de nuestra organizacin de empleadores? Describa el modo en que mejoraran o cambiaran las cosas si nuestra organizacin de empleadores tuviera xito en la resolucin de tales problemas o la atencin de diversas necesidades.

P3 En qu sectores actuamos? Describa el

sector o sectores en los que centramos nuestra actuacin, nuestros principales servicios y actividades.

P4 Cules son los valores y creencias

fundamentales que deben guiarnos en nuestra interaccin diaria, as como en nuestra relacin con nuestros afiliados y otros interlocutores?

P2 Cul es el principal propsito de nuestra

organizacin de empleadores? Deber tratarse de una breve declaracin en la que se describa el resultado ltimo que esperamos alcanzar; asegrese de indicar metas y resultados (p. ej., mejorar el entorno de negocios), y consigne los medios para alcanzar stos (p. ej., mediante el ejercicio de presiones sobre la Administracin).

P5 Para alcanzar el xito en el futuro,

cules de tales valores y creencias debern mantenerse, qu deber cambiar y de qu modo?

Recordando que una declaracin de misin ha de ser:

Breve Sencilla Directa Convincente Estimulante Realista Significativa Inequivoca Inspiradora

... y Apasionante

Redacte, en menos de cien palabras, su declaracin de misin basada en las respuestas a estas preguntas. Comprela con su declaracin de misin vigente (si la hubiere) y determine si es necesario efectuar algn cambio. __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

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GUA II Seccin 3

Procurar el compromiso con su declaracin de misin

Recuerde que la declaracin de misin constituye la piedra angular sobre la que se elaborarn la estrategia y los planes de trabajo de su organizacin, as como la va mediante la que describir el propsito de su organizacin a sus afiliados posibles y efectivos y a los interlocutores empresariales. Por ello, desear recabar las opiniones sobre el borrador de la declaracin entre los empleados y una muestra representativa de los afiliados, y deber examinar y convenir dicho documento con su Junta o un rgano equivalente. La mejor manera de abordar esta tarea es elaborar un borrador consultivo y remitir ste a un reducido nmero de empleados y grupos de inters de afiliados representativos (empleados todos en

pequeas organizaciones). A continuacin, el borrador modificado podr trasladarse a la Junta para su revisin y decisin. El tiempo que dedique a lograr un compromiso con su declaracin de misin es un tiempo bien utilizado. Tal declaracin constituye, asimismo, el primer resultado prctico fundamental en el proceso de planificacin estratgica. Llegados a este punto, si su declaracin es nueva o ha sido revisada sustancialmente, es posible que desee emprender un ejercicio de comunicacin dirigido a la totalidad de empleados, afiliados e interlocutores principales, con el fin de darle publicidad. Indudablemente, la declaracin deber figurar en todos sus comunicados de prensa, en sus instrumentos de divulgacin principales y en su sitio web.

PRCTICAS MS EFICACES

Algunas declaraciones de misin de organizaciones de empleadores

IBEC

IBEC promover decididamente los intereses de las empresas y de los empleadores irlandeses mediante su accin encaminada a crear y mantener un entorno de negocios competitivo que fomente la iniciativa empresarial y el crecimiento. Como voz independiente y reconocida de las empresas, IBEC est dedicada a atender las necesidades de sus afiliados mediante la prestacin de servicios de liderazgo y excelencia a travs de su equipo de empleados profesionales y comprometidos.

JEF

JAMAICA EMPLOYERS FEDERATION

DECLARACIN DE MISIN
FACILITAR EL FOMENTO DE UN ENTORNO DE NEGOCIOS PROPICIO MEDIANTE LA REPRESENTACIN EFICAZ Y LA PRESTACIN DE SERVICIOS DE VALOR AADIDO QUE REFUERCEN LA CAPACIDAD DE LOS EMPLEADORES PARA OPTIMIZAR LA COMPETITIVIDAD Y LA ARMONA EN EL LUGAR DE TRABAJO.

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SECCIN 3

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

PRCTICAS MS EFICACES (Cont)

Algunas declaraciones de misin de organizaciones de empleadores

EC

THE EMPLOYERS FEDERATION OF CEYLON

Visin: promover la armona social mediante el empleo productivo. Misin: animar a los trabajadores, a sus organizaciones y a la Administracin a cooperar con las empresas en la consecucin de los siguientes objetivos: procurar entre los empleados una mayor eficacia y concienciacin respecto a la calidad; lograr mejores condiciones laborales; evitar los conflictos laborales y, cuando stos se produzcan, resolverlos de un modo justo y rpido; generar oportunidades de empleo; prestar a los miembros servicios encaminados a alcanzar objetivos de crecimiento y estabilidad.

FKE

La misin de la Federacin de Empleadores de Kenya (Federation of Kenya Employers) consiste en promover de manera continua la concienciacin social y proteger los intereses de los empleadores de Kenya mediante el fomento de polticas de gestin modernas, la defensa de intereses en el mbito de las polticas pblicas, las prcticas laborales equitativas y unas relaciones laborales slidas, a fin de que puedan promover la libre empresa, cultivar la cultura de la iniciativa empresarial, influir y controlar el entorno de negocios, promover la sensibilizacin respecto a la calidad y la productividad, mejorar la rentabilidad y fomentar el crecimiento y el empleo.

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GUA II Seccin 3

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE DECLARACIONES DE MISIN Y VISIN

q q q q q q q q q q q

Cuenta con una declaracin de misin por escrito? La ha revisado recientemente (en los tres ltimos aos)?
SECCIN 3

Participaron la Junta, el personal de la organizacin y los afiliados en la formulacin de su declaracin de misin? Contiene su declaracin de misin el propsito, las actividades y los valores de su organizacin? Es su declaracin de misin breve, sencilla y directa? Es su declaracin de misin convincente, estimulante y realista? Es su declaracin de misin significativa, inequvoca e inspiradora? Puede considerarse que su declaracin de misin es apasionante? Comprueba peridicamente que las prioridades y los programas de trabajo coinciden con su declaracin de misin? Ocupa su declaracin de misin un lugar destacado en su sitio web? Utiliza su declaracin de misin peridicamente en sus comunicaciones externas?

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GUA II Seccin 4

Seccin 4 Establecimiento de prioridades estratgicas

La elaboracin de un plan estratgico exige que las organizaciones de empleadores aborden las cuestiones siguientes: situacin actual de la organizacin; situacin actual del mercado, incluido un anlisis de los competidores y del entorno externo predominante; determinacin de las prioridades de la organizacin; formulacin de estrategias encaminadas a alcanzar los objetivos de la organizacin. A fin de llevar a cabo esta tarea, la organizacin necesitar convenir un plazo para la planificacin, que suele fijarse en un perodo de entre tres y cinco aos. Una vez decidido tal plazo, el trabajo puede dividirse en tres fases: anlisis interno y externo; revisin de las opciones estratgicas disponibles para la organizacin y establecimiento de prioridades; formulacin de objetivos y planes de trabajo para atender las prioridades estratgicas. En esta seccin de la gua se abordan las dos primeras. La seccin 5 se dedica a la transformacin de tales prioridades en objetivos y planes de accin. Con independencia del mtodo utilizado, ste debe permitirle generar una lista de posibles opciones estratgicas entre las que podr seleccionar diversas prioridades. En la gua se proponen los siguientes instrumentos:
SECCIN 4

un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de los entornos interno y externo; un anlisis PEST (poltico, econmico, social y tecnolgico) del entorno externo; y algn tipo de encuesta entre los afiliados. Si su organizacin trabaja en un entorno altamente complejo y competitivo, puede que desee completar tal anlisis aplicando el modelo de cinco fuerzas de Michael Porter que se describe con detalle en la seccin 8. Sirvindose de los datos generados mediante estos anlisis, su equipo de planificacin podr determinar las opciones estratgicas al alcance de su organizacin y debatir las reas prioritarias. Al finalizar este ejercicio, el equipo de planificacin se encontrar en condiciones de presentar a la Junta su anlisis de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; opiniones de los afiliados respecto a la organizacin en la actualidad y a la orientacin que debera tomar en el futuro; las principales alternativas estratgicas; el entorno competitivo en estas reas; y la visin de los afiliados sobre cules deberan ser las prioridades de la organizacin. En esta etapa del proceso, ser responsabilidad de la Junta seleccionar y convenir las prioridades en materia de polticas. Es importante no cerrar esta fase de planificacin e iniciar la asignacin de recursos sin la participacin y el acuerdo de la Junta respecto a las prioridades.

Anlisis interno y externo

Existen numerosas metodologas a disposicin de las organizaciones que pretenden revisar el modo en que abordan las oportunidades de mercado, varias de las cuales se describen en la seccin 8. Puesto que la presente gua ha sido concebida para asemejarse en la medida de lo posible a una herramienta del tipo hgalo usted mismo, se propone un enfoque slido, pero sencillo. Si, por el contrario, usted prefiere otros modelos o emplea a consultores que suelen utilizar una determinada tcnica, opte libremente por adoptar un planteamiento diferente respecto al establecimiento de las alternativas estratgicas disponibles para su organizacin.

17

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

Realizacin de los anlisis FODA y PEST, y de una encuesta entre los afiliados
En las pginas que siguen figuran guas pormenorizadas sobre la realizacin de los anlisis FODA y PEST y la elaboracin y ejecucin de una encuesta entre afiliados.

capacidades tericas y prcticas especializadas en las relaciones laborales. Un defecto podra considerarse la prestacin de una atencin exclusiva a las cuestiones colectivas. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una oportunidad puede consistir en adquirir un slido prestigio como marca, o en conseguir una base de afiliados leales. Una amenaza puede derivarse de la irrupcin de un nuevo competidor en un importante mercado existente. En el anlisis FODA se sugiere que una organizacin no debe perseguir siempre necesariamente las oportunidades ms lucrativas. Puede que tenga ms posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinacin del encaje entre las fortalezas de la organizacin y las oportunidades que se van presentando. En algunos casos, resultar ms apropiado para la organizacin corregir una debilidad con el fin de aprovechar una oportunidad apremiante. Para formular estrategias en las que se tenga en cuenta un perfil FODA, puede elaborarse una matriz de estos factores, como la que figura ms adelante.

Efectuar un anlisis FODA

El anlisis FODA resulta til para adecuar los recursos y las capacidades de la organizacin al entorno competitivo en el que trabaja. En ese sentido, resulta fundamental para la formulacin y la seleccin de estrategias. FODA es la sigla de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. En el diagrama infra se muestra el modo en que un anlisis de esta ndole encaja en lo que se denomina a menudo un examen del entorno. En los anlisis FODA se efecta una distincin primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y debilidades son factores internos. Por ejemplo, una fortaleza puede consistir en sus

Examen de entorno

Anlisis interno

Anlisis externo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA
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GUA II Seccin 4

Virtudes Oportunidades Amenazas Estrategias F O Estrategias F A

Defectos Estrategias D O Estrategias D A

En las estrategias F O se persiguen oportunidades que encajen adecuadamente con las fortalezas de la organizacin. En las estrategias D O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades. En las estrategias F A se determinan las maneras en que la organizacin puede utilizar sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas. En las estrategias D A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la organizacin la transformen en una entidad

altamente susceptible a las amenazas externas. Cabe destacar que el anlisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una misma versin de un anlisis FODA, an cuando se les facilita la misma informacin acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. La adicin y ponderacin de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del anlisis. Debido a dicha subjetividad, es mejor emplear los anlisis FODA en el trabajo en grupo y como orientacin, ms que como recetas.
SECCIN 4

EJERCICIO PRCTICO

Cada miembro de su equipo de planificacin debe completar la siguiente matriz considerando las fortalezas y debilidades relacionados con el funcionamiento interno de la organizacin y las oportunidades y amenazas relativas al entorno externo, con arreglo al horizonte de planificacin convenido (normalmente, de 3 a 5 aos). A continuacin, los miembros del equipo deben compartir sus hallazgos, debatir stos y llegar a una conclusin respecto a las principales fortalezas y debilidades de la organizacin y a las oportunidades y amenazas existentes. MATRIZ FODA Fortalezas de la organizacin p. ej., slida base de afiliados ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Debilidades de la organizacin p. ej., falta de capacidades tericas y prcticas
internas

Oportunidades que se presentan p. ej., programa de privatizacin del Gobierno ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Amenazas detectadas p. ej., descentralizacin de la negociacin
colectiva

______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________

______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________

19

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

EJERCICIO PRCTICO (cont.)

Para muchas organizaciones de empleadores, puede resultar til considerar el entorno externo a diferentes escalas. Por ejemplo, en Europa, las organizaciones de empleadores pueden considerar la escala nacional, regional (UE) e internacional, del modo que sigue: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS Oportunidades p. ej., programa de privatizacin ______________________________ Nacional ______________________________ ______________________________ ______________________________ p. ej., necesidad de competitividad ______________________________ Regional (p. ej., UE) ______________________________ ______________________________ ______________________________ p. ej., red internacional ______________________________ Internacional ______________________________ ______________________________ ______________________________ Amenazas p. ej., descentralizacin de la negociacin
colectiva

______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ p. ej., legislacin en materia ambiental ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ p. ej., amenazas terroristas ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________

Efectuar un anlisis PEST

Si encuentra dificultades para detectar oportunidades y amenazas externas, le resultar de utilidad efectuar un anlisis PEST. Se trata de un marco utilizado para examinar el macroentorno estratgico externo en el que trabaja su organizacin. PEST es una sigla de los siguientes factores: polticos; econmicos; sociales; tecnolgicos.

Los factores PEST suelen ser ajenos al control de la organizacin y, por tanto, reciben en general la consideracin de amenazas u oportunidades. Puesto que los factores macroeconmicos difieren en funcin del continente, el pas o, incluso, la regin, los anlisis PEST han de efectuarse con la debida agregacin. En un pas con fuertes diferencias regionales, podr efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuacin se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

20

GUA II Seccin 4

Polticos (incluidos legales)

Normativa y proteccin medioambiental Polticas fiscales

Econmicos
Crecimiento econmico

Sociales
Distribucin de la renta

Tecnolgicos
Gasto en investigacin de la Administracin Prioridad otorgada por la industria a los avances tecnolgicos Nuevas invenciones y desarrollo

Tipos de inters y polticas monetarias

Demografa

Normativa sobre comercio internacional y restricciones a ste Legislacin sobre cumplimiento de contratos y proteccin de los consumidores Legislacin en materia de empleo

Gasto pblico

Movilidad laboral y social

Polticas en materia de desempleo

Cambios en el estilo de vida

Tasa de transferencia tecnolgica

Organizacin y actitud de la Administracin Estabilidad poltica

Tipos de cambio

Educacin

Uso y costos de la energa (Cambios en) Internet

Etapa del ciclo empresarial

Sensibilizacin respecto a la salud, y bienestar y seguridad

La ejecucin de un anlisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante talleres, en los que se apliquen tcnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe sealar que algunos consultores recomiendan la utilizacin de formas ampliadas del anlisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales) o STEEPLE: factores sociales/demogrficos, tecnolgicos, econmicos, medioambientales (naturales), polticos, legales y ticos, etc.

CITA CLAVE
Antes de fabricar una ratonera, mejor asegrate de que haya ratones que cazar.
Yogi Berra, receptor de bisbol, miembro del Hall of Fame de Estados Unidos, 1925

Efectuar una encuesta entre los afiliados

Es importante determinar con precisin la opinin de los afiliados respecto a la eficacia de la organizacin en cuanto a los servicios que presta. La informacin recabada completar considerablemente los datos generados en el ejercicio FODA, y brindar un instrumento de comprobacin basado en la realidad a aqullos que hayan completado las matrices. Por un lado, puede que las organizaciones de empleadores deseen contratar los servicios de una compaa de encuestas profesional para que lleve a cabo algunas o la totalidad de las siguientes tareas: formulacin de cuestionarios, facilitacin de focus groups, prestacin de un mecanismo para asegurar la confidencialidad de las respuestas, realizacin de un anlisis profesional de las respuestas. Muchas organizaciones, sencillamente, carecern de los recursos necesarios para contratar a una organizacin profesional, o desearn limitar esta labor a lo que consideren verdaderos elementos generadores de valor aadido en sus respectivos contextos nacionales. Tal opcin, por ejemplo, podra ayudar a asegurar la confidencialidad de las respuestas individuales.

21

SECCIN 4

Tributacin

Actitudes respecto al trabajo, la carrera profesional y el ocio

Ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnolgica

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

EJERCICIO PRCTICO

Para aquellas organizaciones que deseen llevar a cabo una encuesta por escrito dirigida a sus afiliados, o efectuar sesiones con focus groups, se ofrece a continuacin una muestra de cuestionario. Las preguntas se basan libremente en la encuesta realizada por la federacin de empleadores irlandesa IBEC y publicada en la gua de planificacin estratgica de la OIT. Modifquela a discrecin para adaptarla a sus objetivos.

DECLARACIN DE CONFIDENCIALIDAD
Gracias por participar en la presente encuesta (focus groups). Los resultados colectivos sern utilizados por XXX para efectuar un seguimiento de las opiniones sobre el valor que otorga el afiliado a su pertenencia a nuestra organizacin. Deseamos determinar el grado de importancia que otorga a las actividades y los servicios que prestamos, as como cun eficaces somos, en su opinin, en tal prestacin. Le aseguramos que la informacin que facilite no se utilizar para determinar empresas especficas y se tratar con arreglo a las ms estrictas condiciones de confidencialidad.

CLASIFICACIN DE LAS RESPUESTAS

La presente informacin slo se utilizar para la clasificacin de las respuestas.

Facturacin anual (consigne la escala pertinente)

..... a ..... ..... a .....

Nmero de empleados (consigne la escala pertinente)

..... a ..... ..... a .....

Rama principal de actividad (clasificaciones de la lista)

p. ej., fabricacin de productos qumicos, alimentacin, bebidas y tabaco .......... etc.

22

GUA II Seccin 4

EJERCICIO PRCTICO (cont.)

PREGUNTAS HABITUALES DE ENCUESTAS O ENTREVISTAS P1 A continuacin se consignan los servicios y actividades ofrecidos por XXX. Indique en la
columna A el grado de importancia que otorga a este servicio o actividad cuando reflexiona sobre su afiliacin a la organizacin. Indique en la columna B cul es, en su opinin, el grado de eficacia de la organizacin en la consecucin de la calidad del servicio que usted espera. Utilice en cada columna la escala de calificacin que sigue. Extremadamente importante o servicio excelente Sin ninguna importancia o servicio muy deficiente

A importancia Consigne servicios prestados p. ej., asesoramiento sobre legislacin laboral

B eficacia

No s

Consigne cuestiones de defensa de sus intereses p. ej., legislacin laboral

P2 Con qu frecuencia utiliza los servicios y actividades de XXX?

Con mucha frecuencia Con frecuencia Ocasionalmente Casi nunca Nunca Cuando surge un problema

P3 Qu tres servicios o actividades de XXX utiliza con mayor frecuencia?

1_________________________________________________________________________________ 2_________________________________________________________________________________ 3_________________________________________________________________________________

23

SECCIN 4

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

EJERCICIO PRCTICO (cont.)

P4 En su opinin, en qu medida es XXX eficaz o ineficaz en cuanto a la representacin de los

intereses de las empresas ante los siguientes interlocutores? Muy eficaz Consigne principales interlocutores p. ej., Gobierno rganos de la Administracin pblico en general Bastante eficaz No muy eficaz

Ineficaz

No s

P5 En su opinin, cul es la eficacia de XXX en los medios de comunicacin?

Muy eficaz Consigne medios de comunicacin importantes con su nombre exacto p. ej., radio, televisin peridico nacional peridicos de negocios, etc. Bastante eficaz No muy eficaz Nada eficaz

P6 Con qu frecuencia lee el peridico o revista XXXX? (indique su nombre)

Peridicamente Ocasionalmente Nunca

P7 Si lee XXX (anote el ttulo) peridica u ocasionalmente, califique su contenido en funcin de la

utilidad que le depara. Muy til Consigne secciones habituales y reas cubiertas p. ej., Editorial Legislacin sobre empleo Seguridad y salud, etc. til Sin utilidad No la leo

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GUA II Seccin 4

EJERCICIO PRCTICO (cont.)

P8 En su opinin, cul es el grado de eficacia de los manuales y el sitio web de XXX para
mantenerle informado? Muy eficaz Consigne materiales de comunicacin para los afiliados p. ej., sitio web Base de datos sobre relaciones laborales Informes de encuestas Boletines Bastante eficaz No muy eficaz Nada eficaz No los he consultado

P9 Si tuviera que formular tres sugerencias a XXX para ayudarle a mejorar la atencin de sus
necesidades, cules seran? 1 _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 2 _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 3 _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

P10 Existen servicios que XXX no presta actualmente y que, en su opinin, deberan ofrecerse?

No

Si la respuesta es afirmativa, justifquela _______________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

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SECCIN 4

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

EJERCICIO PRCTICO (cont.)

Q11 Srvase indicar en qu medida se muestra conforme o disconforme con cada una de las
siguientes afirmaciones acerca de XXX en relacin con el servicio que presta a su organizacin. Ms bien en desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Plenamente de acuerdo La gama de servicios prestados cubre nuestras necesidades empresariales XXX comprende nuestra actividad empresarial y sus necesidades Recibimos un servicio profesional y atento El personal de XXX se muestra competente en las reas que cubre Recibimos respuestas rpidas y eficaces a nuestras consultas XXX responde con prontitud y eficacia a las cuestiones en materia de polticas Recibimos un valor adecuado a cambio de nuestro dinero XXX colabora con nosotros en la mejora de la eficacia y la efectividad de nuestra empresa XXX comprende y apoya a las pequeas empresas

Ms bien de acuerdo

26

GUA II Seccin 4

Determinacin de las prioridades de la organizacin

Armado con sus conclusiones extradas de los anlisis FODA y PEST, y el resultado de su encuesta entre los afiliados o los grupos focales, el equipo de planificacin se encontrar en condiciones adecuadas para plantear las opciones estratgicas y debatir prioridades.

Conseguir un acuerdo respecto a las prioridades estratgicas

Probablemente, sus prioridades correspondern a dos reas diferenciadas: servicios de representacin (o defensa de intereses), y servicios directos a los afiliados. Cuando el equipo de planificacin haya formulado sus conclusiones sobre su visin de las reas de accin prioritarias, deber dirigirse nuevamente a la Junta para debatir tales propuestas con detenimiento. Si se pretende adoptar esas prioridades y llevarlas a la prctica con acciones, la Junta deber mostrarse plenamente de acuerdo con ellas. Avanzar en dicho anlisis y transformar las reas prioritarias en objetivos estratgicos en esta fase modificarn la naturaleza del debate en el seno de la Junta. El objetivo aqu es iniciar un debate concienzudo sobre las prioridades generales. La adopcin de objetivos y planes de trabajo tender a desplazar el debate hacia la consideracin de argumentos detallados cuando se requiere un anlisis estratgico a escala superior. Llegados a este punto, puede resultar til considerar el examen de las prioridades propuestas junto con una seleccin del personal de la organizacin de empleadores y con uno o varios grupos reducidos de afiliados, con el fin de garantizar que dichas prioridades son conformes con las necesidades primordiales de los miembros de la organizacin. Para el equipo de planificacin, el debate en la Junta no slo permitir el acuerdo respecto a las reas prioritarias en materia de polticas, sino que tambin posibilitar el conocimiento de la visin de dicho rgano respecto al modo en que tales prioridades deben materializarse en objetivos y planes de trabajo.

CITA CLAVE
Triunfar hoy nunca es suficiente; si las semillas del xito del maana no se plantan ni se cultivan, la organizacin no tendr futuro.
Liam Fahey The Portable MBA in Strategy 1994

Es en este terreno en el que se exigen verdaderas competencias en materia de planificacin estratgica. Se requiere una evaluacin cualificada del entorno actual y del posible entorno futuro. Sobre la base de tal evaluacin, se plantearn oportunidades para reforzar la organizacin. Al valorar estas posibles oportunidades, el equipo de planificacin debe comprobar la conformidad estratgica con la declaracin de misin, examinar los competidores actuales y posibles y sus virtudes relativas, as como las virtudes y los defectos internos de la propia organizacin de empleadores. El equipo de planificacin deber plantearse el modo de reforzar las virtudes y de atenuar o eliminar los defectos. Cabe recordar aqu la matriz FODA descrita anteriormente, que permite demostrar el planteamiento adoptado por su organizacin respecto a las prioridades estratgicas. La matriz adoptar las formas siguientes: En las estrategias F O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con las fortalezas de la organizacin. En las estrategias D O se corrigen defectos para aprovechar oportunidades. En las estrategias F A se determinan las maneras en que la organizacin puede utilizar sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas. En las estrategias D A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la organizacin transformen a sta en una entidad altamente susceptible a las amenazas externas.

27

SECCIN 4

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE LA CONSECUCIN DE ACUERDOS RESPECTO A LAS PRIORIDADES ESTRATGICAS

q q q q q q q q

Ha establecido un calendario de planificacin para su estrategia? Ha llevado a cabo un anlisis interno y externo mediante la tcnica FODA u otra similar? Ha efectuado una encuesta entre los afiliados o ha celebrado sesiones con grupos focales de afiliados? Ha elaborado una lista de opciones estratgicas? Ha elaborado una propuesta de lista de opciones estratgicas? Ha examinado dicha propuesta con un grupo de afiliados seleccionados? Ha examinado dicha propuesta con un determinado grupo de miembros del personal? Ha sido revisada y aprobada dicha propuesta por la Junta de la organizacin?

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GUA II Seccin 5

Seccin 5 Concrecin de prioridades estratgicas en objetivos y planes de trabajo

CITA CLAVE
Una estrategia est compuesta por un 1% de formulacin y un 99% de ejecucin
Thomas Edison, inventor estadounidense, 1847 1931

Al alcanzar esta etapa, la Junta de la organizacin habr adoptado una decisin firme respecto a las reas que constituirn prioridades a lo largo del calendario de planificacin elegido. Para el equipo de planificacin, es el momento en que otros miembros de la organizacin debern ampliar mucho ms su participacin en el proceso. Los objetivos debern ser asumidos por aqullos que se encarguen de su ejecucin, lo que resultar difcil si se percibe que tales objetivos detallados son impuestos desde el exterior o por escalas jerrquicas superiores. Un objetivo estratgico define el fin preciso que se persigue de tal modo que permite a cada gestor elaborar los planes de trabajo detallados necesarios para garantizar que se cumple. Por otra parte, la organizacin puede calibrar en qu medida se ha alcanzado el objetivo perseguido. La definicin de los objetivos estratgicos debe posibilitar que se garantice la ejecucin de la misin de la organizacin, el aprovechamiento de oportunidades y fortalezas y la atenuacin de amenazas y debilidades. La mayora de los gestores conocen el acrnimo SMART con el que se alude en ingls a la fijacin de determinados objetivos. Son los siguientes: ESPECFICO MEDIBLE ALCANZABLE REALISTA VINCULADOS A UN PLAZO

En colaboracin con los equipos de ejecucin, el equipo de planificacin puede elaborar el borrador de los objetivos estratgicos de la organizacin. El intercambio y posterior ordenacin de ideas constituye un proceso til en esta etapa. Posteriormente, los objetivos pueden refinarse y clasificarse en orden de prioridad. Cada objetivo debe contener un fin preciso y medible, as como la designacin de la persona responsable. En cualquier caso, recuerde que: si una organizacin establece 27 objetivos prioritarios es como si no hubiera fijado ninguno; y cuando todos son responsables de la consecucin de un objetivo, nadie asume la responsabilidad. La lista de mayor extensin sobre las caractersticas de los objetivos fundamentados que figura a continuacin se ha extrado de la Gua para la gerencia de organizaciones empresariales, de Gonzlez Marroqun, de la Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT.

Se especifica en los objetivos lo que se pretende conseguir? Es posible medir el grado de consecucin de los objetivos? Es posible lograr los objetivos? Es realista considerar que puede alcanzar los objetivos fijados con los recursos de que dispone? Cundo desea alcanzar los objetivos fijados?

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SECCIN 5

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

PRCTICAS MS EFICACES

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 1. Los objetivos deben ser resultado de la participacin de todos aquellos responsables de su ejecucin. No deben imponerse desde el exterior. Han de adecuarse a la misin o declaracin de intenciones de la organizacin y ser compatibles con stas. Deben ser coherentes y conformes con los fines de la organizacin. Deben implicar un reto razonable; es decir, deben caracterizarse por una cierta amplitud en su alcance. Han de ser realistas y viables. Deben establecerse claramente por escrito. Deben ser actualizados y adaptados a la realidad, lo que exige su revisin peridica. El nmero de objetivos debe ser limitado y razonable. Una cifra excesiva minar la consecucin de los ms importantes. Debe mantenerse un nmero reducido de ellos. Han de clasificarse jerrquicamente; es decir, debern establecerse prioridades al respecto. Deben ser concretos y medibles; la ambigedad ha de evitarse. No deben utilizarse expresiones generales como maximizar, minimizar, tan pronto como sea posible, mejorar o hacer todo lo posible.

2.

3.

4. 5. 6. 7.

8. 9.

10. Los objetivos deben ser coherentes entre s. En consecuencia, los fijados a corto plazo (semana, mes) deben vincularse a los de medio plazo (trimestre, semestre) y stos, a su vez, a los de largo plazo (ao, quinquenio, etc.).

Con una lista de objetivos estratgicos a mano, el equipo de planificacin puede redactar el primer borrador del plan estratgico. Dicho plan debe comenzar con la declaracin de misin. Luego consigne las prioridades estratgicas y los objetivos que permitirn su consecucin. El equipo de planificacin deber contar con la revisin y aprobacin de la Junta antes de seguir adelante.

Organizar la ejecucin del plan

Todo cambio importante propuesto respecto al funcionamiento de la OE o el nmero de servicios que ofrece tendr repercusiones para su organizacin. Es posible que se requiera contratar personal, que parte de la plantilla deba cambiar de

puesto y que la propia estructura de la organizacin deba modificarse para centrarse en la atencin de las prioridades. Estas necesidades y cambios se habrn considerado con detenimiento en los trabajos preparatorios, pero es ahora cuando debe formularse la estrategia global de la organizacin para ejecutar el plan. La estructura de las organizaciones y la gestin de sus cambios escapan al alcance de la presente gua. Baste con decir que deber dedicar tiempo a considerar el modo de procurar la transformacin de la organizacin.

30

GUA II Seccin 5

Presupuestar el plan
Probablemente, se formularn propuestas para emprender nuevas iniciativas y planes para detener algunas tareas previamente iniciadas. Durante las labores de evaluacin que dieron lugar al establecimiento de objetivos, el personal de finanzas habr participado casi con toda seguridad, y las cuestiones de los costos y de su recuperacin se habrn debatido exhaustivamente. De hecho, es probable que algunos de los objetivos tengan que ver con la ampliacin del nmero de afiliados o la oferta de nuevos servicios que, al menos, cubran sus costos. La tarea del contador consiste en esta fase en elaborar un presupuesto que apoye la ejecucin de la estrategia. Esta tarea servir como comprobacin real del propio plan y, probablemente, permitir detectar lagunas de recursos que tendrn que cubrirse mediante la revisin de ciertos objetivos o la modificacin de algunos de los supuestos financieros relacionados con los costos o los ingresos. La presupuestacin, el anlisis financiero y la elaboracin de informes en las organizaciones de empleadores constituyen una materia compleja que queda al margen del mbito de aplicacin de esta gua. No obstante, resulta crucial que se efecten evaluaciones financieras del plan adecuadas en esta fase. Despus de todo, ninguna Junta o Asamblea General suscribirn un plan estratgico que no se haya presupuestado debidamente.

El primer borrador deber ser revisado por la Junta, los altos directivos de la organizacin de empleadores y afiliados destacados. No debe consistir en una consulta superficial. Los que expresen su opinin debern apoyar el plan o encargarse de ejecutar su contenido. El equipo de planificacin y la Junta deben estar dispuestos a escuchar propuestas serias y a incorporarlas. Como resultado de este proceso, el plan puede pasar por tres o ms borradores antes de que est listo para presentarlo a los afiliados y solicitar su aprobacin formal en la Asamblea General. El plan estratgico constituir un importante documento de trabajo y una herramienta fundamental con arreglo a la cual los afiliados juzgarn el xito de la organizacin. Representar asimismo un instrumento de marketing para atraer a nuevos afiliados. Merece la pena dedicar el tiempo necesario para optimizar el proceso de redaccin y considerar mtodos profesionales para presentar el plan.

Elaboracin de planes de trabajo

CITA CLAVE
Aunque ests en el camino correcto, si te quedas sentado, te pasarn por encima.
Will Rogers humorista y showman estadounidense (1879 1935)

Redactar y aprobar el plan

En esta fase puede elaborarse el primer borrador del plan estratgico definitivo. Este documento recibir en ltima instancia la conformidad de la Junta y, probablemente, de la Asamblea General, y se presentar a todos los afiliados de la organizacin. El borrador debe contener: una introduccin a cargo del Presidente; un resumen ejecutivo; material de referencia relativo a la evolucin de la organizacin y al cambio del entorno exterior; la declaracin de misin; las prioridades estratgicas; los objetivos estratgicos y las consecuencias financieras y organizativas de su ejecucin; el modo en que se llevar el plan a la prctica; el modo en que se revisar el plan.

Los planes de trabajo permiten convertir los objetivos estratgicos en tareas ordinarias. Si no se encuentran vas eficaces para poner un plan en funcionamiento, ste se convertir en un trofeo de planificacin estratgica depositado en las estanteras de los miembros de la Junta y los altos directivos. En esta etapa, la tarea deja de ser asumida por el equipo de planificacin y se convierte en responsabilidad del equipo operativo. Es aqu tambin cuando los procesos consultivos comienzan a rendir fruto. En ausencia del apoyo de las distintas partes interesadas, la puesta en prctica resultar imposible: los gestores y el personal encontrarn razones por las que el plan no pueda ejecutarse, y los altos directivos y los miembros de la Junta no estarn dispuestos a tomar la postura firme necesaria para que el plan se ponga en marcha.

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SECCIN 5

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

CITA CLAVE
El nico lugar en el que encuentras xito antes de trabajo es en el diccionario.
Donald M Kimball, Presidente de PepsiCo 1986

El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento ms amplio respecto a los problemas de la organizacin efectiva, brinda una herramienta para determinar la viabilidad de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecucin como una cuestin exclusivamente de estrategia y estructura, como se conceba tradicionalmente. De acuerdo con la opinin tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia adecuadamente, se obtiene una organizacin apropiada. En las culturas occidentales, de manera mayoritaria, cuando se piensa en organizacin, se piensa en estructura. Sin embargo, en la prctica, nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecucin, un gestor debe concebir la organizacin como una cultura nica, y considerar la capacidad de sta para lograr todo aquello que resulta verdaderamente fundamental (es decir, no tctico) en el marco de la modificacin de una cultura en su conjunto en una determinada direccin.

Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co y a los coautores del xito de ventas en materia empresarial titulado En busca de la excelencia, de Robert Waterman y Tom Peters) representa un marco de amplia utilizacin para examinar la relacin entre la formulacin y la ejecucin de estrategias. Ayuda a centrar la atencin de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con diversas actividades que pueden afectar la ejecucin.

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GUA II Seccin 5

EJERCICIO PRCTICO

El marco 7-S de McKinsey

Estructura

Estrategia
VALORES COMPARTIDOS

Sistemas

Competencias

Estilo

Personal

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SECCIN 5

En el marco 7-S se percibe la cultura como una funcin de siete variables (sin ningn orden especfico): estrategia: planes para la asignacin de los recursos escasos de una organizacin en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos; estructura: modo en que las unidades de una organizacin se relacionan entre s: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding; sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que deben efectuarse tareas importantes. sistemas financieros, sistemas de contratacin, promocin y evaluacin del rendimiento, sistemas de informacin; estilo: estilo de la organizacin y modo en que se conducen los principales directivos en la consecucin de los objetivos establecidos; personal: nmero y categoras de miembros del personal de la organizacin; competencias: capacidades especficas del personal o de la organizacin en su conjunto; valor compartido: aqul que defiende la organizacin y en el que sta cree. Creencias y actitudes esenciales. El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brjulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra organizada (vase la ilustracin). Cuando no estn alineadas, la empresa no est verdaderamente organizada, an cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un anlisis 7-S pone de relieve que la ejecucin estratgica resultar extremadamente difcil, los gestores pueden buscar otras opciones estratgicas, o seguir adelante y dedicar una especial atencin a las reas de no alineacin indicadas en el marco.

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

Quin debe formular los planes de trabajo?

En los casos en que los objetivos sean competencia de un nico departamento, el gerente de ste deber ser responsable de la formulacin de un plan de trabajo operativo que garantice su consecucin. Cuando los objetivos trasciendan las fronteras de la organizacin, deber constituirse un equipo de proyecto encargado de elaborar los planes de trabajo. En este ltimo caso, es fundamental que se haga responsable a una determinada persona de la elaboracin del plan de trabajo a menudo, una responsabilidad compartida es una responsabilidad eludida.

La formulacin de planes de trabajo destinados a poner en prctica la estrategia de la organizacin no constituye una tarea nica o aislada. Debe integrarse en la rutina regular del establecimiento y la medicin de objetivos para departamentos, equipos y personas. La medida en que los planes de trabajo se integren en los objetivos de los departamentos o de las personas mediante los procesos de gestin y evaluacin del rendimiento de la organizacin determinar el xito de dichos planes. La puesta en prctica del plan estratgico EQUIVALE al proceso de gestin y revisin empresarial, y NO es algo que corra paralelo a ste.

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE LA TRANSFORMACIN DE LAS PRIORIDADES ESTRATGICAS EN OBJETIVOS Y PLANES DE TRABAJO

q q q q q q q q q q

Ha convenido su Junta una lista de prioridades estratgicas? Cuenta con un nmero realista de prioridades estratgicas? Ha trabajado con los equipos operativos apropiados para transformar tales prioridades en objetivos? Cumple cada uno de sus objetivos las condiciones SMART? Ha elaborado un borrador de plan estratgico en el que figure la misin, las prioridades y los objetivos de la organizacin? Ha considerado las consecuencias organizativas del plan y ha planteado diversas estrategias para abordarlas? Ha considerado las consecuencias presupuestarias del plan y las ha revisado en consecuencia? Ha recibido su plan definitivo la aprobacin de la Junta y la Asamblea General? Ha puesto en marcha un proceso para la elaboracin de planes de trabajo individuales, de equipo, de departamento y de la organizacin basados en los objetivos? Ha revisado los posibles obstculos a la ejecucin mediante la aplicacin de la tcnica 7-S de McKinsey u otra similar?

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GUA II Seccin 6

Seccin 6 Medicin y revisin de avances

Una revisin sistemtica de los avances alcanzados es fundamental para la ejecucin del plan estratgico. La formulacin y ejecucin de sistemas de gestin del rendimiento constituye una vasta materia y queda al margen del mbito de la presente gua. No obstante, es importante subrayar aqu que los procesos eficaces de gestin del rendimiento constituyen una parte integral de la ejecucin de estrategias. nacional y mundial vara y surgen oportunidades para establecer alianzas, empresas conjuntas o fusiones. Lo que importa en materia de planificacin estratgica es disponer de un criterio de referencia respecto al que puedan revisarse y corregirse estas necesidades cambiantes. Existen ciertos cambios, como los de gobierno, o una crisis financiera nacional o internacional, que exigen una revisin exhaustiva de numerosos elementos del plan estratgico. El proceso de planificacin tiene la finalidad de que la organizacin gane en adaptabilidad y agilidad en el tratamiento de problemas internos o crisis externas. Sin un plan, la organizacin es como una hoja sujeta a los cambios del viento.

La revisin como parte regular del proceso empresarial

Es importante integrar el plan de negocios en los sistemas regulares de revisin del rendimiento de los que dispondrn ya la mayora de las organizaciones. El objeto de la planificacin estratgica no consiste en aadir tareas especficas de revisin, sino colocar el plan estratgico en el ncleo de los procesos existentes. Probablemente, la revisin peridica de la actividad empresarial incluir reuniones semanales o mensuales de jefes y subordinados con miembros del personal, as como una entrevista anual para la evaluacin del rendimiento. Mediante este mtodo, se exige a todos los integrantes de la organizacin que informen peridicamente de sus avances en la consecucin de los objetivos convenidos. Por otra parte, a muchas grandes organizaciones les resulta til revisar el rendimiento de la consecucin de los objetivos a escala de equipos o departamentos. La reordenacin de prioridades puede debatirse en reuniones de departamento celebradas con periodicidad mensual o trimestral.

Revisin del plan estratgico

Normalmente, conviene revisar el propio plan estratgico en el marco de una reunin anual con el equipo de direccin. sta debe dedicarse en exclusiva a la revisin de los avances alcanzados y llevar entre media jornada y un da. La revisin no es un punto del orden del da que deba aadirse a una reunin ordinaria de la direccin. En la revisin anual debe abordarse: el avance de los departamentos y de la organizacin respecto a cada uno de los objetivos estratgicos. Resulta til solicitar a los gestores responsables que realicen presentaciones formales; una revisin del contenido y la clasificacin de prioridades de los objetivos estratgicos. El plan estratgico no es un documento esttico y debe revisarse y corregirse para reflejar los cambios de circunstancias y las nuevas oportunidades; la adicin o supresin de objetivos estratgicos. Un resumen de esta revisin anual debe presentarse a la Junta de la organizacin de empleadores, en la que se proceder a su anlisis. De conformidad con lo tratado en esta reunin, el informe anual a los afiliados deber incluir una seccin relativa al rendimiento de la organizacin en lo que respecta a la consecucin de sus objetivos estratgicos.

Cambio de prioridades
Cuando las organizaciones adoptan y ejecutan planes a lo largo de un perodo de tres a cinco aos, la nica certidumbre es que stos cambiarn. No es excusa para no emprender una revisin estratgica, sino una forma de garantizar que los cambios de circunstancias y prioridades se revisen en un contexto estratgico. El plan estratgico es un documento de trabajo en evolucin, no un modelo pormenorizado y esttico para el xito. Por ejemplo, la prioridad de las cuestiones puede pasar de baja a alta; los gobiernos cambian; el estado de la economa

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SECCIN 6

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE MEDICIN Y REVISIN DE AVANCES

q q q q

Dispone su organizacin de un sistema de gestin del rendimiento eficaz con el que se revise peridicamente el desempeo individual, de los equipos, de los departamentos y de la organizacin respecto a la consecucin de objetivos? Forma parte su proceso de revisin estratgica de este sistema peridico de informes de gestin y revisin del rendimiento? Ha puesto en marcha un proceso para revisar su plan estratgico con periodicidad anual? Examina formalmente su Junta el informe sobre su revisin del plan estratgico?

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GUA II Seccin 7

Seccin 7 Modelo pormenorizado para la elaboracin de un plan estratgico y de una lista de comprobacin definitiva
El siguiente modelo pormenorizado para la elaboracin de un plan estratgico se basa en el proceso seguido en la presente gua. El contenido de la gua se ofrece en formato de consulta resumido para su utilizacin como instrumento de planificacin. Cabe insistir aqu que existen muchas maneras de abordar la planificacin estratgica. En la presente gua se pretende presentar el enfoque ms adecuado para las organizaciones de empleadores que poseen recursos financieros limitados. Ello no significa que otros procesos no sean igualmente apropiados, que determinados elementos del proceso no puedan intercambiarse por instrumentos que cumplan una finalidad similar, o que no puedan aadirse otros. El aspecto ms importante que debe tenerse en cuenta es que los pasos fundamentales DEBEN seguirse de un modo u otro, y en el orden consignado. Son los siguientes: obtener el apoyo de los ejecutivos y la Junta; establecer una planificacin del proceso; elaborar una declaracin de visin y alcanzar un acuerdo sobre sta; convenir prioridades estratgicas; convertir prioridades estratgicas en objetivos; transformar objetivos estratgicos en planes de trabajo; medir y revisar los avances.

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SECCIN 7

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

PLANIFICACIN ESTRATGICA UN MODELO PORMENORIZADO PARA EL XITO ETAPA UNO

OBJETIVO
Garantizar que los altos ejecutivos y los miembros de la Junta se comprometan ya sea con la aplicacin de un proceso de planificacin estratgico como con la ejecucin de sus resultados.

OBTENCIN DE APOYOS

ACCIONES Preparar un anlisis de las tendencias actuales y recientes en cuanto a la

afiliacin y la financiacin de la organizacin.

REVISIN Y ACUERDO
Los compromisos que requiere el proceso deben convenirse con el equipo de alta direccin y la Junta de la organizacin de empleadores.

Definir los retos externos presentes y futuros de la organizacin. Predecir qu ocurrir con la organizacin en los prximos tres a cinco aos si
continua por el mismo camino.

ETAPA DOS
OBJETIVO

ESTABLECIMIENTO DE UNA PLANIFICACIN DEL PROCESO

Establecer las principales fases y responsabilidades correspondientes al proceso de planificacin estratgica.

ACCIONES Decidir quin elaborar el plan. Decidir el calendario de planificacin. Esbozar la metodologa del proceso de planificacin que debe seguirse. Establecer plazos lmite respecto a las principales fases del plan. Determinar los momentos en que rganos fundamentales como la Junta y la
Asamblea General debern intervenir en el proceso o adoptar decisiones.

REVISIN Y ACUERDO
El proceso de planificacin debe convenirse con el equipo de alta direccin y la Junta.

Incorporar al programa de la Junta las cuestiones que requieren su acuerdo. Decidir si intervendrn consultores y, en caso afirmativo, su tipo de
participacin.

Formular un presupuesto.

ETAPA TRES
OBJETIVO

CONVENIR UNA DECLARACIN DE MISIN

Elaborar una declaracin de misin que reciba la aprobacin de la Junta y que el personal y los afiliados de la organizacin apoyen activamente.

ACCIONES El equipo de planificacin elaborar el borrador de la declaracin de misin. Consultar al personal y a una muestra de afiliados de la organizacin respecto
al borrador.

REVISIN Y ACUERDO
La declaracin de misin debe constituir la fuente de consulta con los afiliados y los miembros del personal. Ha de recibir la aprobacin de la Junta.

Presentar el borrador revisado al equipo de alta direccin y a la Junta para su

examen.

Convenir formalmente la declaracin de misin con la Junta. Comunicar la declaracin de misin a las principales partes interesadas,
incluido el personal, los afiliados y los interlocutores de la organizacin.

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GUA II Seccin 7

PLANIFICACIN ESTRATGICA UN MODELO PORMENORIZADO PARA EL XITO (cont.) ETAPA CUATRO

OBJETIVO
Revisar posibles alternativas estratgicas para la organizacin, elegir entre stas y establecer prioridades estratgicas.

CONVENIR PRIORIDADES ESTRATGICAS

ACCIONES El equipo de planificacin realizar anlisis internos y externos utilizando el

planteamiento FODA y las encuestas a afiliados y grupos focales.

REVISIN Y ACUERDO
Las ideas propuestas debern debatirse con la direccin ejecutiva o la Junta, as como con afiliados destacados y el personal de la organizacin de empleadores. La lista definitiva de prioridades deber recibir la aprobacin de la Junta.

Elaborar una lista de posibles prioridades estratgicas. Efectuar un anlisis de alternativas con respecto a los competidores. Presentar las prioridades propuestas al equipo de direccin ejecutivo o a la
Junta para su anlisis.

Revisar las prioridades propuestas con afiliados destacados y miembros del

personal.

Convenir las prioridades estratgicas con la Junta

ETAPA CINCO
OBJETIVO

TRANSFORMAR PRIORIDADES ESTRATGICAS EN OBJETIVOS

Transformar las prioridades estratgicas convenidas en un nmero limitado de objetivos SMART.

ACCIONES El equipo de planificacin establecer objetivos SMART sobre la base de las

prioridades convenidas.

REVISIN Y ACUERDO
La Junta revisar y aprobar la propuesta de plan y el plan definitivo con la estimacin de costos. El plan definitivo deber recibir la aprobacin de la Asamblea General.

El equipo de planificacin elaborar una propuesta de plan en la que se incluir

la declaracin de misin, las prioridades estratgicas y los objetivos estratgicos.

La Junta revisar y aprobar la propuesta de plan. Se revisar la propuesta de plan para determinar sus implicaciones para la
organizacin, y decidir el modo de abordar los cambios.

Se emprender una revisin financiera del plan, que se ajustar para

adecuarse a las restricciones financieras. se convendr con la Junta.
SECCIN 7

Se elaborar un plan definitivo que incluya una estimacin de costos, el cual Se presentar el plan a la Asamblea General para su aprobacin.

ETAPA SEIS
OBJETIVO

TRANSFORMAR LOS OBJETIVOS EN PLANES DE TRABAJO

Convertir los objetivos estratgicos convenidos en planes de trabajo individuales, de equipo, de departamento y de la organizacin.

ACCIONES Los objetivos estratgicos se facilitarn a los gestores de departamentos y a

los equipos interdepartamentales para la elaboracin de planes de trabajo.

REVISIN Y ACUERDO
El conjunto de planes de trabajo individuales deber ser revisado y aprobado por el equipo de direccin ejecutiva.

Estos planes debern integrase en los sistemas normales de determinacin de

objetivos.

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Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

PLANIFICACIN ESTRATGICA UN MODELO PORMENORIZADO PARA EL XITO (cont.) ETAPA SIETE

OBJETIVO
Garantizar que existe un proceso para medir el rendimiento con arreglo a los planes de trabajo individuales, de equipo, de departamento y de la organizacin. Establecer un proceso regular en virtud del cul el propio plan estratgico pueda revisarse peridicamente.

MEDICIN Y REVISIN DE AVANCES

ACCIONES Los planes de trabajo debern integrarse en los sistemas normales de

evaluacin y gestin del rendimiento de la organizacin.

REVISIN Y ACUERDO
La direccin ejecutiva deber asegurarse de que exista un sistema para el seguimiento de los planes de trabajo. La Junta deber emprender una revisin anual de prioridades y objetivos estratgicos.

La Junta deber revisar las prioridades y objetivos estratgicos con

periodicidad anual.

Cabe incluir en esta fase la lista de acciones recomendadas y que deben evitarse respecto a la planificacin y la ejecucin estratgicas, a fin de ayudar a transformar la visin y los objetivos estratgicos en actuaciones ordinarias, creada por Rebecca Stanton-Reinstein. En dicha lista se reflejan los planteamientos ms recientes en materia de formulacin de estrategias eficaces y se propone que se otorgue prioridad a procesos

estratgicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efmeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratgicas constantes. La lista se presenta en una pgina al margen de modo que pueda fotocopiarse fcilmente y utilizarse como herramienta en su proceso de elaboracin de estrategias.

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GUA II Seccin 7

ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN

ACCIONES RECOMENDADAS
Mantenga la sencillez y la sostenibilidad. Menos es ms. Un plan eficaz no se mide en funcin de criterios cuantitativos. Su propsito es establecer fines y objetivos que orienten su trabajo durante los prximos uno o dos aos. Limite tales fines y objetivos a una sola pgina, de modo que pueda gestionarlos. Siga todos los pasos segn se describen. Utilice la metodologa de planificacin por la que opt conforme fue concebida. La eligi a causa de su reputacin. Aprenda de los xitos de otros.

ACCIONES QUE DEBEN EVITARSE

No se detenga en ms detalles de los necesarios ni establezca demasiados fines y objetivos. Un exceso de detalles, fines u objetivos da lugar a confusin, objetivos contradictorios, microgestin y fracaso en la ejecucin.

No se salte pasos ni los aborde parcialmente. Si adquiere un maletn caro, no le cambiar el asa de inmediato, ni le pondr una correa diferente ni lo teir de otro color. Evite el exceso de intervencionismo si carece de datos que justifiquen sus cambios. No emprenda acciones slo porque siempre se ha hecho as o porque creo que debemos hacerlo aunque no encaje con nuestra misin. Si la misin no orienta sus decisiones, pasar por alto soluciones innovadoras, se apartar del camino correcto o se convertir en un elemento reaccionario. No comience a preparar las tareas antes de que se establezcan con claridad la misin, los fines y los objetivos. La misin determina el contexto de los fines, y stos, el de los objetivos y los resultados especficos y medibles. Elija una tctica para lograr estos resultados a gran escala.

Mantngase fiel a la misin. La misin, aquello a lo que la organizacin aspira, resulta primordial para la planificacin y la ejecucin ordinaria. Antes de aceptar un fin, un objetivo, una estrategia o una tctica, o de emprender una accin, pregntese cmo contribuir al cumplimiento de la misin? Utilice la actividad de brain dump o descarga de conocimientos para atenuar el impulso de iniciar el plan tctico de manera prematura. Usted es un tctico excelente que, enfrentado a un determinado problema, plantea soluciones con rapidez. Esta actuacin resulta contraproducente en el mbito de la planificacin estratgica, en el que usted y su equipo deben establecer fines de alto nivel y objetivos especficos basados en la misin. Consigne todas las ideas del equipo. Reserve estas ideas, esta descarga de conocimientos hasta que se encuentre en condiciones para elaborar un plan tctico. Mida, mida y mida. Seleccione medidas tiles y significativas respecto a la totalidad de fines, objetivos y tcticas. Qu informacin necesita para adoptar decisiones? Recuerde el principio mantenga la sencillez y la sostenibilidad.

No eluda las mediciones porque en ocasiones planteen dificultades. La medicin puede resultar difcil, especialmente cuando se trata de calibrar la satisfaccin de los clientes, la eficacia o la moral de los empleados. Defina alguna forma de medir estos elementos intangibles, de modo que pueda estimar los avances alcanzados durante la ejecucin. No seleccione medidas de la productividad nicamente porque resulten ms fciles de definir. A pesar de su importancia, la productividad no le indicar si est creando un producto o un servicio deseado por el cliente. Siempre es posible crear productos inservibles a mayor velocidad. Cuando se otorga prioridad a la calidad, se lograr una mayor productividad, ya que se reduce la necesidad de repetir tareas costosas. No coloque a las personas en determinadas situaciones sin brindarles lo que necesitan para acometer su labor. La delegacin exige comprender lo que necesita una persona para realizar su trabajo y ofrecerle los medios requeridos. Slo pueden exigirse responsabilidades respecto a lo que cada uno puede controlar.
SECCIN 7

Mida la calidad de los resultados, siempre que sea posible. La calidad mide el modo en que los clientes juzgan sus productos o servicios. De este modo se obtiene la mejor informacin para la toma de decisiones estratgicas, y se mantiene la prioridad otorgada a la misin y la atencin del cliente.

Ofrezca asistencia, recursos, formacin, orientacin, direccin y tutora con el fin de garantizar el xito de todos. Resulta imposible obtener un buen rendimiento si no se dispone de todo lo necesario para afrontar la tarea en cuestin. La eficacia de un plan est vinculada a su ejecucin, que depende de una adecuada gestin de los recursos humanos.

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Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

Compilacin de listas de comprobacin

Esta seccin de la gua concluye con una compilacin de las listas de comprobacin que figuran al trmino de las secciones 2 a 6. La mxima utilidad de esta compilacin reside quiz en su empleo como herramienta para auditar sistemas vigentes, con el fin de determinar las reas en las que pueden efectuarse mejoras. Puede abordarse esta tarea de dos maneras. Por una parte, una vez leda la gua (si no realiz este ejercicio a la conclusin de cada seccin), puede que desee medir el desempeo de su organizacin respecto a lo establecido en la planificacin estratgica. Si fue compilando las listas de comprobacin a medida que avanzaba en la lectura

de la gua, es posible que desee ahora comprobar cul ha sido su valoracin global. Por otra parte, puede utilizar la compilacin de listas de comprobacin como cuestionario dirigido a altos directivos de su organizacin, para ayudarles a determinar el grado de solidez de sus planteamientos actuales respecto a la planificacin estratgica. stos no son los nicos usos de la lista de comprobacin. Puede emplearse como instrumento para el control de calidad del equipo de planificacin, la direccin ejecutiva o la Junta de una organizacin de empleadores respecto al trabajo de planificacin estratgica en curso, o como documento de planificacin adicional para los responsables de la puesta en marcha de un plan estratgico.

LISTA DE COMPROBACIN PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA PUESTA EN MARCHA

q q q q q q q q q q q q q q

Cuenta su organizacin con una declaracin de misin por escrito? Ha dado lugar tal declaracin a la adopcin de un plan estratgico? Se transforma su plan estratgico en planes de trabajo? Se publica su declaracin de misin en el mbito interno y externo? Se publica su plan estratgico en el mbito interno y externo? Se publican sus planes de trabajo en el mbito interno? Cuenta con el compromiso necesario de su equipo de direccin y de la Junta para emprender una revisin de la planificacin estratgica? Estarn dispuestos su equipo ejecutivo y la Junta a adoptar las difciles decisiones necesarias para que tal plan se ejecute? Quin elaborar su plan? Cul ser el calendario de elaboracin del plan? Qu proceso utilizar? Qu ayuda necesitar, en principio? Establecer un presupuesto? Quin dar el visto bueno al plan?

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GUA II Seccin 7

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE DECLARACIONES DE MISIN Y VISIN

q q q q q q q q q q q

Cuenta con una declaracin de misin por escrito? La ha revisado recientemente (en los tres ltimos aos)? Participaron la Junta, el personal de la organizacin y los afiliados en la formulacin de su declaracin de misin? Contiene su declaracin de misin el propsito, las actividades y los valores de su organizacin? Es su declaracin de misin breve, sencilla y directa? Es su declaracin de misin convincente, estimulante y realista? Es su declaracin de misin significativa, inequvoca e inspiradora? Puede considerarse que su declaracin de misin es apasionante? Comprueba peridicamente que las prioridades y los programas de trabajo coinciden con su declaracin de misin? Ocupa su declaracin de misin un lugar destacado en su sitio web? Utiliza su declaracin de misin peridicamente en sus comunicaciones externas?

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE LA CONSECUCIN DE ACUERDOS RESPECTO A LAS PRIORIDADES ESTRATGICAS

q q q q q q q q

Ha establecido un calendario de planificacin para su estrategia? Ha llevado a cabo un anlisis interno y externo mediante la tcnica FODA u otra similar? Ha efectuado una encuesta entre los afiliados o ha celebrado sesiones con grupos focales de afiliados? Ha elaborado una lista de opciones estratgicas? Ha elaborado una propuesta de lista de opciones estratgicas? Ha examinado dicha propuesta con un grupo de afiliados seleccionados? Ha examinado dicha propuesta con un determinado grupo de miembros del personal? Ha sido revisada y aprobada dicha propuesta por la Junta de la organizacin?
SECCIN 7

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Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE LA TRANSFORMACIN DE LAS PRIORIDADES ESTRATGICAS EN OBJETIVOS Y PLANES DE TRABAJO

q q q q q q q q q q

Ha convenido su Junta una lista de prioridades estratgicas? Cuenta con un nmero realista de prioridades estratgicas? Ha trabajado con los equipos operativos apropiados para transformar tales prioridades en objetivos? Cumple cada uno de sus objetivos las condiciones SMART? Ha elaborado un borrador de plan estratgico en el que figure la misin, las prioridades y los objetivos de la organizacin? Ha considerado las consecuencias organizativas del plan y ha planteado diversas estrategias para abordarlas? Ha considerado las consecuencias presupuestarias del plan y las ha revisado en consecuencia? Ha recibido su plan definitivo la aprobacin de la Junta y la Asamblea General? Ha puesto en marcha un proceso para la elaboracin de planes de trabajo individuales, de equipo, de departamento y de la organizacin basados en los objetivos? Ha revisado los posibles obstculos a la ejecucin mediante la aplicacin de la tcnica 7-S de McKinsey u otra similar?

LISTA DE COMPROBACIN SOBRE MEDICIN Y REVISIN DE AVANCES

q q q q

Dispone su organizacin de un sistema de gestin del rendimiento eficaz con el que se revise peridicamente el desempeo individual, de los equipos, de los departamentos y de la organizacin respecto a la consecucin de objetivos? Forma parte su proceso de revisin estratgica de este sistema peridico de informes de gestin y revisin del rendimiento? Ha puesto en marcha un proceso para revisar su plan estratgico con periodicidad anual? Examina formalmente su Junta el informe sobre su revisin del plan estratgico?

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GUA II Seccin 8

Seccin 8 Qu opinan los expertos en ciencias empresariales

Esta seccin ha sido concebida como una seccin autnoma, opcional y multiuso de la gua. Ofrece una breve visin general de la bibliografa acadmica que ms probablemente utilizarn los encargados de formular y ejecutar un planteamiento estratgico respecto a la gestin de las organizaciones de empleadores. Se reproducen algunos de los modelos de estrategia utilizados en el cuaderno de trabajo y se presentan en un contexto ms acadmico. Puede emplearse como documento informativo de referencia general para todos aquellos que deseen intervenir en el proceso de formulacin de estrategias, o en el contexto de la prestacin de servicios de informacin y formacin destinados a sus afiliados.

Las cinco fuerzas de Porter

Quizs, el mejor punto de partida para el proceso de planificacin sea el anlisis de los competidores. La figura ms destacada en este campo es Michael Porter, profesor de la Facultad de Empresariales de Harvard y, probablemente, la autoridad acadmica de mayor prestigio en el mundo en el mbito de los estudios empresariales. En la lista del Institute for Strategic Change de Accenture de los 50 principales expertos en ciencias empresariales, Porter figura como el mejor en su campo. Porter ha publicado 16 libros y ms de 85 artculos. Su obra Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, publicada en 1980, ha alcanzado ya la cifra de 60 ediciones y ha sido traducida a 17 idiomas. La aportacin ms conocida de Porter en el rea del anlisis de los competidores consiste en su modelo de las cinco fuerzas. Se basa en conceptos microeconmicos y en la idea de que una estrategia corporativa debe permitir abordar las oportunidades y las amenazas vinculadas al entorno externo de la organizacin. En dicho modelo se tienen en cuenta la oferta y la demanda, los productos complementarios y sustitutivos, la relacin entre el volumen de produccin y el costo de sta, y las estructuras de mercado como el

Planificacin estratgica
Desde sus inicios, tras la Segunda Guerra Mundial, la evolucin del campo de la gestin y la planificacin estratgicas en el mbito empresarial ha sido impresionante. Desde sus modestos comienzos como un contenido especfico de los cursos generales de gestin en el plan de estudios de las escuelas de negocios, la gestin y planificacin estratgicas se encuentran ahora firmemente consolidadas en el estudio de la actividad empresarial y sus organizaciones.

Visin general del modelo de las cinco fuerzas de Porter

PODER DE LOS PROVEEDORES

PODER DE LOS COMPRADORES

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SECCIN 8

BARRERAS A LA ENTRADA

RIVALIDAD

AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

monopolio, el oligopolio o la competencia perfecta. Porter sugiere que el objetivo de la estrategia corporativa debe consistir en modificar estas fuerzas competitivas de un modo que mejore la posicin de la organizacin. El modelo de Porter permite a los gestores empresariales efectuar un anlisis de las fuerzas motrices en su respectivo sector. Sobre la base de la informacin derivada del anlisis de las cinco fuerzas, los gestores pueden decidir el modo de influir en determinadas caractersticas de su rea de inters empresarial, o de aprovechar stas. Las cinco fuerzas pueden describirse como sigue: BARRERAS A LA ENTRADA Cuanto ms fcil le resulte a las nuevas empresas acceder al mercado, ms encarnizada ser la competencia. Los factores que pueden limitar la amenaza de las empresas de nueva incorporacin se conocen como barreras a la entrada. Algunos ejemplos de tales barreras son: la lealtad a las grandes marcas; los costos fijos elevados; la escasez de recursos; los elevados costos de cambiar de empresa; las restricciones de la Administracin o de la legislacin.

el cambio a otro producto (de la competencia) resulta sencillo; el producto no reviste una enorme importancia para el comprador, y ste puede prescindir de aqul durante un determinado perodo de tiempo. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS Cul es la probabilidad de que alguien se pase a un producto o un servicio de la competencia? Si el costo del cambio es bajo, la amenaza es seria. Este tipo de amenaza se ve influido por la similitud de los productos sustitutivos. Por ejemplo, si se produce una elevacin sustancial del precio del t, es probable que los consumidores de este producto se pasen a una bebida como el caf debido a sus similitudes con el t. En los casos en que los sustitutos son similares, stos pueden percibirse desde la misma perspectiva que los productos de nuevo acceso. RIVALIDAD Describe la intensidad de la competencia entre las empresas existentes en el sector. En los sectores altamente competitivos, suelen obtenerse rendimientos bajos debido al elevado costo de la competencia. Un mercado altamente competitivo puede derivarse de: la existencia de numerosos agentes de una dimensin similar; es decir, no existe ninguna empresa dominante; una escasa diferenciacin entre los productos y los servicios de los distintos competidores; un sector maduro con muy escaso crecimiento. Las empresas slo pueden crecer restando clientes a los competidores.

PODER DE LOS PROVEEDORES Alude al grado de presin que pueden ejercer los proveedores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusin de un proveedor es suficientemente elevada para afectar a los mrgenes y volmenes de una empresa, el poder de dicho proveedor puede calificarse de sustancial. Los proveedores pueden disponer de tal poder cuando: existen muy pocos proveedores de un determinado producto; no existen productos sustitutivos; el cambio a otro producto (de la competencia) resulta muy costoso; el producto es tan importante para los compradores que no pueden pasar sin l. PODER DE LOS COMPRADORES Alude al grado de presin que pueden ejercer los compradores sobre una determinada empresa. Si la capacidad de repercusin de un comprador es suficientemente elevada para afectar a los mrgenes y volmenes de una empresa, el poder de dicho comprador puede calificarse de sustancial. Los clientes pueden disponer de tal poder cuando: existe un nmero reducido de compradores; las compras suelen efectuarse en grandes volmenes;

FODA y PEST
En el proceso de planificacin estratgica, las cinco fuerzas de Porter se utilizan a menudo en combinacin con un examen interno y externo del entorno en el que opera la empresa u organizacin. Con frecuencia, esta tarea se aborda mediante la utilizacin de dos instrumentos analticos relativamente antiguos, pero probados y comprobados, conocidos por las siglas FODA y PEST. El anlisis FODA proporciona informacin de utilidad para adecuar los recursos y las capacidades de la empresa al entorno competitivo en el que opera. En este sentido, resulta fundamental para la formulacin y la seleccin de estrategias. FODA es la sigla de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. En el diagrama que sigue se muestra el modo en que un anlisis de esta ndole encaja en un examen del entorno.

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Examen de entorno

Anlisis interno

Anlisis externo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Matriz FODA
En los anlisis FODA se efecta una distincin primordial entre factores internos y externos: las fortalezas y lqs debilidades son factores internos. Por ejemplo, una virtud puede consistir en las capacidades tericas y prcticas especializadas que posea en el mbito de la comercializacin. Un defecto puede ser la carencia de un nuevo producto. Las oportunidades y las amenazas son los factores externos. Por ejemplo, una oportunidad puede consistir en el desarrollo de un canal de distribucin como Internet, o en un cambio de estilo de vida de los clientes que pueda elevar la demanda de los productos de la compaa. Una amenaza puede consistir en la irrupcin de un nuevo competidor en un importante mercado existente, o en un cambio tecnolgico que convierta a los productos actuales en potencialmente obsoletos. En el anlisis FODA se sugiere que una organizacin no debe perseguir siempre necesariamente las oportunidades ms lucrativas. Puede que tenga ms posibilidades de obtener una ventaja competitiva mediante la determinacin del encaje entre las virtudes de la organizacin y las oportunidades que se vayan presentando. En algunos casos, la organizacin puede corregir un defecto con el fin de prepararse para aprovechar una oportunidad apremiante. Al objeto de desarrollar estrategias en las que se tenga en cuenta el perfil FODA, puede construirse una matriz de estos factores. La matriz FODA se muestra a continuacin.

Fortalezas Oportunidades Amenazas Estrategias F O Estrategias F A

Debilidades Estrategias D O Estrategias D A

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SECCIN 8

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

En las estrategias F O se persiguen oportunidades que encajan adecuadamente con las fortalezas de la empresa. En las estrategias D O se corrigen debilidades para aprovechar oportunidades. En las estrategias F A se determinan las maneras en que la organizacin puede utilizar sus fortalezas para reducir su vulnerabilidad a las amenazas externas. En las estrategias D A se establece un plan defensivo para evitar que las debilidades de la empresa la transformen en una entidad altamente susceptible a las amenazas externas. Cabe destacar que el anlisis FODA puede ser muy subjetivo. Dos personas raramente obtienen una misma versin de un anlisis FODA, an cuando se les facilita la misma informacin acerca de la misma actividad empresarial y su entorno. En consecuencia, es mejor emplear los anlisis FODA en el trabajo en grupo y como orientacin, ms que como recetas. La adicin y ponderacin de criterios respecto a cada factor puede elevar la validez del anlisis.

El anlisis PEST, utilizado a menudo para completar el modelo de las cinco fuerzas y el anlisis FODA, es un marco utilizado para examinar el macroentorno estratgico externo en el que trabaja su organizacin. PEST es una sigla de los siguientes factores: polticos; econmicos; sociales; tecnolgicos. Los factores PEST desempean un papel importante en las oportunidades de creacin de valor agregado de una estrategia. No obstante, suelen ser ajenos al control de la organizacin y, por tanto, reciben en general la consideracin de amenazas u oportunidades. Puesto que los factores macroeconmicos difieren en funcin del continente, el pas o, incluso, la regin, los anlisis PEST han de efectuarse con la debida agregacin. En un pas con fuertes diferencias regionales, podr efectuarse a escala regional. En el cuadro que figura a continuacin se ofrecen ejemplos de factores PEST habituales.

Polticos (incluidos legales)

Normativa y proteccin medioambiental Polticas fiscales

Econmicos
Crecimiento econmico

Sociales
Distribucin de la renta

Tecnolgicos
Gasto en investigacin de la Administracin Prioridad otorgada por la industria a los avances tecnolgicos Nuevas invenciones y desarrollo

Tipos de inters y polticas monetarias

Demografa

Normativa sobre comercio internacional y restricciones a ste Legislacin sobre cumplimiento de contratos y proteccin de los consumidores Legislacin en materia de empleo

Gasto pblico

Movilidad laboral y social

Polticas en materia de desempleo

Cambios en el estilo de vida

Tasa de transferencia tecnolgica

Tributacin

Actitudes respecto al trabajo, la carrera profesional y el ocio Educacin

Ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnolgica Uso y costos de la energa (Cambios en) Internet

Organizacin y actitud de la Administracin Estabilidad poltica

Tipos de cambio

Etapa del ciclo empresarial

Sensibilizacin respecto a la salud, y bienestar y seguridad

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GUA II Seccin 8

La ejecucin de un anlisis PEST es un proceso relativamente simple, y puede efectuarse mediante talleres, en los que se apliquen tcnicas de intercambio de ideas (brainstorming). Cabe sealar que, en ocasiones, se utilizan formas ampliadas del anlisis PEST, como SLEPT (que incluye factores legales), o STEEPLE: factores sociales/demogrficos, tecnolgicos, econmicos, medioambientales (naturales), polticos, legales y ticos, etc.

En el marco 7-S se percibe la cultura como una funcin de siete variables (sin ningn orden especfico): estrategia: planes para la asignacin de los recursos escasos de una organizacin en el tiempo, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos; estructura: modo en que las unidades de una organizacin se relacionan entre s: divisiones funcionales centralizadas (de arriba abajo), descentralizadas (la tendencia en grandes organizaciones), matriz, red, holding; sistemas: procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que deben efectuarse tareas importantes. sistemas financieros, sistemas de contratacin, promocin y evaluacin del rendimiento, sistemas de informacin; estilo: estilo de la organizacin y modo en que se conducen los principales directivos en la consecucin de los objetivos establecidos; personal: nmero y categoras de miembros del personal de la organizacin; competencias: capacidades especficas del personal o de la organizacin en su conjunto; valor compartido: aqul que defiende la organizacin y en el que sta cree. Creencias y actitudes esenciales. El marco 7-S de McKinsey debe percibirse como un conjunto de siete brjulas. Cuando las agujas se alinean, la empresa se encuentra organizada (vase la ilustracin). Cuando no estn alineadas, la empresa no est verdaderamente organizada, an cuando su estructura mantenga una buena apariencia. Si un anlisis 7-S pone de relieve que la ejecucin estratgica resultar difcil, los gestores pueden buscar otras opciones estratgicas, o seguir adelante y dedicar una especial atencin a las reas de no alineacin indicadas en el marco.

El modelo 7-S de McKinsey

Formular una estrategia es una cosa, ejecutarla, otra muy distinta. El modelo 7-S de McKinsey (que debe su nombre a dos consultores de McKinsey & Co, Robert Waterman y Tom Peters) es un marco ampliamente debatido para examinar la relacin entre la formulacin y la ejecucin de estrategias Ayuda a centrar la atencin de los gestores en la importancia de vincular la estrategia elegida con diversas actividades que pueden afectar a la ejecucin. El marco 7-S, creado originalmente como una forma de adoptar un planteamiento ms amplio respecto a los problemas de la organizacin efectiva, brinda una herramienta para determinar la viabilidad de las estrategias. En dicho marco se sugiere que no basta con considerar la ejecucin como una cuestin exclusivamente de estrategia y estructura, como se conceba tradicionalmente. De acuerdo con la opinin tradicional generalizada, si se formula en primer lugar la estrategia adecuadamente, se obtiene una organizacin apropiada. En las culturas occidentales, de manera mayoritaria, cuando se piensa en organizacin, se piensa en estructura. Sin embargo, en la prctica, nos encontramos con que estas nociones son demasiado limitantes. Para considerar de manera global una nueva estrategia y los problemas que conlleva su ejecucin, un gestor debe concebir la organizacin como una cultura nica, y considerar la capacidad de sta para lograr todo aquello que resulta verdaderamente fundamental (es decir, no tctico) en el marco de la modificacin de una cultura en su conjunto en una determinada direccin.

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SECCIN 8

Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

Visin general del modelo 7-S de McKinsey

Estructura

Estrategia
VALORES COMPARTIDOS

Sistemas

Competencias

Estilo

Personal

La visin de Mintzberg sobre la estrategia

A fin de evitar los problemas de ejecucin que predice el anlisis 7-S, puede que resulte til considerar la diferencia entre planificacin y pensamiento estratgico. En opinin de Henry Mintzberg, los gestores deben abordar las primeras etapas de la planificacin estratgica como un esfuerzo de programacin, articulacin y elaboracin de estrategias preexistentes. Despus, es posible volver a lo que debe ser el proceso de formulacin de estrategias: recabar lo que el gestor aprende de todas las fuentes (tanto las ideas no contrastadas extradas de sus experiencias personales y de las de otros en el conjunto de la organizacin, como los datos contrastados derivados de estudios de mercado e iniciativas similares), y sintetizar posteriormente ese aprendizaje en una visin respecto a la direccin que debe seguir la empresa.

Las acciones recomendadas y que deben evitarse de Stanton-Reinstein

En los planteamientos ms recientes sobre formulacin de estrategias eficaces se propone que se otorgue prioridad a procesos estratgicos singulares con reglas sencillas sobre el ajuste modular de las organizaciones para el aprovechamiento de oportunidades de mercado efmeras y el establecimiento de plazos evolutivos para emprender acciones estratgicas constantes. Algunos autores, como Rebecca Stanton-Reinstein, sugieren que el proceso se desglose en instrumentos simples como la lista de acciones recomendadas y que deben evitarse (vase ms adelante), para facilitar la transformacin de una visin y unos objetivos estratgicos en actuaciones diarias. En esta breve seccin se ofrece una visin general de algunos de los ms importantes instrumentos y conceptos de planificacin estratgica, haciendo hincapi en aqullos que, con mayor probabilidad, sern de inters para los que trabajan en organizaciones de empleadores. No se ha pretendido que sea exhaustiva y, necesariamente, se pasan por alto algunos de los grandes nombres e ideas en el campo de la estrategia organizativa. Si desea saber ms acerca de las ideas presentadas anteriormente, o consultar la obra de otros autores, la seccin sobre otras lecturas que figura ms adelante le servir de gua.

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GUA II Seccin 8

ACCIONES RECOMENDADAS Y QUE DEBEN EVITARSE DE STANTON-REINSTEIN

ACCIONES RECOMENDADAS
Mantenga la sencillez y la sostenibilidad. Menos es ms. Un plan eficaz no se mide en funcin de criterios cuantitativos. Su propsito es establecer fines y objetivos que orienten su trabajo durante los prximos uno o dos aos. Limite tales fines y objetivos a una sola pgina, de modo que pueda gestionarlos. Siga todos los pasos segn se describen. Utilice la metodologa de planificacin por la que opt conforme fue concebida. La eligi a causa de su reputacin. Aprenda de los xitos de otros.

ACCIONES QUE DEBEN EVITARSE

No se detenga en ms detalles de los necesarios ni establezca demasiados fines y objetivos. Un exceso de detalles, fines u objetivos da lugar a confusin, objetivos contradictorios, microgestin y fracaso en la ejecucin.

No se salte pasos ni los aborde parcialmente. Si adquiere un maletn caro, no le cambiar el asa de inmediato, ni le pondr una correa diferente ni lo teir de otro color. Evite el exceso de intervencionismo si carece de datos que justifiquen sus cambios. No emprenda acciones slo porque siempre se ha hecho as o porque creo que debemos hacerlo aunque no encaje con nuestra misin. Si la misin no orienta sus decisiones, pasar por alto soluciones innovadoras, se apartar del camino correcto o se convertir en un elemento reaccionario. No comience a preparar las tareas antes de que se establezcan con claridad la misin, los fines y los objetivos. La misin determina el contexto de los fines, y stos, el de los objetivos y los resultados especficos y medibles. Elija una tctica para lograr estos resultados a gran escala.

Mantngase fiel a la misin. La misin, aquello a lo que la organizacin aspira, resulta primordial para la planificacin y la ejecucin ordinaria. Antes de aceptar un fin, un objetivo, una estrategia o una tctica, o de emprender una accin, pregntese cmo contribuir al cumplimiento de la misin? Utilice la actividad de brain dump o descarga de conocimientos para atenuar el impulso de iniciar el plan tctico de manera prematura. Usted es un tctico excelente que, enfrentado a un determinado problema, plantea soluciones con rapidez. Esta actuacin resulta contraproducente en el mbito de la planificacin estratgica, en el que usted y su equipo deben establecer fines de alto nivel y objetivos especficos basados en la misin. Consigne todas las ideas del equipo. Reserve estas ideas, esta descarga de conocimientos hasta que se encuentre en condiciones para elaborar un plan tctico. Mida, mida y mida. Seleccione medidas tiles y significativas respecto a la totalidad de fines, objetivos y tcticas. Qu informacin necesita para adoptar decisiones? Recuerde el principio mantenga la sencillez y la sostenibilidad.

No eluda las mediciones porque en ocasiones planteen dificultades. La medicin puede resultar difcil, especialmente cuando se trata de calibrar la satisfaccin de los clientes, la eficacia o la moral de los empleados. Defina alguna forma de medir estos elementos intangibles, de modo que pueda estimar los avances alcanzados durante la ejecucin. No seleccione medidas de la productividad nicamente porque resulten ms fciles de definir. A pesar de su importancia, la productividad no le indicar si est creando un producto o un servicio deseado por el cliente. Siempre es posible crear productos inservibles a mayor velocidad. Cuando se otorga prioridad a la calidad, se lograr una mayor productividad, ya que se reduce la necesidad de repetir tareas costosas. No coloque a las personas en determinadas situaciones sin brindarles lo que necesitan para acometer su labor. La delegacin exige comprender lo que necesita una persona para realizar su trabajo y ofrecerle los medios requeridos. Slo pueden exigirse responsabilidades respecto a lo que cada uno puede controlar.
SECCIN 8

Mida la calidad de los resultados, siempre que sea posible. La calidad mide el modo en que los clientes juzgan sus productos o servicios. De este modo se obtiene la mejor informacin para la toma de decisiones estratgicas, y se mantiene la prioridad otorgada a la misin y la atencin del cliente.

Ofrezca asistencia, recursos, formacin, orientacin, direccin y tutora con el fin de garantizar el xito de todos. Resulta imposible obtener un buen rendimiento si no se dispone de todo lo necesario para afrontar la tarea en cuestin. La eficacia de un plan est vinculada a su ejecucin, que depende de una adecuada gestin de los recursos humanos.

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Seccin 9 Otras lecturas y fuentes de informacin sobre planificacin estratgica y asociaciones empresariales
Obras y artculos de la bibliografa empresarial sobre planificacin estratgica
Andrews, K. 1971. The concepts of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin. Ansoff, H. I. 1965. Corporate strategy. Nueva York: McGraw Hill. Bain, J. S. 1956. Barriers to new competition. Cambridge: Harvard University Press. Barney, J. B. 1986. Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework. Academy of Management Review, 11: 791-800. Bowman, C. 1990. The essence of strategic management. Reino Unido: Prentice Hall International. DAveni, R. 1994. Hypercompetition. Nueva York: Free Press. Doz, Y. L. 1996. The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions or learning processes? Strategic Management Journal, 17 (nmero especial): 55-84. Dyer, J. H. 1997. Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize transaction value. Strategic Management Journal, 18: 535-556. Eisenhardt, K. M. y Sull, D. N. 2001. Strategy as simple rules. Harvard Business Review: 107-116. Fahey, L. y Randall, R. M., 1994. The portable MBA in strategy. Londres: John Wiley and Sons. Hitt, M. A., Gimeno, J., y Hoskisson, R. E. 1998. Current and future research methods in strategic management. Organizational Research Methods, 1: 6-44. Houlden, B. 1993. Understanding company strategy; an introduction to thinking and acting strategically. Reino Unido: Blackwell. Jarillo, J. C. 2003. Strategic logic. Nueva York. Palgrave Macmillan. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. 2000. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, 78 (5): 167-177 Kaplan, R. S. y Norton, D. P. 2001. The strategy-focused organization. Boston: Harvard Business School Press. McGahan, A. M., y Porter, M. E. 1997. How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, 18: 15-30. Mintzberg, H. 1973. The nature of managerial work. Nueva York: Harper and Row. Mintzberg, H. 1994. The rise and fall of strategic planning. Nueva York: The Free Press. Pettinger, R. 1996. Introduction to corporate strategy. Londres: Macmillan Press Ltd. Porter, M. E. 1980. Competitive strategy. Nueva York: Free Press. Porter, M. E. 1985. Competitive advantage. Nueva York: Free Press.
SECCIN 9

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Una organizacin de empleadores eficaz

ESTRATEGIA

Porter, M. E. 1990. The competitive advantage of nations. Nueva York: Free Press. Porter, M. E. 1996. What is strategy? Harvard Business Review, 74 (6): 61-78. Prahalad, C. K., y Hamel, G. 1990. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68 (3): 79-91. Rumelt, R. P. 1974. Strategy, structure, and economic performance. Bostn, MA: Harvard Business School Press. Stacey, R. 1996. Strategic thinking and the management of change, international perspectives on organizational dynamics. Londres: Kogan Page. Stanton-Reinstein, R. 2003. Success planning: a how-to guide for strategic planning. Miami: Tobsus Press. Waterman, R. H. y Peters, T. J. 1982. In search of excellence: Lessons from Americas best run companies. Nueva York: Harper & Row.

Libros y guas sobre planificacin estratgica relacionados con organizaciones de empleadores (e instituciones similares)
Allison y Kaye Brennan Strategic planning for non-profit organizations (Nueva York, John Wiley & Sons, 1997). A guide to strategic planning in employers organizations a training module (Ginebra, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1997). Employers organizations in Asia in the 21 century (Ginebra, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1996). Managing an employers organization and its changing role (Ginebra, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1992). Gua para la gerencia de organizaciones empresariales (San Jos, Costa Rica, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1997). Informe del Simposio Internacional de la OIT sobre el futuro de las organizaciones de empleadores (Ginebra, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 1999). Designing and developing more effective organizations (Ginebra, Oficina de Actividades para los Empleadores de la OIT, 2001). Building the capacity of business membership organizations (Washington, Departamento de la Pequea y Mediana Empresa, Banco Mundial) n. d.
st

De Silva

De Silva

Gonzalez Marroquin

OIT

Parker Strohmeyer, Pilgrim, Luetticken, Meier, Waesch y Arias

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GUA II Seccin 9

Organizaciones y sitios web de utilidad

La Oficina de Actividades para los Empleadores de la Organizacin Internacional del Trabajo (ACTEMP)
www.ilo.org/actemp La Oficina de Actividades para los Empleadores mantiene estrechos contactos con las organizaciones de empleadores en todos los Estados Miembros de la OIT. Lleva a cabo su labor desde las oficinas centrales de la OIT en Ginebra y a travs de una red de especialistas en los equipos tcnicos de esta organizacin en todo el mundo. Su funcin es facilitar el acceso a los recursos de la OIT para las organizaciones de empleadores, as como mantener informada a la Organizacin sobre los puntos de vista, inquietudes y prioridades de stas. Adems, promueve la cooperacin internacional entre las organizaciones de empleadores y conduce un programa de actividades en todo el mundo. ACTEMP constituye una puerta de acceso, a travs de la cual los empleadores por medio de sus organizaciones nacionales pueden obtener la mejor informacin disponible sobre el desarrollo de los recursos humanos, las relaciones laborales, y una amplia serie de temas concernientes al empleo y al mercado laboral. La Oficina tambin lleva a cabo un programa de cooperacin tcnica que presta ayuda a las organizaciones de empleadores en los pases en desarrollo y en las economas en transicin. Esta tarea se cumple, principalmente, a travs de proyectos financiados con los fondos de asistencia para el desarrollo, que aportan las naciones donantes. El sitio web de ACTEMP tiene enlaces con las organizaciones nacionales de empleadores de todos los Estados Miembros de la OIT.

La Organizacin Internacional de Empleadores (OIE)

www.ioe-emp.org Desde su creacin en 1920, la Organizacin Internacional de Empleadores ha sido reconocida como la nica organizacin en el plano internacional que representa los intereses de la empresa en materia de polticas sociales y laborales. Est integrada por 139 organizaciones nacionales de empleadores, que representan a 134 pases. La misin de la OIE es promover y defender los intereses de los empleadores en los foros internacionales, particularmente en la Organizacin Internacional del Trabajo, y con este fin trata de asegurar que las polticas internacionales, sociales y laborales, promuevan la viabilidad de las empresas y establezcan condiciones favorables al desarrollo empresarial y a la creacin de empleo. Al mismo tiempo acta como la Secretara del Grupo de Empleadores en la Conferencia Internacional del Trabajo de la OIT, en el Consejo de Administracin de la OIT y en otras reuniones relacionadas con la OIT. Para garantizar que la voz del empresariado se escucha en los planos nacional e internacional, la OIE participa activamente en la creacin y capacitacin de organizaciones representativas de los empleadores, particularmente en los pases en desarrollo y en las economas en transicin.

Center for International Private Enterprise (CIPE)

www.cipe.org Este centro proporciona abundante material sobre fomento de capacidades en asociaciones empresariales.

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SECCIN 9

Una organizacin de empleadores eficaz

Gua Gua Gua Gua I II III IV Buen gobierno Estrategia Cabildeo Generacin de ingresos

Este conjunto de guas titulado Una organizacin de empleadores eficaz ha sido creado para ayudar a los directivos, ejecutivos y gerentes de organizaciones de empleadores a crear y administrar tales organizaciones de forma ms estratgica y eficaz. Sus destinatarios principales son los encargados de establecer, crear y gestionar organizaciones nacionales de empleadores en los pases en vas de desarrollo y en las economas en transicin. No obstante, tambin proporcionar abundantes consejos a las organizaciones sectoriales y regionales creadas para representar y defender los intereses de los empleadores; y ayudar a gestionar las organizaciones nacionales de empleadores en los pases desarrollados. Ello suceder especialmente en el caso de las organizaciones que estn considerando o llevando a cabo una revisin estratgica de su forma de funcionamiento.

oficina de actividades para los

empleadores

Oficina de Actividades para los Empleadores Oficina Internacional del Trabajo CH-1211 Ginebra 22 Suiza Fax: (+41 22) 799 8948 Correo electrnico: actemp@ilo.org