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Accozzaglia di informazioni di dubbia utilit.

di: ANONIMO

INDICE

come nasce il problema organizzativo 5 1.1 Divisione del lavoro, specializzazione e coordinamento 1.2 Strategia e struttura 5 1.3 Ambiente 6 1.4 Gli attori 6 1.5 Le relazioni 6 1.5.1 Il mercato e lo scambio economico 6 1.5.2 Gerarchia-organizzazione 7 1.5.3 Le convenzioni 7 1.6 Soggetti, sistemi e popolazioni 7 1.6.1 Soggetti 7 1.7 Sistemi 8 1.8 Popolazioni 8 1.9 La progettazione organizzativa 9 gli 2.1 2.2 2.3 2.4

attori delle organizzazioni 11 Soggetti e attori 11 I soggetti e la loro razionalit 11 Soggetti e competenze 11 Motivazione 11 2.4.1 Modello di Herzberg e ricerca della soddisfazione 12 2.4.2 Il processo motivazionale 12 2.4.3 Equit 13 2.4.4 Motivazioni e soddisfazione (Porter e Lawrer) 13 2.5 Il gruppo 13 2.6 I soggetti e il potere 13 2.6.1 Stakeholder interni 13 2.6.2 Stakeholder esterni 14 2.6.3 Leader e follower 14 lorganizzazione e i suoi ambienti 15 3.1 Ambiente generale 15 3.1.1 Ambiente transazionale 15 3.2 Dimensioni dellambiente 16 3.2.1 Complessit, dinamismo e ricchezza ambientale 16 3.2.2 Differenziazione, organizzazioni meccaniche e organizzazioni organiche 16 3.3 Ambiente economico e mercati 16 3.3.1 I mercati degli input produttivi 16 3.3.2 I mercati del lavoro 17 3.3.3 I mercati di sbocco 17 3.3.4 Tecnologia 17 3.4 Le istituzioni 17 le relazioni 19 4.1 Il mercato e gli scambi 19 4.2 Gerarchia e transazioni organizzative 4.3 Convenzioni e cultura organizzativa 4.4 Le forme ibride 21

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Indice

4.4.1 4.4.2 4.4.3 5

Contratti dimpiego e mercati interni del lavoro La liera 21 Il network 21

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forme organizzative unitarie e divisionali 23 5.1 Forma semplice 23 5.2 Varianti della forma semplice 23 5.2.1 Forma artigiana 23 5.2.2 Il gruppo di pari 23 5.3 Forma gerarchico-funzionale 24 5.3.1 Specializzazione e coordinamento per via gerarchica 24 5.3.2 Line e staff 25 5.3.3 Sistemi operativi 25 5.3.4 Cause di crisi della forma gerarchico-funzionale 25 5.3.5 Far fronte alla crisi della forma gerarchico-funzionale 26 5.4 Forme funzionali modicate 26 5.4.1 Struttura per funzioni con responsabilit di prodotto 26 5.4.2 Struttura per funzioni con organi di integrazione tecnica 26 5.5 Le forme divisionali 27 5.5.1 Autonomia e coordinamento nelle strutture divisionali 27 5.5.2 Alternative divisionali 28 5.5.3 Vantaggi e cause di crisi delle forme divisionali 28 adhocrazie e forme di organizzazione ibride 6.1 Forme adhocratiche e struttura a matrice 31 6.2 Organizzazione per processi 32 6.3 Alleanze 32 6.4 Outsourcing 33 6.5 Forme a rete 33 31

organizzare il lavoro delle persone 35 7.0.1 Approcci alla progettazione di microstrutture 35 7.0.2 Alcune gure professionali degne di nota 35 7.0.3 Burocrazia professionale 36 7.0.4 Telelavoro 36 7.0.5 Networking 36

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C O M E N A S C E I L P R O B L E M A O R G A N I Z Z AT I V O 1.1 divisione del lavoro, specializzazione e coordinamento Il problema organizzativo nasce dalla suddivisione del lavoro in attivit specializzate, che si dimostrano pi efcienti delle attivit generali. Queste consentono di accedere a economie di specializzazione, consentite da unit produttive dedicate e con rendimento ottimale economie di apprendimento: un operatore che svolge una sola mansione pi concentrato e guadagna pi esperienza con la ripetizione economie di scala produttive: gli impianti specializzati consentono volumi di produzione elevati e riducono i costi unitari. La divisione del lavoro richiede per un coordinamento delle attivit specializzate. La prima forma di coordinamento data dal mercato, che coordina le attivit dei singoli produttori specializzati con la sola informazione del prezzo. Allestremo opposto si ha il coordinamento della gerarchia, dato da imprenditori e loro delegati, che coordina le singole unit produttive interne. Le attivit specializzate sono spesso svolte da individui con obiettivi, interessi e preferenze incompatibili. Alla luce di questo, lobiettivo dellorganizzazione la sopravvivenza di tutto il sistema produttivo. 1.2 strategia e struttura

Strategia e struttura possono essere denite in vari modi Approccio lineare. Compito della strategia la decisione del cosa produrre, quello della strutture del come produrre. Nella relazione lineare tra strategia e struttura: il problema organizzativo racchiuso interamente in questultima. Funziona in ambienti stabili e semplici ma rivela le sue debolezze in situazioni pi caotiche. Approccio interdipendente. In ambienti complessi e variabili, strategia e struttura si inuenzano reciprocamente, e la strategia subisce linuenza dellambiente esterno in un processo detto circolare, che ne causa la variazione nel tempo. Approccio evolutivo. In tale approccio gurano, oltre allambiente, anche le strategie degli attori e delle strutture che governano le loro relazioni. Inoltre, non viene solo subita linuenza dellambiente, ma viene sfruttata eventualmente a proprio favore e dominata.

come nasce il problema organizzativo

1.3

ambiente

Lambiente, al ne della differenziazione delle soluzioni organizzative, pu essere sintetizzato mediante la suddivisione di variabili, ad esempio con la selezione mercati: sono luoghi sici o astratti di incontro di domanda e offerta nello scambio di beni o servizi, in cui viene generato il prezzo di mercato. tecnologia: linsieme dei processi di trasformazione di materiali e informazioni. Incorpora spesso soluzioni organizzative (es. linea di produzione automatizzata). istituzioni: sono il complesso di valori, norme e consuetudini, che regolano i rapporti sociali tra gruppi e societ. 1.4 gli attori

I singoli individui, bench tutti diversi, possono essere racchiusi in categorie generali utili alla costruzione di modelli che consentono in qualche modo di prevedere azioni. Si pu quindi parlare di attori sociali, economici e politici - per esempio sono attori gli imprenditori, i manager, gli impiegati, i consumatori. Un singolo individuo pu appartenere a pi categorie, e pu essere individuale o collettivo, a seconda che appartenga o meno a unorganizzazione formale o movimento che induce un comportamento collettivo sugli individui che ne fanno parte. 1.5 le relazioni

Le relazioni tra attori e fra sistemi sono gli elementi costitutivi della vita organizzativa. Lorganizzazione proprio la scelta delle strutture e dei sistemi che governano queste relazioni. Nelle relazioni tra due o pi individui si possono individuare un piano politico, un piano economico, e un piano sociale, ideologico, culturale e affettivo. 1.5.1 Il mercato e lo scambio economico

Il mercato pu essere considerato la struttura fondamentale di governo delle transazioni, che funziona con una singola informazione (il prezzo) e in cui lo scambio tra individui reciproco e avviene sulla base delle rispettive funzioni di utilit. Tale rappresentazione per riduttiva: comportamenti opportunistici, limitata razionalit e asimmetrie informative portano alla denizione dei costi di uso del mercato (ad esempio la ricerca di informazioni, o la risoluzione di eventuali controversie), che possono essere consistenti. Il mercato non si presta allacquisizione di risorse umane, per le quali esso sostituito al contratto di impiego. Quando unoperazione di transazione avviene secondo un accordo reciproco tra le parti, essa prende il nome di contratto. Tale contratto non necessariamente di tipo giuridico, ma pu essere anche psicologico (disposizione interiore a adempiere un certo dovere).

1.6 soggetti, sistemi e popolazioni

1.5.2

Gerarchia-organizzazione

Lalternativa al mercato costituita dallorganizzazione interna, che prende il sopravvento in presenza di incertezza, investimenti specici ed elevata frequenza di transazioni. Nellorganizzazione interna, le relazioni coi lavoratori sono regolati dal contratto di lavoro, in base al principio gerarchico; lerogatore della prestazione lavorativa sottoposto al principio di autorit. La resistenza al potere organizzante espressa attraverso la protesta (voice) o lexit. Lazione delle gerarchie manageriali fonte di un costo di uso dellorganizzazione, originato dalla difcolt di mantenere il controllo allaumentare della complessit di unorganizzazione: chi da un ordine non dispone delle informazioni che ottiene chi lo esegue, che avr la tendenza a seguire i suoi obiettivi personali. La gerarchia ha quindi un rendimento decrescente con laumento delle dimensioni e della complessit dellorganizzazione. Per prevenire comportamenti di questo tipo necessario implementare sistemi di monitoraggio e incentivazione. 1.5.3 Le convenzioni

Sono accordi impliciti tra individui di un gruppo. Prendendo a esempio lorganizzazione di unimpresa, le convenzioni completano il contratto di lavoro per quanto riguarda le incertezze sul comportamento lavorativo dei membri, e ne rendono prevedibile il comportamento. 1.6 soggetti, sistemi e popolazioni

Le strutture sono artefatti costruiti per coordinare gli apporti dei singoli verso il raggiungimento di obiettivi comuni. Esse sono caratterizzate da caratteristiche che portano ad assetti indipendenti dalla volont dei soggetti. E pertanto opportuno approfondire la relazione tra i soggetti e le strutture. 1.6.1 Soggetti

Possono essere studiati mediante vare teorie. Teoria classica. Lorganizzazione un mezzo creato da chi detiene il comando, che lunico soggetto rilevante. Tutti gli altri soggetti sono considerati intercambiabili e il loro comporamento prevedibile a priori. Teoria dellintersoggettivit. Tiene conto degli elementi comportamentali dei singoli soggetti, e personalizza i rapporti tra essi. Teorie delle decisioni. Il soggetto solo parzialmente razionale per via dei suoi limiti, e la previsione del suo comportamento richiede limplementazione di modelli pi complessi che trovano per pi riscontro nella pratica rispetto ai modelli precedenti (es. teoria dei giochi). Teoria degli stakeholder. Tiene conto dellinuenza degli stakeholders. cio i soggetti che hanno interessi o aspettative nei riguardi di ci che lorganizzazione fa, di come lo fa e dei risultati ottenuti, e hanno in pi il potere di condizionarne le scelte. Esempi di stakeholder sono gli azionisti, il management, i lavoratori, e soggetti esterni come consumatori o autorit pubbliche.

come nasce il problema organizzativo

Teorie motivazionali Luomo nellorganizzazione viene studiato nella sua complessit relazionale e nelle sue motivazioni dettate da bisogni sici, psicologici e sociali. Vengono studiate le leve organizzative pi idonee a ottenere i comportamenti richiesti nellorganizzazione. Teorie fenomenologiche. In pieno contasto con la prima teoria, si afferma che lorganizzazione esiste solo per come gli individui (anche in senso collettivo) la percepiscono e conferiscono ad essa un signicato; non esiste quindi una realt organizzativa esterna ai soggetti, indipendente da essi. 1.7 sistemi

I sistemi sono entit che si formano per effetto dellinterazione tra individui, ma che assumono una loro autonomia e una loro inerzia, che tende a mantenerle invariate nel tempo. Le teorie che seguono hanno forte carattere deterministico Funzionalismo. Considera le singole strutture organizzative in base alle funzioni che svolgono per la sopravvivenza di un sistema sociale, che ha una naturale tendenza allequilibrio. I conitti tra organizzazioni sono visti come stimoli al raggiungimento di un nuovo equilibrio e non come un fatto negativo. Neoistituzionalismo. Le istituzioni hanno forte inuenza sul comportamento sociale, al punto che esso il risultato delle pressioni esterne piuttosto che delle scelte soggettive. Le teorie che seguono hanno minor carattere deterministico: Contingenze organizzative. Non esistono organizzazioni valide in generale, ma piuttosto variano in reazione alla variabilit dellambiente Teoria dei costi di transazione. Lorganizzazione la risposta al fallimento del mercato come struttura di governo delle transazioni, causato dallincertezza, razionalit limitata e opportunismo delle parti. A causa di questi tre aspetti si passa per convenienza dal mercato allorganizzazione interna. Teoria della dipendenza da risorse. Lorganizzazione un sistema non autosufciente che interagisce con altre organizzazioni in grado di generare le risorse di cui necessita, che danno luogo a dipendenze pi o meno forti in rapporto alla criticit delle risorse. Teoria dellazione organizzativa. Tiene conto dellinuenza del singolo individuo su ambiente e organizzazione che porta a soluzioni differenti da tutte le teorie precedenti. 1.8 popolazioni

Un altro gruppo di teorie dellorganizzazione analizza le popolazioni di organizzazioni, cio i loro aggregati, studiati come specie prendendo spunto dalla biologia. Questo approccio consente di cogliere dinamiche evolutive e evidenziare processi di selezione.

1.9 la progettazione organizzativa

Population Ecology. Enfatizza la competizione sulle risorse. Lambiente opera una selezione sulle imprese meno efcienti e con scarsa adattabilit, che vengono quindi eliminate. Questo porta allisomorsmo (concetto previsto anche nella teoria neoistituzionalista): le organizzazioni che operano nello stesso ambiente niranno per essere tutte simili. Teorie delladattamento. Simile alla precedente, ma le variazioni dellorganizzazione sono dovute anche a decisioni interne. Ci che funziona viene ripreso dalle altre organizzazioni. La morfogenesi. I limiti imposti dallambiente causano tensioni interne alle organizzazioni, che si manifestano improvvisamente causando discontinuit, che interrompe periodi di equilibrio. 1.9 la progettazione organizzativa

E unattivit complessa atta ad attirare le risorse necessarie allorganizzazione e fornire le prestazioni attese da attori e ambiente istituzionale. Sebbene specie nelle fasi iniziali la progettazione non assuma contorni ben delineati, laumento della complessit e delle dimensioni dellorganizzazione richiede uno sforzo di razionalizzazione che la trasforma in una vera attivit progettuale. In denitiva Il problema organizzativo non ha soluzione univoca Lorganizzazione pu essere analizzata sotto molteplici aspetti, che forniscono un contributo alla comprensione del funzionamento delle stesse

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G L I AT T O R I D E L L E O R G A N I Z Z A Z I O N I 2.1 soggetti e attori Per molto tempo, la componente individuale dei singoli attori stata considerata come un disturbo per la struttura unorganizzazione. Oggi vengono invece integrati nella maggioranza degli studi organizzativi: organizzazione e soggetti hanno entrambi una propria autonomia, e i ni dei singoli soggetti non corrispondono necessariamente e interamente con quelli dellorganizzazione. Si ha unorganizzazione quando un gruppo di soggetti si pongono in relazione condividendo le loro risorse per raggiungere un ne, e in particolare si parla di organizzazione aziendale quando tal ne economico. 2.2 i soggetti e la loro razionalit

La razionalit di un individuo pu essere denita come coerenza della condotta nel rispetto dei suoi valori e dei suoi ni. La teoria economica tradizionale considera un soggetto avente razionalit assoluta, quindi con la massima efcienza e prevedibilit, ipotesi che si rivela inesatta nella realt. Lipotesi di razionalit assoluta quindi sostituita dalla razionalit limitata, che afferma che un individuo non in grado di formulare sempre le decisioni pi convenienti, sia per limiti mentali che di comunicazione. In particolare si pu dire che il comportamento umano sia soddisfacentista: trovata la prima soluzione soddisfacente ci si ferma ad essa per via dello sforzo necessario a trovarne una migliore. Le possibili soluzioni al problema delleconomizzazione della razionalit limitata sono volte alla riduzione, per quanto possibile, dellincertezza del comportamento. 2.3 soggetti e competenze

Gli individui non possono essere assimilati a operatori logici che pratichino una loro razionalit pi o meno limitata, per via delle caratteristiche individuali che ne differenziano i comportamenti lavorativi e quindi il loro effetto sulla relazione organizzativa. Ci richiede di valutare i soggetti in termini di competenze. In particolare, sono competenze di soglia quelle necessarie a coprire un determinato ruolo, e competenze distintive quelle che differenziano la prestazione portandola a un livello superiore. 2.4 motivazione

La motivazione in sostanza la risposta alle domande Perch le persone agiscono in un certo modo? Quali spinte guidano i loro comportamenti?

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gli attori delle organizzazioni

Si pu considerare in prima istanza la relazione tra i bisogni individuali e le ricompense organizzative. La conoscenza di tale relazione consente allorganizzazione di adattare le ricompense ai bisogni. modello di moslow Moslow denisce il bisogno come carenza di un oggetto desiderato. Si pu denire una scala gerarchica dei bisogno ordinata secondo bisogni primari, in quanto non presentano sostanziali diversit nelle modalit di soddisfazione nei riguardi di individui differenti, e bisogni superiori maggiormente inuenzati dal contesto. Un individuo non pu essere motivato da un bisogno per il quale ha gi ottenuto soddisfazione. Lorganizzazione deve garantire la soddisfazione dei bisogni di pi basso livello, cosa che porta lindividuo a voler intraprendere rapporti interpersonali graticanti nellambiente di lavoro, a sentirsi parte dellorganizzazione, a ricercare riconoscimenti personali. Il punto debole di tale modello la variabilit dei bisogni superiori da persona a persona. modello e-r-g Il modello E-R-G (Existence-Releatedness-Growth) prevede di classicare i bisogni in base alla crescita professionale del lavoratore. modello di mcclelland McLelland considera ordini di bisogni parzialmente sovrapponibili con quelli proposti da Moslow. Questo modello, a differenza di quello di Moslow, afferma che i bisogni non sono statici nel tempo. high-achiever e low-achiever zativa la differenza tra Riveste una certa rilevanza organiz-

high-achiever: fortemente motivato al successo e caratterizzato da elevata autonomia low-achiever: presenta basso livello di autostima, e attribuisce i propri successi a cause diverse dalla propria capacit 2.4.1 Modello di Herzberg e ricerca della soddisfazione

Il modello di Herzberg denisce fattori igienici (es. retribuzione, condizioni siche del lavoro), che generano insoddisfazione sono strettamente legati al contesto, e attivi solo quando assenti fattori motivanti (es. riconoscimenti ottenuti, possibilit di carriera) che generano soddisfazione e hanno inuenza solo se presenti. 2.4.2 Il processo motivazionale

Per Vroom il processo motivazionale ci che, originato da una motivazione, induce comportamenti che hanno il ne di ottenere a una ricompensa. La sua teoria delle aspettative aiuta a comprenderne la complessit, ma che riscontra poca utilit nella pratica per via della difcile applicazione e leccessivo determinismo.

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2.5 il gruppo

2.4.3

Equit

Lequit percepita del rapporto tra contributo individuale e ricompensa interagisce profondamente con la motivazione, e in una situazione non equa un individuo tende a comportamenti volti a ripristinare lequit, che nel caso non abbiano risultato portano alluscita dalla relazione (exit). 2.4.4 Motivazioni e soddisfazione (Porter e Lawrer)

Porter e Lawrer propongono un modello che rappresenta unestensione della teoria delle aspettative di Vroom, che si presta a essere usato come generalizzazione delle varie teorie. Superata la fase dei bisogno primari, non necessariamente lindividuo cerca soddisfazione per i bisogni di ordine superiore con il lavoro. I bisogni relazionali possono ad esempio essere soddisfatti nel tempo libero, che pu arrivare a entrare in conitto col tempo libero; questo porta alla formulazione di teorie sullozio. Inoltre, la soddisfazione dei bisogni non necessariamente ricercata in termini individuali, ma anche collettivi. Le differenze di sesso, et, etnia e gruppi sociali di riferimento portano anchesse a discostamenti dai modelli. 2.5 il gruppo

I comportamenti individuali sono molto differenti da quelli collettivi, e un gruppo tende a sviluppare comportamenti che non sono la somma dei singoli comportamenti individuali. La stessa partecipazione di un gruppo risponde a un bisogno delle persone (di appartenenza o di afliazione, tra i bisogni superiori deniti da Moslow). Si pu vedere il gruppo come coalizione di soggetti aventi interessi comuni, e unorganizzazione come insieme di coalizioni che concorrono per denire gli obiettivi da conseguire; si andr quindi a creare una coalizione dominante. La teoria economica basata sullunico attore dominante imprenditore, viene quindi abbandonata a favore di teorie che assumono la formazione di coalizioni. Il valore aggiunto creato nellinstaurarsi di una coalizione detto social capital. 2.6 i soggetti e il potere

Gli attori possono essere considerati in funzione dellinterazione che possono avere con lorganizzazione e a tal proposito utile il concetto di stakeholder, letteralmente portatore di interesse, che condiziona inoltre limpresa e si aspetta un ritorno. Lo stakeholder non solo ha interesse sulla performance dellorganizzazione ma anche sul potere di controllarla. 2.6.1 Stakeholder interni

proprietari e manager I proprietari dellazienda sono gli stakeholder che forniscono capitale e sopportano il rischio, e si aspettano un ritorno economico e il potere di comando. Si possono individuare tre tipologie di impresa ordinate per complessit impresa individuale

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gli attori delle organizzazioni

impresa familiare societ di capitali. Il potere di governo non pu essere esercitato interamente dalla propriet ma viene delegato al management, un altro tipo di stakeholder interno: i manager forniscono competenze ed esperienza e si aspettano di ritorno retribuzione, premi e potere. lavoratori Forniscono competenza, lavoro e tempo e si aspettano retribuzione, premi, sicurezza di lavoro e crescita professionale 2.6.2 Stakeholder esterni

clienti Sono la fonte delle risorse economiche dellorganizzazione e si aspettano prodotti e servizi con rapporto prezzo-qualit conveniente. fornitori Cedono materie prime, semilavorati e servizi. La performance dellorganizzazione per essi garanzia di pagamento ma anche continuit e qualit del servizio. membri delle comunit locali Hanno interesse alla performance economica e sociale dellazienda in quanto fonte di sviluppo economico e occupazionale, ma anche di impatto ambientale e equilibrio sociale. i dirigenti sindacali Guidano le organizzazioni di lavoratori esercitando un potere di condizionamento. 2.6.3 Leader e follower

Gli attori organizzativi possono essere schematizzati dal punto di vista del potere come leader e follower. I leader sono in grado di determinare il comportamento degli altri, le cui scelte sono appunto inuenzate dalla leadership e diverse da quelle individuali. Ma anche il follower dispone di potere, in quanto la volont del leader non pu realizzarsi se non attraverso la collaborazione del follower.

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L O R G A N I Z Z A Z I O N E E I S U O I A M B I E N T I 3.1 ambiente generale Lambiente generale di unorganizzazione costituito dagli aspetti che non inuenzano in modo diretto le attivit quotidiane di unorganizzazione e sono assunti come dati. Le forze che agiscono al suo interno possono essere scisse come mercati: deniscono lambiente economico e determinano il livello della domanda e i costi tecnologia: denisce lambiente scientico e tecnologico istituzioni: si dividono in ambiente socio-culturale e ambiente politico e legale Tale suddivisione in contrasto con la concezione tradizionale di ambiente derivante dallapproccio tayloristico alla progettazione organizzativa, secondo il quale lambiente di fatto ininuente sulla performance dellorganizzazione. Alla base di tale concezione ci sono particolari assunzioni, che si riscontrano spesso nella pratica unorganizzazione si ritrova ad affrontare solo problemi di natura interna unorganizzazione un sistema chiuso e autosufciente che pu funzionare indipendentemente dalle caratteristiche dellambiente esterno lambiente omogeneo, quindi tutte le organizzazioni si confrontano col medesimo e le differenti performance dipendono solo dai metodi di organizzazione adottati 3.1.1 Ambiente transazionale

Le organizzazioni non occupano interamente lambiente generale ma si ritagliano uno spazio di azione detto ambiente transazionale. Nelleffettuare una transazione lorganizzazione sostiene dei costi, che possono essere consistenti per le imperfezioni del mercato e possono portare a produrre beni internamente piuttosto che acquisirli dallesterno. Lambiente transazionale pu essere inuenzato dallazienda per mezzo dei seguenti strumenti contracting: sono accordi tra produttori, fornitori e clienti volti a diminuire costi di transazione e produzione advertising: pubblicit e comunicazione

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lorganizzazione e i suoi ambienti

coopting: linclusione allinterno dellorganizzazione di soggetti fatta pi sulla base degli ambienti in cui essi operano che non per le loro competenze coalescing: accordi o fusioni tra aziende Normalmente le organizzazioni hanno delle unit di conne che consentono di far operare il nucleo tecnico in maniera pi o meno indipendente dallambiente (un esempio sono le scorte di magazzino). Si pu far distinzione tra organizzazioni specialiste, che massimizzano una gamma limitata di risorse sse e sono particolarmente adatte a operare in ambienti stabili, e organizzazioni generaliste, che sfruttano una gamma di risorse pi vasta e hanno maggiore capacit di sopravvivenza in ambienti variabili. 3.2 3.2.1 dimensioni dellambiente Complessit, dinamismo e ricchezza ambientale

Lapplicazione della concezione tradizionale di ambiente trova scarso riscontro nella pratica in quanto non tiene conto di complessit ambientale: rappresenta la numerosit delle forze agenti e delle loro interconnessioni dinamismo ambientale: rappresenta velocit e entit delle mutazioni di forze e interconnessioni, e fa distinzione tra ambiente stabile e instabile ricchezza ambientale: esprime la disponibilit delle risorse nellambiente transazionale dellorganizzazione. Trovano maggior riscontro concezioni pi generali che tengano conto dellinterazione tra ambiente e attori (es. concezione sistemica e reticolare). 3.2.2 Differenziazione, organizzazioni meccaniche e organizzazioni organiche

Pi incerto lambiente in cui opera unimpresa, maggiore sar il numero di interfacce che ha lorganizzazione su di esso , la cui scelta afdata al vertice strategico dellimpresa. Condizioni ambientali stabili portano a divisioni dei compiti precise e controllo afdato a una struttura gerarchica; questo tipo di organizzazione denita sistema meccanico. Per contro, si fa fronte a condizioni ambientali mutevoli con strutture meno formalizzate e compiti rideniti di continuo, e lorganizzazione prende il nome di sistema organico. 3.3 ambiente economico e mercati

Lambiente economico costituito dai mercati, nei quali lorganizzazione acquisisce gli input necessari per la produzione di beni e servizi e li scambia ricevendo in cambio le risorse necessarie per la sopravvivenza e lo sviluppo. 3.3.1 I mercati degli input produttivi

Sono i mercati in cui le organizzazioni ricevono materie prime, semilavorati, energia, risorse nanziarie e servizi. Possono essere per lorganizzazione

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3.4 le istituzioni

la principale fonte di incertezza e dipendenza dai fornitori, che possono essere ridotti con contratti di fornitura di lungo periodo, alleanze con altri acquirenti o coi fornitori no allinternalizzazione della produzione. 3.3.2 I mercati del lavoro

Costituiscono la pi rilevante area di interazione tra organizzazione e ambiente. Lo scambio di prestazione lavorativa avviene normalmente per contratti incompleti nella denizione degli obblighi, per via delle incertezze dei mercati futuri. 3.3.3 I mercati di sbocco

Sono i mercati in cui lorganizzazione riversa i propri prodotti o servizi. I fattori critici di successo caratteristici di un settore dipendono dal tipo di concorrenza che va a instaurarsi: una concorrenza basata sui prezzi richiede segmenti del mercato del lavoro essibili e con bassi salari, mentre una competizione basata sulla qualit comporta minore attenzione del costo del lavoro e maggior professionalit. Rilevante la posizione dellorganizzazione sulla liera che va da materia prima no alla transazione col consumatore nale, in quanto su alcune fasi si hanno i massimi margini di protto. 3.3.4 Tecnologia

Per tecnologia si intende il complesso delle operazioni di trasformazione degli input produttivi, e pu essere intesa come un dato di fatto (prospettiva oggettivistica) o come una variabile (prospettiva fenomenologica e cognitivista) nellattivit organizzativa. 3.4 le istituzioni

Lambiente istituzionale costituito da sistemi di norme a cui le organizzazioni e gli attori organizzativi conformano i loro comportamenti spontaneamente, come per il caso di norme culturali e sociali. Anche le istituzioni possono essere viste con una prospettiva oggettivistica o fenomenologica (o cognitiva). I sistemi di norme formali sono inuenzati dal sistema politico, inteso come insieme di valori di riferimento che inuenzano i comportamenti dei gruppi organizzati in competizione per la gestione del potere dello Stato. I sistemi politici possono essere classicati come pluralistici: caratterizzati da gruppi fortemente differenziati che portano a forme di equilibrio molto varie totalitari: caratterizzati dallesistenza di un gruppo che monopolizza il potere politico autoritari: sono sistemi con pluralismo limitato.

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LE RELAZIONI Dopo lanalisi di attori e ambiente, con le relazioni si conclude la trattazione di base sulla progettazione organizzativa. Le relazioni possono essere classicate in base alle parti coinvolte dando origine a relazioni interpersonali tra attori intraorganizzative, ancora tra attori ma mediate da funzioni e ruoli aziendali interorganizzative tra imprese e sistemi miste. In base ai contenuti, si distingue tra relazioni di: scambio, implicano passaggi di beni o servizi e sono le transazioni vere e proprie potere, la capacit di un soggetto di ottenere un determinato comportamento sulla base del controllo di una risorsa o di un mezzo di persuasione condivisione, ha come punto di partenza la condivisione di un sapere di base che crea i presupposti per la comunicazione e la cooperazione. La teoria dellorganizzazione individua i rapporti tra attori come interazioni, mentre leconomia dellorganizzazione limitando la natura di essi a soli scambi parla di transazioni; se il primo ha il problema di essere troppo vago e difcile da esprimere in forma analitica, il secondo invece troppo ristretto e specico. Inserendo il concetto di transazione in un contesto relazionale pi generale possono essere individuati tre piani piano economico e relazioni di scambio piano politico e relazioni di potere piano socio-culturale e relazioni di tipo culturale 4.1 il mercato e gli scambi

costi di transazione Come gi visto, i costi di transazione sono causati dal coordinamento delle operazioni di transazione nel mercato. Lentit di tali costi dipende in sostanza da tre fattori: il grado di specicit delle risorse investite nella relazione: implicano maggiori costi nellattivare una relazione, e quindi maggior interesse per gli attori a non interromperla

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le relazioni

la frequenza delle transazioni: inuisce sui costi per la ricerca di informazione, la negoziazione e il controllo dellesecuzione dei contratti lincertezza: legata a complessit ambientale e comportamenti opportunistici delle parti. 4.2 gerarchia e transazioni organizzative

In condizioni di forte incertezza, investimenti specici e alta frequenza di transazioni il mercato viene sostituito dalla gerarchia o organizzazione interna, entro la quale i rapporti sono regolati da contratti di lavoro. Presenta costi crescenti in base alla complessit e dimensione dellorganizzazione, e si cerca di mettere in atto strumenti di coordinazione che possano aumentarne lefcacia ed economizzarne luso coordinamento attraverso feedback: una sorta di coordinamento a vista, un esempio la supervisione diretta o il mutuo adattamento in cui linterazione diretta ma di tipo orizzontale, e gli esecutori dei compiti sono tenuti a trovare autonomamente la soluzione ai problemi che si presentano tramite la reciproca interazione coordinamento mediante standardizzazione: denisce procedure dazione e routine da seguire per far fronte ai diversi problemi, spesso scoperte e introdotte dagli esecutori stessi. E un sistema che consente di sfruttare le conoscenze degli altri; un sistema meno essibile del primo e meno adatto alla gestione di imprevisti. Allaumentare delle dimensioni dellorganizzazione si rende necessaria la separazione tra propriet e controllo, e questultimo viene afdato in parte al management. I costi duso dellorganizzazione sono la causa della cosiddetta organization failure, che pu portare a un parziale ritorno al mercato (ibridazione). 4.3 convenzioni e cultura organizzativa

teoria delle convenzioni Per convenzione si intende una categoria generale di contratto, che non coinvolge necessariamente due sole persone ma pluralit di attori, individuali e collettivi. La convenzione opera una regolarit di comportamento e nasce spontaneamente in un momento non precisato. Inoltre, a differenza del contratto non prevede lintervento di unistituzione per garantirne lesecuzione e risolvere eventuali conitti. Il contratto, risulta completato dalle convenzioni, che rendono pi prevedibile il comportamento degli altri. il clan Il clan un particolare tipo di convenzione, molto legato al contesto giapponese in cui si sviluppato, e in prima approssimazione considerabile come una forma alternativa a gerarchia e mercato. Nel clan, i lavoratori assumono elevato impegno interiore con minore necessit duso della gerarchia per valutazione e controllo; i rapporti sono legati a forme di controllo sociale (ducia) che rientrano nella denizione di convenzione. la cultura organizzativa La cultura organizzativa la prima versione di relazione di condivisione. Si pu considerare come un modello di assunzioni di base che si scopre funzionino bene, e viene tramandato a

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4.4 le forme ibride

nuovi membri come linea guida da seguire nellaffrontare situazioni analoghe. La cultura organizzativa pu entrare in conitto con la strategia, in quanto ha un effetto di inerzia sui cambiamenti di questultima in risposta a mutamenti ambientali. In tal caso il management opera con unazione di ingegneria culturale che non ha sempre successo. 4.4 le forme ibride

Non esistono nella realt forme di governo classicabili esclusivamente come mercato e gerarchia, ma piuttosto si collocano entro uno spazio continuo fra le due. Le quasi organizzazioni sono mercati assistiti da forme gerarchiche o burocratiche, o viceversa da sistemi misti generati dallintroduzione di meccanismi di mercato nel sistema gerarchico che servono a economizzare la gestione. 4.4.1 Contratti dimpiego e mercati interni del lavoro

Il rapporto di lavoro si differenzia da tutti gli altri rapporti economici e giuridici per la sua natura incompleta: la gerarchia, se non in particolari casi, non pu specicare a priori tutti i comportamenti richiesti Il mercato interno basato sulla sicurezza del rapporto di lavoro e la stabilit delle regole di funzionamento, e lavoratori e management hanno uguali responsabilit nella denizione di tali caratteristiche. Il management ha interesse a contrastare il turnover di personale per due motivi per non perdere linvestimento di capitale umano o vederne diminuito il valore per non dover ripetere i costi di inserimento e addestramento e questo offre stabilit di impiego e possibilit di carriera interna. 4.4.2 La liera

E una forma di ibridazione del mercato, al cui interno si hanno rapporti di scambio e organizzativi tra imprese. Un esempio la subfornitura, cio un rapporto di scambio regolato da un contratto generalmente esteso nel tempo. Il contratto spesso non paritario e si sviluppa una gerarchia tra imprese, evidente nel sistema giapponese di appalto che ha le seguenti caratteristiche principali: una relazione a lungo termine (determinato dal ciclo di vita dei prodotti), e spesso il fornitore viene tenuto in particolare considerazione in appalti successivi qualora siano necessari i propri prodotti regolata da contratti che conferiscono unalta essibilit favorisce linnovazione. 4.4.3 Il network

E anchesso un caso di ibridazione di contratti e strutture di governo delle relazioni. Nel ruolo di integrazione globale del network gioca un ruolo fondamentale la tecnologia e in particolare internet. Sebbene porti alla

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le relazioni

spersonalizzazione degli individui e allanonimato, pu portare il mercato a essere un luogo di interazioni sociali, e ricco di informazioni signicative lasciate da persone che aumentano la propria capacit di espressione grazie alla vicinanza virtuale a allanonimato, rendendolo afdabile e trasparente.

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5
F O R M E O R G A N I Z Z AT I V E U N I TA R I E E D I V I S I O N A L I 5.1 forma semplice E una struttura nella quale il potere accentrato sullimprenditore. I suoi collaboratori sono il nucleo operativo dellimpresa, e non hanno potere decisionale ma solo esecutivo. Il principale meccanismo di coordinamento nelle forme semplici la supervisione diretta: limprenditore si prende la responsabilit del lavoro degli altri, impartisce ordini e controlla i risultati. Tale forma ha il vantaggio della reattivit ai cambiamenti interni ed esterni, in quanto laccentramento del potere sullimprenditore rende i processi decisionali molto rapidi. Allaumentare della complessit dellambiente si possono fornire al nucleo operativo delle routine organizzative che consentano di affrontare in maniera autonoma eventuali eccezioni. Il nucleo operativo presenta ruoli intercambiabili, e le scarse competenze specialistiche non rendono questa forma particolarmente adatta a integrare tecnologie complesse. Nascono quindi accordi con organizzazioni esterne per lintegrazione di conoscenze necessarie al mantenimento della competitivit. 5.2 varianti della forma semplice

Ci sono modalit di gestione che consentono di decentrare almeno in parte i processi decisionali: la forma artigiana e il gruppo di pari. 5.2.1 Forma artigiana

E una forma che presenta una professionalit diffusa, appresa generalmente mediante un processo formativo, e le competenze tecniche del nucleo operativo gli attribuiscono potere decisionale in determinati ambiti. Inoltre, il controllo delle attivit lasciato agli stessi collaboratori e non si ha supervisione diretta. 5.2.2 Il gruppo di pari

Sono cooperative di soci che condividono lutilizzo di risorse comuni, e svolgono in prima persona le attivit anche con alti gradi di specializzazione. Inoltre, ogni socio ha pari potere decisionale. Ha lo svantaggio di rallentare le decisioni, essendo tutti in relazione con tutti, problema che si pu risolvere eleggendo leader che controllino piccoli gruppi. Servono opportuni sistemi di controllo che possano garantire lequit per quanto riguarda

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forme organizzative unitarie e divisionali

la ripartizione di costi e protti. Un esempio quello degli installatori di condizionatori. 5.3 forma gerarchico-funzionale

La scarsa specializzazione delle forme semplici non pu reggere aumenti considerevoli della complessit e dimensione dellorganizzazione. Allaumentare delle dimensioni nasce lesigenza di aggregare persone attorno a speciche attivit che richiedano le stesse competenze e sfruttino le stesse risorse (funzioni aziendali). Laumento delle dimensioni dellorganico che ne deriva porta per a un punto in cui limprenditore, singolo detentore del potere decisionale, perda il controllo, e diventa necessaria la condivisione del potere mediante lelezione di capi che controllino una o pi aree operative. La struttura organizzativa cambia quindi secondo le seguenti modalit sviluppo della dimensione orizzontale, con maggiore formalizzazione e stabilit delle mansioni e delle unit organizzative sviluppo della dimensione verticale, con la creazione di livelli gerarchici tra vertice strategico e nucleo organizzativo. 5.3.1 Specializzazione e coordinamento per via gerarchica

Nella forma gerarchico-funzionale le attivit sono specializzate per gruppi di processo afni in senso tecnico e economico. Chi si specializza in una mansione ottiene dalla ripetizione maggior esperienza ed efcienza, e si parla in tal caso di economie di specializzazione, intese come aumenti di produttivit derivanti dalla specializzazione. Lo sviluppo di specializzazione e unit organizzative va a aumentare la dimensione orizzontale dellorganizzazione. Tutti gli organi della catena di comando devono avere precisa denizione di ambiti dazione e responsabilit. La responsabilit generale appartiene al vertice strategico non pi costituito dal solo imprenditore, che prende il nome di direzione generale, alla quale spettano tre compiti principali denire i criteri di specializzazione delle attivit, di coordinamento, e valutazione dei risultati denizione degli scopi dellorganizzazione gestione dei rapporti interaziendali. La nascita di un sistema gerarchico da origine al concetto di manager di funzione che agisce come ltro nei confronti dei gradi pi bassi, ai quali fornisce autonomamente sotto-obiettivi nei confronti dei gradi superiori, trasmettendo informazioni sulle prestazioni svolte. Inoltre, il manager di funzione deve gestire la comunicazione con le unit organizzative esterne, e prendere decisioni per quella a cui fa capo.

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5.3 forma gerarchico-funzionale

5.3.2

Line e staff

Il principio dellunit di comando non esente da rischi: il superiore gerarchico non pu essere competente su tutte le eccezioni che il collaboratore gli sottopone. Ne pu conseguire un ritardo dovuto al rinvio del problema allorgano gerarchico superiore, o un rischio derivante dal prendere autonomamente la decisione senza le competenze necessarie. Tali problemi vengono superati nelle strutture gerarchico-funzionali distinguendo organi di line e di staff. organi di line Gli organi di line assumono lautorit del processo decisionale e sono organi collocati lungo la linea gerarchica. La struttura gerarchico-funzionale delega parte delle decisioni ai livelli gerarchici inferiori, operando un decentramento delle decisioni e un accentramento del controllo. organi di staff Gli organi di staff non hanno potere formale e si collocano a lato della linea gerarchica. Sviluppano una competenza specialistica e sono di ausilio ai manager di linea nel supporto dei processi decisionali. La rigida distinzione tra organi di line e di staff non trova sempre riscontro nella pratica, e spesso questi assumono un potere decisionale per problemi poco signicativi. Il ricorso a organi di staff costoso, e se la comunicazione con gli organi di line non ottimale le soluzioni da loro proposte possono ottime ma inapplicabili in quanto non hanno un coinvolgimento diretto sulle attivit ma forniscono solo supporto tecnico. 5.3.3 Sistemi operativi

I sistemi operativi sono deniti come insieme dei processi che inducono nel personale comportamenti in linea con gli obiettivi dellimpresa. I sistemi operativi pi importanti nella forma gerarchico-funzionale sono i processi di comunicazione, controllo e valutazione dei risultati. 5.3.4 Cause di crisi della forma gerarchico-funzionale

unit di comando e sovraccarico del vertice Lelevata centralizzazione della struttura gerarchico-funzionale impone il movimento di tutti i ussi di comunicazione entro la linea gerarchica, con la possibilit di sovraccarico della stessa. La standardizzazione di processi decisionali pu ridurre tali ussi, ma denisce anche una prestazione minima a cui tutti tendono a uniformarsi. opportunismo del management Loperato dei manager di funzione difcilmente controllabile e possono vericarsi comportamenti di opportunismo, che possono essere scongiurati con limpiego di incentivi e il monitoraggio delle prestazioni. specializzazione e conflitti La specializzazione delle singole unit pu portare a perdere di vista lobiettivo comune dellazienda, e alla generazione di conitti interni.

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forme organizzative unitarie e divisionali

regole e resistenza al cambiamento Regole e specializzazione che garantiscono lefcienza della forma gerarchico-funzionale possono generare rigidit nei comportamenti e scarsa adattabilit alle variazioni dellambiente esterno. 5.3.5 Far fronte alla crisi della forma gerarchico-funzionale

In contesti di forte innovazione di prodotti e processi linerzia organizzativa al cambiamento pu diventare un problema critico, e diventano necessari dei meccanismi di integrazione e coordinamento complementari. comitati Sono organi costituiti da rappresentanti delle varie unit, che operano in modo discontinuo per affrontare problemi di natura ripetitiva nel momento in cui si presentano. gruppi di lavoro E simile al precedente, ma affronta problemi di natura diversa e recluta diversi specialisti caso per caso. task force Vengono reclutati a tempo pieno gruppi di specialisti per problemi a elevata criticit. Qualora nessuno dei tre metodi descritti funzionasse, si passa alle strutture gerarchico-funzionali modicate. 5.4 forme funzionali modificate

In organizzazioni di grandi dimensioni facile che gli obiettivi parziali entrino in conitto con quelli generali, e la struttura gerarchico-funzionale entra in crisi. Nelle forme funzionali modicate, si fa fronte allinstaurarsi di conitti interni afancando alla struttura gerarchico-funzionale degli organi di integrazione denominati product manager se la dimensione rilevante quella commerciale e project manager se la dimensione rilevante quella tecnica. 5.4.1 Struttura per funzioni con responsabilit di prodotto

Si fonda sullinserimento di un product manager. Esso assume la responsabilit principale sui prodotti che gli vengono afdati, e il suo ruolo si basa su una conoscenza approfondita del mercato e dei consumatori. Pu superare in parte la mancanza di autorit gerarchica facendo leva sulle abilit relazionali al ne di ottenere collaborazione. 5.4.2 Struttura per funzioni con organi di integrazione tecnica

Si fonda sullintroduzione di un project manager, organo temporaneo con orientamento tecnico e dotato di autorit nei riguardi delle persone che fanno parte del team di progetto. Il project manager ha il compito di mantenere elevate competenza tecnica e pressione sul raggiungimento dei risultati. Si interfaccia direttamente col cliente per denire le caratteristiche di un determinato prodotto e crea il team di progetto, che si scioglier a prodotto ultimato.

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5.5 le forme divisionali

5.5

le forme divisionali

Nelle forme divisionali si arriva a un ribaltamento della logica di progettazione, non pi basata sugli input (che vanno a creare le funzioni nella forma gerarchico-funzionale) ma in base agli output, quindi prodotti, area geograca e mercato. In generale le caratteristiche distintive di una struttura divisionale sono creazione di unit quasi-indipendenti che operano come quasi-imprese decentramento decisionale, che delega unampia responsabilit ai capi delle varie divisioni. Le singole divisioni adottano al loro interno una struttura gerarchico-funzionale. Nascono problemi di coordinamento derivanti dalle relazioni sia tra divisioni sia tra esse e la direzione centrale. E quindi opportuno denire le aree di inuenza in modo da evitare vuoti di potere o sovrapposizioni. Il potere assegnato alla direzione centrale riguarda strategia complessiva dellazienda sistema di controllo della performance allocazione di risorse e servizi alle singole divisioni. 5.5.1 Autonomia e coordinamento nelle strutture divisionali

coordinamento e controllo Le singole divisioni operano come entit quasi autonome e le interdipendenze sono minime, mentre la direzione generale opera un controllo dei risultati gestito in base agli output che vengono standardizzati. allocazione delle risorse Operando una standardizzazione degli output, le singole divisioni entrano in competizione per la ricezione dei nanziamenti necessari, con la creazione di un mercato interno dei capitali mediato dalla direzione centrale, che ha a disposizione i dati forniti dal sistema di controllo delle prestazioni che inuenzano il giudizio. transazioni inter-divisionali Le transazioni non avvengono solo tra direzione centrale e divisioni ma anche tra le divisioni stesse. E compito della direzione centrale coordinarle e denire i prezzi ai quali avvengono tali scambi (prezzi interni di trasferimento). Gli scambi possono avvenire internamente se le divisioni operano in business correlati e in tal caso non si pu far riferimento a un vero e proprio prezzo di mercato in quanto lalternativa non esiste. Nel caso invece di business non correlati, le singole divisioni possono decidere di effettuare acquisti dallesterno e si fa una valutazione in base ai prezzi di mercato. servizi di supporto alle divisioni Inne, alle attivit della direzione centrale si aggiunge la fornitura di alcuni servizi comuni (ad esempio un ufcio legale) alle divisioni. Queste saranno attivit non critiche al funzionamento delle singole divisioni, e altamente specializzate.

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forme organizzative unitarie e divisionali

5.5.2

Alternative divisionali

divisionale accentrata E una soluzione a decentramento decisionale molto ridotto. Si usa in caso di ambienti poco variabili e i prezzi di trasferimento tra divisioni sono decisi dalla direzione centrale. divisionale decentrata E lopposto della divisionale accentrata e viene adottata nel caso di forte variabilit e incertezza dellambiente. Presenta meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli del mercato, tanto da parlare di un vero e proprio mercato internalizzato. Lautonomia delle divisioni massima e i prezzi di trasferimento sono deniti dalle divisioni stesse. soluzioni intermedie Nella pratica si ricorre spesso a soluzioni intermedie tra forme divisionali e gerarchico-funzionali. In particolare, se una struttura divisionale presenta una funzione trasversale a tutte le altre e critica, questa viene accorpata alla direzione centrale. Un altro caso quello di strutture divisionali in cui necessaria unautonomia completa delle singole divisioni, ad esempio nel caso in cui operino su diverse aree geograche. In tal caso il ruolo decisionale non pi afdato alla direzione centrale ma a un country manager. gruppi di imprese e holding Sono involucri giuridici che ricoprono una struttura divisionale, nella quale ogni divisione ha una propria autonomia giuridica. Si distinguono in orizzontali, nei quali manca una vera e propria struttura di vertice, e il coordinamento delle attivit avviene tramite organi collegiali, costituiti da persone facenti parte degli organi di governo delle varie divisioni verticali, nei quali una societ controlla le altre in virt del possesso di quote di capitali ( il caso pi diffuso); tale societ si chiama holding. I vantaggi della gestione a gruppo son essenzialmente lestrema essibilit alle variazioni del mercato, e presenta inoltre agevolazioni scali. Daltro canto lestrema autonomia delle divisioni pu portare a comportamenti di concorrenzialit controproducenti. 5.5.3 Vantaggi e cause di crisi delle forme divisionali

Sono essenzialmente opposti a quelli visti per la struttura gerarchico-funzionale. riduzione della complessit e costi della struttura Bench la presenza della prima linea manageriale (quindi i manager di divisione) abbia il pregio di ridurre i conitti, la struttura divisionali sono costose in quanto alcune funzioni sono duplicate allinterno delle singole divisioni. Inoltre la suddivisione non consente di cogliere economie di scala, e limita apprendimento e specializzazione. atteggiamenti imprenditoriali e opportunismo manageriale Lautonomia delle singole divisioni facilita la diffusione di atteggiamenti imprenditoriali, e riduce la possibilit per la direzione centrale di dover prendere decisioni su questioni per le quali ha conoscenze limitate. Daltro canto tale autonomia pu portare a comportamenti opportunistici delle

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5.5 le forme divisionali

divisioni che possono danneggiare il risultato globale. Per ridurre questo rischio si adottano opportuni sistemi di controllo e responsabilizzazione, che presentano comunque dei costi. vicinanza al mercato e competizione interna La vicinanza delle singole divisioni al mercato aumenta le capacit dellimpresa di rispondere pi prontamente alle singole esigenze. Daltro canto pu innescarsi una competizione che porta a perdere eventuali sinergie tra divisioni. Spetta quindi alla direzione centrale limplementazione di meccanismi di coordinamento delle divisioni (ad esempio riunioni) che portino a focalizzarsi su un obiettivo comune. il rischio del guscio vuoto La disponibilit di risorse nanziarie in eccesso pu portare allacquisizione di nuove divisioni non propriamente necessarie. Si rischia quindi di far diventare la struttura divisionale un insieme di imprese indipendenti, e la direzione centrale diventa un guscio vuoto che genera costi ma non offre alcun contributo. In tal caso conviene tornare alle transazioni di mercato.

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6
ADHOCRAZIE E FORME DI ORGANIZZAZIONE IBRIDE 6.1 forme adhocratiche e struttura a matrice Nessuna delle forme organizzative trattate nora adatta a supportare processi di innovazione. La forma gerarchico-funzionale pone lenfasi sul miglioramento dellefcienza e sullo sviluppo delle competenze specialistiche ma entra in crisi in situazioni di forte variabilit. La struttura a funzioni con organi di integrazione tecnica risolve solo situazioni temporanee, e la struttura divisionale si concentra maggiormente sulloutput ma non incoraggia linnovazione. caratteristiche delle forme adhocratiche Nelle adhocrazie si adotta una doppia dimensione di raggruppamento degli organi di primo livello la dimensione di progetto che presidia lattivit fondamentale di innovazione la dimensione funzionale che mantiene condizioni di sviluppo della specializzazione e promuove lefcienza. Gli organi di secondo livello dipendono da entrambi. Normalmente si adotta unorganizzazione delle attivit a gruppi di lavoro, che presentano autonomia decisionale. Lelevata specializzazione dei ricercatori infatti permette loro di risolvere problemi senza il ricorso alla gerarchia manageriale, e il potere diffuso in tutta lorganizzazione. La dimensione verticale dellorganizzazione risulta quindi poco sviluppata. Anche qui, i rischi sono la perdita di un obiettivo comune, ma anche tensioni di ruolo derivanti dalla mancanza di una gerarchia precisa. Alla linea intermedia spetta quindi il far convergere i contributi verso lobiettivo comune, mentre il vertice strategico rappresenta il collegamento con lesterno, e gestisce il usso di progetti e risorse. I punti deboli sono legati alle caratteristiche che rendono questa forma estremamente essibile, cio la mancanza di una gerarchia precisa, i frequenti cambi di mansione derivanti dalla forte tendenza allinnovazione e lintensa rincorsa alle ricompense. Struttura a matrice E la soluzione che pi si adatta alla logica adhocratica e in particolare per situazioni in cui sono presenti due o pi aree critiche nellorganizzazione. Si pu pensare allesempio di una business school, che offre in sostanza servizi formativi. Per una tale attivit, importante tanto la specializzazione dei ricercatori, ai quali spetta la creazione dellofferta formativa, quanto

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adhocrazie e forme di organizzazione ibride

linterfacciamento con i diversi tipi di utenza e quindi col mercato. Entrambe le attivit sono di fondamentale importanza, ed entrambe richiedono un orientamento allinnovazione, richiedendo quindi una soluzione ad hoc. E proprio in unattivit dl genere che si sviluppa una struttura a matrice, costituita da un raggruppamento funzionale che larea scientica che crea il contenuto formativo, e il mercato di sbocco costituito dalle divisioni che si occupano dellinterfacciamento coi mercati. Nella struttura a matrice una direzione generale ha il compito di mantenere un equilibrio tra responsabili funzionali e di progetto, che occupano con le varie unit due dimensioni di una matrice, attraverso la denizione degli ambiti decisionali e promuovendo il confronto tra i rispettivi responsabili. Gli organi di governo di secondo livello sono denominati two level boss, e si trovano quindi in una posizione potenzialmente conittuale dovendo mantenere rapporti positivi con entrambe le dimensioni. Nellesempio della business school, il two boss manager rappresentato dal docente. Il limite della struttura a matrice legato proprio al vantaggio di disporre di due dimensioni differenti, che permette si adattamenti molto rapidi ma genera facilmente conitti e pu portare al prevalere di una dimensione sullaltra. 6.2 organizzazione per processi

Lorganizzazione per processi serve a rendere pi efciente la produzione di un certo output ben denito, scavalcando una sequenzialit di operazioni per ottenere una sequenza pi essibile e adatta a svolgere rapidamente un certo compito. La specializzazione che sta alla base delle strutture gerarchico-funzionali pu generare percorsi delle informazioni che pur garantendo lineccepibilit dellesecuzione, rende alcuni casi inutilmente complicati. Adottare la logica per processi non richiede il ripensamento radicale dei criteri di specializzazione, quanto il superare la rigida suddivisione delle attivit per afnit tecniche tipica della struttura gerarchico-funzionale. In particolare, le singole unit non tecnicamente afni vedono lunit servita come un cliente interno e sono interessate alla sua soddisfazione. Si pu seguire una logica incrementale, al ne di individuare eventuali punti di debolezza e applicare opportune correzioni, o effettuare un cambiamento radicale della congurazione organizzativa. 6.3 alleanze

In settori molto competitivi, le aziende non sempre dispongono delle risorse necessarie per sopravvivere. La necessit di espandere i propri mercati e di rinnovarsi rapidamente sta alla base delle alleanze tra imprese. Si parla di alleanze orizzontali nel caso le imprese operino nello stesso settore, e allinterno di esso occupano la stessa posizione nellambito della liera produttiva: in pratica nel caso le imprese siano concorrenti. Questo consente lo sviluppo delle competenze e la riduzione del livello di competizione e incertezza. Si parla di alleanze verticali nel caso di aziende dello stesso settore, ma in posizioni diverse nella liera produttiva. Laccordo pu essere in questo caso a a monte (es. con fornitori di materie prime) o a valle (es. distribuzione sica dei prodotti).

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6.4 outsourcing

Si parla inne di alleanze trasversali se le imprese operano in settori diversi. In generale ogni alleanza si basa su un certo mix di mercato, gerarchia e clan. 6.4 outsourcing

Loutsourcing consiste nellesternalizzare una o pi attivit precedentemente realizzate allinterno dellorganizzazione. Si effettua quando lorganizzazione cresce in maniera eccessiva e i costi sono troppo alti ma il ritorno al mercato non conveniente. Loutsourcing non una forma di mercato, ma piuttosto un ibrido tra esso e la struttura gerarchico-funzionale. Si avvicina tanto pi a essa quanto maggiore la criticit dellattivit esternalizzata. 6.5 forme a rete

Una rete formata spesso da piccole imprese specializzate che adottano una forma semplice o funzionale, sfruttando i vantaggi di tali strutture, e che non sarebbero in grado di restare competitive integrando al loro interno tutte le fasi di un dato processo produttivo, per mancanza di competenze o capitali. Piuttosto che attivare processi di collaborazione con altre imprese, pu essere conveniente condividere risorse e competenze creando una rete. Le reti hanno il vantaggio di possedere un centro decisionale il pi vicino possibile al luogo dove si manifesta il problema. Nei distretti industriali emerge il ruolo dellimpresa focale. Questimpresa un nodo essenziale per tutti gli altri e si occupa di attivit particolarmente critiche. Ha inoltre il ruolo di coordinatore delle attivit delle altre imprese specializzate. La parte rimanente della rete costituisce il suo ambiente transazionale. La rete non ha conni deniti, in quanto possono variare continuamente in base alle sue capacit di accedere alle risorse e alla volont di altre imprese di entrare a farne parte. Infatti, una rete non viene progettata a priori, ma emerge dai comportamenti delle stesse imprese. Per unimpresa, i vantaggi dellentrata in rete sono vari, ad esempio riduzione dellincertezza ambientale accesso a circuiti economici pi ampi riduzione dei costi di transazione maggiore essibilit dei processi produttivi. Rispetto a forme a coordinamento gerarchico, per mantenersi la rete necessita di ussi di informazioni molto pi intensi, oltre che di rapporti non solo contrattuali ma basati sulla ducia. Leffettivo collegamento fra i nodi della rete realizzato generalmente tramite limpresa focale.

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O R G A N I Z Z A R E I L L AV O R O D E L L E P E R S O N E La progettazione organizzativa si sviluppa su due livelli: ci che stato visto nora rappresenta la macrostruttura. Questo capitolo tratta invece la progettazione di microstrutture, che di fatto si basa ancora sullindividuazione delle modalit pi efcienti di aggregazione delle varie attivit. Si denisce compito un insieme di operazioni umane elementari, e linsieme dei compiti assegnati a una persona denisce la sua mansione. Laspetto fondamentale della progettazione dato dal sistema primario di lavoro, cio linsieme di operazioni interdipendenti che porta al completamento di un certo risultato (prodotto o servizio), e che deve contenere sia attivit operative che di controllo. Lobiettivo della progettazione gestire le interdipendenze tra le attivit e ridurre al minimo i costi di coordinamento. 7.0.1 Approcci alla progettazione di microstrutture

La progettazione di una microstruttura richiede di trovare un compromesso tra un approccio puramente economico o taylorista, e un approccio basato sulla motivazione di lavoratori che ne inuenza la prestazione. Lavori ripetitivi e poco importanti portano a lungo andare a basse produttivit, inoltre la suddivisione in compiti eccessivamente semplici comporta tempi di inattivit nei passaggi tra operatori molto alti. Lapplicazione della gerarchia funziona ntanto che essa accettata a livello sociale, ma a un certo punto i costi per il mantenimento della stessa possono diventare elevati e si arriva a perdere completamente il controllo del personale (organization failure). Un approccio di tipo economico, ma che tenga conto dellaspetto motivazionale dei lavoratori detto neo-taylorista. Esiste inne un altro approccio che integra aspetti riguardanti lambiente esterno alle considerazioni gi effettuate per il neo-taylorista, come ad esempio la tendenza al riuto di mansioni troppo semplici per linnalzamento dei livelli di scolarizzazione, e lutilizzo dellautomazione che crea vincoli per lorganizzazione. 7.0.2 Alcune gure professionali degne di nota

knowledge worker Sono gure caratterizzate da alta competenza specialistica, esperienza sul campo e responsabilit, e che hanno forte contributo nello sviluppo di nuove conoscenze. Godono di elevata autonomia e rappresentano una discontinuit nella progettazione della microstruttura in quanto non hanno una posizione precisa nella gerarchia. professional Operano in autonomia e con grande potere decisionale, anche indipendentemente dallazienda. Le loro performance sono nor-

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organizzare il lavoro delle persone

malmente indipendenti dalla condotta dei superiori in quanto riconoscono unautorit basata pi sulla competenza che non sulla scala gerarchica. Tendono a privilegiare i rapporti con il corpo professionale in cui operano piuttosto che con limpresa. professioni liberali Sono gure professionali ad alta competenza specialistica, che possono lavorare sia autonomamente sia allinterno di unorganizzazione, per approttare di agevolazioni quali condivisione delle risorse occasioni di apprendimento reciproco ottenimento di una clientela. 7.0.3 Burocrazia professionale

La burocrazia professionale la forma organizzativa pi comune in aziende che impiegano un gran numero di professionisti. Sono aziende basate sulla standardizzazione delle competenze piuttosto che dei processi di lavoro. Gli specialisti si interfacciano direttamente con la clientela, e lorganizzazione costituita essenzialmente dal nucleo operativo, che svolge tutte le funzioni, completato da uno staff di supporto che svolge le operazioni di routine. Come nelle organizzazioni adhocratiche il potere distribuito in maniera capillare, e possono sorgere problemi di coordinazione e controllo oltre che di adattabilit alle variazioni dellambiente. 7.0.4 Telelavoro

Lutilizzo di nuovi mezzi di comunicazione consente di variare anche le dimensioni temporali e spaziali del lavoro, intesi come orario e luogo di lavoro. Un esempio sono i servizi di call center, che permettono agli operatori di lavorare a distanza indenita dal cliente, e sfruttando i fusi orari anche di ottenere turni di lavoro continui. 7.0.5 Networking

Nel networking, al contrario del telelavoro, si creano i presupposti per la generazione di conoscenze comuni, e gli attori coinvolti sono legati da relazioni di condivisione. Inoltre le mansioni svolte sono generalmente complesse e svolte in collaborazione col cliente stesso, il che crea uno scambio di informazioni molto intenso e rende necessaria una certa autonomia delloperatore. E chiaro come limpiego della tecnologia sia un aspetto fondamentale di questo tipo di organizzazione, ma rimane critico laspetto della coordinazione del lavoro.

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