Los recursos humanos, mejor expresados como potencial humano constituye en toda organizacin el factor principal e indispensable para

prestar servicios de calidad y lograr las metas y objetivos fijados, cualquiera fuera su naturaleza administrativa, operativa e incluso poltica. No cabe la menor duda y nadie lo objeta, al menos tericamente- que ser muy difcil lograr un trabajo a conciencia prestado con lealtad, esmero y competencia, si no ponemos especial atencin en el personal, sobre todo en aquellos de menor jerarqua que realizan labores operativas o administrativas vinculadas con la finalidad o misin de la organizacin y que paradjicamente son ignorados o tratados sin las consideraciones respectivas. No conseguimos nada o logramos muy poco cuando las presiones o exigencias de los directivos y funcionarios no estn precedidas de un clima laboral adecuado; esto es, un ambiente amistoso de desarrollo personal, de respeto, sin agravios, resentimientos ni temores. Todos los individuos constituyen un alto potencial humano, por la tanto experimentan impulsos hacia el crecimiento y desarrollo personal lo que se facilita si se proporciona un ambiente que los apoye y a la vez le proponga u ofrezca un reto. Este ambiente o clima laboral es factible de alcanzar cuando la ciencia y la tcnica se arreglan al servicio de la organizacin y del trabajador quien al sentirse reconfortado, motivado y apreciado volcar sin condiciones todo su esfuerzo y voluntad a mejorar su desempeo identificndose con su institucin y superiores, dando por ello ms de lo que su puesto o cargo demanda. Lo contrario es trabajar en un escenario laboral turbulento, inestable, rodeado de rumores, pintas en las paredes ofensivas y amenazantes- y volantes annimos. De trabajadores desalentados, malhumorados y hasta agresivos, proclives a realizar cualquier accin ilegal o imprevista contra quienes asumen son responsables de su situacin. En estas condiciones son altamente vulnerables y presa fcil de terceros con pretensiones malintencionadas. Debemos tomar conciencia que la moderna tecnologa, los mtodos y procedimientos racionalizados, la estructura organizacional simplificada, el plan estratgico etc. no resuelven per se los problemas de la organizacin. Su valor lo adquieren a partir del mal o buen uso que le dan las personas, de ah la necesidad de que todos estos recursos se encuentren imprescindiblemente precedidos y acompaados de una acertada gestin de personal que bajo las polticas y lineamientos de la alta direccin obtenga de los servidores, directivos y funcionarios un ptimo rendimiento as como la mejor y sostenida predisposicin a un trabajo corporativo y en lnea con los objetivos

institucionales. En resumidas cuentas no es sencilla la tarea profesional a desarrollar en el sector pblico por cuanto adems de lo dicho no puede dejarse de lado o aislarse el componente poltico en cuyo espacio o sede se toman decisiones de alta envergadura y se determinan tambin las prioridades de un Plan de Gobierno formulado en un esperado rgimen democrtico. Quiere decir entonces que en los asuntos gubernamentales no pueden existir disociadas la tcnica y la poltica aunque en estas circunstancias de singular simbiosis los funcionarios pblicos deben quedar firmemente protegidos de aquellas infaltables intervenciones que pretendan vulnerar su independencia e imparcialidad y puedan sin ninguna presin o atadura- traducir libremente la voluntad pblica en normas, objetivos y metas que correspondan a las aspiraciones ciudadanas. En un estudio comparativo de siete pases (EEUU; Gran Bretaa, Francia, Alemania, Italia, Holanda y Suecia) se mostr que los altos funcionarios pblicos se estn convirtiendo en policymakers; vale decir necesitan aunar sus conocimientos especializados con las responsabilidades polticas (*) CONTROL ESTRATEGICO

Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. An cuando el Planeamiento Estratgico no puede existir sin el Control Estratgico, son actividades diferentes y es importante comprenderlo. El Planeamiento Estratgico es un programa, un proceso (nunca un sistema) que crea futuro mediante la formulacin de un plan de largo plazo que establece las decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas futuras,
dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organizacin en una posicin competitiva frente a otras entidades similares.

El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera,
recolectando adems la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo).

El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado. 1. Qu tenemos? 2. Qu vamos a hacer? 3. Cmo y con quines lo haremos? Es conveniente que revisemos y establezcamos las diferencias entre el concepto clsico del Control y el nuevo concepto de control estratgico. El control clsico El concepto clsico de CONTROL est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene una fuerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los reportes financieros. En nuestro medio es el concepto o enfoque ms frecuente. En el CONTROL ESTRATGICO la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO, el anlisis de sus causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin. La diferencia fundamental entre ambos conceptos o enfoques est en los resultados.

Es siempre a posteriori, por ello se centra en la investigacin del pasado. Est fuertemente orientado a la identificacin de los errores y como consecuencia el hallazgo de los responsables o culpables. Su metodologa tiene un enfoque de vigilancia o policial y su efecto ms visible y menos deseable es un sentimiento de inseguridad y desconfianza generalizada dentro de la organizacin.
Paralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a las personas que a los procesos mismos y los resultados.

Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque mide sus movimientos y se afecta la diligencia y efectividad de las operaciones. Habitualmente surge una atmsfera de entorpecimiento o entrabamiento general, lo que podramos llamar la parlisis contralora o controladora. Lo ms importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles y del costo por el temor generado NO se recupera lo perdido, simplemente se documenta. Tampoco se logra crear una barrera de proteccin para futuros errores. El control clsico desarrolla su esfuerzo en hacer perfecto o perfeccionar el ayer, se centra en lo contable, probablemente por una mala definicin de su objetivo fundamental. El control estratgico El segundo enfoque est orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos crticos, los problemas identificables y disear las soluciones en beneficio de la organizacin. En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institucin). Todo sistema de control MIDE CORRIGE VERIFICA PLANEA, sea clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo est enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definicin. Nuestra propuesta

Un sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin considerada como un todo. 5.1 Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin y mercados CONTROL DE ENTORNO En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el entorno externo. MONITOREO DEL ENTORNO Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin. PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO El proceso de planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organizacin: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macro entorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno interno organizacional MACRO ENTORNO En l, se deben tomar en cuenta los cambios en la economa, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad; que afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero en distintas formas y grados. Algunos

cambios son: Cambio de una sociedad industrial, caracterizada por la informtica. Desarrollo da un requerimiento de alta tecnologa y alto contacto, Cambio de economa nacional a mundial Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. Es por ello, que se deben considerar los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del macro entorno, como parte del proceso. Aspectos econmicos.- La fase actual del ciclo del negocio, los cambios en las tasas de inters y las condiciones generales de los negocios. Aspectos tecnolgicos.- El creciente uso de la micro computadora, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos y la transmisin electrnica de informacin. Aspectos polticos.- Los cambios en la regulacin gubernamental, el cambio de polticas tributarias. Aspectos sociales.- Los cambios demogrficos, en particular, la edad y la creciente diversidad de la fuerza laboral, la proteccin e informacin a los consumidores, proteccin ambiental y en la calidad y los costos de la atencin. mdica y la educacin. ENTORNO INDUSTRIAL Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all y en sus estrategias comunes. Se monitorea mejor, mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. Un aspecto inherente al desarrollo de un proceso total de monitoreo, implica revisar informacin disponible y que la informacin compilada, llegue a la organizacin con el fin de llevar a cabo su revisin y anlisis. ENTORNO COMPETITIVO Incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones del mercado, en el compromiso para la investigacin y desarrollo. Las preguntas inciales que debemos hacemos son: Quin es la competencia? Cmo compite? La forma de responder, es observando otras organizaciones que suministran los mismos productos o servicios. CONTROL DE LA PRODUCCION Podemos definir el control de la produccin, como la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apague el plan trazado. Una definicin ms amplia segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario seria: Funcin de dirigir y controlar el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega de producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones de modo ms econmico. Para lograr el objetivo, la gerencia debe de estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y La cantidad producida; as

como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes. Preguntas bsicas para el control de la produccin Qu es lo que se va hacer? Quin ha de hacerla? Cmo? Dnde? Cundo se va a cumplir? El control es algo ms que planeacin: Control es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado. PLANEACION DE LA PRODUCCION Es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido para una previsin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado. El plan de produccin, crea el marco dentro del cual, funcionaran control de inventarios y fijara el monto de pedidos que deber eliminar la planta. Un plan de produccin, permita cortejar con regularidad el inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as decidir una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos. SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCION El objeto del sistema de control, es hacer el plan de la corriente de procesos lleguen a la fbrica, pasan por ella y salen de la misma, regulando lo que se alcance la posicin optima en cuanto a beneficios, dentro de metas que la empresa se ha fijado. As pues, el control de produccin, tiene que establecer medios para estimacin de la demanda del cliente, la situacin del capital productivo, la mano de obra; ste debe tomar en cuenta, no solo de los factores, sino que debe proyectarlos a futuro. ORGANIZACIN DEL SISTEMA Este se considera generalmente un staff y est subordinado a la produccin; puede estar centralizado en las pequeas, esto es, que en una oficina central. Cuando el sistema esta centralizado, las funciones de control son departamentos. Tiene las siguientes fases: Orientacin: determina dnde se va a realizar la labor. Despacho: se da el despacho de rdenes a su debido tiempo. Activacin: determina si el trabajo avanza o no, como se planea. COMO MEDIR LA EFICIENCIA DEL CONTROL Como gerente de produccin, nos podemos preguntar Cmo puedo yo saber si el sistema de control de mi empresa es efectivo? A continuacin, se muestran algunos aspectos que nos dan referencia de un mal control: 1. Escasez de piezas individuales en la lnea de ensamblaje. 2. Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo. 3. Demasiados pedidos urgentes, cuando no lo era originalmente. 4. Excesivo tiempo extra. 5. Frecuentes demoras en la operacin por escasez

de material. 6. Tiempo de espera de los operarios, antes de recibir rdenes. 7. Perdidas frecuentes de materiales en proceso. 8. La necesidad de robarle a una orden, para completar otra. 9. Incapacidad del departamento de control, para dar informacin respecto al progreso del pedido. CONTROL FINANCIERO (UTILIDADES) Nos proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que lo integran. Establece Lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas: Control Presupuestal Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo, son tambin control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado y proporcionar las bases, para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente, a detectar las reas en dificultad . Por medio de datos reales y concretos, facilitar toma de decisiones correspondientes. Estar acorde con el tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin. Control Contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito, si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna, acerca de la situacin de negocio y de los resultados obtenidos en un determinado perodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros, provenientes de la operacin de una empresa. El objeto primordial del control contable, consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Orientar a la gerencia, para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orgenes y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados financieros y de su anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones que

son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin. Costos Su objetivo principal, es determinar el costo real de los productos con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin, es posible no solo establecer el precio ms adecuado al producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, merma, productos incosteables, etc. Lo que permite a la gerencia, tomar decisiones ms racionales. Auditoria La auditora contable, tiene como funcin principal dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos, esta evaluacin, se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin; con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que su aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditora es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.