TEMA 1 LA DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

1.1. PRODUCCIN Y SISTEMA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA. Produccin/operaciones es el proceso de creacin de productos (bienes y servicios) a partir de unos factores productivos, este proceso es creador de valor debido a que los productos tienen una mayor utilidad que sus factores productores. Produccin: Incluye solo la generacin de bienes. Operacin: Incluye tanto bienes como servicios. Operaciones como ncleo del sistema econmico Inputs Recursos naturales Trabajo o Capital Direccin Concepto de direccin de operaciones Cuerpo De conocimiento orientado al estudio y modelizacin de la funcin de produccin de la empresa. Describe la secuencia de decisiones: - Diseo del sistema de operaciones. - Planificacin y control. Disea modelos y propone distintas herramientas de soporte para la adopcin de decisiones. El sistema econmico transforma los inputs en outputs creando valor Outputs

Bienes y servicios

Relacin entre operaciones y otras funciones de la empresa.

Direccin Organizacin Financiacin Operaciones Comercializacin 1

Captacin de Recursos Financieros

Adquisicin de Factores Productivos

Venta de productos

Productos terminados Finanzas Capta y controla los recursos financieros Gestora de cobros y pagos. Elaboracin de presupuestos. Valoracin de rentabilidad de proyectos de inversin Operaciones Transforma los factores productivos Aprovechamiento de materiales. Diseo del sistema de transformacin. Direccin y control del proceso de transformacin. Comercializacin Espera la demanda y capta pedidos Anlisis de mercados. Promocin del producto. Distribucin y servicio post-venta.

Direccin y organizacin Coordina las otras funciones Formulacin estratgica Disea la estructura Direccin de RRHH

Lmites de la funcin de operaciones I+D Diseo Producto Funcin De Distribucin Diseo Producto Funcin de 2 I+D Distribucin

Operaciones Contabilidad Finanzas Marketing Concepcin estrecha RRHH

Operaciones Contabilidad Finanzas Marketing Concepcin amplia RRHH

1.2.LAS OPERACIONES COMO SISTEMA DE TRANSFORMACIN Definimos la actividad de produccin como la transformacin de unos bienes y servicios (factores productivos) en otros bienes y servicios (productos). INPUT TRANSFORMABLES Materiales, informacin Clientes INPUT TRANSFORMADORES Instalaciones, personal

OPERACIONES Proceso de Transformacin

OUTPUT Bienes y servicios

RETROALIMENTACIN Bienes y servicios Fabricacin y manufactura. Agricultura y minera. Venta al por menor. Grandes almacenes. Servicios postales. Compaa de transporte

Operaciones en las que se transforman Inputs materiales

Operaciones en las que se procesa Informacin

Bancos y anlisis financieros Investigacin de mercado Compaa de telecomunicaciones. Servicios de noticias. Centros de investigacin Hoteles y hospitales. Transporte de viajeros. 3

Operaciones en las

Que se procesa a las personas (Clientes)

Cines y teatros. Parques de atracciones. Peluqueras.

El proceso de transformacin afecta a los inputs transformables afectando a: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Propiedades fsicas o qumicas de los materiales. Propiedades de la informacin. Estado fsico y psquico de los clientes. Derechos de propiedad y posesin de los materiales y la informacin. Localizacin de los materiales y la informacin. Almacenaje de los materiales y la informacin o acomodacin de los clientes. Bienes puros Compaa petroqumica Fundicin de aluminio Fbrica Textil Restaurante Empresa servicios informticos Asesora fiscal Clnica psicolgica Tangibles Almacenables Transportables Produccin antes que consumo Bajo contacto con los clientes. Calidad evidente

Intangible No almacenables No transportable Producto y consumo simultneo Alto contacto con cliente Calidad difcil de juzgar

Servicios puros

Tipos de sistemas productivos Por proyecto Talleres (a medida) Por lotes En bacht Continua En lnea

Volumen de produccin, automatizacin, homogenizacin de procesos, repetitividad, inversin en capital, estandarizacin. Flexibilidad proceso, participacin del cliente

1.3. EVOLUCIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES El final de la produccin artesanal (-1875) Motor de bombeo de vapor (J.Watt, 1765) Avance tcnicos e Invenciones Hiladora mecnica (J.Hargreave, 1770) Telar mecnico (E.Cartwright, 1785) Ppo. De la divisin del trabajo: especializacin (A.Smith, 1776). Se confirma el progreso tecnolgico aumenta la productividad (C.Babbege, 1830) Inicio de fabricacin con piezas intercambiables: estandarizacin (E.Whitney, 1790) Paulatina desaparicin de talleres artesanales independientes. Avances en sistemas de operaciones Extincin de los sistemas de produccin fabriles. Poca variedad de productos (muy simples) La produccin se concentra en una nica planta

Avances en conocimiento terico y practico

Factoras son dirigidas por propietarios con una adecuada formacin tecnolgica y por capataces con gran poder. Cambios en la direccin de operaciones Las operaciones estn altamente centralizadas lo que permite garantizar el poder. El trabajo de los operarios se adapta al ritmo de las mquinas

Expansin de la produccin en masa (1875-1975) Telfono elctrico /A. G. Bell, 1876) Primera cadena de montaje (H.Ford, 1913) Circuito tcnicos e integrado (Texas, 1959) Fabricacin primer microprocesador (Intel, 1971); Primeras microcalculadoras (Texas, 1973). Ppo direccin cientfica del trabajo (Taylor, 1911); Estudio tiempos y movimientos (Gilbreth, 1917).

Avances invenciones

Avances en conocimiento terico y prctico

Movimiento relaciones humanas (E. Mayo, 1933) Control de inventarios (Harris, 1915); Calidad (Sheehart, 1931); Prog. Lineal (Dantzing 1947); Desarrollo de sistemas informticos para programar produccin (MRP) Aumento tamao plantas produccin y volumen de produccin.

Avances en sistemas de operaciones

La produccin se reparte en distintas plantas en diferentes localizaciones. Flujos de produccin repetitivos y cadenas de montaje. Progresiva automatizacin de los procesos Aumento e importancia de directivos medios u especialistas.

Cambios en la direccin de operaciones

Objetivos centrados en reduccin de costes y control de procesos nfasis en la motivacin y en el enriquecimiento y desarrollo del trabajo

Expansin de la produccin flexible (1975-) Comercializacin del primer PC (Apple 1976)

Avances tecnolgicos e invenciones

Comercializacin del primer lpiz ptico (Scriptel, 1988) Internet (1990)

Desarrollo Direccin Estratgica de Pr5oduccin (Skinner, 1975) 6

Avances en conocimiento prctico

Difusin prcticas japonesas: Crculos de calidad, Calidad terico y total JIT (Toyota, Sony) Reduccin tiempo desarrollo nuevos productos: Ingeniera Simultnea (Takeuchi y Nonaka. 1986) Tcnicas de mejora continua (Imai1989) Plantas con procesos flexibles: pequeos volmenes y mucha variedad.

Avances en sistemas de operaciones

Globalizacin de las operaciones Extensin de Manufacturing) las plantas CIM (Computer Integrated

Aumento del peso de las operaciones de servicio e innovacin continua. La tecnologa y operaciones se convierten en el mejor arma estratgica de las empresas. Cambios en la direccin de La informacin y el conocimiento se convierten en un operaciones recurso bsico. Se fomenta la creatividad, la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizativo.

1.4. MBITO DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES La Direccin de la Produccin o Direccin de Operaciones (DO) se puede definir como la administracin de los recursos necesarios para propducir los bienes y servicios que ofrece la organizacin (Chase y Aquilano, 1994) La Direccin de Operaciones (DO) es la disciplina de la Economa de la Empresa que tiene como finalidad el estudio e investigacin de la funcin productiva de la empresa. Consiste en el diseo, ejecucin y control de todas las decisiones y actividades necesarias para el logro de los objetivos de produccin. 7

Mercado Estrategia corporativa Estrategia financiera Estrategia de Operaciones Direccin de Operaciones Personas
Materiales Y Clientes

Estrategia de Marketing

Plantas

Partes

Procesos
Bienes y

Planificacin y Control Sistemas de Produccin

Servicios

Concepcin de sistema: Visin previa del producto y del proceso.

Diseo del sistema: Diseo del producto. Diseo del proceso. Capacidad a l/p. Tecnologa y equipos. Localizacin. Distribucin en planta. Diseo tareas trabajo.

Funcionamiento y control del sistema: Planificacin agregada. Programacin y control. Gestin de inventarios. Gestin de compras. Gestin de calidad. Mantenimiento. Control del factor trabajo.

MODELOS Y TCNICAS DE AYUDA A LA DECISIN Concepcin del sistema: Previsin y pronsticos.

Diseo del sistema: Tcnicas de localizacin. Tcnicas de distribucin en planta. Evaluacin tecnolgica. Tcnicas de diseo de puestos de trabajo.

Funcionamiento y control del sistema: Programacin lineal / Tcnicas de planificacin agregada / MRP (Lotes) Planificacin de proyectos (PERT) (Proyectos) Lneas de espera (servicios) Equilibrio de cadena (Produccin en serie) Control de inventarios / Control de calidad.

TEMA 2 LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN

2.1 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA EMPRESA. La funcin de produccin ha sido considerada durante mucho tiempo como una actividad residual, eminentemente tcnica. La estrategia de operaciones de la empresa tiene objetivos difciles de alcanzar. Es corriente concebirla como un sistema cerrado y optimizable, donde la eficiencia es la variable clave y la reduccin del coste su manifestacin operativa. Algunos mitos corrientes: La direccin de la fbrica es responsabilidad exclusiva de los ingenieros 9

Las decisiones de produccin son eminentemente tcnicas Es necesario aislar el departamento de produccin del resto de departamentos funcionales para mejorar su funcionamiento El criterio habitual para evaluar la actuacin de la empresa en este dominio es la eficiencia y el coste, y que no se generen problemas Existe siempre una forma ptima de hacer las cosas en produccin Hoy en da es impensable mantener esta posicin. El coste, como la calidad y otros objetivos son restricciones impuestas por el mercado, en contra de los gustos de los clientes, que cambian. Toda actividad en el rea de produccin debe desarrollarse con la finalidad de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible a medio plazo Las decisiones en el rea de produccin deben ser coherentes con la estrategia empresarial elegida Sin embargo, en los ltimos tiempos el sistema de produccin se constituye en el origen y fundamento de la propia estrategia competitiva de la empresa. Sobre el rea de operaciones se desarrollarn las ventajas competitivas Definiciones de Estrategia de Operaciones 1. Conjunto de objetivos, decisiones y acciones operativas de un rea funcional concreta operaciones que dan apoyo y guan la estrategia competitiva de la empresa! 2. Secuencia de decisiones, que a lo largo del tiempo, permiten alas empresas conseguir la infraestructura operativa que desean y adquirir un conjunto de capacidades tecnolgicas especficas 2.2 CONFIGURACION ENFOQUES. DE LAS ESTRATEGIAS DE OPERACIONES:

A partir de los trabajos pioneros de Skinner, se desarrollan los primeros conceptos sobre la estrategia de produccin (EO). La actividad productiva surge como instrumento de mejora de la competitividad empresarial. Desde entonces se desarrollan dos grande enfoques o paradigmas para contemplar la EO, el planteamiento jerrquico y el enfoque basado en los recursos. Para el enfoque jerrquico la EO se debe contemplar como una estrategia mas de carcter funcional, que debe contribuir al reforzamiento y apoyo de la estrategia de negocio Para el enfoque basado en los recursos la EO constituye el elemento clave para la formulacin de la propia estrategia competitiva Misin: Identidad y razn de existencia de la empresa Objetivos: Concrecin de la misin Estrategia: Adopcin de acciones (+ asignacin de recursos) para la consecucin de estos objetivos 10

Nivel Corporativo (Empresa) Nivel Competitivo (Unidad de Negocio) Nivel Funcional (rea funcional)

Niveles estratgicos ESTRATEGIA CORPORATIVA UEN 1 UEN 2 UEN 3 Relaciones empresa y entorno Cmo competir con xito en un determinado negocio Cmo max la productividad de los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional

Finanzas

Produccin

Marketing

Contenido vs. Procedimiento en la estrategia de operaciones CONTENIDO Qu atributos potenciar en nuestros productos? Cmo fabricarlos? Dnde? Cmo cambiar y/o desarrollar los productos y/o servicios? Cmo organizar sus departamentos? Qu mquinas? cmo ajustar el ritmo de demanda al de produccin?

PROCEDIMIENTOS Por qu se redefine la estrategia de operaciones en este momento? Quin(es) asume(n) la responsabilidad? Cmo se va a implantar la estrategia? Qu planes de accin, proyectos especficos se iniciarn?

Funciones de la estrategia de operaciones 1.- Soporte y desarrollo de la estrategia corporativa: enfoque jerrquico Estrategia corporativa estrategia de operaciones acciones 2.- Gua a la estrategia corporativa para alcanzar la ventaja competitiva: enfoque basado en los recursos Estrategia de operaciones Estrategia de operaciones

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3.- Gua: papel ms importante a la estrategia de operaciones. Va a ser un elemento fundamental. Propsito: guiar a la organizacin para coordinar recursos y as desarrollar la estrategia corporativa de forma mejor. Caractersticas Establecer objetivos a L/P, es decir, de 3 a 5 aos. Formular polticas para conseguir estos objetivos explicados detalladamente. Distribucin elegida para los recursos disponibles. Constituir un patrn consistente para las decisiones tcticas y operativas Debe mantener coherencia a lo largo del tiempo para decisiones tcticas y operativas. El resultado debe revertir en conseguir alguna ventaja competitiva o apoyar alguna ya existente. Relacin entre estrategia corporativa y estrategia operacional.

La estrategia de operaciones es de carcter funcional con lo cual, normalmente est supeditada a las estrategias corporativas y competitivas. Enfoques en la relacin: 1) La estrategia operativa es soporte para la estrategia corporativa con lo cual, primero se define la corporativa y ms tarde la operativa. 2) Contrario: primero se define la operativa para mas tarde usarla como gua para la definicin de la corporativa. 1. Ideas bsicas en las estrategias de operaciones. Es importante o clave para crear ventajas competitivas. Acapara la mayor parte de los recursos de la compaa. Debe estar integrada con la estrategia corporativa. Debe estar conectada con el resto de las reas. Debemos encontrar el equilibrio adecuado ente los distintos objetivos del rea de operaciones.

Existen cuatro niveles de estrategias de operaciones que sirven para explicar la relacin existente en EC y EO. Nivel 1. Internamente neutral Nivel 2: Externamente neutral Nivel 3: De Apoyo Interno Nivel 4: De Apoyo Externo La diferencia entre stas cuatro es su contribucin total a la estrategia corporativa, siendo la que menor contribuye la primera de ellas.

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De apoyo externo
3

De apoyo interno
2

Externamente neutral Obj.: estar entre los mejores

Obj.: Ser el mejor

Obj.: Superioridad a travs de la ventaja competitiva en operaciones

Internamente Neutral Obj.: no cometer errores

1 Internamente neutral: Las operaciones no influyen en el nivel de competitividad, es decir, no tienen E.O. ya que, sta no influye casi para nada en la E.C. La tecnologa disponible suele ser adquirida fuera, es decir, no la desarrollamos nosotros. Su objetivo es un funcionamiento eficaz y eficiente del proceso productivo y esto crea la baja capacidad de resolucin de problemas debido a un bajo nivel de especializacin. Proceso de fabricacin sencillo. La produccin debe estar bajo control para ejecutar y satisfacer los objetivos a corto plazo Si aparecen problemas siempre se acude a expertos externos que toman decisiones, el rea de operaciones cumplir esas decisiones que sern de tipo estructural fundamentalmente Secciones con bajo contenido tecnolgico. Los trabajadores estn poco cualificados.

2 Externamente neutral: Cuando empiezan a aparecer problemas en el rea de produccin y cuando creemos que el xito de los competidores se debe a su proceso de produccin pasamos a este nivel Suele alcanzarse este nivel al aumentar la capacidad en las actividades de produccin, sigue sin existir E.O , normalmente basta con copiar el rea de operaciones de otras empresas competidoras. 13

La innovacin suele venir dada mediante inversiones defensivas, es decir, adaptndose a la competencia con acciones similares de respuesta. El I+D suele tomar importancia pero con carcter defensivo hacindose importante el desarrollo de nuevos productos. El principal objetivo suele ser el control de costes. Se consideran las economas de escala como el factor ms importante de la eficacia productiva

3 Apoyo interno: Pasamos a este nivel cuando hay competidores que pasan a este nivel La funcin de operaciones debe participar al logro de la estrategia empresarial pero todava no es fuente de ventaja competitiva, debido a esto, existe la necesidad de definir una E.O que debe ser coherente con la E.C. Las inversiones se realizan para adaptarse a los cambios del entorno (normalmente venidas del lado tecnolgico). La tecnologa que se emplea puede ser diferente de la del resto de las empresas de la competencia.

4 Apoyo externo: Cambio a este nivel cuando se da ms importancia a la funcin de operaciones hasta el punto que puede ser una fuente de ventaja competitiva La estrategia opcional es la que genera la ventaja competitiva, por ello tanto la E.O y el resto de estrategias se definen a partir del rea de produccin. Aqu tambin se le da importancia a las decisiones de carcter tctico debido a su importancia para la consecucin de las ventajas competitivas. La clave es el aprendizaje operativo. Comportamiento proactivo Se elaboran planes a largo plazo en los que se asigna un papel preponderante a la funcin de produccin en la consecucin de los objetivos estratgicos de la firma

Estos niveles no son mutuamente excluyentes, es decir, dentro de una empresa multiproducto por cada uno de ellos puede darse distintos niveles . No pueden saltarse directamente algn nivel, es decir, para evolucionar desde el 1 al 4 hemos de pasar por el 2 y 3, eso s, para las empresas de nueva creacin se puede empezar directamente por el que se elija. No existe ninguno mejor que otro, sino que cada uno se adapta bien a distintas situaciones. Para identificar el criterios: nivel en el que nos encontramos podemos seguir los siguientes 14

Grado de importancia de la innovacin. Grado de desarrollo de los equipos (Mas desarrollo ms importancia del rea que la produzca). Grado de interaccin entre diseo de producto y proceso. Importancia del rea de operaciones.

2.3 OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL SISTEMA DE OPERACIONES 1.-COSTE Concepto: Expresar el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. El objetivo de la reduccin de coste permite competir en precios y adems aumentar el beneficio (si los ingresos siguen constantes). La mayora del coste viene del rea de operaciones, para su reduccin se puede: Mejorar el aprovechamiento de los recursos (aumentar FPP). Inversin para alcanzar economas de escala y alcance (desplazar FPP).

En ambos casos se persigue incrementar la eficiencia, medida a travs de la productividad. Los costes requieren de una adecuada planificacin y control: Determinacin a priori, segn hiptesis de beneficio y rentabilidad Determinacin a posteriori, comprobando el consumo real. Eficiencia: Cociente entre salida til y entrada necesaria para conseguirla. Existen dos: Tcnica: Relacin entre inputs-outpus en unidades fsicas. Econmica: Relacin entre inputs-outputs en unidades monetarias. Lo ideal sea que ambas sean igual a uno aunque lo normal es que sea menor a uno. Productividad: Mide durante un periodo de tiempo el output que se consigue en relacin al input necesario para conseguirlo. Existen varios tipos: Total: Considerando todos los inputs o factores P= Multifactoriales: Considerando varios factores Q LKT Q Q Q 15

P= L,K Factorial: Considerando solo un factor P= L Q o

o L,T Q o K

o K,T Q T

Presenta dificultades en la presentacin de las unidades de medida, tambin depende del sector, as tenemos que en: Sector manufacturero: Ingresos netos. Sector servicios: Valor aadido. Factores que inciden en la productividad, estn: Materiales: en casos representa hasta el 60% del coste. Tener en cuenta el diseo de productos y procesos, localizaciones, almacenamiento... M. O (L) y equipos (K) : evitar tiempos ociosos por deficiencias - Seleccin producto: fijacin normas de calidad - Diseo producto: diseo sistema gestin - Dimensin instalaciones de personal - Distribucin en planta: sistema planificacin Terrenos y edificios (T): importantes por la inmovilizacin de capital y en procesos de crecimiento y expansin - Planificacin y control - Diseo del proceso y distribucin en planta La productividad del sector servicios es menor debido a: - El cliente dentro de ste sector es el input, que deberemos involucrar lo ms posible del proceso de produccin. - Es ms intensiva en mano de obra - Procesamiento individualizado - A menudo tareas intelectuales 2.- CALIDAD Capacidad del producto/servivio para satisfacer las necesidades del cliente, existen varios tipos: Concepcin: Diferencias entre las necesidades del cliente y lo que realmente se disea. Concordancia: Diferencia entre lo diseado y lo producido realmente. Entrega: Diferencia entre lo fabricado y lo entregado. Servicio: Diferencia entre lo que el cliente ha pedido y lo que al final le han entregado. Otro objetivo es la gestin de los costes asociados a la calidad que vienen siendo dos: 1) Coste de inspeccin. 2) Coste de productos defectuosos.
CostesTangibles Costes Intangibles

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ProductosRechazados Defectuosos Identificados

Coste de material, de M.O. y - Prdida de produccin grles. (menos los ingresos - Obstculos a la de ventas de residuos) programacin - Disgustos de clientes Utilizados como Diferencias de precios entre por retrasos eventuales Productos B las dos clases de productos - Moral empresarial Reelaborados Coste de las elaboraciones Suplementarias

ProductosRechazados Coste del servicio de - Mala fama para la Defectuosos por el cliente asistencia por inspecciones, calidad del producto y el No reparaciones, sustituciones, buen nombre de la Identificados desplazamientos, etc. Empresa. No reclamados por el cliente Ninguno

3.- ENTREGAS Este objetivo tiene dos dimensiones: 1) Entregas rpidas: Minimizar el tiempo de suministro planificado. 2) Entregas en fecha: Maximizar el nmero de entregas en el cual el tiempo de suministro planificado sea igual al tiempo suministro real. Otros factores vinculados son la cantidad y la calidad de los servicios o productos solicitados, accesibilidad a la informacin sobre el proceso de pedidos y facilidad para realizarla, calidad correcta del producto en destino, flexibilidad de pedidos existiendo libertad del cliente y la facilidad de resolucin del pedido. 4.- FLEXIBILIDAD Capacidad de responder a los cambios, eso s, hacindolo de forma eficiente. La variabilidad o cambio suele adoptar varias formas: Demanda: Irregularidad, estacionalidad. Suministro: Comportamiento proveedores, escasez, materias primas. Proceso: Cambios sobre las existencias, introduccin de nuevos. Equipos y Mano de obra: Averas, mantenimiento, absentismo, preparacin. Atendiendo a objetivos estratgicos y tcticos que se persigan, se puede agrupar en dos conjuntos. Flexibilidad en producto y diseo incluyendo aqu la flexibilidad para hacer frente mediante la produccin a cambios de demanda a un coste aceptable. La flexibilidad operativa es conseguir simultneamente los objetivos de coste, calidad y servicios; incluye la flexibilidad de programa de transporte, rutas y almacenamiento de materiales. Automatizacin Flexibilidad de plantilla 17

Medidas de aumento flexibilidad

X ineficiencia: No produzco al 100% de la capacidad y as dejar un colchn de posible aumento de la capacidad productiva.

5.-SERVICIO AL CLIENTE Es importante en sectores maduros como puente para conseguir una ventaja competitiva diferencindote de tus competidores. Esto se debe a que un mejor servicio aumenta el V.A. del producto, siendo adems un factor determinante de la calidad percibida del producto. El cliente adems est cada vez en mejor posicin para elegir correctamente, exigiendo mayores servicios accesorios. Factora de servicio: Empresas manufactureras orientadas al servicio al cliente, para conseguir esto han de redefinir los objetivos, dando importancia al buen servicio y ms tarde debern establecer un sistema de comunicacin entre el rea productiva y el cliente para recibir informacin directa de stos ltimos. Aumentar la flexibilidad del sistema productivo y adoptar medidas de calidad del servicio. RELACIONES Y CONFLICTOS ENTRE OBJETIVOS Menor Coste Entrega rpida E N T R E G A S Menor nivel de Inventarios Mayor calidad Reduccin de Riesgos Ahorro tiempo Entrega en fecha Mejor planificacin de recursos Materiales ms caros Aumento de coste Inversin en tecnologa
CALIDAD

Relacin Entregas-Costes

Menores costes

Disminucin de componentes Disminucin de defectos Incremento de demanda Aumento de productividad Reduccin Costes Reduccin Costes Relacin Calidad-Costes 18

 Calidad demanda bb y svs ingresos coste unitario total precio demanda Al existir relaciones y conflictos entre objetivos las empresas deben decidir como enfrentarse a ellas, existen bsicamente dos modelos para ello. 1. Modelo Trade-Off (Skinner 1969): Aplicable a empresas que no son muy flexibles, este modelo establece que las plantas de produccin tienen objetivos mltiples dndose incompatibilidad entre ellos, de aqu nace la necesidad de priorizar los objetivos, estableciendo uno principal y los dems se relegan a un plano secundario. El problema se plantea cuando dentro de una planta de fabricacin, existen distintos productos que se encuentran en distintas etapas de su cuadro de vida, ya que, cada uno de stos productos tendr un objetivo distinto e imposible de conciliar con el resto, lo que produce la ineficiencia de la planta. Para solucionar este problema se recurre a la innovacin tecnolgica que har evolucionar a la planta y har ms compatibles los objetivos de cada producto.

2. Modelo Secuencial (Levitt 1983): Para poder conseguir la totalidad de objetivos hay que establecer una secuencia de consecucin para ellos, dicha secuencia debe ser lgica y la consecucin de cada uno debe dar paso a un logro del siguiente, aqu tambin tanto la importancia como la secuencia de objetivos est predeterminada. SITUACIN ESTABLE Flexibilidad Coste Plazo de entrega SITUACIN INESTABLE Flexibilidad Coste Plazo de entrega 19

Calidad 3. Modelos Secuenciales (Ferdows y De Meyer 1990):

Calidad

Su principal diferencia con el modelo anterior es que una vez conseguido su objetivo ste no se olvida o se deja de lado, sino que se sigue considerando durante todo el tiempo, recibe el nombre de cono de arena. Aqu tambin existe una secuencia lgica de consecuencia de objetivos y una vez conseguido uno se seguir intentando su mejora en el tiempo (mejora continua). Los logros son acumulativos y no presentan incompatibilidades entre ellos.

TEMA 3 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

3.1.- EL MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Ventas (Bi) Producto 2 Beneficio Costes
Introduccin Crecimiento tiempo ........

Ventas

Introduccin

Crecimiento Madurez Declive

El aumento de los costes en la fase de declive se debe a que est manteniendo un producto tecnolgicamente obsoleto a la vez que PRODUZCO otros ms nuevos. Normalmente los ciclos de vida de los productos se van solapando, es decir, cuando vemos que las ventas de un producto decaen hay que ir desarrollando un producto nuevo que lo sustituya. La Duracin del ciclo depende bsicamente de la Naturaleza de cada producto, as como de la industria. FASES DEL CICLO DE VIDA Lanzamiento: Fuertes Inversiones en innovacin, desarrollo del producto, investigacin de mercado, etc. 20

El producto an no est perfeccionado (ni en diseo ni en proceso). Incertidumbre tecnolgica y estratgica

Crecimiento: -

Se define cual ser el proceso productivo, buscando aquel que sea ms eficiente en funcin de la demanda del mercado - Suele ser importante objetivos de calidad y servicio, no tanto el de coste. - Crecimiento ms que proporcional de las ventas. - Inicio estandarizacin, ajuste del proceso, definicin de la estrategia, etc. - Estimacin de la capacidad necesaria. - Etapa crtica. . Esfuerzo publicitario. Madurez: Estancamiento de ventas por lo que habr que intentar minimizar los costes y aumentar la competitividad va calidad del producto. Incrementar al mximo la produccin y disminuir la innovacin. La competencia es feroz: incrementar versiones del modelo bsico. Se busca el sostenimiento de la ventaja competitiva.

Declive: Reversionar el producto con ampliacin de gama, renovacin del diseo, et. Otra decisin importante es cerciorarse de cuando el producto ya ha muerto para dejar de producirlo. Debemos centrarnos en aquellos productos crticos. Para ello: clasificaciones ABC, etc.

3.2.-ETAPAS EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTO 1. SELECCIN DEL PRODUCTO Generacin de ideas. Evaluacin y seleccin de ideas

Generacin de ideas: Bsqueda de ideas buenas para nuevos productos, se suelen usar dos fuentes para su generacin que son: 21

1. Tirn de mercado: Ideas surgida de una necesidad identificada. 2. Enfoque tecnolgico: Ideas fruto de las investigaciones. Las ideas suelen ser de carcter interno tomando importancia los departamentos de marketing, I+D, cientficos, etc., aunque tambin pueden surgir del exterior de la empresa. Por todo ello se hace necesario contestar a la pregunta de si es o no necesario un departamento de I+D y si ste debe ser interno a la empresa o externo a la misma. Evaluacin y seleccin de ideas: Para evaluar las ideas hay que tener en cuenta diversos factores, tales como: Verdadera necesidad existente en el mercado que pueda ser satisfecha por el producto. Reaccin de los competidores y su posicin dentro del mercado. Analizar el ajuste organizativo viendo si nuestra organizacin es la adecuada para poder desarrollar el producto (estructura, tecnologa, etc.). Tambin hay que mirar su viabilidad y factibilidad tanto econmica como tcnica.

Todo este proceso de evaluacin y seleccin implica a varios departamentos, tales como: Marketing: expectativas de promocin, demanda, sinergias con la cartera de productos. Operaciones: factibilidad terica, equipamientos, conocimientos, etc. Finanzas: Financiacin, rentabilidad, riesgo, etc. 2. DISEO DEL PRODUCTO

Diseo preliminar Bocetacin del producto a desarrollar, puede ser un documento realizado por el equipo de desarrollo del producto que toca varios factores. 1. Funcin a realizar: Desarrollada correctamente por el producto. 2. Costes: Muy importante saber la estructura de coste y hay que tener en cuenta el mercado objetivo. 3. Tamao y forma. 4. Aspecto: En muchas ocasiones equivale a su funcin. 5. Calidad general y particular del producto y de sus componentes. 6. Impacto ambiental. 7. Tiempo de fabricacin. 8. Accesibilidad: Forma de uso del producto por el cliente. 9. Necesidad de recipiente: Importante en la fase de diseo. Una vez determinados los factores anteriores se establece el informe denominado concepto de diseo. Construccin y prueba de prototipo, plantas piloto y realizacin de pruebas en el mercado 22

Prototipos: Reproduccin a tamao real o escala del producto concebido, sirven para comprobar y valorar una serie de funciones claves del producto. No todo puede recogerse en el prototipo, por lo que ste se configurar como un sistema de recogida de informacin. Su elaboracin es de coste elevado lo que frena a muchas empresas a su elaboracin. Plantas Piloto: Es un prototipo de representacin del sistema o tipo de proceso productivo posible del producto que queremos crear y as saber cual es el proceso mas adecuado para ello. Pruebas de mercado: Aproximacin de la reaccin que tendr el mercado frente al producto que hemos desarrollado, viendo su aceptacin o rechazo por parte de los consumidores. Se suele llevar a cabo por evaluacin interna o externa. Esta fase es bsica para cualquier lanzamiento. Segn los resultados el concepto de diseo puede ser aceptado, modificado, ampliado o rechazado. 3.3.- DISEO FINAL El equipo de desarrollo del producto final tiene el reto de crear un producto que sea vendible, fabricable y que cumpla una funcin. Para conseguir el propsito, el diseo del producto final tiene que cuidar una seria de aspectos relevantes, tales como: Posibilidad de estandarizacin de partes Consiste en reducir la variedad en el diseo, componentes y materiales de un determinado producto, su objetivo ms importante es la reduccin de costes y la simplificacin del proceso productivo (y esto podr revertirse va precio). La Fabricacin en Serie o Lneas de Montaje se han hecho para cumplir este objetivo, avanzando en la estandarizacin de las partes. La estandarizacin tiene una serie de ventajes e inconvenientes. Ventajas: Minizacin del nmero de piezas en almacn, y del nmero de cambios del equipo productivo. Simplifica los procedimientos operativos y de control (Planificacin de produccin). Se aumentan los rappels por compras al aumentar el volumen de un solo modelo. Minimiza los problemas de servicio y reparacin. Facilita la fabricacin en largas series de produccin y la automatizacin del proceso. Justifica mayor gasto en I+D y en la mejora de control. 23

Desventajas: Los componentes estandarizados pueden tener peor funcionalidad o inferior rendimiento. Rigidez y falta de flexibilidad ante cambios imprevistos.

A) Diseo modular: Se unen varios componentes en un modelo inseparables con lo cual en caso de rotura de algn componente, deberemos sustituir el modelo entero. Los modelos suelen ser intercambiables, de forma que su distinta combinacin da lugar a diferentes productos.

Ventajas: Se incrementa la variedad desde la estandarizacin. Ms fcil de diagnosticar fallos y corregirlos. Reparaciones ms sencillas y rpidas. Simplificacin de la planificacin y de la programacin.

Desventajas: Incremento de los costes en materiales para la empresa y el cliente.

C) Fiabilidad: Podramos definirlo como la probabilidad de que el producto funcione correctamente, es decir, sin errores en su funcionamiento durante un cierto periodo de tiempo y bajo unas condiciones operativas especficas. La fiabilidad se mide tanto en el producto como en los componentes, su forma de medicin puede realizarse de dos formas: Utilizacin una sola vez: Se mide en trminos de uso correcto, tipo de servicios y su funcionamiento cada vez que se consume. Utilizacin varias veces: Se calcula a partir de la probabilidad de que el artculo funcione bien durante un cierto periodo de tiempo.

Fiabilidad del producto = Fiabilidad de componentes D) Diseo para la fabricabilidad y diseo para el montaje 24

DFM Desing for manufacturirs DFA Desing for assambling El equipo de diseo del producto y del diseo del proceso de produccin suelen trabajar juntos dndose ingeniera concurrente o simultnea. Esto se debe a que el objetivo para el diseo de la fabricabilidad en que sta se fabrique con el mejor proceso de montaje. Un buen diseo debe tener en cuenta dos cuestiones conjuntamente y son: Cuales son las mejores mquinas, herramientas, procesos y mtodos de embalaje a aplicar, a partir de ellas, habr que disear el producto de forma que se consiga un producto eficiente. Cuales sern los mejores componentes y materiales desde el punto de vista de la calidad y de los menores costes posibles.

Ventajas: Reduccin de costes y del nmero de componentes de productos y servicios. Aumenta la estandarizacin de componentes. Mejora la funcionalidad del producto. Mejora la prestacin de servicios y mantenimiento del producto. Mejora el diseo y la seguridad del trabajo.

Desventajas: Alargamiento del trabajo del diseo del producto (tiempo de lanzamiento). Amplia la variedad de materias primas limitando la ventaja de estandarizacin.

Diseo para el montaje: Pretende la mejora y evaluacin del diseo a travs de cambios en ocasiones relevantes en el nmero de piezas a ensamblar o en la localizacin o dispersin de sta. E) Ingeniera de valor: Elimina del producto todo aquello que no es capaz de generar valor, confiando simplificar el producto y as tambin se simplificar el proceso productivo (al reducir el nmero de componentes del producto se reduce el nmero de operarios del proceso productivo). F) Anlisis de valor: La primera vez que se realiza es inmediatamente antes de la produccin de la primera unidad del producto y consiste en desplazarse al punto de vista del consumidor y ver si existe la certeza de que el producto va a servir para cubrir alguna necesidad o realizar alguna funcin y as tener xito. 25

Este anlisis puede llevar a la mejora, tanto del producto como de su proceso de produccin, aunque no lleve a grandes modificaciones en este ltimo. Es un mecanismo reciente a la ingeniera de valor y suele realizarse despus de sta pudindose hacer varias veces. Sus fases de realizacin: Anlisis objetivos del bien o servicio para reformarlo. Estudio de la funcin bsica que desempean. Se considera funciones bsicas.

Problemas: Retraso del lanzamiento. Puenteo: El anlisis se realiza por personas ajenas a los diseadores del producto y por tanto, esto genera tensiones en ellos.

G) Seguridad: El uso del producto no debe entraar riesgo para el que lo utilice, por tanto, tiene que analizar las posibles situaciones de riesgo por lo que se usa etiquetado de aviso o advertencia. Para todo ello hay que tener en cuenta la legislacin vigente en materia de riesgo, contaminacin, etc. Factores relevantes: Competencia creciente, evolucin tecnolgica, ciclo de vida mas corto, primas de alta direccin, etc. 3.4.-ENFOQUE DEL DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS 1. Secuencial: No existe solapamiento en cada una de las fases, seguimos una secuencia, es el enfoque tradicional del diseo del producto, este enfoque presenta problemas. Valor Nadie se considera responsable del proyecto Excesivas exigencias. Retroalimentacin limitada del cliente El cliente no forma parte del proceso. Exceso tiempo de examen prospectivo/ventas Cada fase reconsidera las previas

2. Paralelo: Aqu existe solapamiento de las actividades del diseo del producto. Cliente 26

Marketing Diseo producto Produccin Ventas posiciomiento Proveedores

Producto en mercado

Ventajas: Reduce el tiempo de diseo. Responsabilidad compartida. Aumento de cooperacin e implicacin Incremento de iniciativas. Mayor sensibilidad del mercado.

Estrategias para la aceleracin del proceso de desarrollo de productos/procesos - Fuente exterior. - Intensificacin de programas internos de I+D. - Gestin innovadora de I+D. - Uso del diseo en paralelo. - Ampliar la aplicacin de la simplificacin, estandarizacin y anlisis del valor. - Crear equipos de desarrollo conjunto de equipos/procesos. - Empleo de nuevas tecnologas. Acciones que facilitan el xito del diseo/desarrollo de nuevos productos - Apoyo de la alta direccin - Integracin temprana de expertos funcionales - Disponibilidad y gestin adecuada de recursos - Entorno organizativo que apoya el trabajo en equipo

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TEMA 4 DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

4.1.-INTRODUCCIN La estrategia de producto condiciona la Estrategia de Proceso. Diseo de proceso:

Especifica la realizacin de las actividades de produccin guiando as la eleccin de la tecnologa de la organizacin y detectando el momento y las cantidades necesarias de recursos productivos a adquirir, as como la disponibilidad. Ser importante la consideracin de los niveles de inventario necesarios que dependern de cada proceso productivo. Estrategia de proceso:

Mediante la misma, la empresa conoce COMO efectuar la transformacin de recursos productivo en bienes y servicios siendo su objetivo el encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de unos lmites marcados por restricciones financieras y organizativas. Proceso productivo:

Sistema formado por equipos, fuerza de trabajo, especificacin de tareas, flujos de materias primas (inputs) informacin, trabajo, etc. que son utilizadas para producir un producto o servicio. La unidad de anlisis no es necesariamente la empresa, sino todo el proceso necesario para crear un producto o servicio. 4.2.-CLASIFICACIN DE LAS CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS Algunas decisiones claves: 28

Organizacin de flujos de trabajo. Seleccin de la combinacin producto proceso ms adecuada. Adaptacin estratgica del proceso. Evaluacin de la automatizacin y de los procesos de alta tecnologa. CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS: Por proyecto Por talleres (a medida) Por lotes En Batch Continua En lnea

La eleccin de una u otra configuracin depende de: Volumen de produccin Automatizacin. Homogenizacin del proceso. Repetitividad. Inversin en capital. Estandarizacin. Flexibilidad del proceso. Participacin del cliente. Las medidas de estas variables crecen a medida que nos acercamos hacia la produccin continua.

CONFIGURACIN PRODUCTIVA POR PROYECTOS: Caracterstica de las obras pblicas, asistencia sanitaria, los servicios por consultora, proyectos de ingeniera complejo investigacin. Su caracterstica principal es que el producto es nico, por lo que la variedad de productos es muy alta, los productos son complejos. La especificidad de inputs y oupts normalmente al lugar donde se elabora el producto o servicio (distribucin en planta en posicin fija el producto est fijo). La produccin de cada producto o servicio requiere de actividades especficas que normalmente varan. La principal dificultad de ste proceso es coordinar el gran nmero de actividades y recursos interrelacionados para satisfacer las necesidades de los clientes, minimizando costes. Planificacin y control por un equipo ad-hoc. CONFIGURACIN PRODUCTIVA POR LOTES: Se obtienen distintos productos en una misma instalacin de forma que una vez conseguida una cantidad deseada de un producto, se ajusta las instalaciones para proceder a la fabricacin de otro lote, de otro producto repitindose continuamente esta situacin. 29

 Talleres Configuracin Job-Shop Batch En lnea Fabricacin por talleres (A medida)

Pequeo nmero de operaciones poco especializadas realizadas por un mismo trabajador o por un grupo de ellos a cargo de un pedido concreto. Son lotes de pocas unidades segn requerimiento del cliente. La variedad es prcticamente infinita. Baja sofisticacin tecnolgica y automatizacin casi nula con necesidad de personal polivalente y procesos muy flexibles. Ejemplo: Talleres de cermica o carpintera. Costes fijos relativamente bajos debido a la poca especializacin de la maquinaria. Coste variables altos derivados de la polivalencia de la mano de obra. Fabricacin en Batch

Es ms compleja que la configuracin por talleres. Lotes de mayor tamao y mayor nmero de operaciones ms especializadas, de forma que un solo trabajador difcilmente puede hacer todas las operaciones del proceso. La maquinara es ms especializada (altos costes fijos) que requiere mayor inversin pero la automatizacin sigue siendo baja. Seguimos teniendo alta flexibilidad aunque los flujos de trabajo se mantienen fijos (definicin de rutas). Las dificultades que esta configuracin conlleva es la maximizacin del uso de tus recursos productivos (evitando tanto la sobreutilizacin como la infrautilizacin del centro de trabajo). Otra dificultad viene dada por la gestin de las fechas de entrega (se suele fabricar bajo pedido). Ejemplo: fabricacin de mobiliario Esta produccin es ms compleja debido: Mayor coste y especializacin de instalaciones. Pedidos referidos a productos finales (lista de materiales). Procesos de obtencin ms complejos y con mas operaciones a llevar a cabo. CONFIGURACIN EN LINEA 30

Fabricacin de grandes lotes de productos con variedad ms moderada aunque sigue siendo alta usando las mismas instalaciones al ser tcnicamente homogneos (es decir, siguen la misma secuencia de operaciones) por lo que la maquinaria se disponen en lnea. Alta especializacin de las operaciones tanto de la maquinara como de la mano de obra (altos niveles de automatizacin). Tras fabricar un lote se reajusta la maquinara para fabricar un lote de otro item distinto y as sucesivamente. Como caractersticas de la produccin en lnea tenemos: Mayor especializacin de los trabajadores coste variables menores a su vez es produccin intensiva en maquinara especfica lo que aumenta los coste fijos. En general los costes de preparacin son altos y la participacin del cliente es pequea. En este tipo de configuracin se busca la mayor utilizacin posible de la capacidad de la instalacin. Si partimos de una configuracin de taller y usamos fabricacin modular llegamos a la configuracin en lnea sta ltima consiste en la especializacin en la produccin en ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como componentes de distintos items. Otro elemento en el que se apoya esta configuracin es la estandarizacin.

Tambin existe otro elemento relevante que es la aplicacin de Tecnologa de grupo que supone la agrupacin en familias de piezas similares, esto consigue unos costes de transicin mnimos cuando la lnea de producto se desplaza entre las distintas variantes del proceso, esto reduce los costes de preparacin de las mquinas. A 1 C 2 F B 3 D 4 E

CONFIGURACIN CONTINUA Normalmente esta configuracin procesa un nico producto sobre el que se realizan siempre las mismas operaciones, en las mismas mquinas y con la misma mano de obra, las operaciones son homogneas y necesitan mano de obra y maquinaria altamente especializada (bajos costes variables, altos costes fijos). Esta configuracin es muy sensible a cambios y a errores con lo que existe gran riesgo de bloqueo.

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Suelen ser instalaciones que funcionan 24 h. y no paran nunca debido al gran coste de arranque en caso de parada. Requisitos para el buen funcionamiento de la planta:

Estabilidad en la demanda que permita establecer el plan de produccin. Producto estandarizado con participacin nula del cliente configuracin rgida e inflexible. Materiales de calidad ajustado a nuestras necesidades y que sean entregados a tiempo. Operaciones definidas y detalladas (Manuales de operaciones). Inexistencia de productos defectuosos ejecucin de tareas ajustadas a especificaciones y estndares de calidad. Mantenimiento preventivo para evitar fallos inesperados en el sistema de produccin. Todas las etapas del proceso deben estar equilibradas, intentando evitar colas y trenes de espera (todas deben funcionar al mismo ritmo evitar cuellos de botella). Ventajas: Reduccin de la mano de obra mediante sustitucin por maquinara. ( disminuyen costes variables). Tanto el proceso como el producto estn bien diseados desde el comienzo gran calidad. Los fallos del proceso productivo son detectados rpidamente (se para el proceso productivo). Mayor sencillez en la planificacin y control de operaciones. Inexistencia de tiempos ociosos y de stock de PP.CC Reduccin del transporte de materiales y herramientas, no existe movimientos dentro de la planta.

4.3.-ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA Hace cerda de 20 aos se detect que exista un ciclo de vida de los procesos (relacionado con el ciclo de vida de los productos). Esta relacin se representa mediante la Matriz Producto-Proceso de Hayes-Wheel Wright

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Bajo volumen Poco estandarizado Muy flexible Poco int. capital Lutiers Fabrica muebles

Alto volumen Muy estandarizado

Harley Davison Poco flexible Muy int. Capital Repsol

Las empresas se sitan en la diagonal principal dependiendo del volumen y el tipo de producto y del tipo de proceso. Cualquier empresa fuera de dicha diagonal no es eficiente, de forma que si quieren competir con ellos deber acercarte lo mximo posible a la diagonal principal. En la prctica existen empresas que se sitan fuera de la diagonal de la eficiencia as tenemos: DELL: Excesiva flexibilidad la que debera tener. YAMAHA: Es ms flexible que la tradicional fabricacin en lnea en el caso de la fabricacin del Clavinova.

Existe una evolucin lgica del negocio o ciclo de vida de proceso que transcurre a lo largo de la diagonal de la matriz. Usos estratgicos de la matriz

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Permite integrar la visin del producto y la visin del proceso as pueden centrarte tanto en la parte comercial (diseo de producto) como en la parte de ingeniera diseo del proceso). Ayuda a determinar las competencias distintivas o ventajas competitivas, pare ello el nfasis se concentra en un determinado camino o senda de la matriz. Cuando la empresa considera las dos dimensiones puede cambiar el modo de definir sus productos.

4.4.-LA SELECCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO Esta eleccin ejerce un efecto a largo plazo sobre la Eficiencia, Costes y Calidad de los outputs, por lo que condiciona la Estrategia de la Empresa. No es una distribucin en planta. Condiciona las inversiones en activos fijos y en plantilla.

Esta seleccin tiene repercusin sobre cuatro aspectos distintos: 1. Sobre bienes y servicios Proyectos y talleres Batch Continua en lnea Bienes y servicios por encargo o nico. compiten en calidad, rapidez y fiabilidad en entrega, no en precios Posicin intermedia Producto altamente estandarizado, fabricados para inventarios. Compiten en precios, y escasa renovacin en producto, solo admiten cambios superficiales.

2. Sobre las operaciones Tareas diversas, en proceso flexible con numerosos lanzamientos, maquinara y mano de obra muy polivalente. Productividad difcil de medir y control de calidad realizado por operarios. Complejidad de tares cuyo control depende de la amplitud del contenido de los trabajos. Objetivo: Uso eficiente de la plantilla. Situacin intermedia 34

Proyectos y talleres

Batch

Continua en lnea

Tareas estructurada y definidas en plantas dedicadas al producto, medicin y control ms fcil y tareas con amplitud ms reducida, control de calidad no delegado a operarios. Objetivo: Reducir el tiempo de los procesos y maximizar la utilizacin de los equipos.

3. Sobre los costes Proyectos Y Talleres Mano de obra no especializado costes variables altos. Maquinara no especializa costes fijos bajos. Desembolso inicial variable. Inventario en PP.TT y componentes bajos Inventario en PP.CC alto Situacin intermedia

Batch

Continua en lnea

Inversin inicial alta Inventario alto en componentes y PP.TT Inventario bajo de PP.CC Costes variables bajos Mano obra especializada Coste fijo alto maquinaria especializada

4. Sobre la organizacin Proyectos y talleres Estructuras descentralizadas. Dominio del conocimiento tecnolgico. Plantilla muy cualificada y flexible. Situacin intermedia Estructura centralizada (control burocrtico) En lnea - mayor participacin de plantilla Continua y en lnea Continua -asesoramiento tcnico en staff de apoyo - Personal no atado al proceso 35

Batch

- Personal con alto conocimiento tecnolgico. 4.5.-FACTORES CONDICIONANTES DEL DUEO DEL PROCESO 1. Intensidad de capital: Combinacin de equipos y recursos humanos de forma que a mayor % de equipos en relacin a los recursos humanos, ms intensiva en capital ser la organizacin. En general a ms automatizacin ms intensidad en capital. 2. Flexibilidad: Facilidad tanto del equipo como de la mano de obra para hacer frente a la incertidumbre y cambios del entorno que los rodea, adaptndose de la forma ms eficiente posible. Normalmente la flexibilidad y la intensidad de capital se relacionan de forma inversa. 3. Integracin vertical: Medida en la cual una empresa acapara actividades de la cadena de valor. 4. Participacin del cliente: Grado de participacin en el que el cliente participa en el proceso productivo, importante en los servicios, ya que, el cliente es un input. 5. Naturaleza de la demanda: Estacionalidad, tendencias, etc., condiciona la capacidad a largo plazo. A tener en cuenta las estrategias de marketing. 6. Niveles de calidad del output: El nivel elegido de ste condiciona el tipo de proceso productivo. 7. Planificacin y evaluacin financiera: Hay que elegir la forma y caracterstica de la planta de produccin en funcin de la inversin inicial a realizar y los costes de la mano de obra, del equipamiento y recursos 8. Efecto aprendizaje: Consiste en reducir las horas de mano de obra directa por producto a medida que acumulamos produccin. Se reduce el tiempo de proceso unitario a niveles mnimos a partir del cual el aprendizaje en casi nulo. La mejora del tiempo de proceso se debe a mejores mtodos, de herramientas, diseo de producto, aprendizaje de operarios. Funcin del progreso de la produccin y curva de experiencia: Es el total de costes que generan valor aadido por unidad, la diferencia con el efecto aprendizaje es que la experiencia se mide en coste. Aprendizaje de la gestin: Experiencia en diseo de productos y procesos, automatizacin e inversiones de capital, cambios en mtodos administrativos o en la plantilla.

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TEMA 5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

5.1.-LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIN La tecnologa de la informacin o TI es un conjunto de sistemas de desarrollo tecnolgicos que se apoya en un microprocesador y permite elaborar, transmitir, manipular y presentar datos, y esto en las empresas se materializa a travs de actividades de clculo, control y comunicacin. Su uso se debe a que permiten aumentar la flexibilidad sin aumentar los costes. Cules son la TI aplicadas a la produccin?. 1. Tecnologas de ingeniera : CAD, CAM, CAE. CAD: Computer Aid Desing Diseo CAM: Computer Aid Manufacturing Fabricacin CAE: Computer Aid Engineering Ingenieria

El CAD permite el diseo de productos, miembros que CAM controla la produccin y la maquinara y el CAE es ingeniera asistida por ordenador. 2. Tcnicas Automatizadas Robtica: Robots de fabricacin. Sistema de produccin flexibles. Automatic Material Handling (AMH)

3. Tcnicas de gestin MRP II ERP (Enterprises Resource Planing) OPT ( Tecnologa optimatizada produccin) Tecnologa de grupos 37

5.2.- PROCESOS (CAD/CAM/CAE) 5.2.1.- CAD

DE

INGIENERA

ASISTIDOS

POR

ORDENADOR

Herramienta informtica que sirve para disear productos en sentido amplio, existen varios tipos: Wireframe (Almbricos): Los objetos son diseados solo con las lneas que denotan sus formas. (SURF) Basado en superficies (Surface): Permite adems saber las formas y textura de las superficies.

Modelo slido (Solid model): Tambin permite el diseo y visualizacin del interior del producto. Su uso conlleva una serie de ventajas: Agilizacin del diseo de las piezas. Mejorar la visualizacin. Permite obtener secciones del objeto diseado. Permite simular el comportamiento del objeto (solo si el CAD lleva integrado tambin el CAE). Facilita la modificacin. Facilita el control de las especificaciones. Permite generar documentacin tcnica (adems de comunicarla). 5.2.2.- CAM Procesos de fabricacin automtica asistidos por ordenar, es decir, sirven bsicamente para controlar las mquinas y los flujos de materiales. Se pueden diferenciar tres reas principales dentro del CAM: Programacin off-line: Permite programar las mquinas off-line (fuera de lnea), sin necesidad de interrumpir su trabajo. Diseo: No se trata del diseo del producto en s, sino de los tiles de fabricacin del mismo: por ejemplo moles. Mtodos: Recoge las aplicaciones relacionadas con el proceso de fabricacin del producto Existen varios tipos: Control numrico: Tarjetas agujereadas que dan una secuencia de trabajo (Pasado). 38

Control numrico por ordenador: En lugar del lector de tarjetas la secuencia la da un ordenador (uno por mquina). Control numrico directo: El control directo lo realiza un solo ordenador por la totalidad de las mquinas. Ventajas asociadas al uso de CAM 1. 2. 3. 4. 5. Niveles de produccin ms altos. Reduccin de los errores en la produccin. Aumenta eficiencia de la fabricacin, almacenaje. Aumenta calidad y versatilidad de los objetos. Mayor repetitividad.

5.2.3.- CAE Herramientas informticas que permiten realizar clculos sobre caractersticas del producto pudiendo realizar simulaciones de resistencias, geometras, etc. Suele estar integrado al CAD y su principal ventaja es que permite realizar numerosas simulaciones a un bajo coste. 5.3.- AUTOMATIZACIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN Consiste en el uso de maquinara para controlar otra maquinara de forma que el personal humano se sustituye por maquinaria. Aqu incluimos. 5.3.1.- TECNOLOGA DE GRUPOS Agrupacin de productos y componentes en funcin de su similitud tcnica, una vez agrupados dichos grupos se vuelven a agrupar en torno a las mquinas que los procesan. Su objetivo es la minimizacin del coste de cambio en las mquinas. La tecnologa de grupos responde a una mayor variedad de los materiales empleados, tamaos de lotes ms pequeos y a mayor volatilidad de la demanda. En definitiva responde a mayor incertidumbre y por tanto mayor necesidad de respuestas ante el cambio. 5.3.2.- ROBTICA Un robot es un manipulador programado para mover piezas y herramientas en funcin de su programacin. Los elementos del robot son: 3 1. 2. 3. 4. Controlador: Microprocesador. Fuente de energa. Manipulador. Ejecutor final. 3 4 2 1 39

Qu ventajas tiene asociadas o que razones justifican su uso: Seguridad e higiene. Realizacin de tareas que seran costosas sin robots. Sustitucin de mano de obra. Realizacin de tareas de precisin. Aumentar la calidad y la productividad aumento de beneficios.

5.3.3.-MANIPULACIN AUTOMATIZADA DE MATERIALES (AMH) Permite unir distintos elementos en una planta productiva de forma que as aumentamos la flexibilidad. Existen tres tipos: 1. Cintas transportadoras. 2. Vehculos guiados automticamente. 3. Almacenes automticos: Identifican, almacenan y localizan automticamente las cargas normalmente a travs de un programa denominado matriz geogrfica de estanteras. 5.4.-SISTEMA DE FABRICACIN FLEXIBLE. (FMS) Son medios automticos que permiten tener a la empresa alta productividad y alta flexibilidad de forma conjunta. FMS alta productividad alta flexibilidad producto volumen lnea de produccin Son sistemas que se suelen aplicar en las PYMES industriales.

1) Clula flexible: Reducido nmero de mquinas de control numrico por ordenador y sistemas almacenamiento auxiliares. 2) Lneas flexibles: Conjunto de clulas flexibles conectadas entre s, por un conjunto de sistemas auxiliares controlada por ordenadores que tambin pueden tener funcin de planificacin de la produccin. 3) Talleres flexibles: Todas las funciones productivas estn automatizadas (controlado por ordenadores). Caractersticas o ventajas: 40

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

Permite cambios en los programas de produccin. Ventaja: mayor flexibilidad. Permite cambios en las especificaciones de productos y componentes. Ventaja: mayor flexibilidad. Son sistemas con poca mano de obra. Ventaja: pocos costes variables. Tienen la capacidad para garantizar alta calidad (costes 0). Ventaja: alta calidad. Inexistencia de stock en curso. Ventaja: poco inventario en curso. Utilizacin al 100% de la infraestructura. Ventaja: alta utilizacin de equipos. Mantenimiento preventivo (averas cero). Ventaja: facilita evolucin hacia el CIM. Permite las entregas inmediatas (plazos 0). Ventaja: facilita evolucin hacia el CIM fabricacin integrada por ordenador. CIM: FABRICACIN INTEGRADA POR ORDENADOR: Resulta cuando juntamos: CAD CAM CAE + (FMS) + (AMH) = CIM

Existe otra visin ms filosfica donde el CIM es una estrategia de integracin. Donde se integran Procesos. Personas. Informacin. Tecnologa.

Consiguiendo amortizar: Flujos de informacin Flujos de materiales Es decir, usamos la tecnologa para sustituir personas o aquellas partes de la empresa que est deteriorada. Beneficios de fcil justificacin (Fcilmente medibles) 1. Reduccin de mano de obra. 2. Reduccin costes materiales. 3. Reduccin niveles inventario. 41

4. Reduccin espacio almacenamiento Beneficios de difcil justificacin (Difcil de medir a l/p) 1. Reduccin ciclo productivo. 2. Reduccin tiempo lanzamiento de nuevos productos. 3. Reduccin tiempo de entrega. 4. Alta calidad. 4. Mayor calidad de vida. Beneficios de muy difcil justificacin 1. Mayor flexibilidad producto proceso

Requisitos para el buen funcionamiento del CIM: 1. Personal con conocimiento tecnolgico. 2. Adaptar la organizacin a cambios de tecnologa. 3. Configurar las tcnicas de produccin. 4. Contar con tcnicas de tratamiento de datos. 5. Participacin y aceptacin del personal (de acuerdo con la tecnologa que se est implantando. 5.5.- EBUSINESS Y DIRECCIN DE OPERACIONES Lo que se persigue es conseguir valor. Existe un modelo de generacin de valor, cuyos autores son Amit y Zott. Los vectores de generacin de valor son: Eficiencia: Internet permite reducir el coste de transaccin. Novedad: Internet permite realizar las cosas de forma novedosa. Ej.: Subasta inversa el precio tiende a bajar. Es el vendedor el que puja por ti, no el comprador. Complemantariedades: 1 + 1 = 3. Vender conjuntamente dos productos genera ms valor que venderlo de forma individual. Lock In: Cautividad. Es una forma de creacin de valor para los vendedores, que consiste en quedar cautivo de un determinado producto.

Eficiencia Valor Lock In Modelo Negocio Novedad

Complementariedad 42

Evolucin de modelos de negocios en Internet: Grado Penetracin Internet e-Business e-Commerce Brochureware B2C B2B e-Enterprise

Creacin de valor 1. Brochureware: presentes en la red (Escaparate). Busca la notoriedad de las empresas estando

2. e-Comerce: Facilitar la compra y venta de bienes y servicios. Existen dos posibilidades: B2C: Business to consumer: consiste en el negocio con el cliente. B2B: Business to business: Es el comercio entre empresas.

3. e-Business: Consiste en conseguir integrar a los proveedores y a los clientes a travs de la red. 4. e-Enterprise: Empresa virtual, representa un modelo de negocio 100% virtual en red u on-line Ejercicio: En una planta productora el sistema de trabajo de barnizado est compuesta por 5 trabajadores, el ritmo de produccin en el centro de trabajo es de 4 minutos/lote y cada trabajador puede procesar 5 lotes cada uno por hora, si el salario de cada trabajador es de 43

18 /hora y sabiendo que cada minuto que un lote para en el centro de trabajo equivale a la empresa a un coste de 60 . Determinar la conveniencia o no de contratar a un sexto trabajador. = 15 lotes/hora = 5 lotes/hora C=5 = = 15 = 3 5 Lq = 0,3541 lote/hora Wq = Lq/ = 0,3541/15 = 0,02360 lotes Coste capacidad = 18 x 5 x 8 = 720 W = Wq + 1 = 0,02360 + 1 = 0,2236 5 Coste espera = 0,2236 x 60 x 60 min. = 804,96 Coste total = 1524,96 M/M/6 = 3 Lq = 0,0991 = 15 = 5

Wq = 0,0991 = 0,006606 15

Coste capacidad: 18 x 6 x 8 = 864 Coste espera = 0,206606 x 60 x 60 min. = 743,7816 W = Wq + 1 = 0,006606 + 1 = 0,206606 15 Coste total = 1607,78 No le interesa contratar a otro barnizador

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TEMA 6 DIRECCIN DE OPERACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIO

6.1.-CONCEPTO Y CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS Desde el punto de vista Macroeconmico para Kotler es cualquier actuacin que una parte pueda ofrecer a la otra, siendo esencialmente intangible sin existir transmisin de propiedad. Su prestacin puede ir asociada o no a un producto fsico. CARACTERSTICAS IMP!!! Intangibilidad: El servicio no se puede tocar porque est formado por ideas, conceptos e informacin, esto conlleva: Dificultad del vendedor de mostrar son caractersticas a priori. Imposibilidad de transmisin de la propiedad. Conlleva un coste elevado de introduccin en el mercado ya que existe incertidumbre sobre las caractersticas atractivas para el cliente. No se pueden patentar por lo que no te puedes proteger de las copias de los competidores. Para reducir todo esto se intenta tangibilizar el servicio a travs de uso de locales, decoraciones, personal, es decir, cualquier tipo de seal externa que de una idea de la calidad del servicio y de sus caractersticas. Tambin suele hacerse mediante la asociacin a marcas o personas. Caducidad: Los servicios no se pueden almacenar son perecederos, por tanto, la capacidad de prestar servicios es muy importante y sus decisiones son fundamentales.

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 Sobre la demanda: Precios definidos segn poca, cultura de demanda fuera de temporada, servicios complementarios para crear ambiente agradable de empresa o servicios sustitutivos, y sistema de reservas. Sobre la oferta: Empleados a tiempo parcial, rutina de eficiencia para horas punta (reduccin del servicio al mnimo o constante en clientes clave). Incremento de la participacin del cliente en el proceso: Autoservicio compartiendo la capacidad de servicio: Subcontratar y cooperar. Actividades de futura expansin. Heterogeneidad: Son de difcil estandarizacin ya que su percepcin depende de quien, donde y cuando se ofrece y de quien lo recibe, esto dificulta la fijacin de precios y la medicin de la calidad, la cual se mide mediante: - Segmentacin de mercado: Mxima rentas de consumidores. - Diseo servicio: en funcin de la segmentacin. - Anlisis de valor: Ajuste de calidad en funcin del cliente.

Componentes de calidad del servicio: Calidad tcnica: Servicio recibido por el cliente y es medible y evaluable. Calidad funcional: Forma de prestar el servicio

Ambos configuran la imagen de calidad del servicio que se comunica al cliente. Un buen servicio: Aquel que satisface o supera las expectativas del cliente. La calidad podra ser: Excepcional: Cuando el servicio se presta en situaciones excepcionales. Normal: Prestacin de servicio bajo los criterios establecidos para el que fue diseado.

La fijacin del precio en el servicio se basa no en funcin del coste sino en funcin de lo que el cliente est dispuesto a pagar, y en algn caso el precio suele ser indicador de la calidad. Inseparabilidad

La produccin y consumo del servicio se realiza de forma simultnea lo que conlleva: - Permanente contacto con el cliente. - Ausencia de canales de distribucin. - Presencia del cliente en la generacin del servicio. Existe participacin en la mejora de la productividad: Cliente es un factor producto ms.

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Esto limita el nmero de mercados potenciales de forma que si queremos acceder a ellos debemos dispersar las instalaciones, adems existe la dificultad de producir de forma centralizada y masiva. 6.2.-DISEO DEL PRODUCTO SERVICIO Adems de los problemas de Precio y Calidad, existen tres etapas a la hora de disear un servicio. 1) Identificacin de la estrategia de servicio: Lo primera que haremos ser la definicin del negocio en el que la empresa se encuentra, una vez realizado esto se utilizar como gua para el diseo de productos, sistemas de suministro del servicio y para poder medir el resultado. Esta primera definicin no debe ser muy detallada y definida a largo plazo (3 5 aos). 2) Definicin del paquete de servicio: Atributos: Consiste en la definicin de las caractersticas del servicio, existen cuatro tipos de atributos: a) Servicios explcitos: Definicin de las caractersticas del servicio a prestar. Ej.: Bar/tropical/zona Sur/clientela joven. Definicin clara del negocio. b) Servicios implcitos: Caractersticas extrinsecas del servicio o beneficios psicolgicos, es decir, son asociaciones de cach u otras cosas as que la persona asocian con el uso de ciertos servicios. Ej.: conseguir entrar en algn lugar exclusivo, etc. c) Recursos de apoyo: Recursos necesarios o imprescindibles para poder prestar el servio. Ej.: bar, barra, local, msica, etc. d) Bienes de servio: Recursos complementarios que ayudan a mejorar los servicios implcitos o explcitos. No son necesarios para prestar el servicio. Ej.: aparcacoches, ropero, ..... Tambin debemos valorar o definir la forma en la que el consumidor valora cada atributo, pudiendo hacerlo de la siguiente manera: Valoracin de un solo atributo y el resto no est casi valorado Atributo sobrevalorado (suele ser raro). Valoracin de un solo atributo con lmites mnimos es decir, se valora solo un atributo siempre y cuando el resto satisfagan los mnimos requeridos. Promedio equilibrado de atributos: combinacin lineal de cada uno de los atributos con los otros compensndose entre ellos.

3) Diseo del sistema de suministro (prestacin del servicio): Consta de los elementos fsicos y de la fuerza de trabajo que se utiliza para producir el servicio. Existen diversos elementos dentro de este sistema: Tecnologa: Automatizacin y la integracin vertical. Flujo del proceso: Secuencia de actividades para prestar el servicio. 47

Tipo de proceso: Cantidad de contacto con el cliente, adaptacin e interaccin, define el resto de elementos. Ubicacin y tamao del lugar de prestacin del servicio. Fuerza del trabajo: Caractersticas, organizacin, participacin.

6.3.- DISEO DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO Podemos clasificar los servicios en: 1) Segn el contacto con el cliente 2) Segn el grado de intensidad de la mano de obra y el grado de interaccin I: MATRIZ SERVICIO SISTEMA Grado de contacto cliente servidor: Matriz Servicio Sistema (I) Matriz de servicios (II)

Tanto por ciento del tiempo de prestacin de servicio en el cual el cliente participa de dicha participacin, existen tres: - Ncleo aislado - Sistemas permeables - Sistemas reactivos.

Oportunidad de venta: Relacionada directamente con el grado de contacto de forma que al aumentar el grado de contacto aumenta la oportunidad de venta. Eficacia del servicio: Relacionado inversamente con el grado de contacto, de forma que al aumentar el contacto disminuye la eficacia al disminuir el grado de repetitividad y tener que adaptar cada prestacin de servicios a cada cliente.

Matriz de diseo servicio sistema Grado de contacto entre cliente y servidor Ncleo aislado (nada) Alta
Frente a frente a la medida Frente a frente especificaciones flexibles Oportunidad de venta Frente a frente especializaciones rgidas Eficiencia de

Sistema permeable (algo)

Sistema reactivo (mucho) Baja

48

produccin Contacto por telfono Tecnologa en el lugar Contacto por correo

Baja

Alta

Caractersticas del servicio con alto contacto y bajo contacto. Bajo contacto Necesidades del cliente El cliente no necesita contacto cara a cara o intercambio rpido de informacin. Habilidades del personal Procesamiento eficiente, flujos bien definidos, sustitucin por mquinas. Caractersticas de la Planificacin de la demanda demanda media. Mejor eficacia con flujo uniforme de trabajo. Precios Menores precios totalmente estandarizados. Alto contacto Demandas cambiantes, poco seguras y servicios a medida. Versatibilidad, flexibilidad y orientacin al cliente. Demanda variable, capacidad para responder las demandas pico. Precios altos con mayores mrgenes y con gran adaptacin a las necesidades del cliente.

INEFICIENCIA: Viene provocada por la incertidumbre de la demanda ms que del contacto con el cliente, aunque este contacto tambin puede ser fuente de ineficiencia en algn caso (Auditorias). II. MATRIZ DE SERVICIO Schemenner plantea otra forma de considerar el proceso de servicios. Sugiere que la intensidad del capital es una de las dimensiones que se deben tomar en consideracin para diferenciar los servicios. Este autor tambin sugiere que la interaccin con el cliente, combinada con la adaptacin a sus necesidades, debe tomarse en cuenta como una segunda dimensin de importancia. Eje vertical: Grados de intensidad o mano de obra o de intensidad de capital. 49

Eje horizontal : Interactividad con el cliente y adaptacin a los mercados del cliente (servicios estndar o a medida)

Grado de interaccin adaptacin al cliente Bajo Fabrica Servicios Aerolneas Camiones, hoteles Lugares recreativos Servicios masivos Consumo al por menor Banca Alto Taller de servicios Hospitales Servicios de reparaciones Servicios profesionales Cirujanos Auditorias

Fbrica de servicios: Bajo nivel de mano de obra y de interaccin adaptacin con el cliente. Suelen ser servicios de gran eficiencia y con aprovechamiento de economas de escala. Se pone nfasis en la calidad tcnica. El valor aadido viene del *back office*. Este servicio se basa en personal poco cualificado con alto nivel de automatizacin.

Taller de servicios (Shop-service): Alto grado de interaccin adaptacin con baja intensidad en mano de obra, existe gran volumen de transacciones y debemos poner nfasis en la eficiencia, ya que es fuente de competitividad (V.A. desde back-office). Muy automatizados aunque muy adaptados a las necesidades de los clientes. Servicios masivos: Bajo grado de interaccin adaptacin y alto grado de mano de obra para servicios masivos. Se rige por normas organizativas de carcter burocrtico. 50

Servicios profesionales: Alto grado de interaccin adaptacin y de mano de obra con gran importancia de la calidad funcional. El valor aadido proviene del front-office. Uso de personal altamente cualificado (personal caro),

La matriz permite clasificar los servicios de acuerdo con dos variables que se consideran crticas desde el punto de vista estratgico y organizativo. En unos casos se requiere tener conocimiento tecnolgico y, en otros, capacidad organizativa. USOS ESTRATGICOS DE LA MATRIZ Propicia la integracin de operaciones con la estrategia de marketing. Determina con exactitud cual es la combinacin de entrega de servicios que realmente proporciona la empresa. Permite establecer comparaciones con otras empresas en lo referente a la entrega de servicios especficos lo que ayuda a precisar la ventaja competitiva de la empresa. Indica cambios evolutivos o del ciclo de vida que puedan ser necesarios para el crecimiento de la empresa, dicha evolucin puede moverse en cualquier direccin de la diagonal como resultado de la concesin entre ventas y eficacia. Proporciona flexibilidad, sirviendo para la pequea empresa, departamentos y para grandes organizaciones.

6.4.-SERVICIOS DE APOYO AL PRODUCTO: Sin importancia en el pasado, actualmente fuente de V.C y de diferenciacin. Servicio Pre-Venta:

Objetivo: Vender, es decir que compren el producto. Consiste bsicamente en informacin sobre el producto caractersticas, as como, de las formas posibles de financiacin de compra, y del servicio de mantenimiento y reparacin y del tipo/duracin de la garanta; dicha garanta debe ser incondicional, fcil de entender, significativa, fcil de vender, fcil de cobrar y que cubra todos los componentes del producto o servicio. La garanta fomenta la lealtad del cliente aunque puede entraar riesgos de reembolso. Servicio Post-Venta: 51

Objetivo: Maximizar la satisfaccin del cliente. Muchas empresas lo consideran como otro producto ms de su gama. Existen una serie de costes o mejoras en caso de fallo del producto y estos son: Fijos: Son independientes de la duracin de la avera, dentro de estos incluimos: - Costes de reparacin: Mano de obra y piezas. - Costes de transaccin: Pedidos de piezas y reparaciones. - Costes de informacin: Bsqueda de lugares y personas que reparan.

Variables: En funcin del tiempo. - Coste explicito: Salarios a pagar al personal desocupado. - De oportunidad: reduccin de la produccin y prdida de clientes. Estrategia de servicio al cliente: Estar en funcin de a relacin entre costes fijos y costes variables. As tenemos: Productos descartables: Reducir el precio por debajo del coste de reparacin (pequeos electrodomstico). Sale ms caro repararlo que comprar otro nuevo. Productos reparables: Se intentar reducir los costes fijos e intentaremos tambin facilitar tanto la reparacin, como la fiabilidad (automviles). Respuesta rpida: Cuando se necesitan reducir los costes variables, se trata de responder de forma rpida, por ello fabricacin modular (ordenadores). Nunca fallan: Productos cuyo coste de fallo es tan alto que hay que intentar que no fallen nunca, para ello deber existir elementos redundantes o mediante revisiones peridicas, mantenimiento preventivo: (Marcapasos).

52

TEMA 7 LINEAS DE ESPERA

INTRODUCCIN Una cola o lnea de espera se forma siempre que exista ms de un usuario de un mismo recurso limitado. Suele darse tanto en sistemas de Servicios (bancos, centros comerciales, mdicos) como en sistemas de fabricacin. La teora de colas asume que tanto los tiempos de llegada como los de prestacin de servicios son aleatorios. 7.1.- ASPECTOS ECONMICOS DE LOS PROBLEMAS DE ESPERA En los problemas de colas trataremos de llegar a un compromiso entre los costes que genera la existencia de la cola y los costes de capacidad, de forma que: Coste Coste capacidad

E En este punto reside el equilibrio Coste espera E: Equilibrio entre Coste de capacidad y el Coste de espera de forma que aqu el coste de prestacin de servicio es mnimo. 7.2.- PARMETROS SIGNIFICATIVOS: Existen Bsicamente cinco parmetros. 53

1. Fuente de poblacin: Puede ser o finita o infinita, de forma que se diferencia en la probabilidad de que ocurran determinados sucesos, as tenemos: Finita: Varia la probabilidad de que ocurra dicho suceso al variar la cantidad o volumen de poblacin. Infinita: Viceversa, no varia la probabilidad al variar el tamao de poblacin. 2. Caractersticas de las llegadas: Aqu tenemos cuatro descriptores de las llegadas: Estructuras de las llegadas: - Controlables: Situacin de citas previas, reservas, etc. - Incontrolables: Centros Comerciales, etc. Tamao de las unidades de llegada: En funcin al nmero de individuos: - nicas: Una sola persona. - En lote: Varias unidades de producto, personas, etc. Patrn de distribucin de probabilidad: - Constante - Distribucin exponencial negativa - Poisson Nivel de paciencia - Pacientes - Impacientes

3. Disciplina de la cola: Identifica si existe alguna norma que regula la forma de las llegadas, existen varias: - FIFO - Dependiendo de la urgencia del caso - Sistemas de cita previa o reserva 4. Modelo de servicio: Se clasifican en funcin del nmero de servicios y las fases que surjan. Fases: Nmero de etapas en las que se presta el servicio.

1. Servidor

1 Fase C Servidor, 1 Fase

1 Servidor, mltiples fases

54

C Servidores, mltiples fases

5. Salida: Una que el cliente ha sido atendido existen dos opciones: a) El cliente regresa a la poblacin y fuente y se convierte de nuevo en demandante potencial del servicio. b) Se reduce la probabilidad de que el cliente demande de nuevo el servicio. 7.3.- FUNCIONES DE DISTRIBUCIN TIPICAS DE LAS LLEGADAS La llegada de clientes al sistema de forma aleatoria sigue una distribucin de Poisson de forma que las llegadas entre s no guardan relacin, es decir, son independientes. Adems el nmero medio de llegadas en un intervalo de tiempo es constante y vendr determinado por el parmetro . Tambin la probabilidad de que se produzca una llegada depende de la amplitud del intervalo de tiempo considerado. En los procesos de Poisson se dan las siguientes condiciones: 1.- El nmero de llegadas en un intervalo de tiempo es independiente del nmero de llegadas ocurridas en perodos anteriores, es decir, estos procesos carecen de memoria. 2.- La tasa media de llegadas, , debe permanecer constante durante todo el perodo considerado. 3.- La probabilidad de que una llegada se produzca en un intervalo de tiempo es igual a veces la duracin del mismo. Los procesos de Poisson nos proporcionan dos importantes distribuciones de probabilidad, que nos reflejan el mismo fenmeno pero por diferentes caminos: la distribucin exponencial, y la distribucin de Poisson. La distribucin Exponencial Indica la distribucin de las probabilidades de los intervalos de tiempo entre las distintas llegadas. Esta distribucin representa el tamao de los intervalos de tiempo entre llegadas, medidos en unidades de tiempo, y sus probabilidades. 55

La distribucin de Poisson Indica la probabilidad de que un nmero concreto de llegadas se produzcan en un intervalo de tiempo. A veces las distribuciones de llegada se expresan en trminos del tiempo entre llegadas, que frecuentemente siguen una distribucin exponencial negativa. Si el nmero de llegadas en un intervalo dado sigue una distribucin de Poisson, entonces necesariamente los tiempos entre llegadas tienen una distribucin exponencial negativa, y viceversa. 7.4.- MODELOS DE COLAS 7.4.1.-MODELO DE SERVICIO M / M / 1 M: Fase de llegadas aleatorias. M: Tiempo de servicio aleatorio 1 : Un solo servidor Variables a reconocer : Tasa media de llegada [(Llegadas/unidad tiempo)] : Fase media de servicio [(Elementos / Unidad de tiempo)] (Capacidad para prestar servicio)atendidos I/ : Tiempo medio de servicio (Tiempo medio que tardo en atender a un cliente o en procesar un elemento) [Unidad tiempo/cliente o elemento : Factor de utilizacin: (Medida en la que aprovecho el sistema) = / L: Promedio de individuos en el sistema. L = / ( - ) W: Tiempo medio de espera en la totalidad del sistema. 1 W = L/ = / ( - ) / = ( - ) Lq: Promedio de individuos en la cola Lq = . L = 2 / ( - ) [ Nmero individuos en la espera ] Wq: Tiempo medio de espera en la cola Wq = Lq / = / ( - ) [ Tiempo consumido en la espera ] 56

PO: Probabilidad de que NO haya ningn individuo en el sistema. Po = 1 - / n PN: Probabilidad de que haya N individuos en el sistema PN = ( / )n PO

Supuesto 3 (Apuntes reprografa) Apertura: 8 horas (480 Min.) Camiones cada 12 minutos = 5 camiones/hora 8 minutos para cada camin = 7,5 camiones/hora Nota: Para modelos M/M/I en teora nunca deberemos tener mayores que porque significar que trabajamos o atendemos a menos elementos de los que nos llegan por unidad de tiempo!! L = 5 = 2 camiones/hora 7,5 5 2 5 = 0,4 horas El promedio de camiones en el sistema en una hora son dos Est en el tiempo medio espera del camin Hay 1,3 camiones de promedio esperando a lo largo de una hora Tiempo medio de espera en la cola de cada camin

W=L Lq: . L =

5 . L = . 2 = 1,3 7,5

Wq : Lq / = 1,33 / 5 = 0,26 horas

Nota: W Wq = Tiempo medio de servicio: 24 min. 16 min. = 8 min. = Tiempo medio de descarga de cada camin PO: 1 - / = 1 5 / 7,5 = 0,33 Existe un 33% de probabilidad de que no existan camiones en almacn.

P2 =

5 . PO = 7,5

Probabilidad de que existan . 0,333 = 0,1481 dos camiones en el almacn

57

Cuanto coste tiene este sistema de un solo mozo? Coste total = Coste de capacidad + coste de espera. Debemos minimizar este coste, por ello calcularemos el coste para un solo mozo y ms tarde para dos y viendo cual es menor elegiremos si contratar o no: Cambiamos salarios: 5 /H. Cambio coste espera: 6 /H. [n H ] Coste capacidad = N trabajadores x salario: 1 x 5 x 8 = 40 /da. [ Wq ] Coste espera = Wq x coste espera para el dueo =0,26x6= 1,56 /hora/camin Este coste es por camin y hay que ver cuantos camiones llegan en una hora. OJO: Si enunciado dice: Tiempo procesamiento y espera se refiere a W Tiempo de espera equivale/cuesta ... se refiere a Wq Coste espera = 1,56 /camin/hora x = 1,56 x 5 = 7,8 /hora = 7,8 /hora x 8 horas = 62,4 /da Hay que hallarlo diario al igual que el salario del mozo Coste total = 40 /da + 62,4 /da = 102,4 /da MODELOS DE MULTIPLES SERVICIOS M / M / C : = donde C: N de servicios C

Lq:

Lq

c . Po
2

Donde: c = n servicios

C! 1 - c

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Po Po =
C-1

1
n

n=0

C!

1 I - C

Solo hay que realizar el de este primer miembro PN: Existen 2 casos: Si 0 n C n! L: L = Lq + Wq : Lq
n

Este de aqu es constante

Si n C
n

Pn =

P0

Pn =

Po

c! Cn-C W: W = Wq + 1

Wq:

Existe una forma alternativa de hallar Lq que es mediante las tablas. C /n 0,10 0,15 0,1 . . n C: n de servicios 1 2 3 ...... 0,0008 Lq para 1 servidor y = 0,15 n Cuando /n no aparezca en la tabla exactamente hay que coger el mas cercano y en caso de misma distancia cualquiera de los dos.

Continuamos con el ejercicio 3 Ahora tenemos un modelo M / M / 2 59

 = 0,6 C = 2 Miramos en tablas Lq = 0,0767 camiones/hora Wq = Lq/ = 0,0767 = 0,015 horas 5 Coste total = Coste capacidad + coste espera. Coste capacidad = N trabajadores x salario x jornada = 2 x 5 x 8 = 80 da. Coste espera = 0,015 x 6 = 0,09 /camiones/hora 0,09 x 5 camiones = 0,45 hora. Coste total/hora. 0,45 x 8 h = 3,6 hora Coste total = 80 + 3,6 = 83,6 /da. Coste total2 < Coste total1 Debemos contratar otro mozo para descargar. Caso n 4 = 60 = 15 = 60 = 4 15 Lq = = 4 y C = 6 Lq = 0,5694 llamada/hora Wq = 0,5694/60 = 0,00949 hora Coste total = Coste capacidad + coste espera. Coste capacidad = 600 x 8 x 6 = 28800 Coste espera: Wq x 5 = 0,00949 x 5 x 60 = 2,847 Coste hora = 2,847 x 60 = 170,82 Coste diario = 170,82 x 8 = 1366,56 Coste Total2 = 28800 + 1366,56 = 30166,56 60 C=6 Coste total/da.

Coste total1 < Coste total2 No debe contratar a nadie mas = 1 llamada minuto = 60 llamadas/hora = 1 solucin cada 4 min. = 15 soluciones/hora Wq = Lq/ Lq = = 4 C=5

Lq = 2,2164 llamadas/hora Wq = 2,2164/60 = 0,03694 llamadas Jornada 8 horas Coste capacidad = 600 x 5 x 8 = 24000 Coste espera = 0,03694 x 5 x 60 = 11,082 llamada/minuto Coste espera por hora = 11,082 x 60 = 664,92 Coste espera diario = 664,92 x 8 = 5319,36 Coste total = 24000 + 5319,36 = 29319,36

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TEMA 8 INTRODUCCIN A LA PROBLEMTICA DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

8.1.-CONCEPTO DE CAPACIDAD: Cantidad de producto o servicio que se obtiene en una unidad de produccin en un determinado periodo de tiempo. Esta definicin viene dada desde el punto de vista del out-put y esto trae consigo la problemtica de la definicin del out-put de ciertas unidades productivas y por tanto tambin se hace difcil la medicin de la capacidad productiva Desde el punto de vista del Input: Cantidad de inputs disponibles en una unidad productiva durante un determinado periodo de tiempo. La decisin sobre la capacidad comenzar con la llamada decisin inicial de capacidad y ms tarde la siguen una serie de decisiones sucesivas con el objeto de equilibrar la capacidad disponible con la capacidad necesaria. Las decisiones sucesivas pueden dividirse en dos subtipos: 1. EXPANSION: Aumento de la capacidad productiva, habr que tener en cuenta s se estn aprovechando correctamente los recursos de los que se dispone porque quiz podemos aumentar la capacidad sin necesidad de expansin, son decisiones relacionadas con factores como el diseo del producto y procesos, demanda de mercado, tecnologa disponible, etc. 2. CONTRACCIN: Esta decisin debe ser tomada como ltimo recurso, ya que, tendremos que considerar si la capacidad ociosa disponible puede ser usada para satisfacer otras demandas, cmo?: diseo de nuevos productos, produccin de complementarios a los existentes, incentivos comerciales para encontrar nuevos mercados al producto. Antes de tomar una decisin tanto de expansin como de contraccin, es necesario el estudio y anlisis de la relacin entre la curva de coste medio unitario y de la curva de produccin. A la hora de tomar esta decisin hay que ser muy prudentes porque al tener repercusiones a largo plazo, dar marcha atrs puede ser muy complicado.

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Coste Unitario Medio

Cap. ociosa

Sobrecarga trabajo

cum. Aqu el aumento del CUM se Debe al uso de recursos Productivos ms caros (horas extras, subcontratacin)

OE: ptimo de explotacin Produccin Opt. Explotacin: Volumen de produccin que minimiza el coste unitario medio. Normalmente para: - Cap. Ociosa Decisin de contraccin. - Sobrecarga trabajo Decisin de expansin Este anlisis es a corto plazo o medio plazo aunque podemos realizar uno a largo plazo del que se obtiene las siguientes conclusiones: A medida que vamos aumentado la capacidad productora el ptimo de explotacin tiende a disminuir. CUM L/P curvas de CUM a c/p CUM1 CUM2 OE1 OE2 P*1 P*2 P*3 Deseconomas de escala OE3 Capacidad L/P CUM4 CUM CUM3 OE4

Economas de OE Escala (*)

(*) Podemos aprovechar una estructura fija para aumentar la produccin.

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A partir del OE3 en el largo plazo el OE aumenta al producirse deseconomas de escala que vienen producidas por el alto coste de coordinacin que soporta la empresa.

ACTITUDES FRENTE A LA DECISIN DE AUMENTO DE CAPACIDAD Est. Expansionista: Consiste en adelantar el aumento de la capacidad al aumento de la demanda, es decir, aumento mi capacidad antes de que se produzca el aumento de la demanda, esta opcin se aplica bajo cinco supuestos. 1) Demanda variable con tendencia creciente. 2) Inters por adelantarse a la competencia. 3) Cuando los costes de insatisfaccin de demanda sean muy elevados. 4) Cuando los costes de capacidad ociosa sean bajos. 5) Altos beneficios por la introduccin de nuevos productos. Est. Conservadora: Esperamos a que se produzcan seales que adviertan el aumento de demanda en el mercado y una vez verificados realizamos el aumento de la capacidad, este aumento de capacidad ser mayor que el de la demanda en previsin a que esta siga creciendo. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO: ASPECTOS DE INTERS El objetivo es convertir los planes de produccin en necesidades de capacidad, estimar la capacidad disponible e intentar adecuar ambas. Una vez evaluada la capacidad , actual, estimada la capacidad necesaria y comparando ambas debemos descubrir y analizar las posibles divergencia y propondremos alternativas para superarlas. Una vez propuestas las alternativas sern evaluadas, seleccionando la ms adecuada y una vez seleccionada se implantara y controlar, esto detalladamente es: CLCULO DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE ACTUALMENTE Debemos ver cual es la unidad de medida (de output o input) una vez determinada analizaremos y veremos cual es la capacidad actual y realizaremos una proyeccin futura a largo plazo, teniendo en cuanta que dicha capacidad no es constante a lo largo del horizonte de previsin debido a: Obsolencia y envejecimiento de las instalaciones que reducen la capacidad, par evitarlo polticas de reposicin adecuadas y mantenimiento preventivo.

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Efecto aprendizaje que aumenta la capacidad al reducirse el tiempo de fabricacin de los productos.

CLCULO DE LA CAPACIDAD NECESARIA Consiste bsicamente en una previsin de demanda a largo plazo, al ser esta estimacin difcil lo que intentaremos ser el comprender las tendencias y ciclos de la demanda a lo largo del horizonte de previsin. Una vez calculada la capacidad necesaria seguramente no coincida con la disponible pudiendo ser mayor o menor una que otra. Si Cap. disponible > Cap. Necesaria Colchn de capacidad Este colchn permite tener flexibilidad ante cambios en la demanda productos y procesos y adems garantiza calidad y entregas. ALTERNATIVA DE ADECUACIN EN CAPACIDAD Y NECESIDAD - EXPANSIN: Construir o adquirir nuevas instalaciones. Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso. Establecer redes de subcontratacin. Reabrir instalaciones inactivas.

- CONTRACCIN Dar otro uso a las instalaciones o ponerlas en reserva. Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir mano de obra. Desarrollar nuevos productos o servicios.

MTODOS DE SELECCIN DE LAS ALTERNATIVAS DE ADECUACIN VAN rboles de decisin. Punto muerto o umbral de rentabilidad. Tcnicas multicriterios.

PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD CAPACIDAD A B 7000 5000 C.F 1800 1200 CV 1500 1600 P* 2000 2000 65

2500

740

1700

2000

Beneficio 1700000 A X2 800000 X1 10000

2500 3600

............. B C

2466

3000

5000

7000

Volumen produccin

- 740 - 1200 1800

PM = CF/M = B Max. = Ing. costes = P x Q (CV + CF) = P x Q (QCV* + CF) 1800.103 PMA = 2000 -1500 740000 PMC = 2000 1700 BMAXA = 7000 x 2000 (7500 x 7000 + 1800000) = 1700000 BMAXB = 5000 X 2000 (1600 X 5000 1200000 ) = 800000 BMAXC = 2500 X 2000 (1700 X 2500 740000) = 10000 Para 0 D X1 elegimos C 66 = 2466 = 3600 PM = 1200000 = 3000 2000 1600

X1 D X2 elegimos B D X2 elegimos A

Si piden los puntos X1, X2 BX1 = X1 P CVC X1 - CFC = X1 2000 1700 X1 740000 BX1 = X1 P CVB X1 - CFB = X1 2000 1600 X1 1200000 2000 X1 1700 X1 740000 = 2000 X 1 1600 X 1200000 X1 = 4600 Para X2 hay que realizar lo mismo pero para B y C

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TEMA 9 LOCALIZACIN DE INSTALACIONES

PRINCIPALES CUESTIONES RELACIONADAS:

1. Qu tipo de instalaciones se necesitan?. En funcin del producto, proceso, tecnologa empleada. 2. Qu tamao ha de tener?. Relacionado con la capacidad. 3. Dnde deben estar ubicados?. 4. Cul debe ser la distribucin interna de sus elementos?. Muchas veces la decisin del tamao y localizacin de planta suele realizarse de forma simultnea. La decisin de localizacin de las instalaciones son decisiones de carcter infrecuente, es decir, se toman una vez y hasta que no se tiene la intencin de abrir una nueva instalacin no vuelven a tomarse, este carcter cambia bastante en el sector servicios, as por ejemplo un Banco tiene que decidir como actualizar su red de sucursales a lo largo del territorio nacional internacional, etc. CAUSAS Y ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN CAUSAS: Mercado en expansin, localizacin de nueva actividad. Introduccin de nuevos productos o servicios que quiz estn relacionados muy intensamente con alguna MMPP de forma que la localizacin de la planta se har en funcin de sta. Contraccin o cambios en la localizacin de la demanda que fuerza el cierre de instalaciones y reubicacin de stas. Agotamiento de las fuentes de abastecimiento. Obsolencia de la planta de fabricacin relacionado con la capacidad productiva. Presin de la competencia, muy comn en los servicios donde te suelen ubicar en las mismas zonas que la competencia. 68

Cambios en los recursos (mano de obra, MM.PP, subcontratacin) esto est ligado a los costes de estos. Condiciones polticas y econmicas. Fusiones y adquisiciones entre empresas: Cierres de instalaciones para evitar redes redundantes.

ALTERNATIVAS 1) Expansin de las instalaciones existentes pero condicionado a que exista espacio suficiente. 2) Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares teniendo en cuenta el impacto global sobre la empresa, es la ms caracterstica. 3) Cerrar instalaciones y abrirlas en otro lugar, siendo la opcin ms radical y adems la que genera mas costes. Son parecidas a las opciones de capacidad. IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN a. Suponen una inmovilizacin considerable de recursos a L/P al ser decisiones rgidas (no se puede dar marcha atrs). Debemos intentar suavizar la decisin alquilando instalaciones o estableciendo acuerdos de colaboracin. b. Afectan a la capacidad competitiva de la empresa considerando todas las reas funcionales: comercializacin fianzas, recursos humanos y operaciones. c. La mala localizacin supone: Grandes costes, costes de oportunidad y disminucin de ingresos sobre todo en los servicios al estar demanda y localizacin ntimamente ligados. Una mala localizacin puede poner en peligro la supervivencia de la empresa. LOCALIZACIN DE INSTALACIONES Y OBJETIVOS DE OPERACIONES DECISIONES DE DISEO DECISIONES DE LOCALIZACION Coste Transporte Pocas plantas ELEVADO Grandes Coste Instalacin Nivel de servicios BAJO

REDUCIDO

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Muchas plantas Pequeas

REDUCIDO

ELEVADO

ALTO

Existe un trade-off entre el nmero de instalaciones y los costes de transporte, de instalaciones y nivel de servicios as: S incremento nmero instalaciones disminuye coste transporte, incrementa coste instalaciones, disminuye nivel de servicios. Si disminuye nmero de instalaciones incremento coste transportes, disminuye coste instalaciones, disminuye nivel de servicios. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIN 1) Aparicin de la necesidad de localizacin de nueva planta o de relocalizacin de otras de ellas. 2) Construccin de un equipo multifuncional encargado del estudio (consultores especializados, componentes de principales reas) 3) Si existen alternativas a distintas zonasl sintetizamos a: - TRES NIVELES Regional/Internacional Comunidad/ciudad concreto - DOS NIVELES Macroanlisis magnitudes Econmicas agregadas. Microanlisis Estudio de competencia. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES A. Anlisis preliminar: Consiste en identificar. Factores claves: Objetivos estratgicos con gran impacto sobre costes, ingresos y competitividad. Factores secundarios: Son deseables y no imprescindibles. B. Bsqueda de alternativas: Rechazamos aquellas que no cumplan algn factor clave. C. Evaluacin de alternativas: Es un anlisis detallado, evaluando factores tangibles (medidas cuantitativas) y factores intangibles (juicios de valor). D. Seleccin de localizacin: A travs de criterios matemticos que comparan anlisis cuantitativos y cualitativos. Se realizan los tres niveles de estudio Lugar siempre

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FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIN Fuentes de abastecimiento: O ms bien su cercana, este factor es muy importante cuando existe la necesidad de asegurar el abastecimiento. Tambin cobra importancia cuando los productos son perecederos (ejemplo: pescados) y cuando debido al coste del transporte sea mas barato transportar salidas que entradas. Mercado: Nos situaremos cerca de los mercados cuando la localizacin cerca de ste condicionan la capacidad de acceso al pblico. Cuando competimos en entregas (Telepizza) tambin es recomendable situarnos cerca del mercado, localizacin que debe repetirse para el caso de productos perecederos o frgiles. La cercana al mercado tambin se hace recomendable cuando por motivos o caractersticas del producto hace que sea ms caro transportar a ste que transportar los inputs. Por ltimo podemos vernos forzados a situarnos cerca del mercado debido al sistema productivo que usemos, ejemplo: sistema productivo por proyectos. MEDIOS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIN: Aqu como en casos anteriores nos referimos a su cercana, as existen cuatro tipos: 1. Martimo: Permite transporte de grandes volmenes a un coste relativamente bajo. Su inconveniente es la lentitud. 2. Ferrocarril: Llega a donde no llega el agua y su coste unitario es mayor pero es ms rpido, suele ser complementario con el martimo y tambin permite un buen volumen de carga. Existe dependencia de la red ferroviaria del pas. 3. Carretera: Es rpido y flexible aunque su capacidad de carga es limitada, tiene un coste ms elevado que los dos anteriores. 4. Por aire: Es el ms limitado en volumen y el ms caro, eso s, es el ms rpido de los cuatro. A la ahora de evaluar el transporte se estudiar la disponibilidad, coste, capacidad de carga y rapidez de entrega. MANO DE OBRA: 71

Uno de los inputs ms importantes y principales, habr que mirar la disponibilidad de la mano de obra y sus capacidades y habilidades. Otro factor muy importante es el coste salarial (sobre todo en manufactura) y ste suele ser el factor principal de deslocalizacin a pases con mano de obra mas barata. Habr que ver si la mano de obra es productiva o no. Hay que cuidar aspectos tales como: - Asociacionismo, sindicalizacin, nivel de absentismo, rotacin y actitud frente al trabajo. SUMINISTROS BSICOS: Agua, Energa, etc. Hay que considerar: disponibilidad, coste del suministro, fiabilidad del servicio y su calidad. CALIDAD DE VIDA: Influye en la capacidad de atraer y retener al personal sobre todo en puestos cualificados, entran en juego factores como: Educacin, coste de la vida, ofertas culturales y de ocio, seguridad, transporte, sanidad, etc. MARCO JURDICO: Normas comunitarias, nacionales, regionales o locales, las ms importante es la Legislacin Laboral del Suelo y medioambiental (Muy importante para ciertas empresas) y burocratizacin. CONDICIONES CLIMATOLGICAS: Cualquier proceso productivo puede verse afectado por la humedad, pluviometria, temperatura, etc., esto es muy determinante en industrias agropecuarias. OTROS FACTORES: Impuestos y servicios pblicos, terrenos y construcciones, actitudes hacia la empresa, lengua, cultura, estabilidad poltica y social, moneda, aduanas, etc. TENDENCIAS ESTRATEGICAS FUTURAS EN LA LOCALIZACIN - Elevados cambios del entorno: Globalizacin e internacionalizacin de la economa. Automatizacin de proceso de forma que perder importancia la mano de obra. Mejora del transporte. Desarrollo de la informtica y de telecomunicaciones: Mejor diversidad geogrfica en decisiones de localizacin y mayor probabilidad de organizaciones descentralizadas. 72

Adopcin de sistemas J.I.T. y LEAN (produccin ajustada) as hay mayor nmero de plantas de menor tamao y los proveedores justo a sus clientes. xodo de zonas urbanas a rurales e inmigracin: Disponibilidad de mano de obra, cambios de condiciones de vida, etc. LA VALORACIN DE ALTERNATIVAS DE

MTODOS PARA LOCALIZACIN Mtodos exactos: Mtodos heursticos:

Usas la experiencia de directivos. No aseguran la solucin ptima. Mejor operatividad y eficiencia. Simulacin: No aseguran la solucin ptima. Representacin ms real del problema. Permite comparar diferentes polticas. Son bastantes costosos por su necesidad de hacerse a medida de la compaa. ANALISIS DEL PUNTO MUERTO: Ingresos independientes de la localizacin. A CF CV 900 21 B 1300 17 C 1600 15 D 1250 19

Independiente de la localizacin B = PX CF CV x X CA = 21X + 900 CB = 17X + 1300 CA = 21X+ 900 CB = 17X + 1300 CC = 15X + 1600 CD = 19X + 1250 Para X = 100 CA= CB CA = 3000 21X + 900 = 17X + 1300 CB = 3000 X = 100

CB = 15X + 1600 CD 0 19X + 1250

CC = CB 13X + 1600 = 19X + 1250 X = 87,5

Para X = 87,5 CC = 2912 CD = 2912

73

CC = 15X + 1600 CB = 17X + 1300

CC = CB 15X + 1600 = 17X + 1300 X = 150

CC = CB = 3850

X 100 A 100 X 150 B X 150 C ANLISIS DEL PUNTO MUERTO: INGRESOS DEPENDIENTES DE LA LOCALIZACIN Ing. A Coste A Ing. B Coste B

Esto se resuelve grficamente pero por diferencias: (IA IB) > (CA CB) A (IA IB) < (CA CB) B METODO DE LOS FACTORES PONDERADOS: Pij Wj Proximidad Proveedores Costes laborales Transportes Impuestos Coste de instalacin 30% 30% 20% 15% 7 A 7 5 9 6 8 B 7 9 6 6 2 C 10 7 6 7

5%

Para cada localizacin tenemos que hallar una puntuacin.

74

Pi = Z Wj x Pij
i =1

PA = 7 x 0,3 + 5 x 0,3 + 9 x 0,2 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6.65 PB = 7 x 0,3 + 9 x 0,3 + 6 x 0,2 + 6 x 0,15 + 2 x 0,05 = 7,3 PC = 10 x 0,3 + 7 x 0,3 + 6 x 0,2 + 7 x 0,15 + 2 x 0,05 = 7,45 La mejor

Tambin se puede hacer la media geomtrica.

N i =1

PijWj = Pi

PA = 70,3 x 50,3 x 90,2 x 60,15 x 70,05 = 6,5 PB = 70,3 x 90,3 x 60,2 x 60,15 x 80,05 = 7,2 La mejor PC = 100,3 x 70,3 x 90,2 x 70,15 x 20,05 = 7,1 Inconvenientes: La media aritmtica (1) no tienen en cuenta valores mas bajos con lo cual para solucionarlo hay que ver la media geomtrica (2). EN EXAMEN CALCULAR LAS DOS MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD Es un mtodo simple y parcial ya que, analiza solo el coste de transporte segn la localizacin de planta respecto a punto de origen y destino. El objeto es minimizar el coste total de transporte (CTT). CTT = Ci . Vi . di = Wi x di Ci: Coste unitario transporte. Vi: Peso o volumen de los materiales. di: distancia del punto i a la instalacin. Wi: Peso o importancia del punto i.

75

- Distancia Euclidea - Distancia rectangular

di

B B

A A Vi di B (X*, Y*) . Centro de gravedad que minimiza el COSTE TRANSPORTE TOTAL - Calculo del centro de gravedad (X*, Y*) X* = Ci x Vi x Xi Ci x Vi C D Y* = Ci x Vi x Yi = = Wi Xi Wi Wi Yi = Y* = X*

Ci x Wi Wi Ventajas: Mtodo sencillo que permite obtener una primera aproximacin cercana al ptimo. Inconvenientes: Se trata de un mtodo continuo con lo que NO considera las condiciones del entorno geogrfico y sus caractersticas. Supone costes unitarios de transporte fijos Mtodo esttico. Ejercicio: La Consejera de salud de una determinada regin quiere abrir un hospital para que de servicio a tres municipios con poblacin de 6000, 8200 y 7000 personas respectivamente. Tenemos los siguientes datos: Municipio A B C Poblacin 6000 8200 7000 X 150 100 275 Y 75 300 380

76

Cul es la localizacin optima? Para hallar la Wi hay que considerar las poblaciones. X* = Wi x Xi Wi Wi x Yi Wi 6000 x 150 +8200 x 100 + 7000 x 275 = 6000 + 8200 + 7000 6000 x 75 +8200 x 300 + 7000 x 380 = 6000 + 8200 + 7000 = 263 = 172

Y* =

El centro de gravedad es (172, 263) B ((X*, Y*) C

263

A 172 Ejercicio Localizacin X/Y Valladolid Salamanca Segovia Burgos TRAFICO (VOL) COSTE TRAYECTO

100/100 10000 Tm. 2000 /camin 50/100 8000 Tm. 1000 /camin 150/50 3000 Tm. 800 /camin 200/100 10000 Tm. 1500 /camin

Capacidad de carga: 10 toneladas camin: Qu localizacin minimiza el coste total de transporte para las cuatro plantas productivas?. Aqu la ponderacin es nmero de camiones por su coste, para hallarlo hay que dividir val/capacidad y luego multiplicarlo por el coste. Wi 10000 77

Valladolid 10 8000 Salamanca 10 5000 Segovia 10 Burgos

x 2000 = 2.000.000 x

x 1000 =

800.000 x

x 800 =

400.000 x

10000 x 2500 = 2.500.000 x 10 2.000.000 x 100 + 800.000 x 50 + 400.000 x 150 + 2.500.000 x 200

X* = 2.000.000 + 800.000 + 400.000 + 2.500.000 X* = 140 100 x 2.000.000 + 100 x 800.000 + 50 x 400.000 + 100 x 2.500.000 Y* = 2.000.000 + 800.000 + 400.000 + 2.500.000 Y* = 96

100

Salamanca Valladolid Burgos (X*,Y*) Segovia 50 100 centro de gravedad

Ejercicio Una planta de refinera necesita ubicar una instalacin de almacenamiento intermedia entre la planta de refinamiento y sus principales distribuidores. COORDE. Planta refino (325,75) VOL.ENVIO 1500 mill. 78

Distribuidores (X, Y) A (400,150) B (450,350) C (350,400) D ( 25,450) X* = 2.500

Vol. Envio 250 mill. 450 mill. 350 mill. 450 mill. = 308

Planta 400 x 250 + 450 x 450 + 350 x 350 + 25 x 450 + (325 x 1500)

Planta 150 x 250 + 350 x 450 + 400 x 350 + 450 x 450 + ( 75 x 1500) Y* = 2.500 (308,217) LOCALIZACIONES MULTIPLANTA Dentro de este tipo de estrategia existen cuatro posibilidades que son: Plantas orientadas al producto. Tpico de la industria del automvil. Son plantas de alta especializacin en un nico o pocos productos, de forma que ste sea muy eficiente y por tanto la planta tambin se vuelve muy eficiente. Se fabrican altos volmenes de produccin, con lo que se consiguen economas de escala. Una desventaja es el alto coste de transporte de las mercancas propias y PPTT, existiendo otro gran inconveniente que es la rigidez de las plantas, de forma que frente a cambios inesperados (huelgas, cambios de demanda, etc.) la capacidad de adaptacin es baja, de forma que se bloquea la fabricacin de un producto con el consiguiente bloqueo de mercado lo que resulta muy peligroso. Plantas orientadas al mercado. Tpicas de los servicios. Su principal ventaja es que aumenta la capacidad de servicio optimizndose los tiempos de entrega. Lo malo es la existencia de estructura redundante que imposibilita la especializacin y todas sus ventajas (Econmicas de escala, efecto aprendizaje, etc.). Plantas orientadas al proceso. Tpico de fabricacin de ordenadores. Cada planta se especializa en una parte del proceso con lo cual se consigue una eficiencia debido al aprovechamiento de las economas de escala. 79 = 217

Su principal inconveniente son los costes elevados de transporte tanto de ordenadores como de componentes. Plantas de propsito general. Son plantas que te realizan todas las funciones de fabricacin con lo que resultan muy flexibles, eso s, al no especializarse no producen economas de escala y por tanto se reduce su eficacia. PROBLEMTICA MULTIPLES: SOBRE LA LOCALIZACIN DE INSTALACIONES

Son problemticas ms complejas que las decisiones de una sola planta con lo cual se hace ms difcil llegar a una solucin ptima, problemas asociados: Gran nmero de instalaciones a ubicar. Alternativas de localizacin ilimitadas. Cadena logstica de la empresa con mltiples niveles

Proveedores Logstica Fabricacin Distribucin

Muchos productos involucrados en el anlisis. Diversidad de polticas a considerar. Consumos y demandas aleatorias. Diversos modos de transporte posibles.

Para solucionar todo esto debemos aplicar tcnicas optimizadoras heuristicos y de simulacin (estas ltimas son la mejor opcin y adems son muy caras). DECISIN DE LOCALIZACIN EN LOS SERVICIOS Estas decisiones se suelen tomar en base a tres criterios: 1) Mercado (EL MAS IMPORTANTE). 2) Tiempos de entrega/desplazamaiento del cliente hasta la tienda. 4) Nivel de servicio. Aqu el coste no es un factor relevante de las decisiones de localizacin. 1) Potencial de mercado: Modelo de HUHF (1964) Este modelo se establece a partir de la probabilidad de que un individuo que vive en la zona i se desplace a la zona j, dicha probabilidad es funcin de la superficie (Sj) de forma que en general a ms Sj ms probabilidad de desplazamiento. Tambin en funcin del tiempo de desplazamiento desde i hasta j. (Tij). Entra en juego la constante de actividad () que mide el atractivo de un negocio para una persona. 80

Pij (Sj/Tij )/(Sj/Tij ) Nij = Pij . Cij donde

Nij: Nmero de clientes de i que comprarn en j Ci: Nmero de clientes potenciales del lugar i. Ejercicio: Una empresa de distribucin est considerando tres alternativas de instalacin de un nuevo local prximo a tres localidades diferentes. Pob. A B C 6000 8200 7000 Sij 2000 2000 2000 Pij = (Sij/Tij ) / (Sj/Tij ) 2000/32 PA1 = 2000 + 2000 + 2000 32 PB1 = 2000 + 2000 + 2000 32 12 2000/32 PC1 = 2000 + 2000 + 2000 32 PA2 = 1/6 PB2 = 1/6 12 32 PA3 = 23/27 PB3 = 1/27 81 = 11 32 1 12 2000/12 32 9 = 11 = 11 1

2 2

Tij A B C

1 3 1 3

2 6 4 2

3 1 5 5

Tabla de tiempos de desplazamiento 2 Determinar la mejor localizacin.

PC2 = 4/6 Nij = Pij x Cj

PC3 = 1/27

1 Ni1 = Nij = 6000 x + 8200 x i=1 11

N

9 1 + 7000 x = 7890 11 11 1 + 7000 x 6 1 + 7000 x 27 4 = 7033 6 1 = 6118 27

1 Ni2 = Nij = 6000 x + 8200 x i=1 6

N

25 Ni3 = Nij = 6000 x + 8200 x i=1 17

N

LA MEJOR OPCION ES LA PRIMERA PORQUE TIENE MAYOR MERCADO POTENCIAL.

ORGANIZACIN DE SERVICIOS PBLICOS Intentaremos responder a las necesidades sociales al mnimo coste, distinguiremos entre: Servicios ordinarios: Escuelas, parques, etc. Criterios de localizacin Nivel de utilizacin (Max.) Distancia recorrida (Min.) Tiempo de viaje (Min.) Tiempo de espera (Min.)

Servicios de emergencia Tiempos de espera Minimizar distancia o tiempo mximo de desplazamiento en el peor de los casos.

TEMA 10 LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

82

1. CONCEPTO DE DISTRIBUCIN EN PLANTA Consiste en la ordenacin de la maquinara y de mano de obra dentro de una planta productora, de forma que esta se haga eficaz y permita la consecucin de los objetivos de la empresa. Es algo muy importante porque muchas veces condiciona la capacidad y la productividad de la compaa. Motivos para la redistribucin: Necesidades de cambios en el volumen de produccin normalmente debido a presiones de la demanda. Cambios en la tecnologa o bien en los procesos de produccin. Por cambios en el propio producto.

Frecuencia de la redistribucin Peridica: No constante en el tiempo, pero con alguna regularidad. Continua: Cambio constante. Espordica: Cuando se realiza para hacer frente a cambios, suele tener carcter espordico y ms a l/p y afecta a muchos factores.

2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA Unidad: Se intenta que todos los factores productivos funcionen como una unidad y contribuyen a un mismo objetivo, es decir, funcionamiento de forma integrada de todos los departamentos. Circulacin mnima: Se quiere reducir al mnimo los recorridos que debern hacer tanto materiales como personas, esto es as porque los movimientos dentro de la planta productora no genera valor. Seguridad: Se debe garantizar la seguridad de los empleados que trabajan en la planta. Tambin de debe intentar garantizar la comodidad y satisfaccin de la mano de obra. Flexibilidad: Es uno de los ms importantes de la distribucin en planta, de forma que sta debe ser tal que nos permita realizar cambios a un coste lo ms reducido posible.

3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DISTRIBUCIN EN PLANTA 83

1) Maquinara y materiales: Maquinaria: Aqu hay que considerar las caractersticas de stas, el personal que va a manejarlo y las herramientas necesarias para hacerlo (utillaje), suele tenerse en cuenta: Peso, ruido, movilidad, etc. Materiales: Bsicamente analizaremos sus caracterstica (peso, peligrosidad, etc.) y su manejo. 2) Mano de obra: Analizaremos las caractersticas que renen y en funcin de stas intentar maximizar seguridad y satisfaccin. 3) Movimientos: Se busca reducir el movimiento de materiales y personas al mximo (es decir minimizarlo). 4) Esperas: Se intenta reducir los tiempos ociosos o muertos, ej. Hacer que el movimiento de la planta sea fluido y continuo. 5) Servicios auxiliares: Servicios auxiliares son por ejemplo: Servicio mdico, garaje, etc. Como ocupan gran parte de las plantas (suele ser 1/3 de la planta) se intentar optimizar su espacio sin perjudicar su operatividad. (Aunque no genera valor son necesarios para los trabajadores de la planta). 6) Edificio: Hay que distinguir entre los de: Uso general: Son ms flexibles, ms baratos pero menos eficientes al estar peor aprovechado el espacio. Uso especfico: Realizado a medida de la empresa, aunque son ms caros son ms eficientes y se aprovecha mejor el espacio.

7) Cambios: Hay que analizar la frecuencia de la redistribucin en planta y hacer lo ms flexible posible la planta para lo que habr que eliminar elementos fijos. 4. TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA 84

 EN EXAMEN SE PREGUNTA COMO RELACION ENTRE DIST. PLANTA Y CONFIGURACIN PRODUCTIVA!! Orientadas al producto Orientada proceso Por posicin fija Distribucin celular Configuracin continua o repetitiva Configuracin por lotes. Configurada por proyectos. Configuracin hbrida por clulas de fabricacin.

LA CARACTERSTICA DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA SON IGUALES A LAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CORRESPONDIENTES MAS ESTAS DOS!!! AL PROCESO MANEJO MATERIALES USO DEL ESPACIO AL PROCESO POSICIN FIJA

Previsible y Imprevisible Variable y en automatizado o variable funcin del producto Muy eficiente Poco eficiente Poco eficiente, todo referido para un producto.

DISTRIBUCIN EN PLANTA POR PRODUCTO: Tpica para configuraciones productivas continuas (alta repetitividad con gran volumen y poca variedad) Los factores productivos se ordenan en funcin del producto que va a ser procesado por cada factor productivo. (Del montaje de producto). La distribucin en planta es consecuencia del diseo del producto y del proceso productivo. En produccin repetitiva el objetivo es el eliminar los cuellos de botella y por tanto los tiempos ociosos o esperas, esto se realiza mediante el equilibrio de cadena (Hacer que todos los centros de trabajo procesen al mismo ritmo).

Se intentar conseguir el objetivo de minimizar el tiempo de fabricacin para lo que se recurre a la minimizacin de los espacios entre los centros de procesamiento. Ventajas: Poco movimiento y circulacin de materiales. Se reducen las existencias de PPCC Minimiza tiempos de fabricacin. Simplificacin de la planificacin y control de produccin. 85

Alta repetitividad simplificacin de tareas.

Inconvenientes: Falta de flexibilidad del proceso. Inversin elevada. Son trabajos montonos que reducen la productividad.

DISTRIBUCIN EN PLANTA POR PROCESO Consiste en ordenar los factores productivos en funcin del proceso que vayan a realizar cada uno de ellos independientemente del producto con el que trabajen. Caracterstica de la configuracin productiva por lotes. Las fases de distribucin en planta: 1) Recoger la informacin sobre la planta. 2) Desarrollo del plan de bloque: Definir la posicin relativa de un centro de trabajo con respecto a otros. 3) Diseo detallado de la distribucin. Ventajas: Flexibilidad en la organizacin de equipos y personal. Requiere menos inversiones. Una avera en una mquina no paraliza el proceso. Reduce la insatisfaccin y desmotivacin de la mano de obra.

Inconvenientes: Difcil planificacin, preparacin y manipulacin de materiales mucho movimiento. Necesidad de personal ms cualificado (CV) Mayores stocks de productos semielaborados. Baja productividad aumento coste unitario. DISTRIBUCIN EN PLANTA HBRIDA: CLULAS DE TRABAJO Intentan combinar flexibilidad y eficiencia. Consiste en reunir factores productivos de FORMA TEMPORAL para fabricar uno o varios productos de la misma familia.

Tipos de clulas: 86

Reales: Cundo realmente existe agrupacin fsica. Virtuales: Trabajan juntos pero sin estar fsicamente cerca. Residuales: Clula formada por un solo factor productivo. Ventajas: Mayor motivacin. Se fomenta el efecto aprendizaje, Se disminuye cuellos de botella y los tiempo de preparacin. Se reducen tiempos de fabricacin.

Inconvenientes: Es ms ineficiente que la distribucin en planta por producto. Es ms rgida que la distribucin en planta por proceso. Aumentan los tiempos ociosos de las mquinas con respecto a las configuraciones en planta por producto. Riesgo de que las clulas se queden obsoletas. DISTRIBUCIN EN PLANTA POR POSICIN FIJA Se caracteriza por la existencia de un producto fijo de forma que los factores se ordenan en funcin de la frecuencia de uso. Aumento uso

Producto

Descenso uso

Existen tres tipos de proyecto de posicin fija. 1) De construccin: Importante la gestin de materiales y la relacin entre las actividades (PERT). 2) De manufactura: Gestin de materiales durante la construccin. 3) Mltiples que se realizan en un mismo lugar: Solo varan los flujos de materiales entre los centros de trabajo que estn fijos. 87

FACTOR TRABAJO: Se intentar llevar a cabo una mejora de la mano de obra a partir de dos mtodos: Mtodos humanos: Motivar Mtodos Tcnicos: Desempeo. METODOS HUMANOS: Buscan la optimizacin del factor trabajo a partir de la motivacin de los empleados, existen tres modelos que son: 1. MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DEL TRABAJO: La motivacin de la mano de obra en funcin de una serie de caractersticas del trabajo que son: A) Variedad: Mayor variedad mayor motivacin. Nmero de tareas que abarca cada puesto de trabajo. B) Autonoma: Mayor autonoma mayor motivacin. Grado de libertad del individuo para poder decidir. C) Identificacin con la tarea (responsabilidad): Mayor identificacin mayor motivacin. Nivel en el cual mis valores, creencias, etc, se ajustan a las que guan la realizacin de las tareas. D) Trascendencia de la tarea: Como un trabajo influye en el rendimiento general de la empresa de forma que mayor trascendencia mayor motivacin. E) Retroalimentacin (Feed-Back) de los superiores: Cuanta ms informacin reciba de la valoracin de mi trabajo ms motivacin. Algunas iniciativas para aumentar la motivacin son: Aumentar la variedad de tareas: Redisearlas para evitar que sean montonas, en caso de no poder redisear las tareas habr que fomentar la rotacin entre los distintos puestos de la empresa. Enriquecimiento de las tares (normalmente ascensos). Crculos de calidad o de progreso: Los de calidad son reuniones peridicas para evaluar el rendimiento de un departamento o grupo de trabajo, viendo incidencias, resultados, da a da, etc.

Los crculos de progreso son iguales pero no son peridicos y se realizan para solucionar problemas generales ( no de da a da). Qu se consigue con estas medidas? Reducir el absentismo y mejorar la calidad del trabajo, y del proceso productivo. An as estas iniciativas llevan asociadas algn inconveniente como por ejemplo el aumento de coste, reduce el efecto aprendizaje. 88

Adems puede pasar que exista falta de adecuacin a la tecnologa (sobre todo si tenemos un proceso repetitivo y queremos aumentar variedad). Aumenta el nmero de accidentes como consecuencia de la rotacin.

2. MODELO DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG Los dos factores son motivacin (reconocimiento) e higiene (compensacin del trabajo). Si los factores de higiene no se cumplen se genera desmotivacin, y si los factores de motivacin si se cumplen, entonces, tenemos a los empleados motivados. 3. MODELO DE SISTEMAS SOCIOTCNICOS A la hora de disear el puesto de trabajo no solo hay que tener en cuenta la tecnologa empleada sino tambin las necesidades de los trabajadores o de los grupos de trabajo, es decir, hay que considerar mano de obra y tecnologa simultneamente. Otra consecuencia de este modelo es que los equipos autnomos son ms productivos que los equipos sometidos a una jerarqua. METODOS TCNICOS 1. ESTUDIO DE MTODOS: Anlisis crtico y sistemtico de todos los modos existentes y proyectados de realizar una tarea, el resultado de la aplicacin es la mejora de los mtodos de realizacin de las tareas, en total o de algn procedimiento concreto. Todo esto da como resultado la reduccin del esfuerzo humano y del uso de materiales y maquinara y por ltimo se consigue una mejora del ambiente de trabajo. Fases del estudio de mtodos: a. Seleccin de la tarea o trabajo. b. Definicin detallada de dicho trabajo elegido. c. Examen crtico de la tarea, buscando deficiencias que necesitan ser superadas y buscar posibles mejoras. d. Idear el mejor mtodo posible. e. Implantacin del mtodo. f. Mantenimiento del mtodo Importante porque existe la tenencia a la vuelta del mtodo antiguo.

2. MEDICIN DEL TRABAJO 89

Son tcnicas para determinar el tiempo que un trabajador cualificado tarda en realizar una tarea definida y conocido ste se usar para planificar la produccin y la capacidad. Fases de la medicin: a. b. c. d. e. f. Seleccin de la tarea. Definicin detallada de la tarea. Medicin del tiempo de realizacin de cada elemento. Comprobar si se utilizan los mejores mtodos. Definicin del tiempo base y tiempo tipo. Definir los mtodos para el tiempo base.

METODOS DE COMPENSACIN Es el conjunto de recompensas cuyo objetivo es conseguir un determinado desempeo por parte del trabajador, estas pueden ser: Intrnsecas: O internas del propio trabajo: conocimiento, autoestima. Extrnsecas: O externas del propio trabajo: sueldo. Dentro de stos mtodos existen bsicamente dos: 1. MTODOS CONVENCIONALES: Retribucin en funcin del puesto de trabajo, la jornada laboral y a veces la antigedad. Es bastante aceptado por los trabajadores y til cuando NO podemos medir el resultado del trabajo. 2. MTODO DE INCENTIVOS SALARIALES: Se remunera en funcin de los resultados, ya sea a nivel individual o colectivo, dependiendo de a que est sujeto el cobro del incentivo, si a resultados individuales o a resultados de empresa.

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