Caractersticas de un lider.

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza

rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. 10.Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Nunca te preguntaste qu tienen en comn los CEOs exitosos de tu pas o del mundo, cmo son en persona, qu habilidades interpersonales tienen? Gran parte de su xito est en ser un buen lder. Qu significa ser un lder exitoso? Por lo menos, tener estas siete cualidades: 1. Excelencia en las actividades bsicas del da a da: acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). 2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duraderas y genuinas. 3. Adaptacin al cambio: Herclito dijo Lo nico constante en el universo es el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar. 4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, para la pelota, tiene momentos de reflexin solo o sola. 5. Creatividad e innovacin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio. 6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. cmo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach. 7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organizacin, sociedad) no estn alineados, para qu trabajs? Una

empresa no es simplemente una entidad solitaria que interacta con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad. Pens en estos siete puntos. En cul sos fuerte y en cul sos dbil?
Aqu estn ocho caractersticas que son arto conocidas, aunque no siempre seguidas, que precisa tener un buen lder. 1) VISIN: Se ha de liderar hgalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns) El lder ha de poder ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. Debe inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad. Debe saber rerse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovacin, de apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al que dirn. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el xito como si ya o hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas. 2) MOTIVACION "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo Lo que necesitan las personas, es tener una misin e ilusin para lograrla. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. Un liderazgo no puede mantenerse ,si no se consigue entre los colaboradores, identificacin e implicacin con el proyecto que se intenta llevar a cabo

Ao tras ao preguntamos a nuestros empleados qu es lo que les motiva, y ao tras ao nos dan la misma respuesta: sentirnos realizados con el trabajo que hacemos, percibir el cario y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes, alcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y slo entonces, un salario justo que nos permita vivir dignamente. 3) GESTIONAR LAS EMOCIONES Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o un modo de proceder que facilite la integracin y la colaboracin. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empata o intuicin. La gestin emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los dems de una forma ecolgica, procurando hacer sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y la armona, promover la generosidad y el agradecimiento. Procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto. Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visin. 4) DESARROLLAR "Lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo (E Castellvi) Ensee a la gente cmo desarrollar una tarea, no la haga por ellos (incluso si tu puedes hacerla ms rpida o mejor, no tienes el tiempo y adems no te pagan para eso. Di a tus colaboradores lo qu esperas de ellos, reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la incerteza, su resistencia al cambio. Dales las herramientas que necesiten para tener xito y disfrutar de su trabajo. Ensales, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo rompe platos quien los lava. Aprende escuchar lo que te piden y/o lo que necesitan; no hay nada ms deseado que ser tenido en cuenta. Pero tambin es importante generar las vas de comunicacin y el espacio para poder expresar los miedos y las dudas. 5) DIGNO DE CONFIANZA "La puerta ms segura es aquella que se puede dejar abierta) Un lder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia,

bondad y generosidad. Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira confianza. El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los dems y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser as , uno podr encontrar la forma de solucionarlo. La confianza es la llave de toda relacin. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas. Dentro de este contexto catico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ah donde un verdadero lder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo Mostrando valenta en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valenta en los dems El activo ms grande de un lder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones. Incluso los que discrepan con l, lo respetarn enormemente si es justo y responsable. Nadie seguir a un lder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coaccin. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolucin. Las acciones hablan mucho ms ruidosamente que palabras! 6) ASUMIR RIESGOS Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.(Principio bsico de PNL) Esto suena a refrn, pero los lderes deben tambin recompensar la asuncin de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos. La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situacin puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros colaboradores, pon atencin en cada uno de ellos. La expectativa de las consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo. Mantn la cercana a tus colaboradores, anmales a afrontar sus temores. Dales tu reconocimiento y apoyo, premia la innovacin y la valenta, y comparte los xitos y los fracasos para transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo. 7) TRABAJAR EN EQUIPO El todo es ms que la suma de las partes Un equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto comn y que comparte objetivos de desempeo comunes, generalmente cada uno de

sus miembros tiene habilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. Un lder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas: El lder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prcticas. El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo, dedicacin y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Subordina el comportamiento individual al grupal, estimula una atmsfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y la cooperacin, media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Suministra y obtiene informacin de cada uno de los miembros y muestra y facilita conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los integrantes del grupo. 8) SENTIDO DEL HUMOR El humor es una afirmacin de dignidad, una declaracin de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede. (Romain Gary) El sentido del humor y la creacin de un clima o ambiente agradable deben de ser una de las habilidades de un buen lder. La capacidad de rerse demuestra un elevado grado de inteligencia , conocimiento y control de uno mismo y es la manera ms fcil de atraer otras personas junto a ti. El humor es tambin una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar nuestra relacin con nosotros mismos y nuestra relacin con los dems El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno en las empresas y de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura e integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. La gestin de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano, reconfortante y enriquecedor. La diversin y el gozo laboral, es un prerrequisito para la creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz.

Encuentre todos estos rasgos en si mismo y usted estar preparado para ser un buen lder. Si usted tiene alguno pero no todos.....bien, entrene los que le faltan y ya estar preparado. Cules tiene usted? Cules son los que necesita desarrollar? Dirija su risa y su buen humor hacia su empresa ybuena suerte!!!

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Liderazgo
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Este artculo trata sobre una palabra derivada de un anglicismo. Para el anglicismo mismo, vase lder.

Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.[1]

Contenido

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1 Categoras y tipos de lder 2 Tipos de liderazgo o 2.1 Liderazgo desarrollador 3 Tipologa de liderazgo y caractersticas 4 Referencias

[editar] Categoras y tipos de lder

Lder autocrtico Lder democrtico Lder laissez faire Lder paternalista Lder carismtico Liderazgo lateral

El Liderazgo Gerencial: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la pocisin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influiren la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

[editar] Tipos de liderazgo

La opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

"Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.

Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

[editar] Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

[editar] Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los

miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autentico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada. La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso Segn los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y el liderazgo. Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad: 1. Descubrirse a s mismo 2. Apreciar a los constituyentes 3. Afirmar valores compartidos 4. Desarrollar capacidad 5. Servir un propsito 6. Sostener la esperanza

Cualidades de un lder I y II
Recopilado por: CL. Gonzalo Retamal Moya Club de Leones Santiago Los Guindos Chile Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. -Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est

constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. -Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial. -Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo. Cualidades de un lder (II) Seguimos analizando las cualidades de los lderes. Veamos: -Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa. -Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su confianza en usted. -Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo. -Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades. -Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. El ambiente laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es un tarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este "ecosistema". Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vdeo, observ un interesante fenmeno de motivacin. Acabbamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando el dueo anunci que iba a hacer algunas obras para aadirle inters visual al lugar. Dijo que cada uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enorme catlogo de arte de una tienda de marcos para que pudisemos elegir. La empresa pagara el marco para cada cuadro. Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dej de ser el tema de conversacin en la cafetera, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacan falta, y cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la atmsfera creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos nos apeteca un poco ms ir al trabajo por las maanas. En resumen.- As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que

convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayor rendimiento. Delegar tareas - Qu significa delegar? Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. En estos ltimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningn tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los dems miembros de la empresa tambin es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar. As pues, delegar significa: Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. Delegar tareas - Habilidades para delegar Continuamos explicndole las habilidades para delegar: Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parmetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dnde llega su autoridad -Informacin sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. Delegar tareas Habilidades para delegar (III) acabaremos de explicarle las habilidades para delegar. Veamos: Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en

detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas. Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya.

Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes? Veamos: El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa. -Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. -Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial. -Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma

conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.

Perfil del Lder: Conduce Supervisa la calidad Frente a errores no busca vctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos Se enfoca en el proceso y su calidad Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto y confianza Tiene preocupacin por la cultura de su compaa; identifica cmo los empleados perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organizacin. Se preocupa que su personal est constantemente educado y capacitado respecto de su trabajo: que aprenda nuevas tcnicas y sepan de qu manera su trabajo influye sobre los dems. Se hace creativo en su actitud. Su actitud provoca confianza, y con ello, ensea. Valores del Lder:

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Confianza Visin Fe Pasin tica. Energa Positivismo Receptividad y comunicacin

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Pricipios Para Obtener Buenas Relaciones Humanas (imagenes)

pasos tener buenas relaciones humanas Avisos Google "Master Medio Ambiente" Doble Titulacin Europea Becas hasta 50% Ultimas Plazas! www.eude.es 1. Sea cortes y atento con todo el mundo.

2. Una sonrisa agrdable logra maravillas.

3. Reciba las visitas cordialmente.

4. El apreton de manos debe ser sincero y fuerte y nunca flojo.

5. Retenga en su memoria el nombre de las personas que le presenten.

6. Cuando hable con alguien mirele a los ojos.

7. Huya de las "Chismografias" y no se mezcle con asuntos privados y personales.

8. Hable con seguridad y calma, sin alzar la voz

9. Evite discuciones, mantengase sereno, aunque lo provoquen.

10. Cuando este equivocado, admitalo pronto y francamente.

11. Sea razonable, tolerante y comprensivo.

12. Coopere con prontitud y entusiasmo.

13. Estimule siempre, alabe generocidad "Critique con tacto".

14. Agradesca todos los favores, Lo mismo pequeos que grandes.

15. Cuando de las gracias hagalo "Extresivamente", no por cortesia.

16. Sea optimista, nunca se lamente para que lo compadescan.

17. Procure no hacer esperar a nadie, sea siempre puntual.

18. Haga que respeten su palabra, cumpliendo estrictamente lo que promete.

19 Sea integro, Correcto, sincero, Leal.

20. Siemtase orgulloso no solo de su trabajo, sino tambien de su apariencia.

21. Procure "Superarse" en su labor y en su conducta "Hoy y siempre"

22. Irradie "Amistad", entusiasmo y buena voluntad.

"Practique Meticulosamente Estas Reglas Y Trienfaras"

Algunos conceptos de relaciones humanas:

Son las que establecen los seres humanos en la convivencia con sus semejantes. De all que en el mismo momento en que se establece contacto con otro ser humano, se inician las relaciones humanas. Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los individuos. Es el conjunto de "Reglas de Oro", que solucionan caso todos los problemas humanos" Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los grupos. Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones, obrero, patronales bien se les confunde la administracin de personal. Son las normas y hbitos que nos convierten en personas tiles y agradables a nuestros semejantes, representando todo acto de comprensin, o de servicios, en un motivo de satisfaccin para quien lo prctica. Es el trato con las personas en el hogar, en el trabajo, en la sociedad es lo que en resumidas cuentas son las Relaciones Humanas

No siempre las relaciones humanas resultan satisfactorias. Frecuentemente, sin darnos cuenta, dificultamos nuestras relaciones debido a barreras que puedan ser, entre otras, la falta de una buena comunicacin interpersonal. Dadas las definiciones de las Relaciones Pblicas y las Relaciones Humanas, se puede dar a conocer algunas diferencias y semejanzas de ellas: Relaciones Humanas

Relaciones Pblicas

En ella interviene la comunicacin e Interrelacin personal. Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas Posee hbitos y normas. Tiene como fin compartir ideas y diferencias. Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.

Interviene la intercomunicacin en la empresa / organizacin a nivel pblico. En las Relaciones Pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una organizacin (grupo). Es una relacin de respeto integral y total. Busca crear actitud favorable a la institucin (Una buena imagen institucional) Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE ESCOLAR Y OFICINA. Es un fenmeno ms de lo que parece. Es la integracin de actividades de una situacin de trabajo / colegial, de manera de que el alumnado y el empleado se motiven en forma productiva, de manera que ellos cooperen con satisfacciones psicolgicas, sociales y pedaggicas (en el caso del estudiante). Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica, etc.

"La Relaciones Humanas es un gran valor para nuestra sociedad en general ya que es el estudio de la Naturaleza Humana"

DEFINICIN DE COMUNICACIN Algunos trminos bsicos de la comunicacin:

Es el proceso a travs del cual los individuos condicionan recprocamente su comportamiento. Trato o correspondencia entre dos o ms personas. En un anlisis de tal proceso y para lograr mayor efectividad, lo que primero debe hacerse es enfocarlo sobre el propsito que se persigue, a fin de poder determinar si nuestra conducta nos est llevando a lograr el resultado deseado. La mayora de las veces los escritores descuidan su tarea pensando que su labor consiste en redactar informes tcnicos ms que en lograr un cambio en la conducta de los lectores. Los profesores pierden de vista la influencia que queran ejercer sobre los estudiantes y concentran su atencin en "cumplir con programas" o en llenar su horario. Por comunicacin interhumana se entiende el conjunto de procesos segn los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. En esta situacin, definiremos la comunicacin como un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La comunicacin es indispensable para lograr la necesita coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una organizacin.

No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental, social o fsicamente aislados. Pongamos como ejemplo a cualquier hombre del que tengamos memoria y que haya destacado como lder, cientfico, empresario, etc. Si analizamos la cantidad de cosas que Comunicaron al mundo y que les fueron comunicadas, podramos darnos cuenta que la esencia de su desarrollo personal radic precisamente en esta actividad de proyeccin exterior. La comunicacin de muchos de estos hombres sigue viva a travs de los siglos. Importancia de la Comunicacin Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn sentido. Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente pasa aproximadamente el 70% del tiempo que est despierta en alguna forma de comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo. CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN

En ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos transmitir. Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad, simpata, consideracin, estimacin, etc). En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes positivas, en forma serena y adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de sentimientos y actitudes negativas. Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos prejuicios psicolgicos.

La comunicacin dentro las Relaciones Humanas slo por medio de la comunicacin interactuante puede haber Relaciones Humanas que aseguren un claro entendimiento entre los padres e hijos, maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros de estudios, de trabajo, etc. Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el hombre, es necesaria la comunicacin y con ella la interactuacin, ya que el ser humano no puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario. Objetivos de la COMUNICACIN Aristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista. Los propsitos de la comunicacin deben ser:
1. No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo mismo. 2. Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la conducta humana. 3. Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo con el comportamiento comunicativo real. 4. Compatible con las formas en que se comunica la gente. Objetivos de la COMUNICACIN Aristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a los dems a tener su mismo punto de vista. Los propsitos de la comunicacin deben ser: 1. No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo mismo.

2. Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la conducta humana. 3. Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo con el comportamiento comunicativo real. 4. Compatible con las formas en que se comunica la gente. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN Los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son:

Emisor. Mensaje. Canal. Receptor.

El Emisor Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:

Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad. Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas. Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que haga las veces de receptor. El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez, de manera que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo de defensa del receptor.

El Mensaje Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes palabras. Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:

Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes preconcebidas que deformaran la informacin. Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til que sirva a quien va dirigida.

Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez. Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca. Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u obsoletos. Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la comunicacin tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone negativamente a los mensajes.

Canal Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas, conferencias, juntas, etc. Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua hasta el personal operativo. En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena planeacin administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto en su sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde agilidad y efectividad. En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a cabo cualquier tipo de comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la organizacin dispone para esta funcin: los canales de comunicacin, sujetos stos a las formas de relacin interpersonal que se dan all; es as como se estructuran los que pueden ser canales:

Informales, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No son planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre los miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y

se deforman en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes, etc.

Formales, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente. Puede decirse que a ms comunicacin formal, ser menor la informal. Estos canales pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:

Recibir y transmitir mensajes, retener informacin. Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas. Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos. Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en: 1. Verticales descendentes. 2. Verticales ascendentes. 3. Horizontales o de coordinacin. Canales verticales descendentes Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc. Canales verticales ascendentes Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse, y de la necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida los ascendentes. Canales horizontales o de coordinacin Se basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc. Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan. El Receptor Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo

lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera informacin, o en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor, su status y su conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes. Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir barreras o distorsiones, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente. Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta "retroalimentacin". CONCLUSIN La falta de habilidad para comunicarse entre s afecta las Relaciones Humanas. En cambio la buena comunicacin hace cada vez ms eficiente la administracin de cualquier organizacin, pues la armoniosa marcha de los grupos est en funcin de la informacin que posean acerca de los motivos que lo mueven como tales. Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la sociedad, no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma; se debe emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las normas de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla; debemos ser tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela muy bien con las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba departe del receptor. La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso, claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin, sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se perder.

RELACIONES HUMANAS Las Relaciones Humanas (RR.HH) constituyen el conjunto de normas y tcnicas cuya aplicacin facilitan la interrelacin y la comprensin de los seres humanos donde desenvuelve su vida fsica, laboral y afectiva. Todos necesitamos de los dems, un lder empresarial quiere lealtad y produccin; un empleado reconocimiento por su trabajo; el pblico cortesa y rpida atencin mientras que el servidor publico ansia comprensin y gratitud. El que logremos el xito o fracaso en el hogar, centro de trabajo, estudio o profesin depende entonces de la manera como estamos aplicando en nuestras vidas las RR.HH. DE ah que sucintamente la conceptualizemos como El arte de entendernos con los dems

En el mbito laboral las RR.HH. tienen tres objetivos importantes: 1. Obtener la cooperacin de otros. 2. Aumentar la produccin por medio de las personas. 3. lograr satisfaccin en el trabajo. En el mbito social las RR.HH tienen tres objetivos importantes. 1. Interrelacionarnos armoniosamente con nuestros semejantes. 2. Ganar y conservar amigos. 3. Evitar y/o neutralizar las discusiones. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. El estudio de las RRHH y la aplicacin de sus principios al trabajo son tan importantes como el estudio y la aplicacin de las tcnicas de produccin y comercializacin. La necesidad de buenas relaciones entre un servidor pblico o privado con un cliente es evidente. Abundan los casos en que un cliente no recibi el trato correcto por parte de un servidor . Despus de eso probablemente este cliente nunca ms volvi pues se sinti maltratado o ultrajado en su dignidad. Este es solo un ejemplo del modo en que las malas RRHH pueden tener efectos negativos sobre el proceso de satisfaccin de los deseos y nervosidades de los usuarios. Por ello, hoy , ms que nunca se impone la practica de la RR.HH. para a ganar y conservar a nuestros trabajadores , clientes y proveedores. LAS MALAS RELACIONES HUMANAS SON PERJUDICIALES El no practicar buenas RRHHH puede tener tambin efectos adversos sobre una carrera. Tomemos como ejemplo el caso del empleado que trat mal a un cliente. Si siempre es tosco o indiferente, los clientes pueden escoger a otro empleado o, incluso dejar de visitar esa institucin o comercio. Antes de que pase mucho tiempo, el supervisor o jefe inmediato del empleado se dar cuenta de la situacin o recibir reclamo de losa agraviados. Si continua la conducta inadecuada este empleado no progresar en su empleo. Y lo que es seguro ms tarde o ms temprano lo despedirn. La capacidad para entenderse con otros en una empresa no debe darse por sentada sino que es preciso analizarla, estudiarla y practicarla en forma consciente. las buenas relaciones humanas mejorarn nuestra moral y la de los compaeros, fomentaran la cooperacin y generarn felicidad y armona. RRHH. REQUISITO INDISPENSABLE PARA UN BUEN EMPLEO

La razn primordial por la que los lderes realizan entrevistas antes de conceder el empleo es tratar de evaluar las habilidades de los candidatos en lo que se refiere a las Relaciones Humanas. El entrevistador tomar nota del modo en que el prospecto se vista, su expresin oral, su acicalamiento (aseo) y su estado de salud. Las preguntas tienen como fin determinar hasta que punto el entrevistado es sincero, su cortesa, si sabe o no escuchar y cuales son sus aptitudes e intereses. Todas estas caractersticas son importantes para las buenas RRHH en los negocios. Si la hemos desarrollado todas hasta el punto necesario para lograr el xito, tendremos probabilidades de conseguir y/o mantener nuestro empleo. CLASES DE RELACIONES HUMANAS Si bien es cierto, las normas y tcnicas de las RRHH son un todo nico estas pueden dividirse en dos grupos merced a la especial utilizacin que de ellas se hagan en el mbito donde le toque desenvolverse. As tenemos dos clases de RRHH. 1)Relaciones Humanas No Estructuradas y 2)Relaciones Humanas Estructuradas. RR.HH. NO ESTRUCTURADAS El llevarse bien con la gente fuera del trabajo se denomina RRHH no estructuradas. Por lo comn de las personas con las que nos reunimos fuera de nuestro trabajo tienen aproximadamente la misma autoridad que nosotros y no hay reglas establecidas en nuestras relaciones con ellas. Prima la informalidad. Se les llama tambin Relaciones Sociales, su esencia es la informalidad y en ella prima un criterio ms amplio para lo que es aceptable o no. Recordemos que es imposible sentir agrado y mostrarnos amistoso con todos y que no es necesario intentarlo. Adems, debido al comportamiento de algunos individuos es posible que sintamos normal desagrado hacia ellos y lgicamente, tambin es posible que nosotros no le simpaticemos a alguien. Algunas veces ellos nonos desagradan lo que sucede es que preferimos la amistad de otros. Este tipo de relacin se puede permitir en las relaciones humanas no estructuradas, porque hay poco en juego en cambio en las estructuradas ocurre lo contrario como a continuacin veremos. RR.HH. ESTRUCTURADAS Llamada tambin Relaciones de Negocios, en ellas las RR.HH requieren un esfuerzo consciente, porque existe la autoridad formal, asimismo hay reglas rgidas que seguir en las relaciones con los compaeros de trabajo, los supervisores y los clientes.

a) RR.HH con los compaeros de trabajo y supervisores.Dentro del trabajo de Ud. no puede mostrarse tan exclusivo. As, la administracin de una empresa desea que todos los empleados tengan caractersticas y rasgos que sean apropiados y aceptables para todos por ello establecen puestos de autoridad formal y reglas a seguir, en los que se refiere a las RR.HH dentro de la empresa. Los puestos de autoridad y las reglas tienen como finalidad la cooperacin, la alta productividad y la satisfaccin entre los empleados. b) RR.HH con los clientes.Los tres rasgos ms importantes para tratar con los clientes son: tacto, cortesa y respeto. El tacto es la capacidad para expresar las ideas y opiniones propias sin lastimar ni ofender a otros. La cortesa o amabilidad que tenga para con los usuarios o clientes harn que estos regresen una y otra vez. El respeto significa que Ud. aprecia a otra persona, sus propiedades y opiniones. Algunos clientes pueden ser irritantes; pero es preciso demostrarle respeto. TECNICAS PARA ADQUIRIR CONFIANZA Y SEGURIDAD EN NUESTRO TRATO CON LAS PERSONAS. 1. NO CRITIQUE NUNCA. En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de imaginarnos porque hacen lo que hacen. Eso es ms provechoso y ms interesante que la critica; y de ello surge la simpata, la tolerancia y la bondad. Criticar nos crea enemigos pues hiere susceptibilidades pero si nos vemos obligado a hacerlos hagamos una critica positiva y/o constructiva. El mismo Dios, no se propone juzgar al hombre sino hasta el fin de sus das. Entonces Porque hemos de juzgarlo nosotros? 2. DEMUESTRE APRECIO HONRADO Y SINCERO. Pensemos siempre en las buenas cualidades de la otra persona. Olvidmonos de la adulacin, demos prueba de una apreciacin honrada y sincera de esas cualidades. Seamos calurosos en la aprobacin y generosos en el elogio y la gente acoger con cario nuestras palabras y las atesorar y las repetir toda una vida, aos despus de haberlas olvidado nosotros. Todos, por muy malos que podran ser, siempre tienen algo bueno y loable. 3. DESPIERTE EN LOS DEMAS UN DESEO VEHEMENTE. Ver siempre desde el punto de vista de la otra persona, y despertar en esa persona un deseo ferviente sobre algo, no debe confundirse con manipular a esa persona de modo que haga algo en contra de sus propios intereses. Ambas partes deben salir ganando en la negociacin. Para ello es importante conocer el tipo de personalidad de la persona en cuestin e identificar cuales son sus aspiraciones y deseos para ayudarlo a que las cumpla. 4. INTERESESE SINCERAMENTE POR LOS DEMAS.

Si queremos gustar a los otros, si queremos tener amigos de verdad, si queremos ayudar a los otros, al mismo tiempo que nos ayudamos a nosotros mismos interesmonos sinceramente por nuestro prjimo. El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los dems. de esos individuos surgen todos los fracasos humanos. Hay que estar con los amigos en los momentos buenos y tambin en los momentos malos. 5. BRINDE SU SONRISA. La sonrisa es una mensajera de bondad. La sonrisa ilumina la vida de aquellos que la ven. la sonrisa sigue siendo como el sol que rompe a travs de las nubes, especialmente cuando alguien se encuentra bajo la presin del patrn, los clientes o maestros, de sus padres o de sus hijos. Una sonrisa puede ayudar a comprender que no todo es en vano, que an hay alegra en el mundo. Y recuerde, cuando una persona sonre hace funcionar 14 msculos de su cara pero cuando se enoja hace funcionar 74. Quien sonre se mantiene optimista y siempre joven. 6. LLAME A LAS PERSONA POR SU NOMBRE. Recordemos que para toda persona , su nombre es el sonido ms dulce e importante en cualquier idioma, Debemos comprender la magia que hay en un nombre y comprender que es algo propio exclusivamente de esa persona y de nadie ms. El nombre pone aparte al individuo; lo hace sentir nico entre todos los dems la informacin que damos, o la pregunta que hacemos, toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. 7. ESCUCHE A LOS DEMAS CON MUCHA ATENCION. Recordemos que la persona con quien hablamos est cien veces ms interesada en si misma y en sus necesidades y sus problemas que en nosotros y en nuestros problemas. de manera que si aspiramos a ser un buen conversador, seamos un oyente atento. para ser interesantes, hay que interesarnos en lo que dice el interlocutor. Preguntemos cosas que se complazca en responder, alentmoslo a hablar de si mismo y de sus experiencias. Practiquemos el arte de escuchar!. 8. HABLE SIEMPRE DE LO QUE LE INTERESA A LOS DEMAS. El camino real para llegar hasta el corazn de las personas es hablarle de las cosas que ms preciadas le son. Ejemplo: Sus estudios, su profesin, sus hijos, sus negocios, aficiones, etc. Al hacer esto iniciamos un DIALOGO y evitamos el que una sola persona lleve la voz cantante. Recordemos que a las personas le gusta ms interesarse por sus aficiones que por la de los dems. Sacrifique estratgicamente lo que a Ud. le gustara hablar o escuchar. Caso contrario el interlocutor se sentir fastidiado y aburrido. 9. HAGA QUE LA OTRA PERSONA SE SIENTA IMPORTANTE Casi todos los hombres con quienes tropezamos se sienten superiores a nosotros en algn sentido; y un camino seguro para llegarle a su corazn es hacerle comprender de modo muy sutil , que reconocemos su importancia, y la reconocemos sinceramente. recordemos que todos los hombres que encontramos son superiores a nosotros en algn sentido; de tal

forma que podemos aprender algo de ellos. Identifiquemos en que son mejores sobre nosotros y reconozcmoslo para enaltecer su ego personal. 10. EVITE LAS DISCUSIONES Y GNELAS. No se puede ganar una discusin. Es imposible porque, si se pierde, ya esta perdida, y si se gana, se pierde Porque? Pues , suponga que triunfemos sobre el rival indudablemente le habremos lastimado el orgullo y nos habremos ganado un enemigo. Evitemos las discusiones como se evitara una vbora venenosa o el SIDA. Las pautas para neutralizar una discusin son las siguientes: 1) Escuche en silencio, 2) Dele la razn a la otra persona, 3) Aplique el si pero, y 4) Quede como amigo. LAS RELACIONES HUMANAS 1.- Que Son las Relaciones Humanas? Es el conjunto de reglas y normas para el buen desenvolvimiento del ser humano, en la sociedad o en su trabajo. Es el estudio de cmo los individuos pueden trabajar eficazmente en grupos, con el propsito de satisfacer los objetivos de organizacin y las necesidades personales. Las Relaciones Humanas tienen muchas definiciones conocidas, entre estas tenemos:

Llevarse Bien con los Dems. Amar al Prjimo. Manifestar Aprecio por la Gente.

Una de sus definiciones ms aceptadas dice: Las Relaciones Humanas son como calles con trnsito en ambas direcciones; cada grupo tienes sus propias metas y habilidades, pero al pasar tiene que estar dispuesto a dejar espacio para que el otro pueda crecer y tener xito En sentido general, el trmino Relaciones Humanas en su sentido ms amplio abarca todo tipo de interaccin entre la gente, sus conflictos, esfuerzos cooperativos y relaciones grupales. Entre las habilidades que debe tener un lder resulta de mucha importancia la habilidad de comunicarse a travs de la prctica de las relaciones humanas. El trmino Relaciones Humanas se aplica a la interaccin de las personas en todos los tipos de empresas 2.- Qu Permiten las Relaciones Humanas? Permiten aumentar el nivel de entendimiento, a travs de una comunicacin eficaz y considerando las diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando en entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros reduciendo las divergencias y conflictos. Crean un ambiente armonioso con la comunicacin, generando relaciones satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfaccin de sus necesidades y alcanzar la realizacin y la felicidad. Importancia de las Relaciones Humanas

Numerosas necesidades del hombre solo pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante otros. Debido tambin, a que el hombre no es autosuficiente, precisa de los dems para obtener abrigo, alimento, proteccin. Para que una sociedad pueda funcionar, sus componentes deben interrelacionarse y concentrarse en las tareas para las que cada uno es ms apto. 3.1 Factores Negativos Que Impiden Las Relaciones Humanas

No controlar las Emociones Desagradables; Es cuando mostramos mal humor, odio etc. Agresin; Cuando atacamos u ofendemos con palabras, gestos o actitudes. La agresin es una manifestacin de la frustracin. Fijacin; Negarse a aceptar los cambios, permaneciendo atados al pasado Terquedad; Negarse a aceptar las opiniones ajenas y no a aceptar las equivocaciones en nuestro juicio o ideas Represin; Negarse a comunicarse con los dems, aceptar opiniones y consejos Aislamiento; Apartarse o rechazar el trato con los dems por cualquier causa Fantasas; Considerar que las ilusiones se realizarn solamente a travs de medios mgicos, sin esfuerzo de parte nuestra y sin contar con la colaboracin de los dems. Sentimiento de Superioridad o Inferioridad; Sentirse mejor que los dems en cualquier aspecto. O infravalorarse, sintindose inferior a los dems a causas de defectos o carencias reales o imaginarias

4.- Condiciones de las Relaciones Humanas

Apertura:

Ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los dems y los nuestros debido a su edad, sexo, educacin, cultura, valores etc. mantener nuestra opinin frente a las divergentes sin herir la sensibilidad de la otra persona.

Sensibilidad:

Es la capacidad de entender el contenido lgico y emotivo de las ideas y opiniones de otros.

Sociabilidad:

Comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad a la que pertenecemos.

Respeto a Autoridad:

Reconocer y respetar la jerarqua de mandos, responsabilidad, autoridad, status de las personas en la organizacin de la que formamos parte y comprender el impacto que dicha jerarqua tiene sobre el comportamiento humano, incluido el nuestro.

Adaptacin:

Prever y aceptar las consecuencias de las medidas prcticas que toma la empresa ante determinadas situaciones.

Objetividad:

Comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver con la intencin de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad. 5.- Clasificacin de las Relaciones Humanas Relaciones Primarias: Se establecen cuando las personas se relacionan entre s, por ellas mismas Relaciones Secundarias: Se originan por la necesidad de un servicio o funcin que puede prestar una persona a otra. 6.- Origen de las Relaciones Humanas El ser humano es el ser social por excelencia. Las relaciones humanas se iniciaron desde que Dios cre al hombre. Adn, antes de conocer a Eva, se relacionaba con las plantas y los animales. Tambin hablaba con su Creador. Cuando ste le dio una compaera, l se sinti muy feliz. Y fue entonces cuando comenzaron las primeras relaciones humanas. Desde el comienzo de nuestra historia, el hombre recibi el don del habla. Adn le puso el nombre a las aves y a los animales. Hablaba con su esposa. Tambin Can y Abel conversaban. Vivan como hermanos hasta el da en que la envidia se infiltr en el corazn de Can. Muerto Abel, se acabaron las primeras relaciones fraternas. La sangre del primer hermano muerto a garrotazos marc de forma inolvidable las primeras relaciones humanas brutales. La primera ciudad del planeta en que vivimos, en donde se dieron las primeras relaciones sociales urbanas, fue fundada por Can. 7.- Buenas Relaciones Humanas Cuando todo va viento en popa, es fcil para el hombre sonrer y relacionarse bien. El mayor xito de las relaciones humanas, sin embargo, lo llegue a alcanzar el hombre cuando aprenda a sonrer en los momentos difciles, cuando estuviera con el corazn sangrando.

Cuando un hombre muestra confianza en s mismo, y se vuelve digno de confianza, echa las bases de las relaciones humanas, pues nadie quiere relacionarse con alguien en quien no pueda confiar. El hombre tiene dominio de muchas cosas sobre la tierra, pero a veces, tiene dificultades en dominarse a s mismo, en vencer su egosmo y olvida tambin su relacin humanista y cristiana con sus semejantes y su preciosa relacin con Dios. Los pensamientos de amor crean un clima propicio para las buenas relaciones humanas, si Dios es amor, entonces la perfeccin humana se manifiesta en el amor con que tratamos a nuestros semejantes. Sin amor, toda relacin humana, fracasa. Slo pensamientos de amor y paz pueden conducir a los hombres a actitudes de paz y amor o a una relacin ms fraterna. El mayor xito de nuestras relaciones humanas suceder cuando pensemos con amor y pongamos en practica el "Amos unos a otros" de Jess, que nos enseo a amar y dio como prueba de amor su vida por nosotros. 8.- Trato en General La convivencia entre los seres humanos exige de cada uno ceder en muchos casos a favor de otro, para poder recibir de los dems. Tu libertad para hablar y actuar, tiene sus limites en el momento que violas el derecho ajeno. Recuerda que tus derechos terminan donde comienzan los del otro. Al conjunto de estos actos les llamamos trato en general. Algunos detalles son:

No se hiere a una dama ni con el ptalo de una rosa. Si vas a entrar a un sitio y hay mas personas esperando, has fila en forma ordenada. En los actos pblicos y ceremonias se aplaude, no se pita ni se grita. Silbar o pitar escandalosamente es de mal educados. Cuando uses el telfono publico se breve. Otros los necesitan. Se hace fila cuando vas a pagar o comprar en algn lugar. Cuando atiendas a alguien no te muestres somnoliento ni aburrido, eso es faltarle el respeto. Cuando pongas msica escchala para ti. No les impongas a otros tu gusto. No se orina en publico, ni en la calle, pues adems de demostrar mala educacin, trae enfermedades y esta prohibido. Si vas en carro y otros pasajeros tienen que bajarse para dejarte salir, dale las gracias. Si es una dama que se desmonta o una persona con mucha carga, ten la delicadeza de cerrar la puerta. Al cerrar la puerta de un vehculo y tambin de una casa, debe hacerse con cuidado. No la tires. No leas cartas ajenas. No se le pide dinero, ni comida ni ropa a nadie que no sean tus padres. No revises ni habrs la cartera de nadie. No entres a patio ajeno a coger lo que no te pertenece.

Si llamas por telfono no inicies la conversacin as: "de dnde me hablan?. Saluda e indica con quien quieres hablar.

9.-Cortesa y Buenos Modales Los buenos modales que deben existir entre los seres humanos no tienen limitaciones. La cortesa se hace necesaria en todos los ambientes, pueblos y pases. El respeto a los dems nos exige tambin la consideracin con las cosas, los objetos que nos rodean y que usamos. Es una obligacin interesarse por lo que nos rodea. 1.- Las normas de cortesa:

No se fuma en lugares pblicos. Si un hombre y una mujer caminan junto por la misma acera, la mujer toma el jardn interior. Las damas siempre primero, se les debe dar la preferencia al entrar o salir de un sitio. Ceder siempre el lado derecho a tus mayores o personas de ms autoridad. Si te detienes a conversar en la cera, asegrate de dejar el paso libre a otros. No te asomes nunca a las ventanas de casa ajena para mirar hacia adentro. Nunca se tira basura a las aceras, calles, se echa en el zafaron. Dale la mano al anciano, al ciego o al nio que trate de cruzar la calle. Si alguien quiere pasar, ofrcele espacio para que lo haga sin tener que solicitarlo. Si tropiezas con otra persona, pdele excusas. A las muchachas se les dicen piropos. Pero decir algo plebe no es un piropo, sino una grosera. Si dos estn hablando en la acera o pasillo, no pases por el medio de ellos. Si no hay otra salida, pide permiso. El transporte publico se espera haciendo fila en la acera, no en la calle, pues esta prohibido y es un peligro. No escupas en el suelo. Quien tiene esa urgencia se retira al sanitario o usa un pauelo desechable. Es muy mala costumbre fijar la mirada en las personas que pasan. Cuidado con la tos y el estornudo en publico. Tpate la boca y voltea la cabeza. Nunca lo hagas sobre la gente, ya que puedes esparcir microbios. No llames a nadie silbndole. Escribir mensajes y dibujar obscenidades en las paredes es de gente sin educacin. Respetar las reas verdes, no daar los rboles. No escribir nunca en verjas, monumentos, vehculos y propiedades ajenas. Es una falta contra tu comunidad y afeas el pas. Masticar chicles en publico es de muy mal gusto.

Los chicles no se pegan en los muebles. Tampoco se tiran en el piso. Se envuelven en una servilleta o papel para que no se peguen y se tiran al zafacn. No rascarse en publico. No pegar la boca de la botella donde se guarda el agua en la nevera. No eructar delante de la gente y menos en un comedor o restaurante. No entrar en un ascensor hasta que se vace. Las cosas personales se tienen en orden. Ser organizado evita trabajo y perder tiempo. Las escaleras se suben o bajan en el carril que queda a tu mano derecha. En el pasillo se camina por el lado donde la mano derecha tope la pared o baranda. Hay guaguas en las que se sale y se entra por la misma puerta: deja salir primero.