UNIVERSIDAD CATOLICA DE LA SANTSIMA CONCEPCIN INSTITUTO TECNOLOGICO PROPUESTA DE UN MODELO PARA GESTIN HE LTDA, LOS NGELES.

DE RECURSOS HUMANOS, EN BIOLEC

Trabajo de Titulo presentado al Instituto Tecnolgico de la Universidad Catlica de la Santsima Concepcin, para optar al ttulo profesional de Ingeniero Ejecucin en Administracin de Empresa Profesor Gua: Waldo Acevedo Daz Alumno: MIGUEL NGEL CARRASCO BURGOS Noviembre, 2007 Los ngeles, Chile Empresa Bioleche Ltda. [pic] Figura N 1: Edificio de Administracin General de Bioleche Ltda. Casa Matriz, ubicada en Los ngeles, ex - Longitudinal Sur S/N Km. 510 TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN.v TEXTO I INTRODUCCION.....................................................................................................1 II OBJETIVOS..........3 2.1 Objetivo general........3 2.2 Objetivos especficos....3 III ANTECEDENTES........4 3.1 Antecedentes generales.......4 3.1.1 Antecedentes de la empresa....4 3.1.2 Antecedentes tericos......................................................................................7 3.1.3 Objetivos.............9 3.1.4 Polticas de Recursos Humanos........10 pgina

3.1.5 Recursos Humanos: funcin de apoyo......11 3.1.6 Funciones del Departamento de Recursos Humanos........11 3.1.7 Ubicacin del Departamento en el organigrama...12 3.1.8 Aporte del Departamento de Recursos Humanos.........14 3.1.9 Desafos de las funciones de Recursos Humanos.....15 3.2 Gestin estratgica del capital humano.16 3.2.1 Componentes y caractersticas de la direccin estratgica....16 3.2.2 Contraste estratgico de direccin y su importancia entre el ayer y hoy..17 3.2.3 Gestin y competencias.....22 3.2.4 Competencias Humanas....23 3.2.5 Aplicacin de las competencias en la gestin de personas...24 3.2.6 Gestin del capital humano...24 3.2.7 Gestin estratgica del capital humano.....24 3.2.8 El rol de los profesionales de los Recursos Humanos..25 3.3 El ciclo de Recursos Humanos..26 3.3.1 Reclutamiento de personal27 3.3.2 Seleccin de personal28 3.3.3 Descripcin y anlisis del cargo29 3.3.4 Evaluacin del desempeo30 3.3.5 Remuneraciones y compensaciones..31 3.3.6 Beneficios sociales33 3.3.7 Polticas de higiene y seguridad en el trabajo...35 3.3.8 Capacitacin y desarrollo personal...36 3.3.9 Relaciones laborales..37 3.4.0 Desarrollo organizacional.37 3.4.1 Clima organizacional.38 3.4.2 Cultura organizacional..39 3.4.3 Sistemas de control39 IV METODOLOGA.......42 V RESULTADOS....45 5.1 Diagnstico....................................................................................................45 5.2 Anlisis FODA......49 5.3 Propuesta de un modelo estratgico de Recursos Humanos.....56 5.4 Estructura organizacional de Recursos Humanos.........85 5.5 Descripcin y anlisis de cargos de Recursos Humanos.......86 5.6 Determinacin de costos...96 5.7 Estudio propuesta de reasignacin de costos..101 VI DISCUSIN.......102 VII CONCLUSIONES.................................................................................................107 VIII BIBLIOGRAFA.......107

IX ANEXOS....111 Anexo N 1 Form. Deteccin. clima organizacional......111 Anexo N 2 Ficha Contratacin de personal......113 Anexo N 4 Ficha Descripcin y anlisis de cargos...115 Anexo N 5 Ficha Evaluacin del desempeo........119 LISTA DE TABLAS pgina

V-1 Cuadro de costos actuales del rea de Remuneraciones y Personal..97 V-2 Cuadro de costos del Departamento de Recursos Humanos..98 V-3 Cuadro comparativo de costos involucrados.99 V-4 Cuadro de anlisis de los costos...100 LISTA DE ILUSTRACIONES pgina

1 Edificio de administracin general de Bioleche Ltda..i 3-1 Organigrama Bioleche Ltda....6 3-2 Ciclo de los factores en la evaluacin del desempeo..30 5-3 Organigrama Recursos Humanos..84 RESUMEN La propuesta de un modelo para gestin de Recursos Humanos en Bioleche Ltda., pretende entregar una herramienta eficiente de tipo consultiva, operativa y de gestin a la empresa, definiendo para ello una estructura organizacional basada en un rediseo de especializacin de funciones y actividades relacionadas, bajo un nuevo enfoque de generar mayores competencias a las personas que la conformarn y con ello el logro de mejores resultados al servicio de la organizacin. Como una forma de introducir la propuesta del modelo para gestin de personal, a travs de la presente recopilacin de antecedentes se ha seleccionado el modelo que ms se adapta a las necesidades de la empresa, presentndose bajo el esquema de aplicacin de un levantamiento actual de las necesidades de la empresa, el cual entregar un diagnstico preliminar que permitir justificar la necesidad de contar con un rea especializada de Recursos Humanos. Para tal efecto, se realizar a travs de la aplicacin de un cuestionario de clima organizacional y del mtodo de anlisis FODA, que permitir confirmar la propuesta del modelo especializado, con profesionales competentes. A travs de la determinacin de los costos involucrados, permitir observar la incidencia de ellos en los resultados de la empresa, mediante el mtodo de la comparacin de los mismos. La discusin continuar en cuanto a su alcance y profundidad, sin embargo el presente trabajo proyecta continuidad y mayores estudios.

En conclusin, se demuestra la importancia que reviste en la actualidad a las empresas, contar en su estructura con un Departamento especializado de Recursos Humanos, que destaque en gestin y operacin, al introducir el diseo de un modelo basado en la funcionalidad de las actividades, con responsabilidades y actividades precisas coordinadas a travs de sus distintos subsistemas que la integrarn y realizarn el ciclo. I INTRODUCCIN El presente trabajo est referido a presentar una propuesta de relevancia para Bioleche Ltda., la cual contempla la implementacin de estrategias para la conformacin de un departamento de Recursos Humanos: de gestin, funcional y de asesora directa, que est al servicio de los objetivos de la organizacin y que facilite llegar con estos recursos a todas las unidades, ser consultado y que brinde apoyo para quienes lo necesiten, entre sus objetivos esenciales estarn la de alinear los intereses comunes entre empresa y trabajador, procurando en todo momento la obtencin de la mejor disposicin para el trabajo. Para ello se basar en un enfoque sistmico a travs de un modelo funcional, el cual ha demostrado grandes logros en empresas que lo han aplicado como su ventaja competitiva. En primera instancia, se desarrollar un marco terico que dar cuenta de los principales tpicos que importantes autores se han dedicado a la investigacin y desarrollo de los Recursos

Humanos. Luego, se hace necesario presentar a la organizacin, en un segunda parte, un modelo que conforme el Departamento de Recursos Humanos y dar a conocer en que consiste, es decir la forma en que se llevar a cabo la implementacin y cmo a travs de la funcionalidad de sus respectivos subsistemas, cobrar vida el ciclo de Recursos Humanos. De esta manera entregar las bases fundamentales de un modelo acorde a las necesidades de la empresa. Para ello, se contempla un levantamiento de las actuales necesidades que presenta la empresa en materia de Recursos Humanos, mediante la aplicacin de tcnicas especficas que permitirn entregar un diagnstico de la situacin. Para disear un modelo para gestin de Recursos Humanos, se presenta la formulacin de una estrategia estructurada y basada en un esquema de funcionalidad, que contemple la misin y visin, sus valores, objetivos y polticas para el rea de Recursos Humanos, los cuales sern congruente con los objetivos organizacionales y principalmente orientados a dar respuesta al diagnstico que presenta la organizacin. Para ello, se propone desarrollar objetivos y polticas precisas que regulen las acciones generales que permitirn establecer los procedimientos necesarios para una adecuada operacin del esquema propuesto. Para identificar a los especialista que sern responsables de los subsistemas, es que se realizar un levantamiento de descripcin y anlisis de los cargos de las personas que integrarn dichas unidades, con el propsito de reconocer cuales sern las funciones a desarrollar en cada puesto y describir las caractersticas, habilidades y destrezas requeridas por sus

ocupantes, en consecuencia, se busca definir las competencias de los ocupantes para dichos cargos. Adems, con la divisin de los respectivos subsistemas a cargo de dichos especialistas, se plantea definir una estructura organizacional que la conformar y situar en el organigrama de la empresa, el cual considerar una ubicacin que ir desde lo general a lo
particular, definiendo las lneas de autoridad y responsabilidad. El modelo propuesto presentar cada uno de los subsistemas que formarn parte de la unidad de Recursos Humanos de la empresa, con sus respectivos diseo estratgico, en un marco de accin con responsabilidades, misin, objetivos, polticas y procedimientos aplicables operativamente, y que orienten sus esfuerzos a dar respuestas a las necesidades especficas de las personas, a travs de especializados subsistemas de: Remuneraciones, Personal, Prevencin de Riesgo y Bienestar. Los cuales sern las unidades que permitirn: desarrollar, mantener y controlar las condiciones de los trabajadores. Por ltimo, se contempla la determinacin de los costos que participarn en la implementacin del modelo para gestin de Recursos Humanos y un anlisis de los mismos, que permitir visualizar los impactos en los resultados de la empresa, que facilite la toma de decisiones en relacin a cunto cuesta a la empresa. II OBJETIVOS Objetivo general Proponer un modelo para gestin de Recursos Humanos, en Bioleche Ltda., en Los ngeles. Objetivos especficos Evaluar la situacin actual de la gestin de Recursos Humanos en la empresa. Definir el funcionamiento del departamento de Recursos Humanos para la empresa, a travs de un modelo propuesto. Determinar los costos involucrados en el cambio. Estudiar una reasignacin y distribucin de los recursos humanos y fsicos. III ANTECEDENTES

3.1 Antecedentes generales 3.1.1 Antecedentes de la empresa La empresa Bioleche Ltda., representa una de las Cooperativas ms antiguas del pas, sus comienzos datan del ao 1929, cuando un grupo de visionarios agricultores de Los ngeles, se renen para dar inicio a la produccin y comercializacin de la leche, con el tiempo deciden avanzar en la cadena de valor, para ello decidieron aplicar mejoras en los procesos de industrializacin, implementando una moderna planta industrial para la elaboracin de

productos lcteos: queso, mantequilla, yogurt, etc. Mantenindose por ms de cuatro dcadas en el negocio. La amenaza del medio externo en que se desarrollaba la empresa, derivadas de las constantes fluctuaciones en la economa nacional e internacional, dio como resultado una insustentabilidad por parte de la empresa de permanecer y competir en el mercado lcteo. Un anlisis de las oportunidades presentadas, trajo como resultado un reforzamiento de sus fortalezas aptitudes y experiencia en el mercado agrcola nacional, el cual permitieron a la empresa, tomar la decisin de reorientar su negocio en busca de nuevas alternativas de mercado. Hoy, empresas Bioleche compite con sus productos presentndose como una empresa reconocida por su liderazgo en la regin y pas, demostrando su competitividad a travs de la: comercializacin de insumos agrcolas y veterinarios; produccin de alimentos concentrados para animales y un excelente servicio profesional de primera lnea en las reas agronmicas y veterinaria. Obteniendo logros inesperados, y posicionndose como una empresa competitiva en el mercado nacional agrcola, y considerada una alternativa vlida para los agricultores del pas. Dando muestra de una clara estrategia de crecimiento a travs de la diversificacin en su negocio, con mltiples productos en su rea de comercializacin y una eficiente innovacin en productos nicos. La empresa cuenta con cobertura de participacin comercial en toda la zona lechera del pas, (Chilln, Los ngeles, Angol, Temuco, Los Lagos, Osorno y Frutillar). Ello la ha llevado a enfrentar el competitivo mercado internacional a travs de sus empresas relacionadas a travs de la importacin de semen para mejorar la gentica en las razas de leche y carne, y, en la exportacin de productos de semillas, consiguiendo excelentes resultados. Su actual estructura organizacional (fig.3-1) es encabezada por un directorio quien entrega las facultades de administracin general de la empresa al gerente general, quien a su vez organiza y disea un esquema basado en tres divisiones de lnea, representadas por un gerente de: Finanzas, Comercial y Produccin.

El rea de Finanzas, est conformada por Contabilidad, Remuneraciones, Crditos y Cobranzas e Informtica. El Departamento Comercial, est conformado por siete sucursales; Depto. Comercial de Casa Matriz, Los ngeles, donde adems se encuentran dos puntos de ventas: Lcteos y Servicentro; contempla un rea de Adquisiciones y Logstica. Por ltimo el rea de Produccin, se encuentra conformada por una Planta de Fabricacin de alimentos concentrados para animales; un Laboratorio, unidad que ofrece un completo servicio de anlisis, con tecnologa avanzada; toda un rea Tcnica compuesta de: asesora agronmica, veterinaria y ensayos. Actualmente, la empresa cuenta con un departamento de Remuneraciones con dos personas a cargo, que se distribuyen las funciones del rea personal y remuneraciones, procesando gran cantidad de datos para atender a ms de 230 trabajadores, distribuidos en Casa Matriz Los ngeles y sus respectivas sucursales en el pas. Adems, cuenta con un rea de servicios: una persona que se dedica a realizar trmites de apoyo al rea de finanzas y empresa en general; y otra persona que est dedicada al aseo y servicios menores del rea de administracin general, correspondiendo a Remuneraciones, en ambos casos, reconocer los costo; por ltimo tambin cuenta con un profesional experto en prevencin de riesgos, contratado a honorarios, y que asesora una vez a la semana a la empresa y filiales. Actual estructura organizacional de la empresa [pic] Fig. 3-1 Organigrama general de Bioleche Ltda. 3.1.2 Antecedentes tericos Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente nueva, se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. Se aplica a empresas de toda clase y tamao. El autor Gerson Volenski (2006), hace un itinerario del concepto. Variadas denominaciones han recibido los encargados de hacer gestin de personas en las empresas durante los ltimos cincuenta aos. Hasta comienzos de los aos setenta fue usual la denominacin Relaciones Industriales o Laborales. Bajo este enfoque el nfasis se encontraba en la relacin de la empresa con los trabajadores (sindicatos y gremios), del estado y de las personas (poca confrontacional en lo social laboral y poseedora de fuertes connotaciones ideolgicas en lo que respecta a las relaciones del trabajo). Ms tarde apareceran las Gerencias de Personal, donde la esencia estaba centrada en ciertos principios administrativos de la funcin, tales como: proceso y pagos de remuneraciones, control del registro de asistencia, productividad, vacaciones, relaciones con entidades previsionales, asistenciales y fiscalizadoras.

A fines de lo setenta y comienzos de los ochenta aparece la denominacin Recursos Humanos. Para muchos, considerada esta expresin poco acertada, al situar a la persona como un recurso. Sin embargo, su carcter de gestin adquiri un sentido funcional al nivel de Finanzas, Produccin, Marketing, etc., y con ello mejorando su posicin dentro de la estructura organizacional. En este nuevo enfoque se ampla el mbito de control e influencia del rol hacia aspectos vinculados al desarrollo de las personas y tambin al apoyo en la conduccin de procesos de cambio. Recin a fines de los aos ochenta y principios de los noventa se comienza a hablar de Capital Humano, primero desde una perspectiva econmica inspirada en Theodore Schulzt, premio Nobel de Economa (1979), luego desde un prisma sociolgico vinculado al sistema educacional y formativo de la fuerza de trabajo, y posteriormente desde una perspectiva empresarial donde se reconoce al sistema de competencias, talentos, y capacidades personales y organizacionales como factor clave para la competitividad. A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la empresa y a la sociedad, se cre el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso. El trmino Recursos Humanos se origin en el rea de economa poltica y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar los factores de produccin que participan en la actividad empresarial: recursos materiales, financieros y humanos. Los ltimos constituyen la parte ms importante y sensible de la organizacin, reconocido como el capital humano. Los psiclogos y expertos de principios del siglo XX, iniciaron el movimiento de Recursos Humanos, que comenz a ver a los trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms que como partes intercambiables, en reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Este movimiento fue dando mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban un papel importante en el xito de la organizacin. Cuando se utiliza en singular, "el Recurso Humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de "personal". Cuando se habla en plural, "Recursos Humanos", suele referirse al rea de la administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "Recurso Humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms importantes en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de Recursos Humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la organizaciones.

Palabras clave: Recursos Humanos (RRHH), recurso humano (RH), Administracin de Recursos Humanos (ARH), capital humano, gerencia de Recursos Humanos, gestin de Recursos Humanos. 3.1.3 Objetivos Segn el autor Margaret Butteris (2000), el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Atendiendo a que los objetivos son logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. El objetivo que persigue la Administracin de Recursos Humanos apunta a la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas, que colaboren en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados en forma directa o indirectamente con el trabajo. Los principales objetivos de la Administracin de Recursos Humanos son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivacin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. 3.1.4 Polticas de Recursos Humanos Segn el autor Idalberto Chiavenato (2001). Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo a los objetivos deseados. Las polticas son guas para la accin. Dicho de otro modo, las polticas de Recursos Humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos

los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Polticas de Recursos Humanos que se definirn por cada rea en los siguientes aspectos: Polticas de alimentacin en: investigacin de mercado de recursos humanos, reclutamiento, seleccin e integracin a la organizacin. Polticas de aplicacin de: descripcin y anlisis de cargos y evaluacin del desempeo. Polticas de mantenimiento en: administracin de remuneraciones, plan de beneficios sociales, prevencin de riesgos en el trabajo y relaciones laborales. Polticas de desarrollo en: capacitacin, desarrollo de recursos humanos y desarrollo organizacional. Polticas de control en: base de datos, sistemas de informacin y de auditorias de recursos humanos, internas y externas. 3.1.5 Recursos Humanos: una funcin de apoyo Segn fuente: Ventrice Cindy (2004). Donde se resume que ejercer un papel de apoyo, significa que puede mejorar significativamente el proceso de reconocimiento y la satisfaccin de los empleados en el trabajo. Puede facilitar adecuadamente el proceso al ayudar a establecer la estructura del programa, encuestar a los empleados y a sus jefes y ofrecer informacin y gua al equipo directivo. Si cuenta con un presupuesto adecuado y el apoyo de la administracin, Recursos Humanos puede ser una parte muy importante y exitosa del equipo de trabajo. 3.1.6 Funciones del Departamento de Recursos Humanos Las funciones del Departamento de Recursos Humanos, es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Segn el autor Margaret Butteris (2000). La funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin tambin implica monitorear el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones.

 Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Distribuye polticas y procedimientos de Recursos Humanos. Desarrollar un marco de personal basado en competencias. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 3.1.7 Importancia de una estructura organizacional de Recursos Humanos Segn estudios de Susana Delgado Gonzlez (2005). Se entiende por estructura organizacional de una empresa, aquella que describe cmo se agrupan, clasifican y se relacionan los distintos elementos que forman la empresa. Por lo tanto, la estructura organizacional, determina los niveles de autoridad y responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa, dependiendo los niveles de las funciones que los individuos desempeen. El organigrama se representa mediante un conjunto de figuras geomtricas, el ms usado es el rectngulo horizontal, enlazadas entre si, a travs de lneas. Cada una de las figuras constituye un rea o departamento. Conforme las organizaciones crecen el Departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamao intermedio y grande se crean subdepartamentos o subsistemas que funcionarn de diferentes manera en la organizacin, funciones altamente definidas y especializadas. Encontrndose en algunas organizaciones en el nivel de staff del gerente general, nivel gerencial o subgerencial. El Departamento de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes de los subsistemas que

la integran tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Esta funcin esta dada para los departamentos de asesora y consultara, los cuales solo dan recomendaciones de cmo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo produccin; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan rdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las polticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razn el departamento de Recursos Humanos es de staff dentro de la empresa. Segn el autor Cantu, (1999). Las ventajas y desventajas de un Sistema de Organizacin Funcional: Ventajas Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada actividad en manos de un especialista en ese campo particular. Por lo tanto, hace uso mximo del principio de la divisin de trabajo. Desventajas La organizacin funcional pura es extremadamente confusa para la base de la misma. 3.1.8 Aporte del Departamento de Recursos Humanos a las empresas Segn el autor Flix Socorro (2006). Recursos Humanos, en conjunto, es vital para las organizaciones, como cualquier otra unidad, y esto se debe a que es la responsable de captar, desarrollar y mantener el talento que hace posible mercadear o producir los bienes y servicios, tiene una alta incidencia en la sociedad, mantiene viva y activa a la empresa, pero ms all de lo anterior, tambin es un ente capaz de producir ingresos y generar utilidades. Es sencillo, quienes decidan continuar observando limitadamente la capacidad e importancia que posee la unidad de Recursos Humanos se transformarn en el mejor ejemplo de la carencia de visin estratgica, de la resistencia a los cambios, del costo de oportunidad y de todas aquellas practicas que las organizaciones futuras habrn de evitar desde ahora. Por otro lado, quienes son responsables de los procesos asociados al personal tienen en sus manos la tarea de demostrar cuan estratgica puede ser esta unidad, midiendo, comparando y extrapolando los resultados, orientando sus esfuerzos en generar de manera constante y creciente valor agregado, de lo contrario subsistir el estigma que asegura que la presencia de la unidad de Recursos Humanos en la organizacin es"un mal necesario". Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos se puede destacar: Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras.

 Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal. Influye sobre la defensa del empleado. Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los Recursos Humanos. Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa y de que visin o misin esta tenga. 3.1.9 Desafos de las funciones de Recursos Humanos Segn el autor Dave Ulrich (2004), ocho seran los principales desafos empresariales a los que se debe prestar atencin para ser competitivos. Estos desafos requieren que las prcticas de Recursos Humanos agreguen valor mensurable, que las funciones de Recursos Humanos aporten resultados en los negocios y que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen la disciplina de una profesin. Globalizacin. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologas desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rpidos de productos, gente, informacin e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades. La cadena del valor. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deben aprender a crear organizaciones que trabajen a travs de las redes de valor. Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento. El beneficio debe surgir en alguna combinacin de ingresos mayores y reduccin de los costos. Es decir conseguir ms con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse ms rentable. Centrar en las capacidades. Es necesario redefinir las capacidades de la organizacin para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organizacin es la esencia de la competitividad. Cambiar un poco ms todava. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar ms rpidamente y hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de Recursos Humanos deben ayudar a sus organizaciones. Deben definir un modelo de organizacin para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organizacin y auspiciar su aplicacin. Tecnologa. La tecnologa ha redefinido el tiempo de trabajo. Por lo tanto, se debe intentar convertir la tecnologa en una parte variable y productiva del mbito laboral. Los Recursos Humanos deben orientar a que se aprenda a maximizar su uso para lograr resultados en las tareas. Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. Encontrar y retener talento se convierte en un desafo para alcanzar la competitividad. Las empresas que triunfen sern aquellas ms capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Racionalizar no es transformacin. Muchas empresas se han lanzado a la racionalizacin: de personal, a la consolidacin, reduccin de costos, se han desecho de negocios no rentables, por medio de la reingeniera e iniciativas de calidad. Con ello ayudaron a las

empresas a una mejor estabilidad e inyectaron mayor velocidad de crecimiento. Sin embargo, la transformacin consiste en cambiar la imagen fundamental de la empresa, para clientes y empleados. 3.2 Gestin estratgica del capital humano y de las competencias: agregando valor a travs de las personas Segn Gerson Volenski (2006). La direccin estratgica ha alcanzado en la ltima dcada la importancia que se merece, su estudio y aplicacin en el mundo empresarial es imprescindible para conseguir alcanzar y mantener una ventaja competitiva, que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro. Su importancia se puede explicar por el grado de participacin que se consigue, en todos los niveles de la empresa, para definir e implementar los objetivos globales. 3.2.1 Componentes y caractersticas de la direccin estratgica La direccin estratgica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes: Anlisis: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia. Formulacin: Es el proceso que transforma el estudio interno en un Plan (estrategia planeada). Implementacin: Convierte el plan en accin. La estrategia planeada pasa a ser realizada. Uno de los procesos preliminares de la Direccin estratgica consiste en establecer un amplio abanico de objetivos ordenados por niveles jerrquicos. Visin: Objetivos amplios, globales. Misin: La visin se convierte en tangible con la misin. La misin establece los lmites que sirven de gua en la formulacin estratgica, establecer unos estndares para desarrollar todas las actividades de la empresa. Tambin dicta unas normas de tica empresarial. Objetivos: Es la ltima concrecin de la misin. Expresan aspectos financieros y tambin no financieros. Ofrecen alternativas medibles previendo todas las consecuencias posibles. 3.2.2 Contraste estratgico en la direccin del capital humano: La importancia entre el dirigir de ayer y el dirigir con eficacia de hoy Domnec Biosca (2005). Al respecto hace las siguientes relaciones de contraste, en relacin a: a.- La Informacin

Ayer. Estaba concentrada en los jefes: tener informacin daba poder. Su anlisis y consecuente toma de decisiones estaban en manos de unos pocos privilegiados. Estos utilizaban su cabeza; el resto, sus manos. Hoy. Las nuevas tecnologas han puesto al alcance de muchas ms personas la informacin. El poder de la informacin ya no acredita al jefe; este debe lograrlo por otras razones. La informacin hoy ya no es privada, en algunos casos es hasta popular. b.- El control Ayer. El jefe controlaba hasta donde le llegaba la vista, el odo y un poco el olfato. Las variables a controlar eran pocas. El plazo de control acababa cuando finalizaba la accin, en muchas ocasiones se controlaba para encontrar un culpable...como si al encontrarlo hubisemos resuelto el problema. No haba actitud de rectificacin: cambiar estaba mal visto. Hacia falta un jefe que controlase la actividad, los buenos actores estaban bien vistos. Hoy. Las variables a controlar son muchas ms porque los riesgos tambin son mayores. Hoy el control es la comparacin entre lo previsto y la realidad, con perodos de control cortos para poder rectificar. No interesan los culpables, se necesitan colaboradores capaces de definir dnde quieren ir, que sepan cmo medir, analizar y rectificar con agilidad, sobre la marcha, todas las desviaciones, recuperarlas y compensarlas. Se controla para garantizar el xito, para coordinar los recursos, para aprovechar las oportunidades por encima de lo presupuestado. Se trata de ganar al presupuesto, no de encontrar excusas y culpables. c.- La motivacin Ayer. Se consideraba que con pagar un salario y, de cuando en cuando, efectuar alguna demostracin de proteccin, ya se estaba motivando al personal. Este senta la necesidad de ser escuchado, de ser reconocido, de sentirse til, de participar, pero todo ello era, en general mal visto. El que tena ideas, el que discrepaba, se le consideraba molesto: el jefe de turno se senta descubierto y tomaba represalias. El empleado callado y obediente era el mejor; el innovador, un revolucionario. Hoy. La comunicacin, la formacin, las relaciones con los compaeros, la participacin en las decisiones, la agilidad en las respuestas, el reconocimiento, el rigor, la amabilidad, las comodidades en el puesto de trabajo y en la empresa y la calidad de los detalles. Si nuestros antepasados levantaran la cabeza y percibieran todos los factores que motivan a las personas, seguramente nos consideraran unos tericos. Quiz en su poca tuvieron razn. Todos los que no hayan aprendido a motivar hoy y olvidado las tcnicas del pasado, estoy seguro que ha perdido a sus mejores profesionales y se han quedado con los mediocres y acomodados.

d.- El cambio Ayer. Recordemos las resistencias que contaron aquellos heroicos especialistas en mtodos y tiempos cuando intentaban mejorar la productividad. Lo mismo sucedi cuando se introdujo la informtica, otra guerra ya superada. No estaba bien visto cambiar ni siquiera de trabajo. Se valoraba al empleado que no cambiaba, que era fiel a lo mandado por el patrn. Cambiar poda ser considerado una deslealtad. Hoy. No basta con las grandes ideas exitosas, estas tienen que ir modificndose poco a poco, con mejoras constantes para que la gran idea siga siendo vlida. Hoy se necesitan colaboradores que piensen y busquen la mejora constante. Para ello habr que formarles peridicamente para que sepan encontrar, escucharles de forma organizada, con constancia, responderles con presteza para que se sientan tiles y reconocerles el xito para que no abandonen. e.- La calidad total Ayer. Al tener limitadas las posibilidades de escoger, el cliente slo exiga calidad en el producto; con ello se senta satisfecho. Con el tiempo lleg la calidad en el diseo y en las prestaciones. Pero, bsicamente, cuando se hablaba de calidad se pensaba en la fbrica, es decir, en el producto. As nacieron los controladores de calidad. El resultado fue convivir con los desperdicios y piezas rechazadas, cuando la verdadera calidad nace en el momento en que se disea y fabrica un producto y quien lo hace cree por formacin y vocacin en el trabajo bien hecho. Hoy. Ha llevado a tener que ampliar el concepto de calidad a los servicios y a la atencin al cliente. Aqu ya no sirven los controladores, hay que formar a los colaboradores para llevarles a querer la calidad "a la primera" y "la calidad de los detalles" porque el cliente se deja tentar por la competencia en los detalles; hoy el cliente ya presupone la calidad del producto. La gran revolucin en la cultura de dirigir se est viviendo ahora, cuando hay que inculcar a todos los trabajadores la idea de ver y vivir los detalles. Cuando una empresa se organiza para conseguirlo, est en el camino de la calidad total; ayer bastaba la calidad del producto. f.- Del dueo al profesional Ayer. Las empresas eran de pequea dimensin, generalmente dirigidas por el mismo dueo. En algunos casos tena "encargados", escogidos entre sus familiares o entre sus empleados ms fieles y obedientes, a veces los mejores. Su funcin era controlar, lograr que el resto del personal trabajara y hacer cumplir las rdenes del dueo. A medida que la empresa creca iba surgiendo la necesidad de encontrar personal que fuese

capaz de realizar las nuevas funciones, y hubo que ir promocionando al personal de confianza. Pero la dimensin que tom la empresa y la mayor edad de sus dueos provoc la necesidad de incorporar profesionales en la alta direccin. Esta situacin afect a veteranos de la empresa, gener luchas, disgustos y abandonos; no podan aceptar que despus de haber empezado con el dueo, hoy les mandara un extrao. Hoy. Ya es habitual que las empresas estn lideradas por profesionales de la direccin, que tiene que conseguir unos objetivos y por este motivo son contratados. El profesional, si no triunfa, se juega su puesto de trabajo, lo que le obliga a ser ms riguroso, menos paternalista, y a rodearse de colaboradores eficaces. La posibilidad de "caer en gracia al dueo" va menguando porque hoy slo sirve la gracia del xito. g.- El tiempo Ayer. Haba menos variables a controlar, menos ocio, jornadas laborales ms largas, colaboradores vocacionales. Estar en el taller o en la oficina largas horas era habitual, haba tiempo para todo. El dueo trabajaba junto con los colaboradores. El dueo trabajaba para l, no haba horarios, confiaba en los ms prximos. La llegada de los profesionales del ocio, de las jornadas ms cortas, ha roto con estos hbitos. Hoy. En las empresas hay ms variables a controlar, ms personal que dirigir, ms clientes que satisfacer, y para todo ello hace falta tiempo. Esta situacin ha llevado a organizar mejor el tiempo. Esta es la solucin y por este motivo tenemos que ensear a nuestros colaboradores conceptos como la puntualidad, el orden, el ser breves, el concentrar la informacin, el control, las tcnicas de participacin en reuniones, el saber delegar, el saber escuchar, el saber motivar, el saber evitar la crisis, el saber retener a los clientes, la coordinacin interna y externa. Si no lo hacemos y fallamos en cualquiera de estas tcnicas, perdemos el tiempo. h.- La vocacin Ayer. Existan menos posibilidades de formarse, haba menos ayudas econmicas. Quien quera aprender tena el camino del aprendizaje terico-prctico en el propio taller y se le llamaba aprendiz. La profesin pasaba de padres a hijos. Las diversiones eran pocas y trabajar era una forma de ocupar el tiempo. Hoy. Son tantas las posibilidades de distraccin que para muchas personas trabajar es un sacrificio. Esta realidad obliga a los jefes a dirigirles con un estilo que les motive, que les descubra su verdadera vocacin, que seguro la tienen. Todos tenemos la necesidad de ser tiles. i.- Negociar Ayer. La cultura de ayer aceptaba la figura del 'amo y dueo' que, por serlo tena razn. Senta y crea que su misin era la de tener razn, y ponerla en manos de sus empleados. El papel de "pensador" slo le corresponda a l, a los dems se les pagaba por trabajar.

Hoy. Los colaboradores tienen sus propios objetivos, a veces en contraposicin con los de la empresa. Ya no se puede dirigir imponiendo, por lo menos hay que evitarlo. Para ello hay que ensear a todos a practicar las tcnicas de la negociacin, es decir, buscar pactos, y si no es posible, crear el clima para una futura negociacin. El concepto de cliente - proveedor interno, que nos llevar a una bsqueda en la eficacia entre departamentos, con el nico objetivo de que los clientes repitan y los empleados quieran, sepan y puedan buscar mejoras constantemente. No funciona con la imposicin. 3.2.3 Gestin y competencias Segn Gerson Volenski B. (2006). Al pedir la opinin a un alto ejecutivo respecto de cules son las razones de fondo que provocan el xito empresarial, lo ms probable es que el nfasis de su respuesta lo ponga finalmente en las personas, su desempeo y las capacidades que la sustentan. Si tal aseveracin es capaz de generar un impacto positivo en los resultados de la empresa, entonces se encuentra en vas de generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lograr la supervivencia y el xito empresarial en estos tiempos no es nada fcil. Uno de los requisitos bsicos para lograrlo tiene que ver con la capacidad para contar con trabajadores capaces de enfrentar desafos de alta complejidad, desenvolverse en entornos cambiantes hipercompetitivos, responder a clientes cada vez ms exigentes y menos fieles al momento de elegir productos y servicios. Esta situacin, nos lleva a la siguiente pregunta: cmo podemos contar con un capital humano capaz de lograr una cultura de desempeo superior? La respuesta nos dirige al concepto de las competencias humanas. 3.2.4 Competencias humanas Spencer & Spencer (1993). Entregan una de las definiciones, dice que se trata de una caracterstica subyacente de un individuo que est relacionada causalmente con un criterio de referencia efectivo y/o desempeo superior en un empleo o situacin. Caracterstica subyacente, quiere decir que la competencia proviene de una parte profunda de la personalidad y podra predecir el comportamiento en situaciones laborales. Relacionada causalmente significa que la competencia provoca el desempeo. Estndar de efectividad implica que la competencia podra predecir quien hace algo bien o no. Bajo este esquema, las competencias humanas se fundamentan en la idea bsica de poder identificar las prcticas de aquellas personas con un desempeo exitoso y que son claves al momento de potenciar la competitividad de la empresa y las personas.

El enfoque por competencias intenta responder preguntas comunes, tales como: Qu es lo que hace un vendedor para lograr un treinta por ciento ms de ventas que sus compaeros de trabajo?; Qu hacen los gerentes para obtener mayores tasas de crecimiento?; Qu hace que un asistente o administrativo sea sistemticamente mejor evaluado, respecto a sus pares? El concepto de las competencias humanas se configuran bajo tres dimensiones bsicas, stas son, en grado menor a mayor profundidad: los conocimientos que se refieren a los aspectos cognitivos (que sabe); las habilidades y destrezas que explican los aspectos conductuales (que hace); y las actitudes y valores que dan cuenta de las cualidades ms profundas de las personas (que se es). En el desempeo final de un empleado o de un equipo de trabajo inciden distintos elementos del entorno y de la organizacin pero es claro que la presencia o carencia de las competencias requeridas en ellos, explican en gran parte el xito o fracaso de las estrategias definidas para alcanzar la visin de futuro. 3.2.5 Aplicacin de las competencias en la gestin de personas Segn Volenski (2006). La aplicacin del enfoque por competencias en una organizacin tendr un fuerte impacto en la gestin, ya que se produce ajustes, cambios y mejoras en los distintos procesos que componen el ciclo de las personas en la empresa: desde el ingreso hasta la compensacin, pasando por el aprendizaje y la gestin del desempeo. En los procesos de ingreso, la tarea primordial ser la de seleccionar a los mejores prospectos que el mercado pueda ofrecer, identificando en que estos posean aptitudes y valores ajustados con la cultura organizacional, ya que al ser difciles de cambiar y estar fuertemente arraigadas son mas difciles de desarrollar. Los procesos de capacitacin y desarrollo son efectivos cuando los trabajadores de una organizacin deben adquirir nuevos conocimientos tcnicos. As mismo, pueden aplicarse al desarrollo de habilidades y destrezas desarrollables en plazos ms largos. 3.2.6 Gestin del capital humano Volenski (2006). Corresponde a la gestin de los procesos humanos y organizacionales que contribuyan a mejorar el desempeo y la satisfaccin de las personas de modo tal de crear valor para agentes externos e internos del sistema. 3.2.7 Gestin estratgica del capital humano Volenski (2006). La gestin del capital humano adquiere un carcter estratgico cuando se

dan las siguientes condiciones: Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratgica (visin, misin, estrategia), con los valores y filosofa directiva y con el diseo organizacional existente (estructura, cultura, procesos, tecnologa). Cuando apoya la generacin de una ventaja competitiva sostenible a travs de las personas que componen una organizacin. 3.2.8 El rol de los profesionales de los Recursos Humanos Dave Ulrich (2004), da cuenta de cuatro roles centrales: ejecucin de la estrategia, eficiencia administrativa, el aporte de los empleados y la capacidad de cambio. Los profesionales de Recursos Humanos deben cumplir roles tanto operativos como estratgicos; deben ser tanto policas como socios; y deben asumir responsabilidad por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a corto y largo plazo. Los aportes son los resultados garantizados de los Recursos Humanos. Representan las acciones que realizan los Recursos Humanos para agregar valor a la empresa. Ejecucin de la estrategia. Es el aporte de la administracin estratgica de Recursos Humanos. Las prcticas de Recursos Humanos ayudan a cumplir objetivos de la empresa. Los profesionales de Recursos Humanos se convierten en socio estratgico cuando participan en el proceso de definicin de la estrategia empresarial, cuando llevan la estrategia a la accin y cuando disean prcticas de Recursos Humanos que se alinean con la estrategia empresarial. b) Eficiencia administrativa. La metfora de Experto administrativo se atribuye a los profesionales de Recursos Humanos, cuando actan bajo este enfoque, eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas. c) El aporte de los empleados. La contribucin es el rol de los profesionales de Recursos Humanos, incluye involucrarse en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. Vinculando de esta manera las contribuciones de los empleados al xito de la organizacin. Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectual representado por ellos se convierte en un valor apreciable y significativo que se refleja en los resultados econmicos de la empresa. d) Capacidad de cambio. El cambio hace referencia a la capacidad que tiene

una organizacin para mejorar el diseo y la implementacin de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organizacin. Los profesionales de Recursos Humanos ayudan a identificar e implementar los procesos de cambio. Los profesionales de Recursos Humanos actan como agentes de cambio, en este rol se enfrentan a cualquier cambio organizativo. Honrar el pasado significa apreciar y respetar la tradicin y la historia de una empresa mientras acta de cara al futuro. Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas y crear planes de accin (llevarlos a cabo). 3.3 El ciclo de Recursos Humanos Segn el autor Idalberto Chiavenato (2001). El ciclo de Recursos Humanos corresponde a la gestin de los procesos crticos organizacionales en diversos estados de interaccin entre la empresa y las personas. El ciclo de Recursos Humanos comienza con el ingreso de la persona a la organizacin a travs de un proceso, contina con la gestin del desempeo, ste se vincula con la gestin de las compensaciones y finaliza con la desvinculacin. El ciclo de Recursos Humanos est compuesto por las siguientes reas: Reclutamiento de Personal Seleccin Diseo, Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del Desempeo Humano Compensacin Beneficios Sociales Higiene y seguridad en el trabajo Capacitacin y desarrollo personal Relaciones Laborales Desarrollo Organizacional Sistemas de control Auditoria de Recursos Humanos 3.3.1 Reclutamiento de Personal Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

El reclutamiento es bsicamente un proceso de comunicacin de mercado: exige informacin y persuasin. La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de lnea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La funcin de reclutamiento es la de proveer la seleccin de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organizacin. 3.3.2 Seleccin de Personal Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal La seleccin de personal intenta solucionar dos problemas fundamentales: Adecuacin de la persona al cargo Eficiencia de la persona en el cargo La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. 3.3.3 Descripcin y anlisis del Cargo Contar con esta herramienta es clave para poder organizar un rea de Recursos Humanos,

con el fin de: Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. Determinar los perfiles de los ocupantes Seleccionar el personal Orientar la capacitacin Realizar la evaluacin de desempeo Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones La descripcin de cargos es la relacin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los mtodos empleados para la ejecucin de esas atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (para qu lo hace). En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. El anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. 4. Evaluacin del Desempeo En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas. El esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades individuales y por otra, de la percepcin que tiene del papel que debe desempear. Ciclo de los factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo (fig 3-2). [pic] Fig. 3-2 Ciclo de los factores La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Ellas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,

evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apoltica de Recursos Humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. 3.3.5 Remuneraciones y compensaciones La remuneracin constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador. Elliot Jacques (1961). El dinero es un elemento motivador para alcanzar productividad, por lo tanto debe estar en directa o indirectamente dada en funcin de ella. El problema se presenta cuando el trabajador siente la percepcin que esta relacin no existe, creen que la remuneracin se basa en la edad, sexo, educacin, desempeo en aos anteriores o en criterios irrelevantes como la suerte, favoritismo, el viejo lema guagua que no llora, venderse bien. La solucin al problema radica en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el perodo mximo durante el cual el subordinado puede realizar su labor, a su arbitrio e iniciativa, que el superior asign. Thomas Patton (1977), afirma que una poltica de compensacin debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz: o Adecuada, debe distanciarse de los estndares mnimos del gobierno. o Equitativa, debe darse proporcionalmente a su esfuerzo, habilidades, entrenamiento o capacidades. o Balanceada, las remuneraciones, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas.

o Razonable en costos, deben estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar. o Segura, deben ser suficientes para brindar seguridad a los trabajadores y ayudar a satisfacer sus necesidades bsicas. o Estimulante, deben motivar eficazmente el trabajo productivo o Aceptable para los trabajadores, estos deben comprender el sistema de remuneraciones y sentir que es razonable para ellos y para la empresa. La administracin de remuneraciones es un asunto que compete a toda la organizacin y repercute en todos sus niveles y sectores. Por lo tanto la administracin de remuneraciones se define como un conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organizacin, en relacin a: Las remuneraciones, respecto de los dems cargos de la organizacin, as se busca el equilibrio interno de las remuneraciones. Las remuneraciones, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado del trabajo, as se busca el equilibrio externo de las remuneraciones. Remuneracin variable Es la porcin de la remuneracin total que se le paga al trabajador con periodicidad, mensual, trimestral, semestral o anual. Es selectiva y depende de los resultados logrados por la empresa, mediante el trabajo en equipo o individual. La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reduccin de costos. Una de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa tiene prdidas no hay premio. Tambin se puede programar que ningn trabajador recibir premio si hay siquiera un accidente de trabajo en la unidad de negocios o produccin. La remuneracin variable puede activar la productividad de las personas. La condicin fundamental para la implementacin de la remuneracin variable es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de base al sistema. 6. Beneficios sociales

"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su funcin es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; as como tambin, ahorrar esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. a) Tipos de beneficios sociales Los planes de servicios y beneficios sociales se clasifican en, legales y voluntarios: Legales, son aquellos exigidos por la legislacin laboral, tales como: Vacaciones Seguro de accidentes del trabajo Seguro de cesanta Subsidio familiar Proteccin maternal Sala cuna Horas extraordinarias Gratificaciones Otros Voluntarios, son aquellos concedidos por la liberalidad de la empresa, estos pueden ser monetarios y no monetarios, incluyen: Monetarios, son aquellos concedidos en dinero: Bono vacaciones Planes de prstamo empresa Reembolso medicamentos Becas Universitarias para trabajadores e hijos Bonificaciones por participaciones Aguinaldos Becas de estudio por trabajador y/o cargas familiares. No monetarios, ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los trabajadores, tales como: Servicio de alimentacin, vale restaurante, casino. Asociacin recreativa (paseos, deportes, juegos) Transporte al personal Horario flexible Seguros de vida Seguros de incendios Canastas familiares Convenios con Instituciones Financieras, descuento por planilla

Cenas de fin de ao a trabajadores Fiestas de celebracin aniversario de la empresa Estacionamiento privado para los trabajadores Cuotas mortuorias Sistemas de pago de remuneraciones a travs de depsito en cuenta corriente bancaria o Vista del trabajador. En la poltica de remuneracin global de la empresa, sta est constituida por: Remuneracin monetaria, incluye sueldo base, comisiones, bonos y todos los beneficios recibidos en dinero. Beneficios, no monetarios traducidos en su equivalencia. 3.3.7 Polticas de Higiene y Seguridad en el trabajo Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Desde el punto de vista de la Administracin de Recursos Humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Su funcin est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; as como tambin la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; segn el tamao de la empresa, relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. Los programas de seguridad y salud constituyen algunas de las actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del trabajador. Antecedentes legales de Higiene y Seguridad En nuestro pas se dictan las primeras disposiciones legales en el ao 1916, ley 3.170, cubra solamente accidentes. Pocos aos despus es modificada por la ley 4.055, que incorpora las enfermedades profesionales. Situacin que se mantiene hasta 1968, en que aparece la Ley 16.744, que rige actualmente. Introduce algunos cambios significativos: establece el Seguro Social Obligatorio de Accidentes del Trabajo y

Enfermedades Profesionales e incorpora a su administracin organismos privados sin fines de lucro como las mutuales de empleadores. 8. Capacitacin y desarrollo personal Es el rea que se encarga de capacitar a los ocupantes de los puestos de la empresa, as como tambin se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeo laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su funcin es que por medio de programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. La empresa debe considerar de manera importante la de proveer los elementos que contribuyan al adecuado funcionamiento de su organizacin, esto lo realizar mediante una serie de eventos que se encuentran inmersos en un conjunto de estrategias especficas acordes con las necesidades y prioridades en materia de capacitacin y desarrollo, que son un elemento importante en la organizacin. 3.3.9 Relaciones laborales Se basan en la poltica de la organizacin, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociacin poltica inteligente. Casi siempre cuando se refiere a este tema es inevitable hacer la relacin con el trmino conflicto, debido principalmente, a que en toda empresa las organizaciones formales e informales surgen de manera espontnea, a travs de sindicatos, delegados, representantes de grupos deportivos, artsticos, etc. 3.4.0 Desarrollo organizacional El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y mtodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organizacin como sistema total. Su funcin es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. Maria Elena Mendoza Fung (2000). Propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son

aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". El Aprendizaje organizacional, Es el testimonio del cambio en la empresa, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores, es decir, aprendizaje de las personas que integran la organizacin. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. 3.4.1 Clima organizacional Alexis Goncalves (1997), define clima organizacional como "un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin tales como: la productividad, satisfaccin, rotacin, etc." La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. El clima de una organizacin debe facilitar un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ltimo de las instituciones. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada o subvalorada. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber un buen clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones

acorde con sus expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad). 3.4.2 Cultura organizacional Robbins (1999), plantea que: "La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo". Se puede inferir, que la cultura abarca tantos aspectos que no existe accin humana que no est contemplada. Todos los seres humanos son poseedores de cultura. La cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organizacin. La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos de funcionamiento de la misma. 3.4.3 Sistemas de control I. Chiavenato (2001). Al respecto distingue lo siguiente: a) El control El control trata de garantizar que todo ocurra de acuerdo con la planeacin y de acuerdo a los objetivos fijados, sealando las fallas y los errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos. El control se aplica a las cosas, personas y actos. Los sistemas de control se proyectan para lograr que un proceso o mecanismo se adapte a un comportamiento especificado bajo un conjunto de vnculos determinados. Medios de Control Los principales medios de control organizacional que se utilizan son: Jerarqua de autoridad. La empresa preestablece los niveles jerrquicos en su estructura organizacional. Se trata de conseguir obediencia para las jefaturas. Reglas y procedimientos. Estas rigen el comportamiento de las personas y prohben ciertas conductas. Ellas regulan el comportamiento de las personas en la organizacin.

 Establecimiento de objetivos. Sirven de gua para la accin de las personas. Sistemas de informacin verticales. La descendente se utiliza para controlar el desempeo, en tanto que la ascendente suministra retroalimentacin a los niveles mas elevados. Relaciones laterales. Son comunicaciones entre pares, del mismo nivel jerrquico en la organizacin. Sirven para integrar y lograr coordinacin, son medios de control que permite que los pares se sincronicen mejor y reduzcan posibles discrepancias, que altere o entorpezca el logro de los objetivos. Los sistemas de control en las organizaciones estn ligados a la presencia y el desempeo de las personas en sus actividades laborales. Adems, la obediencia a las reglas, reglamentos internos, leyes laborales, horario de trabajo, ausencia y retrasos, tambin forman parte de estos procesos. Para controlar todos estos aspectos, es imprescindible una base de datos y un sistema de informacin como base fundamental del control. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las operaciones se ajusten a los objetivos establecidos. c) Auditora de Recursos Humanos Esta se define como el anlisis de las polticas y prcticas del personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben incrementarse. Es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo. La auditoria de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas. La medicin de los resultados permite establecer condiciones para evaluar si en realidad se est ejecutando un buen trabajo para la organizacin, tales como: Indicadores de eficiencia y eficacia en relacin con la formacin de staff, personal, remuneraciones, beneficios sociales y seguridad. Clarificacin de los objetivos y expectativas de las personas en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costos.

Contribucin a alcanzar los objetivos y resultados de la organizacin. Clima organizacional, compromiso y motivacin a la participacin del personal. IV METODOLOGA Representa la forma en que se llevar a cabo la propuesta de un modelo de gestin de Recursos Humanos, para Bioleche Ltda, bajo un enfoque estructural y funcional. Las definiciones del modelo estarn alineadas y congruentes con los objetivos generales de la empresa, se llevarn a cabo principalmente en base a entrevistas con el gerente general de la empresa, quien dar las directrices generales de cmo quiere que se hagan las cosas, principalmente en relacin a los objetivos y polticas. Como primera parte se contempla la aplicacin de un diagnstico de la situacin actual de la gestin de los Recursos Humanos en la empresa, de tal modo de conocer y justificar la problemtica existente. Dicha actividad se llevar a cabo con la aplicacin de un cuestionario a los trabajadores de deteccin de clima organizacional (ver anexo 1). Tambin formarn parte del diagnstico las opiniones formuladas por los trabajadores, recogidas a travs de entrevistas y cuestionarios aplicadas en un levantamiento de descripcin de cargo realizada el ao 2004, por profesionales del rea de personal de la empresa Bioleche Ltda. La informacin recogida servir adems para reforzar el anlisis de la situacin actual, mediante la aplicacin de un FODA, el cual entregar informacin necesaria con respecto al medio interno y externo en que se desarrolla la empresa. Por otra parte, se definir un modelo de gestin de Recursos Humanos para la empresa, que contenga los elementos bsicos para desarrollar una gestin estratgica, que considere: la visin y misin, basado en sus valores que la identifiquen, con un marco tico coherente con los de la organizacin. Se definir tambin los objetivos, los desafos y las polticas que regularn la forma en que se harn las cosas, es decir sern la base de la metodologa a implementar, pues ellas orientarn los procedimientos a aplicar a cada una de las funciones a desarrollar en cada uno de los subsistemas que la conformarn. Junto a ello se definir el ciclo del Departamento de Recursos Humanos, es decir cmo funcionar el modelo; cuales sern los alcances y funciones, que llevar cabo. Para ello se presentarn los distintos subsistemas, por separado, que integrarn el ciclo y darn vida al modelo propuesto. Cada subsistema incorporar una misin, objetivos esenciales y especficos acordes con los de la empresa y polticas que regularn las acciones de sus actividades. Cada poltica ser obtenida de los procedimientos habituales existentes y en

funcin de los objetivos generales que la empresa ha definido tcitamente. La propuesta de un modelo de gestin para Recursos Humanos, contempla la definicin de la implementacin de un sistema de evaluacin del desempeo, basado en sugerencias y recomendaciones recogidas con los gerentes y supervisores de cada rea. Para ello se contempla el diseo que de origen a una pauta para desarrollar los criterios a considerar en la evaluacin del desempeo del personal (anexo 4) Adems, el modelo propone la presentacin de una estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos, definiendo: su ubicacin en el organigrama general de la empresa y cual ser su nivel de autoridad y responsabilidad. Para ello se presentar una propuesta a la gerencia general, quien entregar los lineamientos y directrices generales de accin. Por ltimo, para finalizar con la definicin del modelo, se plantea la descripcin del cargo y perfil de las personas responsables de dar vida al modelo de gestin de Recursos Humanos, estableciendo las competencias suficientes para quien tenga que liderar el rea y a los correspondientes profesionales de cada subsistema, del cual tendrn la responsabilidad de dirigir y accionar, conforme a los procedimientos que se implementarn una vez entrado en funcionamiento el modelo. El resultado de las competencias se obtendrn mediante la aplicacin de una ficha de descripcin y anlisis del cargo (anexo 3), donde se detallarn las funciones y actividades; se obtendr las responsabilidades y con ello el perfil del ocupante del cargo. El modelo para gestin de Recursos Humanos, necesita conocer los costos que la conformarn, para ello se hace necesario que se contemple una determinacin de los costos involucrados para su funcionamiento. Para ello, se define implementar un cuadro esquemtico en la que se incorporarn los costos correspondientes a la inversin inicial y cuales seran los costos estimados en forma mensual y anual, para el normal funcionamiento del modelo propuesto para la empresa, considerando aquellos recursos fsicos y humanos. De manera de precisar el efecto de los costos en los resultados de la empresa. Por ltimo, a travs de un estudio interno, se desarrollar una propuesta de reasignacin de costos y distribucin de los recursos fsicos y humanos existentes. V RESULTADOS 5.1 Diagnstico El resultado de la aplicacin de un cuestionario de clima organizacional a los trabajadores,

determin que la percepcin por parte de ellos, con respecto a las variables evaluadas, indica que inciden en la alimentacin de juicios acerca de su entorno laboral y que afecta su rendimiento. Entre las variables que se evaluaron, los resultados son: Variable estructura: El propsito de sta es canalizar la conducta de las personas, de manera de obtener un desempeo eficaz. El resultado de esta variable arroj buenos indicadores. Sin embargo, se destaca una mala evaluacin en el punto referido a las jefaturas prefieren destinar las personas ms apropiadas a realizar trabajos, aunque esto signifique cambiarlas de sus puestos originales, si bien esto puede ser beneficioso para el cumplimiento de objetivos, deja ver que la organizacin tiene cargos mal descritos, o bien mal proceso de seleccin y reclutamiento de personal. Variable normas. A partir del anlisis de esta variable, se percibi como positivo en todas las reas el hecho de insistir en el mejoramiento del desempeo individual y por equipos. Sin embargo, la percepcin altamente negativa, es producto de los mecanismos de evaluacin, los cuales son percibidos ms como una limitante en vez de que facilite, ya que al momento de reconocer los logros individuales de trabajo, la balanza se inclina por caractersticas personales del trabajador, el resultado demuestra la falta de un sistema de evaluacin del desempeo, ms objetivo. Variable liderazgo. Esta tiene una importante influencia en la motivacin del trabajador. Esta variable fue bien evaluada en general. Sin embargo, hay reas en que el indicador a punta a que no se considera que la lnea de mando tenga una incidencia significativa en el ejercicio del liderazgo, vale decir, no se reconocen lderes en la direccin de tareas, es as que coinciden en la mala evaluacin del indicador referido a confusin entre jefaturas respecto de la toma de decisiones. Por lo tanto, la necesidad surge de establecer una estructura organizacional que de muestras de una clara lnea de autoridad y jerarqua. Variable recompensa. Fue evaluada en promedio general por las reas, en forma regular. Sin embargo, la percepcin negativa existente en cuanto a la preocupacin del nfasis que se da en la supervisin de no cometer errores en sus trabajos y sin embargo, no se percibe un reconocimiento compensatorio al buen desempeo. Se infiere, la necesidad de estudiar un sistema de remuneraciones equilibrado acorde con el desempeo y mercado laboral. Variable carrera laboral. Es el proceso mediante el cual se permite a los trabajadores progresen en la organizacin, tanto en lo jerrquico como en sus remuneraciones. El

anlisis de esta variable entrega una percepcin de pocas posibilidades de ascender de puesto de trabajo, debido principalmente a la poca importancia que dara la empresa a sus aspiraciones. Se infiere que la empresa dara mayores oportunidades a personas de afuera que a las internas. Variable calidez. Es la percepcin acerca de una buena confraternidad, ambiente grato entre jefes y subordinados, as como el apoyo mutuo. El resultado del anlisis de esta variable, indica que en algunas reas perciben que en la empresa existe un ambiente con relaciones adecuadas entre jefaturas y el personal, adems de un sentimiento de familiaridad, una adecuada disposicin a ayudarse mutuamente cuando se realiza una tarea difcil. Sin embargo, ciertas reas evalan deficientemente inters de las jefaturas por los trabajadores y ambiente de trabajo cmodo, al respecto se infiere un menor sentido de compromiso afectivo, el desinters hacia el individuo lo afecta negativamente en su adhesin emocional hacia la empresa, presentando un dbil compromiso con el grupo de trabajo, lo que viene a originar un ambiente tenso de trabajo. Variable capacitacin. Ha sido evaluada negativamente por todas las reas, resalta negativamente el indicador necesidad de capacitar a las personas para mejorar el rendimiento del rea donde me desempeo el que ha bajado el promedio, se infiere que la mayora de los individuos dentro de cada rea, perciben en el grupo falencias que entorpecen el logro de los objetivos. Sin embargo, y contrario a lo anterior, el indicador las oportunidades de capacitacin que ha ofrecido la empresa ha sido evaluada positivamente, debido a que han tenido la posibilidad de recibir capacitacin, la cual considera como un factor asociado con la realizacin del trabajo que tiene una significativa influencia en el nivel de satisfaccin del individuo respecto de su comportamiento y desempeo laboral en la empresa. Variable comunicacin. En general se encuentra mal evaluada, es as que respecto del indicador una comunicacin sincera y transparente entre los empleados es la que peor aparece evaluada. Por otro lado, destaca la crtica negativa al funcionamiento de los canales formales de comunicacin, pues se considera que desde la administracin de las distintas reas, no se informa oportunamente sobre las decisiones de trabajo, nuevas personas que ingresan a la empresa, etc., es por ello que el rumor surge como el medio ms utilizado como mecanismo de comunicacin entre las unidades. Por lo tanto, se infiere una falta de trabajo de comunicacin efectiva con las unidades de lnea de la empresa. Variable riesgo. Esta fue evaluada positivamente por todas las reas, las personas perciben que su organizacin asume riesgos cuando existe una buena iniciativa, sealando que se deben tomar siempre sujeto a decisiones cautelosas y sistemticamente planificadas.

Otros resultados obtenidos para el diagnstico de la situacin actual, a travs de la aplicacin de entrevistas personales a supervisores, quienes coincidieron en que afecta notoriamente al logro de los objetivos de la empresa, entre las que destacan las siguientes: Operacin tortuga. Las labores se cumplen con lentitud por condiciones tcnicas inadecuadas, lo que lleva a disminucin en la produccin, principalmente aquel relacionado con la informtica. Falta un mayor desarrollo en tecnologa de la informtica. Faltar al trabajo sin justificacin o atrasos. Se detect la falta de control en algunas unidades en relacin al registro de asistencia del trabajador. Por otra parte se observ la falta de polticas en relacin a permisos para situaciones especiales o circunstanciales. Se infiere la falta de un sistema de control ms riguroso, como un reloj control y la fijacin de polticas y procedimientos para las ausencias, de tal modo de no dejar al criterio subjetivo del supervisor. Falta de inters a participar en actividades fuera de la jornada de trabajo, principalmente en temas de capacitacin. Debido principalmente a una falta de motivacin por parte de los lderes, en el desarrollo de ciertas actividades. Se infiere capacitar a supervisores en temas de trabajo en equipo y liderazgo. Descoordinacin entre reas, esta situacin provoca retrasos en la recepcin o despacho de los productos; con ello una insatisfaccin en el cliente. Esta causa obedece a una falta de comunicacin efectiva entre los distintos departamentos o unidades de la empresa. Al igual que el caso anterior, se infiere aumentar las actividades de capacitacin relacionadas con estas materias. 5.2 Anlisis FODA Fortalezas La empresa cuenta en el rea de remuneraciones y personal con profesionales que renen las competencias necesarias y experiencia, para realizar las actividades y procesos, que permiten alcanzar la eficiencia dentro de sus limitaciones, su alto espritu de compromiso y lealtad con su trabajo permiten alcanzar altos niveles de credibilidad con los miembros de la organizacin. El logro de objetivos los alcanza, al mantener sus recursos presupuestados con el gasto anual. Mantiene excelentes relaciones con las instituciones en convenio. Esta rea, en definitiva, otorga un servicio: oportuno, confiable y de calidad. Caractersticas que fortalecen la presencia de su unidad en la organizacin.

 Debilidades El vertiginoso crecimiento de la empresa, no le ha permitido un desarrollo acorde con los tiempos actuales, entre los puntos ms coincidentes detectados mediante la aplicacin de mtodos a travs de la entrevista personal, cuestionario, estadsticas que mantiene la empresa, se encontraron: el descontento en temas de seguridad laboral, motivacin, coordinacin y comunicacin, trabajo en equipos, liderazgo, entre otros, dejando de manifiesto los siguientes resultados: Alta tasa de rotacin en algunas unidades de la organizacin, lo que se refleja en los ndices de movimientos de personal. Al respecto, se puede observar que la causa que origina esta situacin, obedece principalmente a un mal proceso de seleccin de personas que ingresan a la empresa, y que en el transcurso del tiempo son observadas por no cumplir con las expectativas de ellas, en algunos casos: por falta de competencias suficientes; o bien si las tena es el puesto el que no cumpla con las expectativas y/o motivaciones que el ingresado esperaba. Tambin se puede comentar, en relacin a las altas tasa de rotacin del personal en reas especficas, es un indicador de que tales movimientos existen en la empresa, y que corresponden, en algunos casos, a una falta de liderazgo. Otro antecedente que se observa, es que los objetivos generales de la empresa no estn bien claros, se presenta la debilidad debido principalmente a la falta de una estrategia bien definida, encontrando ciertas fallas de: coordinacin y comunicacin efectiva; de trabajo en equipo entre las unidades, que provoca un desacierto en algunas situaciones que no debieran existir al interior de la empresa, a modo de ejemplo podemos mencionar al departamento de adquisiciones, de logstica, de contabilidad y finanzas, donde aparecen ciertas individualidades nter funcionales, en la que se demuestra eficiencia en lograr sus objetivos individuales pero sin consideran las necesidades de las otras unidades. La coordinacin que debe existir entre la unidad de Adquisiciones con la de Finanzas es de real importancia, por ejemplo, al comprar grandes volmenes para abastecimiento, se debe coordinar con las polticas comerciales de ventas, si estas sern compradas y/o vendidas al crdito simple o a largo plazo, pues Finanzas necesita conocer la informacin real para realizar sus flujos de caja y responder a sus proveedores, de lo contrario se ver obligada en buscar otras fuentes de financiamiento. La planificacin debe ser de tal manera de no provocar alteraciones en el buen uso y asignacin de los recursos. Por otra parte, Adquisiciones tambin debe coordinarse muy bien con la unidad de Logstica, de tal manera de poder contar con las capacidades de almacenamientos suficientes para determinados volmenes de productos adquiridos y distribucin oportuna a clientes. La empresa presenta una tasa de accidentabilidad adicional del 0,34 %, que ha

mantenido desde hace varios aos, que aplicado a la nmina de remuneraciones implica importantes cifras, que finalmente se reflejan en los resultados de la empresa. Esta situacin impacta en los costos de la empresa, si bien ha bajado en los ltimos aos, sta, que. Esta situacin obedece principalmente a una falta de cultura de prevencin riesgos, de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Como ejemplo, se puede mencionar a la unidad de Fbrica de Concentrados, donde la coordinacin entre los trabajadores se realiza a travs de comunicacin mediante cdigos internos visuales y gesticulares, en gran parte del proceso productivo; sta comunicacin la han adquirido con el tiempo y la experiencia en su funcin, por lo tanto, cada vez que se producen cambios en la dotacin de personal, aumenta el riesgo de ocurrencia por accidentes de trabajo, ya que desconocen la cultura de comunicacin interna. En materias de capacitacin, la empresa denota una falta en el enfoque, la que se observa cuando un trabajador y/o supervisor demanda una respuesta inmediata ante una necesidad de capacitacin. La falta de un programa de capacitacin que alineado con los objetivos generales de la empresa, entregara un importante aporte cuando est alineado a una estrategia, que incluya la participacin de expertos de un rea de Recursos Humanos. Otro importante antecedente a mencionar, es la falta de control, la cual se presenta en ciertos problemas o inclinaciones que no van de acorde a los principios de la organizacin, pudiendo stos llegar a conductas inapropiadas que van en contra del buen desempeo tico y moral que se espera de las personas en la empresa, aumentando de esta manera las desvinculaciones en la organizacin y dejando un clima de desconfianza. La desmotivacin es otro de los factores que aparecen en la aplicacin de las encuestas, sta se debe principalmente a falta de Liderazgo, que impide la canalizacin correcta de las inquietudes, necesidades y aspiraciones del trabajador, esto los desorienta, ya que no reconocen al lder como un interlocutor vlido para resolver situaciones, toda vez que stos los derivan a otras personas de la organizacin de nivel superior, manifestando posteriormente un comportamiento poco alentador del trabajador y que repercute finalmente en una mala atencin a clientes internos y externos. Otro factor de desmotivacin del personal, se debe principalmente a la falta de un programa de bienestar, que se traduce en cierta inseguridad social que perciben los trabajadores, al no existir una ayuda real y concreta para ellos y sus familias en relacin a: enfermedades, fallecimientos de familiares, escolaridad de los hijos, estudios tcnicos o universitarios del trabajador, permisos, etc. Y, cuando ocurren estas situaciones, el trabajador debe desembolsar importantes sumas de dinero, afectando su presupuesto familiar o aumentando su nivel de endeudamiento, al recurrir a financiamiento externo. Adems, la percepcin de falta de apoyo para realizar actividades recreativas y deportivas, es considerada tambin un factor de desmotivacin, debido a que el trabajador

en ocasiones acostumbraba a celebrar actividades como por ejemplo el aniversario y cena de fin de ao, participacin en campeonatos deportivos, oportunidades que tienen para desarrollarse y relacionarse socialmente, bajo un concepto distinto al del trabajo, la incertidumbre de sus expectativas obedece a la falta de un canal formal para coordinar y canalizar sus necesidades de integracin social. En el tpico de las compensaciones, la equidad es una bsqueda incesante que en algunos casos no se encuentra bien alcanzada, aparecen en determinados cargos de la organizacin, principalmente por una falta de alineamiento con las polticas salariales y de consulta con el rea de remuneraciones. En algunos casos ocurre por una falta de anlisis del cargo; o por cambios en las funciones del trabajador al asumir mayores responsabilidades, teniendo las competencias necesarias para desarrollar el cargo; otra situacin se presenta en contrataciones de personal con remuneraciones muy bajas al principio, mantenindolas por largos perodos, o muy altas en otros casos tratndose de personal recin ingresado, sin permitir la evaluacin del cumplimiento de los objetivos propuestos por la organizacin, lo que provoca la falta de expectativa de stos, para ascender a otros cargos con mayores responsabilidades y compensaciones, originando descontento y xodo a otros mercados del trabajo. La falta de un Departamento de Recursos Humanos, se manifiesta al descubrir falta de coordinacin con unidades de asesora y con conocimientos en dichas materias, toda vez que se realizan actividades de: contratacin, capacitacin, compensaciones e incentivos, estudios estratgicos y de gestin, principalmente. Por otra parte, el alto flujo de informacin que se debe controlar, procesar, analizar, por parte de la unidad de Remuneraciones, provoca ciertos errores en la entrega de la informacin requerida. El trabajo operativo, rutinario y repetitivo, disminuye la atencin en otros aspectos de importancia, de gestin y nublan la visin macro del rea, por parte del responsable, al colaborar directamente en lo operativo. Amenazas En esta parte se presentan las principales variables del entorno que enfrenta la empresa actualmente, identificando los cambios relevantes que se han producido en el mundo del trabajo y que han modificado significativamente la relacin existente entre las organizaciones y sus empleados. Entender el contexto econmico, tecnolgico y sociodemogrfico del actual escenario de negocios es un primer paso para alinear el rol de los profesionales que hacen gestin al capital humano. Contexto laboral. Un fuerte crecimiento en las empresas traen consigo el cambio

organizacional, producto de ello se produce movimientos en el recurso humano, principalmente impacto en un aumento de los procesos de contratacin, modificaciones y desvinculaciones de personas. Contexto del gobierno. Adicionalmente, es necesario considerar dentro del contexto, la importancia que cobran las regulaciones ejercidas hacia las empresas privadas, en varios mbitos. Al respecto, se ha observado en nuestro pas una profunda discusin frente a la ley que regula la relacin con el personal de empresas contratistas, sub-contratistas y contratacin de trabajadores para servicios transitorios. Tambin las derivadas de cambios de jornadas de trabajo, seguros de cesanta, ingresos mnimos, beneficios, etc. Temas no menores en la gestin actual de los recursos humanos en Chile. Y, en lo particular con la participacin de este fenmeno en la empresa, que deriva connotaciones de preocupacin, principalmente en temas de higiene y seguridad laboral. Por lo tanto, se ve amenazada la actual estructura con que cuenta la empresa, toda vez que requiere de ms especialistas con mayor presencia en el manejo de los contratos y control de los servicios externos. Contexto competencia. La hipercompetencia, trae consigo fuertes disminuciones en los mrgenes y acotacin de la participacin en el mercado de la industria agrcola, procesos de concentracin societaria, consumidores cada vez ms exigentes e individuales en sus necesidades y expectativas, han llevado empresas de hoy hacia una bsqueda incesante de economas de escala para sobrevivir. En nuestra realidad este aspecto se ha manifestado claramente desde hace unos pocos aos, con varias empresas que aparecen con fuerza compitiendo en el mismo sector econmico, tales como: Cooprinsem, Copeval y Coagra, quienes representan una amenaza latente, desde un punto de vista de su estructura organizacional, ya que ellas cuentan con Departamentos de Recursos Humanos. El nuevo contrato trabajador-empresa Uno de los cambios mas significativos que se puede advertir tiene que ver con la creciente disminucin en el vnculo emocional entre la empresa y sus trabajadores. Este escenario ha trado consigo una redefinicin de tipificar nuevos contratos de trabajo indicando claramente las responsabilidades, funciones, prohibiciones a las cuales estarn sometidos, con objeto de obtener una mejor identificacin y disminuir la probabilidad de la interpretacin de las personas que ingresan a la organizacin. Esta situacin trae consigo una mayor dedicacin y especializacin por parte de profesionales del rea que de muestras de seguridad y competencias para desarrollar dichas actividades. Oportunidades En la actualidad existen en el medio externo, variados modelo para gestin de Recursos Humanos, los cuales demostraron cientficamente su eficacia, comprobada por expertos profesionales, con gran impacto en los resultados de las empresas que los implementaron,

al asignar mayor valor a las personas. Con ello alcanzaron ventaja competitiva respecto de las dems empresas del sector. La empresa Bioleche, tiene la oportunidad de provocar el cambio a travs de la implementacin de un modelo basado en gestin de Recursos Humanos, y de esa manera ascender en la cadena del valor, al considerar en su estructura organizacional una nueva unidad, reconociendo la necesidad de redefinir su rea de personal, al cambio de uno de gestin de Recursos Humanos, que contribuya con un significativo aporte al xito de la organizacin, toda vez que se reconoce el rol protagnico de las personas, bajo la premisa de productividad clave para lograr el xito y sus objetivos, al alcanzar la ventaja competitiva que requiere. Por lo tanto, la oportunidad existe en el medio externo de tomar un modelo de gestin de Recursos Humanos e implementarlo en la organizacin. 5.3 Propuesta de un modelo para gestin de Recursos Humanos, en Bioleche Ltda. 5.3.1 Formulacin del modelo a) Visin Procurar a los trabajadores de la organizacin un medio laboral equilibrado, donde se reconozca el respeto por las personas y la equidad laboral acorde con sus competencias; un clima laboral propicio para la realizacin de las actividades. De modo que se traduzca en entusiasmo y compromiso de las personas, para contribuir al xito de la organizacin y sus trabajadores. b) Misin Guiar y potenciar las habilidades de las personas en su trabajo, procurando asignar valor integral, para maximizar los resultados de la organizacin, y que asegure una ventaja competitiva para la empresa, a travs de un servicio profesional de Recursos Humanos. c) Valores del Departamento de Recursos Humanos Sus valores estn fundamentados en el respeto de cada persona de la organizacin, conservando su dignidad y entendiendo la subjetividad de cada uno de los sujetos que participan en la organizacin y que buscan satisfacer sus necesidades. El logro depender de la creacin de programas que atraern, motivarn, premiarn y retendrn a trabajadores de la ms alta calidad, de modo que genere el valor en las personas, y junto a ello el resultado de mejores dividendos para la organizacin, con ello

sus socios y a sus trabajadores. d) Cdigo tico Corporativo El cdigo tico que se presenta a continuacin es el instrumento de integridad por el cual se deben regir las relaciones entre trabajador y empleador en la organizacin, procurando que forme parte integral de cada una de las personas y sus familias. Destaca adems, los contenidos que rigen a las relaciones laborales, considerando los aspectos humanos y sus efectos en ella. El presente diseo considera que al aplicarlas darn soluciones de fondo al aplicar a situaciones presentadas, y al operar dentro de un marco tico transparente. Los valores humanos son esenciales, y estos deben prevalecer en nuestras actitudes, para ello se debe considerar lo siguiente: El respeto a la dignidad humana. Es el valor primario y universal. Para lograrlo habr que vivir normas en cada una de nuestras reas de accin. Identidad. Es el concepto de uno mismo, el esforzarnos por ser mejores personas en todo sentido y por ser personas libres, responsables; con unidad y coherencia de vida y con aspiraciones. Pro-actividad. Es la capacidad de accionar y no solo reaccionar. Es la decisin de tomar la iniciativa, correr riesgos razonables, planificar y trabajar para alcanzar las metas. Esfuerzo. Es importante orientar los esfuerzos a las metas propuestas para alcanzar los objetivos, y apoyar a los dems, en este esfuerzo se plantea que lo mejor es ejecutar el trabajo sin pretextos o excusas. Dar un adecuado seguimiento a las metas personales, a diario, redunda en beneficio de todos. Responsabilidad. Entendemos este valor como la voluntad de asumir las consecuencias de nuestras acciones, responder por los resultados y no solo por los esfuerzos. Confianza. Esta se genera cuando las acciones son predecibles porque siempre son ticas. La empresa debe ser un negocio de confianza y de prudente apreciacin del riesgo. Coherencia de vida. Para generar y trasmitir confianza nos apoyamos en nuestra vida personal. El mundo privado y familiar es un valioso incentivo para nuestro trabajo diario. Lealtad. Se en tiende este valor como un llamado a mantener lealtad a la cultura tica de nuestra empresa, sus polticas y principios que la rigen.

Veracidad. Este valor es el reflejo de la realidad sin alteraciones. Es importante aclarar cuando estamos trasmitiendo nuestra opinin en torno a hechos, situaciones, etc. Asimismo, debemos evitar contar los hechos a medias, ya que entonces, se convierte en una mentira. 5.3.2 Objetivos de Recursos Humanos - Atraer fuerza laboral calificada para la empresa, conforme a las competencias requeridas para cada cargo, suficientes para que aporten desarrollo y progreso a la organizacin. - Crear programas de ingreso, formacin, capacitacin, desarrollo, compensaciones, seguridad y beneficios, para obtener personas motivadas en su trabajo, de modo de conseguir mejores resultados para la empresa. - Responder a las necesidades de trabajo en equipo de toda la empresa, bajo una coherencia definida y apuntando a los objetivos estratgicos de ella. - Ayudar a la solucin de conflictos laborales, asumiendo una actitud de concilio, de modo adecuado y global, procurando el bienestar general y no particular. - Identificar conflictos, ya que cada vez que estos se manifiestan se debe averiguar que est pasando, con objeto de dar respuesta rpida a una solucin adecuada. 5.3.3 Polticas estratgicas del ciclo del Departamento de Recursos Humanos 5.3.3.a Subsistema de personal Este subsistema estar a cargo de un profesional competente, quien integrar las polticas de: Provisin y Aplicacin de personal, relacionadas con la descripcin y anlisis del cargo, evaluacin del desempeo; Desarrollo y capacitacin de personal; velar por la integracin a comits, equipos de trabajo y relaciones laborales; y aplicar los procedimientos de control segn la normativa legal existente. La creacin de esta rea surge debido a la necesidad de coordinar y uniformar los procedimientos y aplicacin de polticas de seleccin y contratacin de personal; de planificacin y organizacin de los programas de capacitacin y desarrollo; de comunicacin efectiva con grupos y organizaciones sociales de la organizacin, promoviendo y canalizando inquietudes, coherente con los intereses de la empresa. Por lo tanto, se desprende que el profesional responsable de dicha unidad, velar por la

efectiva coordinacin de las polticas y procedimientos mencionados anteriormente. La definicin de coordinador, hace prescindible contar con el desarrollo de una unidad especializada en cada tema que se menciona, sino que apoyar las actividades en la organizacin. a.1 Visin Ingresar los mejores candidatos del mercado a la organizacin, y mantener a las personas con un eficiente programa de compensaciones y desarrollo personal, de manera de obtener mayor productividad y bienestar para la empresa y sus trabajadores. Basados en el respeto mutuo, lealtad, honestidad y responsabilidad entre ambos. a.1.1 Misin Entregar valor a las personas mediante el funcionamiento del ciclo de personal, de manera de que contribuya a obtener un aporte para el xito de la organizacin, con ello una ventaja competitiva para la empresa, con el convencimiento de obtener mejores resultados para la organizacin y con ello mejorar las expectativas del trabajador. a.2 Objetivos Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales. Procurar alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la organizacin. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, entregando los medios para la movilidad del personal Cumplir con las obligaciones legales. a.3 Polticas de provisin y aplicacin del departamento de personal Reclutamiento y Seleccin (contratacin de personal) Desarrollo del personal y capacitacin Integracin a comits y equipos de trabajo Evaluacin del desempeo Control de normas legales a.3.1 Polticas de reclutamiento y seleccin de personal

El objetivo principal ser atraer los mejores candidatos del mercado laboral, que renan las competencias suficientes exigidas por el cargo, de manera tal, que posteriormente pueda seleccionarse a la persona ms idnea para cubrir la vacante o el nuevo cargo creado. El proceso de reclutamiento a utilizar en la empresa se llevar a cabo a travs de las fuentes directas o indirectas: Fuentes Directas: El reclutamiento se realizar del mercado de recursos humanos, ocupados y disponibles en: la empresa; Universidades, Institutos Profesionales y Centros de Formacin Tcnica; y otras empresas. Fuentes Indirectas: Se llevarn a cabo se travs de un servicio externo, principalmente con empresas consultoras. Para aquellos cargos de alto nivel o especialista en un rea especfica, el proceso de reclutamiento y seleccin ser encargada a una consultora externa que brinde este servicio en forma profesional y objetiva. a.3.1.1 Polticas de seleccin de personal La empresa aceptar nuevas personas en su organizacin, a quienes renan comprobada aptitud y competencias suficientes que cada cargo requiera, de tal modo de encontrar a la persona ms idnea para el puesto, y que asigne valor y resultados en el corto plazo. La empresa no permitir la seleccin de parientes directos y afines de trabajadores, tales como: padres, hermanos, hijos, cnyuge y/o conviviente y amigos. Como una forma de evitar compromisos y que no sea la persona ms idnea para el cargo. Con ello se espera disminuir la tasa de rotacin del personal. La empresa privilegiar a los trabajadores de la organizacin que deseen postular a cargos superiores o similares y que rena las competencias suficientes del cargo. Para ello, la empresa aceptar que los trabajadores manifiesten su inters de ingresar al proceso de postulacin y seleccin. Requisitos de la seleccin de personal El postulante deber acreditar al momento de la seleccin de personal lo siguiente: Salud compatible con el trabajo a realizar, acreditada mediante Certificado mdico. Poseer y comprobar mediante los correspondientes certificados o ttulos, los estudios que sean necesarios para desempear un determinado cargo.

 No se seleccionarn aquellos postulantes cuyos antecedentes registren anotaciones vigentes a la fecha de la postulacin, y que hayan ocasionado algn dao a la sociedad. No se seleccionarn aquellos postulantes cuyos informes mdicos indiquen incompatibilidad fsica o squica, para desempear el cargo. La decisin de contratar al solicitante, seala el final del proceso de seleccin. Esta responsabilidad debe corresponder al supervisor del candidato en conjunto con la gerencia de lnea y en consulta con el rea de Recursos Humanos. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, se comunicar a los candidatos que no fueron seleccionados, para agradecer su postulacin y participar del proceso. De las personas rechazadas puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, ser conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines. a.3.1.2 Alcances del contrato de trabajo Se podr contratar a menores de 18 aos de edad y mayores de 15 aos, slo si cuentan con autorizacin (escrita) expresa de su padre o madre: a falta de ellos, del abuelo paterno o materno; a falta de stos, de los guardadores, personas o instituciones que hayan tomado a su cargo al menor, o a falta de todos los anteriores, del Inspector del Trabajo respectivo. Los menores de 15 aos y mayores de 14, podrn contratar la prestacin de servicios siempre que cuenten con la autorizacin indicada en el inciso anterior y que, adems hayan cumplido con la obligacin escolar bsica; y slo realizarn trabajos que no perjudiquen su salud y desarrollo, que no le impidan su asistencia a la escuela y su participacin en programas educativas o de formacin. Cumplido los requisitos anteriores y dentro de los 15 das siguientes a la fecha de ingreso del trabajador, se proceder a celebrar por escrito el respectivo contrato de trabajo que se extender en dos ejemplares del mismo tenor. Un ejemplar quedar en poder del trabajador y de este hecho quedar constancia con su firma, en el ejemplar del empleador. No ser necesario modificar los contratos para consignar por escrito en ellos los aumentos derivados de reajustes legales de remuneraciones. Sin embargo an en este caso, la

remuneracin del trabajador deber aparecer actualizada en los contratos por lo menos una vez al ao, incluyendo los referidos reajustes. Si los antecedentes personales del trabajador, esto es, domicilio y otros, experimenten algn cambio, ser obligacin del trabajador ponerla en conocimiento de la empresa dentro de las 48 horas de ocurrido. El empleador podr alterar la naturaleza de los servicios o el sitio o recinto en que ellos deban prestarse, a condicin de que se trate de labores similares y que el sitio o recinto quede dentro del mismo lugar o ciudad, sin que ello importe menoscabo para el trabajador. Por circunstancia que afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento o alguna de sus unidades, podr el empleador alterar la distribucin de la jornada de trabajo convenida hasta sesenta minutos, sean anticipando o postergando la hora de ingreso al trabajador, debiendo dar el aviso correspondiente al trabajador con treinta das de anticipacin a lo menos. a.3.1.3 Procedimiento de contratacin de personal Se inicia con la deteccin de la necesidad de llenar una vacante disponible o la creacin de un nuevo cargo, por parte del supervisor directo o jefe de rea, quien tendr la responsabilidad de solicitar formalmente la necesidad de recursos, mediante la presentacin de una orden de requisicin de personal, documento que debe ser firmado por el responsable del rea o seccin, posteriormente hacerla llegar al Departamento de Recursos Humanos, quien facilitar y coordinar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Posteriormente, cuando es seleccionado, entre varios postulantes a un puesto de trabajo, se har otra seleccin final de dos o tres candidatos, para que en conjunto al supervisor y ejecutivo de lnea correspondiente, se tome la decisin de seleccionar un solo candidato, quien deber pasar a un proceso de induccin de una semana al menos. Posteriormente ser contratado de acuerdo a los plazos establecidos por la ley, con contrato de trabajo, que regir la relacin entre las partes. Adems, se le crear una carpeta personal, donde se registrarn los antecedentes personales del trabajador. El supervisor informar a Recursos Humanos de esta situacin a travs de una ficha disea para tales efectos (ver anexo 2) quien deber adjuntar la siguiente documentacin: Certificado que acredite el cumplimiento de la Ley de Servicio Militar Obligatorio, segn corresponda, si se trata de trabajadores mayores de 18 aos. Aviso de cesacin de servicios o finiquito firmado con el ltimo empleador. Certificado de afiliacin previsional, (AFP, Isapre o Fonasa) Certificados emitidos por el Servicio de Registro Civil, necesarios para acreditar el

estado civil y las cargas familiares. (uso exclusivo asignacin familiar). Certificado de antecedentes Certificado de acreditacin estudios realizados. Currculo Vitae, actualizado, con dos fotos tamao carn. Cualquiera otro antecedente que la Cooperativa estime necesario y que tengan el carcter de imprescindible, segn su propia calificacin, para poder celebrar el contrato de trabajo; y Exhibir su cdula de identidad vigente adjuntando fotocopia del mismo. a.3.2 Polticas de desarrollo y capacitacin La empresa capacitar al personal de la empresa de modo que ste obtenga y nivele sus competencias para alcanzar las suficientes que exige el cargo, para ello desarrollar un programa anual de capacitacin el cual encargar su ejecucin a Organismos Tcnicos de capacitacin (OTEC), que sean acreditadas y competentes en cada rea, para la cual se establecer algunos como socios estratgicos de apoyo en esta funcin. Por lo tanto, no se requiere implementar una unidad de capacitacin especfica, sino que el profesional del subsistema de personal, ser el coordinador de todo el proceso mencionado. 3.2.1 Procedimiento de capacitacin Esta se llevar a cabo mediante una planificacin efectiva y estratgica con las distintas unidades, y en las reas que presentan ms dificultades, con la finalidad de reforzar aquellas ms dbiles y potenciar las que se encuentran bien, acordes con el principio de beneficio mutuo. Las actividades de capacitacin, debern ser realizadas a travs del reconocimiento de SENCE, que permite a la empresa a travs del uso de la franquicia tributaria, deducir del impuesto a la renta de primera categora, los costos por concepto de capacitacin de sus trabajadores, hasta un mximo equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles pagadas. En el evento que la empresa desarrolle una actividad de capacitacin o perfeccionamiento sea de la naturaleza, nivel y duracin que fuere - stas, previo al inicio de dicha actividad, se obligarn con el trabajador a celebrar un convenio que deber regular el cumplimiento de dicha actividad de capacitacin y perfeccionamiento y la aplicacin al trabajo una vez concluida dicha actividad.

 Las actividades de capacitacin o perfeccionamiento correspondern stas a desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitir mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo; y por otra parte a incrementar la productividad de la empresa. Esta relacin ser fundamental para la aprobacin de cursos de capacitacin y perfeccionamiento, por parte de la empresa. El trabajador beneficiario de capacitacin mantendr su remuneracin ntegra. No obstante las horas extraordinarias destinadas a capacitacin no darn derecho a remuneracin. El accidente que sufriere el trabajador a causa o con ocasin de estos estudios, quedar comprendido dentro del concepto de accidente de trabajo, regulado por la Ley N 16.744 El trabajador se obliga por este acto a cumplir ntegramente el programa de capacitacin toda vez que sea inscrito, y se obliga a responder econmicamente por los costos que involucrados en la desercin de ella, cualquiera sea el motivo. Al finalizar cualquiera accin de capacitacin, los trabajadores que en ellas hayan participado, debern informar a su Jefe directo sobre los resultados obtenidos. Los participantes de cursos de capacitacin, debern desplegar las diligencias, con la dedicacin y esfuerzo que dichas actividades requieran para llegar a aprobarlos. El incumplimiento a esta disposicin, permitir a la administracin de la Empresa, a solicitud del responsable de capacitacin o del Jefe directo del afectado, prohibir su participacin en futuras actividades similares. El Departamento de Recursos Humanos llevar en la carpeta personal de cada trabajador, una relacin de todos los cursos o actividades de capacitacin en que haya participado, debiendo cada trabajador entregar una copia de los certificados que hubiere obtenido para dicha carpeta. a.3.3 Poltica de mantenimiento de relaciones laborales En materia de relaciones laborales de coordinarn reuniones con el personal, toda vez que se manifieste la necesidad, esta se llevar a cabo a travs del rea de Recursos Humanos, quien con su especialista realizar una negociacin inteligente con ellos, acordes con los objetivos de la empresa, aplicando polticas que regulen el accionar de las personas al interior de ella, de modo de dejar satisfechas ambas partes. a.3.4 Polticas de un sistema de evaluacin del desempeo

La empresa aplicar anualmente a sus trabajadores, una evaluacin del desempeo, que de cuenta de los resultados obtenidos de stos y de sus compromisos. El objetivo principal de esta tcnica, ser permitir examinar los grados de aproximacin que existe entre lo real y lo esperado del trabajador evaluado. Por lo tanto, con el diseo propuesto y su implementacin, se pretende lograr una adecuada evaluacin del desempeo laboral, de manera objetiva, que permita medir, cuantificar y sienta las bases para el reconocimiento al buen desempeo Procedimiento de la evaluacin del desempeo Para ello se propone un procedimiento para evaluar al personal, el cual se denominar evaluacin del desempeo, elaborado a partir de programas formales de evaluacin, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo (anexo 4). Hay que considerar siempre en este proceso, la objetividad, es decir establecer valores a partir de conocimientos, cualidades, caractersticas o virtudes propias del evaluado y no en relacin al modo de pensar o sentir del evaluador (subjetividad). Debido a la importancia que reviste este tema para la organizacin, el proceso de implementacin de un sistema de Evaluacin del Desempeo para Bioleche Ltda., implicar el logro estos principales objetivos: Detectar desviaciones entre conductas reales y esperadas. Establecer acciones para corregir desviaciones. Entregar informacin del personal acerca de: qu se espera de ellos, cmo estn actuando y ver el resultado de las medidas correctivas, acuerdos y compromisos contrados. El modelo seleccionado contempla para la responsabilidad de evaluacin una comisin estar dada por: Gerente de lnea; Jefe directo o supervisor; y Auto evaluacin del trabajador. Para esta ocasin se han definido dos factores a considerar: Atributos Personales y Sociales. El objeto de evaluar dichos atributos es conocer el comportamiento individual del trabajador al interior de la organizacin, las caractersticas

o virtudes propias de la persona, as como la insercin y adaptacin a su entorno de trabajo, cmo sociabiliza con el resto de sus compaeros y cmo colabora para que las cosas resulten del mejor modo posible, manteniendo siempre relaciones armnicas con los dems. Atributos de Desempeo. El objeto de evaluar dichos atributos es conocer el grado de responsabilidad y profesionalismo del trabajador, es decir, medir sus capacidades para realizar sus funciones con calidad. Al momento de calificar a los trabajadores, esta deber contener juicios valricos basados en tres aspectos: Lo que hace el trabajador en relacin a lo que se espera que haga. Nivel de participacin en los procesos en que est involucrado, de acuerdo a las actividades propias de su cargo. Compromisos con la Empresa. Los resultados debern ser presentados a travs de un informe escrito, donde se de cuenta de los juicios emitidos y de las observaciones que esos juicios le merezcan al evaluador. Por ltimo, es importante conocer la apreciacin que el evaluado tiene de este proceso, ya que esto permitir mejorarlo para su prxima aplicacin. La aplicacin del modelo contempla entrevista con el trabajador, de modo de dar a conocer los resultados de las evaluacin a la cual fue sometido, donde se deber entregar felicitaciones si corresponden o bien establecer compromisos. Resultados de la evaluacin del desempeo a) Resultados fundamentales Mejorar los resultados de los Recursos Humanos en la empresa Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales. Resultados intermedios

Entrenamiento; Promociones Incentivo salarial por buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos; Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados; Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa; Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado; a) Beneficios de la evaluacin del desempeo para el jefe Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la importancia de evaluacin del desempeo, y mediante ese sistema indicar como est desarrollndose su desempeo. Beneficios de la evaluacin del desempeo para el subordinado Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms, a travs de la evaluacin del jefe. Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y las que l deber tomar por su propia cuenta. Adquiere condiciones para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y autocontrol. c) Beneficios para la empresa Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribucin que cada empleado realiza a la organizacin. Otorga mayor dinmica a la poltica de Recursos Humanos, Identificar los empleados que necesitan perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y selecciona los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias. a.3.4 Polticas de control

Recursos Humanos, aplicar el control interno a las obligaciones que resultan de las relaciones que vinculan al trabajador con la empresa. Dando nfasis en las sucursales ubicadas en distintas regiones del pas. Con ello se espera cumplir con las exigencias de auditoria interna, externa y de organismos pblicos fiscalizadores, tales como Inspeccin del Trabajo, Servicio de Salud, entidades previsionales, etc. Para ello, ser el responsable del subsistema de personal quien las llevar a cabo a travs de revisiones a los procedimientos cotidianos que regulan el flujo de la informacin, con visitas peridicas a sucursales, con el fin de corregir los cambios que se originan en la dinmica de movimientos de las personas en la organizacin y a las distintas actividades y obligaciones, tales como: cargo a desempear, jornada de trabajo, asistencia, remuneraciones, permisos, vacaciones, etc. Los movimientos operativos que origen cambios en las condiciones actuales de los trabajadores, deber llevarlas a cabo con apego a los objetivos de la empresa y acordes segn la legislacin laboral actual. Otra forma de controlar el ordenamiento interno del personal ser mediante la coordinacin con el Comit Paritario de la empresa, a fin de aplicar el reglamento interno vigente en la empresa. El profesional de este subsistema, deber participar en la preparacin y actualizacin de este reglamento, en conjunto y alineado con las directrices generales de la empresa, provenientes de la gerencia general. La importancia de la aplicacin del control, est dada por su contribucin al desminuir el riesgo de la empresa a infracciones por parte del organismo fiscalizador. 5.3.3.b Subsistema de remuneraciones y compensaciones Este subsistema estar a cargo de un profesional, que rena las competencias suficientes para dirigir y operar esta unidad. Integrar las polticas de Remuneraciones y Honorarios; aplicacin de normas, procedimientos contables y anlisis de cuentas y sus tratamientos segn principios de contabilidad. Entre sus principales responsabilidades estar la de brindar el servicio de pago de remuneraciones a los trabajadores y honorarios, para la empresa y relacionadas. La necesidad de contar con esta unidad es relevante, para dar respuesta a la retribucin compensatoria de los trabajadores que integran la organizacin y cuya tendencia es al aumento, adems requiere de un profesional experto en el rea, con dedicacin exclusiva al funcionamiento del ciclo de remuneraciones y compensaciones. La importancia de esta unidad, ser la de estudiar una estructura de remuneraciones

equilibradas, acordes al buen desempeo y mercado laboral, con objeto de aportar a la organizacin un sistema de mantencin a los trabajador que sea motivador en relacin a su rendimiento y expectativas. b.1 Misin Administrar los recursos destinados a la compensacin y/o retribucin de los esfuerzos de las personas de la empresa, procurando en todo momento la eficiencia administrativa, transparencia y confidencialidad de la informacin. Adems, procurar mantener los equilibrios ticos de las remuneraciones y compensaciones del trabajador, acordes con el mercado y expectativas personales y de desempeo. b.2 Objetivos - El objetivo principal de la unidad remuneraciones ser estudiar y crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y los trabajadores. - Lograr que los trabajadores acepten los sistemas de remuneraciones adoptados por la empresa. b.3 Polticas de remuneraciones La empresa remunerar a sus trabajadores de acuerdo con el valor del cargo que ocupar, acorde con sus competencias, remuneraciones de mercado y dentro de las posibilidades razonables de los costos de la empresa. La empresa compensar a sus trabajadores en relacin a su desempeo y compromiso con la empresa. Vlido para aumentos de remuneraciones. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. Normas internas de remuneraciones Las remuneraciones del personal de la empresa sern pagadas el da veinticinco de cada mes, sta se basa en la idea de otorgar el beneficio de anticipar el pago del mes para evitar trastornos en el presupuesto familiar del trabajador. Los trabajadores con contrato indefinido tendrn el derecho a solicitar anticipo a cuenta del mes, los das diez de cada mes, con tope del cincuenta por ciento de su remuneracin. sta se basa en la idea de que el trabajador tenga la oportunidad de solucionar

inconvenientes e imprevistos, en el presupuesto del trabajador y familiar. La remuneracin que percibir o asignar el trabajador estar en directa relacin con las responsabilidades y exigencias del cargo a desempear y competencias que rena la persona. Reajustes Legales, esto se produce cuando el gobierno participa en la fijacin del ingreso mnimo mensual, para todos los trabajadores del pas. Reajustes Voluntarios, esto ocurre cuando el empleador tiene la voluntad de ajustar las remuneraciones segn el costo de la vida (IPC) los cuales pueden ser aplicados en forma colectiva, es decir a todos los trabajadores de la empresa, este mtodo de reajuste puede ser inferior o superior al porcentaje anual determinado. La empresa en caso de obtener utilidades dar gratificacin a los trabajadores ajustndose segn artculo 47 del Cdigo del Trabajo. b.4 Estipulaciones de las remuneraciones La remuneracin de los trabajadores, ser aquella que en cada caso particular se estipule en el respectivo contrato de trabajo o la que eventualmente pudiera pactarse en otra convencin autorizada por Ley. En todo caso, su monto no podr ser inferior al ingreso mnimo mensual legal vigente. La remuneraciones de los trabajadores se liquidarn mensualmente y se pagar en moneda de curso legal el ltimo da hbil de cada mes, considerndose para este solo efecto los cinco primeros das de la semana, esto es, de lunes a viernes. Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirn quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneracin, descontadas de ellas las deducciones de que se trata ms adelante. La empresa deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisicin de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos. Slo con acuerdo del empleador y del respectivo trabajador que deber constar por escrito podrn deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrn exceder del 15% de la remuneracin total del trabajador.

5.3.3.c Subsistema de Prevencin de Riesgos Formar parte del Departamento de Recursos Humanos y estar a cargo de un experto en materia de prevencin de riesgos, quien deber reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deber integrar las polticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicacin del control y prevencin de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promover programas de capacitacin y desarrollo; asesora a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comit Paritario; y comprende el trabajo de estadstica que se debe llevar para tales efectos. La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. N 40, que obliga a las empresas con ms de cien trabajadores a constituir un departamento de prevencin de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Adems, permitir fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los ndices de accidentabilidad, junto con ello la disminucin de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarn mensualmente y se pagar en moneda de curso legal el ltimo da hbil de cada mes, considerndose para este solo efecto los cinco primeros das de la semana, esto es, de lunes a viernes. Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirn quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneracin, descontadas de ellas las deducciones de que se trata ms adelante. La empresa deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisicin de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos. Slo con acuerdo del empleador y del respectivo trabajador que deber constar por escrito podrn deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrn exceder del 15% de la remuneracin total del trabajador. 5.3.3.c Subsistema de Prevencin de Riesgos Formar parte del Departamento de Recursos Humanos y estar a cargo de un experto en materia de prevencin de riesgos, quien deber reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deber integrar las polticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicacin del control y prevencin de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promover programas de capacitacin y desarrollo; asesora a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comit Paritario; y comprende el trabajo de estadstica que se debe llevar para tales efectos.

La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. N 40, que obliga a las empresas con ms de cien trabajadores a constituir un departamento de prevencin de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Adems, permitir fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los ndices de accidentabilidad, junto con ello la disminucin de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarn mensualmente y se pagar en moneda de curso legal el ltimo da hbil de cada mes, considerndose para este solo efecto los cinco primeros das de la semana, esto es, de lunes a viernes. Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirn quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneracin, descontadas de ellas las deducciones de que se trata ms adelante. La empresa deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisicin de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos. Slo con acuerdo del empleador y del respectivo trabajador que deber constar por escrito podrn deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrn exceder del 15% de la remuneracin total del trabajador. 5.3.3.c Subsistema de Prevencin de Riesgos Formar parte del Departamento de Recursos Humanos y estar a cargo de un experto en materia de prevencin de riesgos, quien deber reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deber integrar las polticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicacin del control y prevencin de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promover programas de capacitacin y desarrollo; asesora a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comit Paritario; y comprende el trabajo de estadstica que se debe llevar para tales efectos. La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. N 40, que obliga a las empresas con ms de cien trabajadores a constituir un departamento de prevencin de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Adems, permitir fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los ndices de accidentabilidad, junto con ello la disminucin de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarn mensualmente y se pagar en moneda de curso legal el ltimo da hbil de cada mes, considerndose para este solo efecto los cinco primeros das de la semana, esto es, de lunes a viernes.

Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirn quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneracin, descontadas de ellas las deducciones de que se trata ms adelante. La empresa deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisicin de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos. Slo con acuerdo del empleador y del respectivo trabajador que deber constar por escrito podrn deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrn exceder del 15% de la remuneracin total del trabajador. 5.3.3.c Subsistema de Prevencin de Riesgos Formar parte del Departamento de Recursos Humanos y estar a cargo de un experto en materia de prevencin de riesgos, quien deber reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deber integrar las polticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicacin del control y prevencin de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promover programas de capacitacin y desarrollo; asesora a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comit Paritario; y comprende el trabajo de estadstica que se debe llevar para tales efectos. La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. N 40, que obliga a las empresas con ms de cien trabajadores a constituir un departamento de prevencin de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Adems, permitir fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los ndices de accidentabilidad, junto con ello la disminucin de los remuneraciones de los trabajadores se liquidarn mensualmente y se pagar en moneda de curso legal el ltimo da hbil de cada mes, considerndose para este solo efecto los cinco primeros das de la semana, esto es, de lunes a viernes. Sin perjuicio de lo anterior, los trabajadores percibirn quincenalmente un anticipo del 40% de su remuneracin, descontadas de ellas las deducciones de que se trata ms adelante. La empresa deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven, las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales, las cuotas correspondientes a dividendos hipotecarios por adquisicin de viviendas y las obligaciones con instituciones de previsin o con organismos pblicos.

Slo con acuerdo del empleador y del respectivo trabajador que deber constar por escrito podrn deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes destinados a efectuar pagos de cualquier naturaleza, deducciones que en todo caso no podrn exceder del 15% de la remuneracin total del trabajador. 5.3.3.c Subsistema de Prevencin de Riesgos Formar parte del Departamento de Recursos Humanos y estar a cargo de un experto en materia de prevencin de riesgos, quien deber reunir las competencias suficientes que el cargo exige. Deber integrar las polticas de Orden, Higiene y seguridad; aplicacin del control y prevencin de incidentes y de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales; promover programas de capacitacin y desarrollo; asesora a organizaciones sociales dentro de la empresa tales como el Comit Paritario; y comprende el trabajo de estadstica que se debe llevar para tales efectos. La importancia de esta unidad nace en una fuente legal D.S. N 40, que obliga a las empresas con ms de cien trabajadores a constituir un departamento de prevencin de riesgos, a cargo de un experto en la materia. Adems, permitir fortalecer la cultura preventiva que debe existir en la empresa. Con ello se espera reducir los ndices de accidentabilidad, junto con ello la disminucin de los la obligacin de informar oportuna a todos sus trabajadores acerca de los riesgos a que estn expuestos en sus labores, de las medidas preventivas y de los mtodos de trabajos correctos, lo que se reconoce en el mbito laboral como el derecho a saber, por parte de los trabajadores. 5.3.3.d Subsistema de Bienestar El Subsistema de Bienestar, estar a cargo de un profesional experto en materias de asistencia social, quien deber reunir las competencias suficientes del cargo. Integrar las polticas que la empresa tiene diseada y establecidas para el personal tanto en lo legal como aquellos con carcter de voluntarios, tambin a travs de convenios que existen y otros nuevos que pudieran conseguir. Adems, disear planes y beneficios flexibles acordes con las necesidades propias de los trabajadores y sus familias, ajustadas a sus expectativas personales, tales como mdicas, de estudio, becas, recreacin, deportivas, etc. Entre sus principales responsabilidades estar la de administrar eficientemente los recursos que la empresa aportar, para dar respuesta a las mltiples necesidades de los trabajadores, bajo el principio de priorizar las necesidades y asignacin eficiente de los recursos. Los planes de beneficios sociales se orientarn generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazo de la empresa, con relacin a los resultados de los planes.

Esta nueva unidad que se incorpora a la estructura de Recursos Humanos, surge a raz de la necesidad de contar con un rea que de respuestas concretas y que canalice las mltiples necesidades derivadas de la complejidad de cada trabajador y sus familias. d.1 Misin La misin del rea Bienestar ser la de conseguir que el trabajador se sienta motivado en su trabajo, al sentir seguridad toda vez que sus inquietudes son escuchadas, consideradas y tambin en algunos casos realizadas. Junto con ello se pretende alcanzar mayor eficiencia y el logro de los objetivos propuestos por la empresa. d.2 Objetivos del Departamento de Bienestar Mejoramientos de la calidad de vida de los trabajadores Mejoramiento del clima organizacional Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo Facilidad en la atraccin y el mantenimiento del personal Aumento de la productividad en general d.3 Polticas de Bienestar Debern atender a satisfacer una necesidad real. Todo beneficio otorgado al trabajador debe considerar un retorno para la organizacin en trminos de productividad y moral para el trabajador. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener un financiamiento slido y garantizado para evitar complicaciones. d.4 Reglamentacin Considera las normas generales que regularn el procedimiento de los siguientes beneficios legales: d.4.1 Del feriado Los trabajadores con ms de un ao de servicios en la Empresa, tendrn derecho a un feriado anual de quince das hbiles, con remuneracin ntegra, el que se conceder de preferencia en primavera o verano, considerndose siempre las necesidades de la Empresa. Cada trabajador solicitar por escrito su feriado, con un mes de anticipacin, a lo menos, para que el empleador determine la fecha en que lo conceder en su programa anual de vacaciones a los trabajadores.

El feriado deber ser continuo, pero con acuerdo entre la empresa y el trabajador, podrn pactar que el exceso sobre diez das hbiles pueda fraccionarse. El periodo tambin podr acumularse por acuerdo de las partes, pero solo hasta por dos periodos consecutivos. Durante el feriado la remuneracin ntegra estar constituida por el sueldo en el caso de trabajadores sujetos al sistema de remuneracin fija. En caso de los trabajadores con remuneracin variable, la remuneracin ntegra ser el promedio de lo ganado en los ltimos tres meses trabajados. El feriado no podr compensarse en dinero. Slo si el trabajador, teniendo los requisitos necesarios para hacer uso del feriado, deja de pertenecer por cualquier circunstancia a la empresa, el empleador deber compensarle el tiempo que por concepto de feriado le habra correspondido. Todo trabajador con diez aos de trabajo, para uno o ms empleadores, tendr derecho a un da adicional de feriado por cada tres nuevos aos trabajados. Esto de conoce como feriado progresivo. d.4.2 Permisos El trabajador tendr derecho legal a permiso por das y conceptos que se seala: En los casos de nacimiento tendr cinco das hbiles; por muerte de un hijo, cnyuge o padres tendr tres das. Dichos permiso deber hacerse efectivo dentro de los tres das siguientes al hecho que lo origine, excepto en caso del nacimiento hijo podr solicitarlo dentro del mes de ocurrido. La empresa no contempla el beneficio de permisos administrativos, de manera que su procedencia y condiciones, queda supeditada al acuerdo de las partes. Por lo tanto la empresa no se encuentra obligada a conceder a sus trabajadores permisos especiales para concurrir a consultas mdicas, u otro similar. d.4.3 De las licencias Por servicio militar y llamado a servicio activo. El trabajador que debe cumplir con la conscripcin militar o forme parte de las reservas movilizadas o deba cumplir perodos de instruccin en calidad de reservista, conservar la propiedad de su empleo o cargo, sin derecho a remuneracin.

La obligacin del empleador de conservar el puesto al trabajador que haya cumplido con las obligaciones militares se extinguir 30 das despus de la fecha de licenciamiento que conste en el respectivo certificado, y en caso de enfermedad comprobada con certificado mdico extender hasta un mximo de 4 meses. En el caso de los reservistas llamados a servicio activo por perodos inferiores a 30 das, percibirn del Empleador las remuneraciones correspondientes. Licencia por enfermedad El trabajador que por enfermedad estuviere impedido para concurrir a su trabajo, estar obligado a dar aviso a la empresa por s o por medio de un tercero, dentro de la jornada ordinaria de trabajo del primer da de ausencia, al Jefe directo quien har llegar la licencia al Departamento de Recursos Humanos. Fuera del aviso, el trabajador enfermo deber presentar el formulario de licencia, con la certificacin mdica que corresponda dentro del plazo de dos das hbiles contados desde la fecha de iniciacin de la licencia. La empresa deber tramitar la licencia mdica presentada por el trabajador y podr cerciorarse que en el momento que tenga la calidad de trabajador, requisito fundamental para el trmite. Adems, y siempre que lo estime conveniente, dispondr de visitas domiciliarias al trabajador enfermo. Mientras subsista la enfermedad y dure la licencia, el trabajador no podr reintegrarse a su trabajo. Estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos [pic] Fig. 5-3 Organigrama del Departamento de Recursos Humanos 5.4 Estructura organizacional de Recursos Humanos El Departamento de Recursos Humanos tendr dependencia directa de Gerencia General, dada su caracterstica esencialmente de asesora y de servicio para la organizacin. El organigrama (fig. 5-3) representa la estructura funcional adoptar el Departamento de Recursos Humanos para la empresa, definiendo la lnea de autoridad y responsabilidad. La implementacin de cuatro subsistemas sern pilares fundamentales de la estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos en que se sustentar el modelo:

subsistema de Personal, subsistema de Remuneraciones, subsistema de Prevencin de Riesgos y subsistema de Beneficios. La importancia de considerar al Departamento de Recursos Humanos en la estructura organizacional de la empresa, se basa en el estudio de reasignacin de las funciones, al asignar mayor responsabilidad por reas explcitas de inters a la organizacin y trabajadores, permitiendo con ello el mejoramiento contino del flujo de la informacin a procesar, al considerar una persona en cada unidad implica a su vez el aumento de funciones. Dando un mejor servicio y soluciones ms expeditas, relacionadas con inquietudes y satisfacciones del personal. La empresa por su parte le permitir establecer las bases para el desarrollo progresivo de mejoramientos al personal, desarrollo y cambios organizacionales que ameriten estudios, apoyo, coordinacin, mejorar el control, etc. El Jefe de Recursos Humanos liderar los cuatro subsistemas que contempla el modelo en su diseo estructural, definiendo la lnea de autoridad y responsabilidad y tambin para cada uno de los subsistemas, que a su vez estarn a cargo de una persona que velar por el normal y eficiente funcionamiento de cada uno de ellos. 5.5 Descripcin y Anlisis de los cargos del Departamento de Recursos Humanos 5.5.1 Jefe Departamento de Recursos Humanos Identificacin del cargo Nombre del cargo : Jefe de Recursos Humanos rea a la que pertenece : Recursos Humanos Jerarqua : Jefatura de unidad Dependencia : Gerente General Responsabilidades implcitas Aplicar correctamente las etapas de la administracin, orientadas a dar respuesta a los requerimientos del personal, coordinar el ciclo del sistema y su eficiente funcionalidad de los distintos subsistemas que conforman el rea de Recursos Humanos. Crear polticas coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa, para responder a los requerimientos y necesidades del recurso humano de la organizacin. Funciones o actividades Coordinar procesos de seleccin del personal Coordinar programas de capacitacin y desarrollo al personal Controlar los subsistemas de manera de mantener el eficiente servicio.

Coordinar procesos de evaluaciones del desempeo a todos los niveles de la organizacin. Canalizar los resultados posteriores as como sus compromisos. Controlar los procesos y ciclo del personal, en relacin a su legalidad y actualizaciones y obligaciones que emanan del contrato de trabajo. Coordinar reuniones con organizaciones sociales internas de la organizacin. Realizar informes y presentaciones acerca de situaciones actuales y futuras, que tengan que ver con los resultados de la gestin de las personas de la organizacin. Realizar y promover programas de compensaciones y reconocimiento al personal. Crear polticas para la formacin de personas, compensaciones, tica, seguridad laboral y ambiental, comunicaciones y de beneficios. Competencias del cargo: Se requiere que el Jefe del rea de Recursos Humanos tenga las siguientes caractersticas: Personales: Alta adaptacin al cargo; asertividad en el manejo de la informacin; confiabilidad y discrecin en el uso de la informacin estratgica y confidencial; alto nivel de sociabilidad y sensibilidad interpersonal, lo suficiente para procurar empata; alto nivel de autoorganizacin; buen nivel de comunicacin y expresin oral; liderazgo efectivo para llevar el rea a cargo de varios otros profesionales que la integrarn. Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del rea de Recursos Humanos cuente con ttulo profesional universitario, con experiencia en las reas de la administracin general y de personal, (Ingeniero en administracin o similar). Capaz de aplicar la etapas de la administracin en las actividades a desarrollar; con iniciativa para resolver situaciones y mejorar e implementar cambios que favorezcan los procesos de la organizacin. 5.5.2 Subsistema de Personal Identificacin del cargo Nombre del cargo : Administrativo de Recursos Humanos rea a la que pertenece : Recursos Humanos Jerarqua : Supervisin y operacin Subordinacin : Jefe de R.R.H.H. Responsabilidades implcitas

Dar respuesta a los requerimientos de contratacin de personal, a travs de una coordinacin de un eficiente sistema de reclutamiento y seleccin. Posteriormente inducirlo en sus puestos de trabajo, apoyo en capacitacin y desarrollo personal; aplicar pautas de evaluacin del desempeo segn los estndares de calidad exigidos para cada cargo de la empresa y segn los objetivos de la organizacin; realizar descripciones de cargo de la organizacin con sus respectiva estructura organizacional; realizar el proceso de desvinculacin de la persona, cuando amerite la situacin. Funciones o actividades Mantener informacin suficiente para el reclutamiento de candidatos Coordinar y cooperar en la seleccin de personal Realizar el proceso de la contratacin del trabajador Planificar, desarrollar y ejecutar programas de capacitacin al personal Mantener y actualizar contratos del personal en cada una de las unidades de la organizacin. Coordinar y aplicar evaluaciones del desempeo a todos los niveles de la organizacin. Realizar procesos de desvinculaciones del personal Controlar los procesos y ciclo del personal, en relacin a su legalidad y actualizaciones y obligaciones que emanan del contrato de trabajo. Coordinar reuniones con organizaciones sociales internas de la organizacin. Mantener y velar los contratos y servicios con contratista Realizar informes y estadsticas. Competencias del cargo Se requiere que el encargado del rea de personal tenga las siguientes caractersticas: Personales: Alta adaptacin al cargo; asertividad en el manejo de la informacin; confiabilidad y discrecin en el uso de la informacin estratgica y confidencial; con un adecuado nivel de sociabilidad y sensibilidad interpersonal, lo suficiente para procurar empata; alto nivel de autoorganizacin; buen nivel de comunicacin y expresin oral; y excelente disposicin para trabajar en equipo y capacidad de responder bajo presin. Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del rea de personal cuente con ttulo profesional universitario o tcnico, en las reas de la administracin general y de personal, con experiencia de un ao a lo menos en el rea (Ingeniero en administracin o Tcnico en administracin). Capaz de aplicar la etapas de la administracin en las actividades a desarrollar; con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organizacin. Fsicas: Se requiere que la persona encargada del rea personal tenga destreza y

habilidades en manejo de herramientas informticas; sexo indistintamente; capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organizacin; adaptacin a oficinas y lugares cerrados; buena presencia y modales. 5.5.3 Subsistema de Remuneraciones Identificacin del cargo Nombre del cargo : Administrativa de Recursos Humanos rea a la que pertenece : Recursos Humanos Jerarqua : Supervisin y operacin Subordinacin : Jefe de R.R.H.H. Responsabilidades implcitas Realizar y cumplir los procesos de remuneraciones dentro del marco de los procedimientos y polticas establecidas por la empresa, considerando todo el ciclo involucrado que participa en ella; coordinacin eficiente con las dems reas de recursos humanos, para mantener actualizada la informacin y observar los cambios legales, inherentes a las remuneraciones, instituciones de seguridad social y convenios; tratamiento y anlisis de las cuentas contables que intervienen en el proceso de remuneraciones. Funciones o actividades Recepcionar informacin para el ingreso de datos al sistema de remuneraciones Mantener actualizado el maestro de personal y remuneraciones Realizar el proceso de remuneraciones para la empresa, dentro de las fechas estipuladas para tal efecto (pago de sueldos y anticipos) Contabilizar y analizar cuentas relacionadas. Mantener y actualizar contratos del personal en cada una de las unidades de la organizacin. Emitir y entregar liquidaciones de remuneraciones a los trabajadores. Coordinar el pago de las remuneraciones y cotizaciones previsionales con Tesorera y el banco, para los depsitos respectivos segn convenio. Realizar procesos de pago de cotizaciones previsionales, impuestos nico del trabajador y obligaciones con otras instituciones. Realizar procesos de honorarios: pago, contabilizacin, anlisis y control. Realizar procesos de emisin de certificados anuales, acerca de los impuestos por remuneraciones y honorarios, incluye informar al S.I.I, en el mes de Marzo de cada ao. Realizar informes y estadsticas.

Competencias del cargo Se requiere que el encargado del rea de remuneraciones tenga las siguientes caractersticas: Personales: Alta adaptacin al cargo; asertividad en el manejo de la informacin; alto nivel de confiabilidad y discrecin en el uso de la informacin estratgica y confidencial; alto nivel de autoorganizacin; buen nivel de comunicacin y expresin oral; y excelente disposicin para trabajar en equipo y capacidad de responder bajo presin. Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del rea de personal cuente con ttulo profesional universitario o tcnico, en las reas de la administracin general y contabilidad, con experiencia de un ao a lo menos en el rea (de preferencia contador auditor o general). Con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organizacin. Fsicas: Se requiere que la persona encargada del rea personal tenga destreza y habilidades en manejo de herramientas informticas; sexo indistintamente; capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organizacin; adaptacin a oficinas y lugares cerrados; buena presencia y modales. 5.5.4 Subsistema de Prevencin de Riesgos Identificacin del cargo Nombre del cargo : Experto Prevencionista rea a la que pertenece : Recursos Humanos Jerarqua : Supervisin Subordinacin : Jefe de Recursos Humanos. Responsabilidades implcitas Realizar y cumplir los procesos de seguridad dentro del marco de los procedimientos y polticas establecidas por la empresa y aquellos de carcter legal, considerando para ello el ms alto profesionalismo; responder de los resultados originados por la incidencia y tasa de accidentabilidad de la empresa. Funciones o actividades Tramitar Accidentes del Trabajo Investigar incidentes y Accidentes de trabajo

Procurar la implementacin de medidas correctivas Llevar a cabo capacitacin al personal Desarrollar una cultura preventiva en la organizacin. Manejo y control de implementos de seguridad Investigacin y estadstica de los accidentes y enfermedades profesionales. Asesorar a trabajadores y sus familias en lo relacionado a accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Competencias del cargo: Se requiere que el encargado del rea de seguridad tenga las siguientes caractersticas: Personales: Alta adaptacin al cargo; asertividad en el manejo de la informacin; alto nivel de confiabilidad y discrecin en el uso de la informacin estratgica y confidencial; alto nivel de autoorganizacin; buen nivel de comunicacin y expresin oral; y excelente disposicin para trabajar en equipo y capacidad de responder bajo presin. Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del rea de seguridad cuente con ttulo profesional universitario o tcnico, en las reas de la seguridad laboral, con experiencia de un ao a lo menos en el rea (Ingeniero experto en prevencin de riesgos). Con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organizacin. Fsicas: Se requiere que la persona encargada del rea seguridad tenga destreza y habilidades en manejo de herramientas informticas; sexo indistintamente; buena capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organizacin; adaptacin a oficinas, lugares cerrados, exposicin al medio ambiente natural en donde se realizan las funciones de los trabajadores; buena presencia y modales. 5.5.5 Encargado subsistema de Bienestar Identificacin del cargo Nombre del cargo : Encargado de Bienestar rea a la que pertenece : Recursos Humanos Jerarqua : Supervisin y operacin Subordinacin : Jefe de Recursos Humanos. Responsabilidades implcitas Realizar y cumplir los procesos de bienestar dentro del marco de los procedimientos y polticas establecidas por la empresa y aquellos beneficios de carcter legal, considerando para ello la ms alta transparencia, equidad e igualdad; con una eficiente asignacin de los

recursos destinados a dar solucin a las personas que necesitan ayuda; mantenerse actualizada de los cambios legales, inherentes a los beneficio legales; dar cuenta peridicamente de las acciones y operaciones realizadas con los trabajadores. Funciones o actividades Aplicar diagnstico de las necesidades del personal Ir en ayuda directa tanto en lo social como en lo econmico. Visitar a trabajadores que se encuentran con licencias mdicas. Visitar y saludar en caso de nacimientos de hijos del trabajador. Otorgar y controlar permisos legales. Evaluar y tramitar prstamos con instituciones financieras en convenio. Tramitar y coordinar cargas familiares. Tramitar y coordinar beneficios con Caja de Compensacin. Tramitar Licencias Mdicas Mantener y controlar beneficios de seguros de vida al personal y socios Mantener, controlar y otorgar beneficio de Sala Cuna. Realizar procesos de reembolsos mdicos. Asesorar y ayudar en postulaciones de vivienda. Coordinar ayudas solidarias a trabajadores y sus familias Realizar informes y estadsticas. Coordinar y controlar programas de vacaciones. Competencias del cargo: Se requiere que el encargado del rea de bienestar tenga las siguientes caractersticas: Personales: Alta adaptacin al cargo; asertividad en el manejo de la informacin; alto nivel de confiabilidad y discrecin en el uso de la informacin estratgica y confidencial; alto nivel de autoorganizacin; buen nivel de comunicacin y expresin oral; y excelente disposicin para trabajar en equipo y capacidad de responder bajo presin. Intelectuales: Se requiere que la persona encargada del rea de bienestar cuente con ttulo profesional universitario o tcnico, en las reas de la seguridad social o administracin de personal, con experiencia de un ao a lo menos en el rea (Asistente Social o Tcnico en Administracin). Con iniciativa para mejorar e implementar cambio que favorezcan los procesos de la organizacin. Fsicas: Se requiere que la persona encargada del rea bienestar tenga destreza y habilidades en manejo de herramientas informticas; sexo indistintamente; capacidad para trasladarse a distintos lugares de la organizacin; adaptacin a oficinas y lugares cerrados; buena presencia y modales.

6. Determinacin de costos La implantacin del modelo de un Departamento de Recursos Humanos, con lleva la determinacin de ciertos costos involucrados, necesarios para la puesta en marcha y su funcionamiento normal y sostenido en el tiempo. Para ello se han determinado los costos expresados en relacin a la consideracin en los flujos mensuales, bajo un esquema de presentacin en cuadros esquemticos. La puesta en marcha y operacin de un eficiente modelo de Recursos Humanos, es efectuada a travs de una dotacin de personal idnea para la ejecucin de las distintas actividades, de manera tal de brindar un servicio de calidad y eficiente para los integrantes de la organizacin. La determinacin de los costos de la dotacin de personal de Recursos Humanos, necesaria para atender los requerimientos de la empresa, se bas en el diseo de una adecuada estructura organizacional. Adems, en relacin a las remuneraciones propuestas para el modelo, se definieron aquellas que considera el mercado actual de profesionales expertos en dichas reas. Para efectos de comparacin se contemplaron aquellas remuneraciones que la empresa mantiene en su nmina vigente. Por otra parte, la idea de considerar rentas de mercado, obedece a la preocupacin del modelo de mantener motivados a los profesionales del rea, de modo que no tengan que partir en el corto plazo en busca de mejores expectativas que ofrece el mercado laboral. Tabla V-1 Cuadro de costos actuales del rea de Remuneraciones y personal |Costos presupuestados actualmente |detalle |Recursos Fsicos (Inversin Act. Fijo) |Mdulo de Trabajo (depreciados) |Equipos Computacionales (arriendo) |1 UF por equipo |Subtotal Recursos Fsicos | |Recursos Humanos |Directos |Jefe Dpto. Personal |Administrativo | |Indirectos |Auxiliar Administrativo |Auxiliar SS. Menores |1 |$ 332.927 | |Prevencionista Riesgos | | |unid. |valores | | | | |2 |$ 0 | |2 |$ 38.906 | | | | |$ 38.906 | | | | | | | | | | |1 |$ 825.609 | |1 |$ 322.063 | | | | | | | |1 |$ 214.748 |

|1 | |

|$ 222.222 |

|Subtotal Recursos Humanos | |Totales costos determinados

|5 | | |

|$ 1.917.569 | |$ 1.956.475

| |

Cuadro determinacin de los costos fsicos y humanos que participan en el proceso de remuneraciones que la empresa soporta actualmente, adems se detalla la dotacin de personal del Departamento de Recursos Humanos. Tabla V-2 Cuadro de costos del Departamento de Recursos Humanos |Costos determinados por la implementacin del modelo | | | | |Recursos Fsicos (Inversin Act. Fijo) | | | |Mdulo de Trabajo |3 |$ 293.400 | |Equipos Computacionales |5 |$ 97.265 | | | | | |Subtotal Recursos Fsicos | |$ 390.665 | | | | | |Recursos Humanos | | | |Directos | | | |Jefe Dpto. RR.HH. |1 |$ 1.300.000 | |Encargado Personal |1 |$ 600.000 | |Encargado Remuneraciones |1 |$ 600.000 | |Encargado Prevencin Riesgos |1 |$ 600.000 | |Encargado Bienestar |1 |$ 500.000 | | | | | |Subtotal Recursos Humanos |5 |$ 3.600.000 | | | | | |Totales | |$ 3.990.665 | | | | | |

Cuadro esquemtico de determinacin de los costos fsicos y humanos, que participarn en la implantacin de un eficiente funcionamiento del modelo propuesto para un Departamento de Recursos Humanos. Tabla V-3 Cuadro comparativo de costos involucrados |Presupuesto actual propuesta | |Recursos Fsicos (Inversin Act. Fijo) Fijo) | |Mdulo de Trabajo |$ 0 293.400 | |Equipos Computacionales |$ 38.906 Computacionales |$ 97.265 | | | | | | |Presupuesto | |Recursos Fsicos (Inversin Act. | |Mdulo de Trabajo | |Equipos | | | | |$

|Subtotal Recursos Fsicos |$ 38.906 | |Subtotal Recursos Fsicos |$ 390.665 | | | | | | | | | |Recursos Humanos | | |Recursos Humanos | | |Directos | | | |Directos | | | |Jefe Dpto. Personal |$ 825.609 | |Jefe Dpto. RR.HH. |$ 1.300.000 | |Administrativo |$ 322.063 | |Encargado Personal |$ 600.000 | | | | | |Encargado Remuneraciones |$ 600.000 | |Indirectos | | | |Encargado Prevencin Riesgos |$ 600.000 | |Auxiliar Administrativo |$ 214.748 | |Encargado Bienestar |$ 500.000 | |Auxiliar SS. Menores |$ 332.927 | | | | | |Prevencionista Riesgos |$ 222.222 | | | | | | | | | | | | | |Subtotal Recursos Humanos |$ 1.917.569 | |Subtotal Recursos Humanos |$ 3.600.000 | | | | | | | | | |Totales | |$ 1.956.475 | |Totales | |$ 3.990.665 | Cuadro esquemtico de comparacin de los costos actuales y proyectados en la implantacin del modelo de Recursos Humanos. Se identifica los recursos fsicos y humanos en forma comparativa. Tabla V-4 Cuadro de anlisis de los costos |Detalle | |Diferencia | |Observacin | | |Muebles y tiles |$ 293.400 | |Inversin inicial | | |Equipos computacionales |$ 58.359 | |Aumenta costo mensual | | |Recursos Humanos |$ 1.682.431 | |Aumenta costo real mensual | | |dos personas | | | | | |Totales | |$ 2.034.190 | |Aumento Primer mes | |

| | |Costos totales adelante | | |Costos totales anuales | |

| | |$ 1.682.431 | | | |$ 20.189.172 | | |

| | |Aumento segundo mes en | | |Aumento de costos | |

El cuadro esquemtico representa la determinacin de la inversin inicial en trmicos de recursos fsicos y humanos, necesarios para la eficiente implantacin del modelo propuesto. Adems se identifica el impacto de los costos reales en los resultados de la empresa. 7. Estudio de una reasignacin de los costos El presente estudio incorpora una propuesta de rediseo de los costos que participan en la actual estructura, de manera de optimizar y hacerlos ms eficiente. Bajo un esquema de reasignar aquellos costos que no participan directamente en el ciclo de Recursos Humanos, por otros que vayan a financiar directamente los nuevos costos que significa la implantacin del modelo propuesto. Esta idea plantea la situacin de mantener los costos ya asumidos por el rea de personal y remuneraciones, pero esta vez reemplazarlos por profesionales que participen directamente en el Departamento de Recursos Humanos. Entonces, la propuesta precisa reasignar los costos del auxiliar administrativo y el auxiliar de servicios menores a contabilidad y administracin general, respectivamente que es donde realizan la mayor parte de sus funciones. Con costos similares la empresa puede introducir dos personas al Departamento de Recursos Humanos, quienes integrarn los nuevos subsistemas de: Bienestar y Personal. Con esta nueva reasignacin de los recursos ya existentes, la empresa aumentara los costos reales en estas dos nuevas personas, pero en trminos comparativos de los costos que soporta el rea actualmente, del anlisis se desprende que la relacin del impacto en los resultados sera menor o ms bien la tendencia de los costos es a mantenerse al ser reemplazados por otros. VI DISCUSIN El Departamento de Recursos Humanos se perfila como una apuesta segura en mejorar y ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa. Este cambio, trae consigo una nueva visin en la administracin del personal, bajo la premisa del compromiso con el colaborador, se

obtendr mayores niveles de productividad bajo ndices de eficiencia y eficacia, medibles: en la disminucin de la tasa de rotacin y ausentismo del personal; disminucin de los accidentes de trabajo y su tasa de siniestralidad; mayores niveles de satisfaccin del trabajador. Todo ello se alcanzar con la implementacin del modelo propuesto el cual pretende desarrollar todas estas reas mencionadas. El modelo planteado ofrece una alternativa vlida para que la empresa desarrolle y obtenga mayor valor de las personas que colaboran con ella, lo que la deja en una situacin altamente competitiva para enfrentar los nuevos desafos provenientes de una globalizacin, que cada da nos ofrece ms y mayores desafos. Junto con ello deja abierta la fijacin de nuevas metas para alcanzar la certificacin que le permitir cumplir con los estndares internacionales en el rubro en que participa la empresa. Las proyecciones del modelo pretenden alcanzar al largo plazo, incorporar a todas las sucursales al sistema implantado a travs de visitas continas y una efectiva coordinacin y comunicacin. Descripcin de cargo En relacin a la aplicacin de polticas de descripcin del cargo se propone para la empresa, llevar a cabo un levantamiento de descripcin de cargo, con objeto de dar respuesta a una falta de claridad, por parte del personal de las funciones que realiza cada cargo, y junto con ello la actualizacin de nuevos cargos que surjan en la empresa. Dicha actividad de realizar a travs de una metodologa, que consistir en la implementacin de una ficha que considere el detalle de todas las funciones que realiza cada trabajador, con una cobertura amplia que alcance a todos los niveles de la organizacin, se deja presente que la empresa ya cuenta con un trabajo de descripcin de cargo, pero este slo alcanza a niveles operacionales y supervisores (nivel intermedio), y a la fecha se han creado nuevos cargos o puestos de trabajo que hacen necesario desarrollar el proyecto con un alcance que contemple toda la organizacin. Este proceso deber llevarse a cabo en un plazo de dos meses, tiempo suficiente para la: preparacin de las fichas; implementacin de las instrucciones; coordinacin con las sucursales, para que lleven a cabo este proceso; recopilar la informacin, clasificarla, ordenarla y finalmente registrarla en un manual de descripcin de cargo, que adems servir de base para una futura implementacin de los respectivos manuales de procedimientos. Los recursos a utilizar sern los propios de la empresa en cuanto a tecnologa y recursos fsicos y humanos, para ello el Departamento de Recursos Humanos liderar este proyecto y seleccionar algunos trabajadores que renan el perfil tcnico y experiencia para llevar a cabo esta actividad.

Por otra parte, la empresa necesita contar con el complemento de la descripcin de cargo, el respectivo anlisis del mismo es decir, los requerimientos que exige el cargo para ser ocupado. Este proceso ms especializado ser encargado a un ente de capacitacin profesional externo con experiencia en el rea y objetividad en la entrega de los resultados, este sistema lo utilizaremos principalmente para los cargos del nivel ejecutivo y supervisores, el nivel operacional se llevar acabo con recursos internos de la organizacin. Como desafo para la Administracin de Recursos Humanos, nace el estudio e implementacin de los manuales de procedimientos, cuyo alcance sera aplicado a toda la empresa, visualizando con ello una proyeccin al corto plazo de la certificacin por parte de la empresa en relacin a las normas internacionales tanto en lo administrativo como en materia de seguridad. Remuneraciones En la actualidad hay tendencias a replantear la forma de remunerar y recompensar a las personas. En lugar de centrarse en el valor relativo de cada cargo, el nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organizacin, desde esta perspectiva, las remuneraciones estn en funcin del grado de conocimientos, habilidades y comportamientos especficos que ofrezcan y aporten beneficios para la organizacin. Cuanto ms competencias posean las personas, sern mejores remuneradas. Esta medida es totalmente coherente con el enfoque de este trabajo en el sentido de dar un modelo de Recursos Humanos a la organizacin, basado en las competencias de las personas, que ayudarn a conseguir los objetivos. As, los procesos tradicionales de evaluacin de cargos, pierden terreno en las organizaciones modernas para dar paso a una focalizacin centrada en la nueva definicin de fuerza laboral. En una economa globalizada, las organizaciones no pueden continuar aumentando indefinidamente las remuneraciones en determinados porcentaje anual, para estar a tono con el costo de la vida, si no se produce un aumento real en el desempeo y en la productividad. Por esta razn, se estn abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Los nuevos sistemas apuntan hacia el desempeo de las personas e incluyen planes de remuneracin flexibles, de acuerdo con la consecucin de metas y objetivos, as como remuneracin por equipos. Por lo tanto se plantea estudiar el diseo de un Sistema de remuneracin variable La implantacin de un sistema de montos variables de salario para el personal, establecidos en funcin del logro de indicadores definidos estratgicamente, permitir a la organizacin un manejo gil y organizado de la estructura de sueldos, midiendo los resultados tanto a nivel empresarial como individual, y aumentando la probabilidad del logro de rendimientos superiores.

Bienestar Por otra parte conciente de la preocupacin que merece el bienestar del personal, el presente modelo plantea brindar un servicio integral, que contempla altos niveles de calidad en todo el proceso de dar solucin e ir en ayuda de aquellos que la requieran. Todo beneficio otorgado al trabajador debe considerar al menos: Retorno de la inversin para la organizacin en trminos de productividad y moral para el trabajador. Todo beneficio debe contribuir a la organizacin, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algn retorno. De responsabilidad mutua, es la caracterstica de las personas que cooperan entre s para alcanzar un propsito del grupo. La empresa tiene derecho a esperar estndares ms elevados de eficiencia de los trabajadores. Por lo general los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar inters: todo lo que una empresa ofrece de una manera gratuita a los empleados puede parecer legalmente obligatorio o de calidad inferior. Gestin de Recursos Humanos Todos los profesionales que participan en la gestin del capital humano, deben conocer el nuevo escenario en el que se realiza su trabajo, buscando una adecuada coherencia y sintona con los objetivos y acciones que realizan, dando apoyo y participando junto con ellos a travs del trabajo en equipo en la organizacin, logrando el compromiso y con ello mejorar los resultados con mayor eficacia y eficiencia. De este modo tambin ayudarn a los propios trabajadores entregando confianza y a enfrentar un nuevo escenario laboral que les impone nuevas y desconocidas reglas del juego, cada vez ms competitivas. El xito de una adecuada Gestin de Recursos Humanos radica en la competencia de conseguir el buen desempeo constituido por las personas que componen la organizacin. Ya que en estos tiempos se otorga una especial importancia a la formacin como factor que aporta claramente valor a las organizaciones Y, es entonces desde esta perspectiva donde se pretende influir positivamente para que los equipos de trabajo de la organizacin conozcan ms, estn capacitados para hacer mejor y que adems quieran hacerlo mejor. Por ltimo situar a la Empresa en un entorno de intercambio fluido de conocimientos y capacidades Direccin estratgica La planeacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por objetivos, eminentemente participativa, democrtica y amplia. Los trabajadores deben

conocer y participar en la creacin y fijacin de los objetivos de la empresa de modo que se comprometan con ellos. Capacitacin En esta materia se contempla aplicar una deteccin de necesidades de capacitacin del personal, de manera de poder analizar los reales requerimientos al respecto, y con ello conformar un programa anual de capacitacin, el cual permitir planificar las actividades en orden de prioridades en temas en las cuales la empresa presenta debilidades, tales como: liderazgo, comunicacin efectiva, trabajo en equipo, toma de decisiones, etc. VII CONCLUSIONES Un acabado diagnstico de la organizacin, entreg importantes resultados al detectar la necesidad e importancia de contar con un Departamento de Recursos Humanos en la empresa Bioleche Ltda, al identificar su estructura y factores crticos que presenta en la actualidad. Adems, el resultado del modelo propuesto ofrece potenciar las actuales debilidades internas fortaleciendo la organizacin con una estructura diseada acorde con ella, que permitir a la empresa contar con una herramienta administrativa de apoyo, y que de respuesta a las inquietudes que presenta actualmente los colaboradores de ella. El resultado de la formulacin del modelo de un Departamento de Recursos Humanos, basado en un esquema estructural y funcional, permiten identificar una divisin de las principales actividades que forman parte del ciclo de Recursos Humanos, al formular una misin y visin, objetivos y polticas que regularn el accionar del comportamiento de la organizacin, a travs de la funcionalidad de sus subsistemas que la integran. Adems incorpora la definicin de una descripcin y anlisis de los cargos, correspondientes a las personas que liderarn cada uno de los subsistemas mencionados como de la persona que liderar y enfrentar la responsabilidad del rea de Recursos Humanos. La importancia de la implantacin del modelo no es tan solo la definicin de un diseo estructural y funcional, sino que adems incorpora elementos de gestin, al definir reas especializadas de: personal, remuneraciones, seguridad y bienestar. Agilizando trmites y precisando respuestas relacionadas con las personas que integran la organizacin. En materias especiales que permitan conocer aspectos tales como el potencial de la organizacin en trminos de conocimientos y habilidades de la gente, mediante una evaluacin de los recursos humanos; la estructura de roles, a travs de un anlisis y descripcin de puestos; y finalmente la necesidad de incorporacin de personal que pudiera surgir, a travs de una coordinacin de seleccin y contratacin. A partir del proceso de Anlisis y Descripcin de Puestos propuestos en el modelo, se

resuelve la asistencia en la confeccin de un Manual de procedimientos que permitir a la organizacin la administracin ordenada y la toma gil de decisiones en materia de incorporacin y reubicacin de personal, as como requerimientos de capacitacin y desarrollo. Con la valoracin de puestos podr establecer el valor relativo de cada cargo para la organizacin y distinguir las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Los resultados obtenidos de la valoracin de cargos podrn servir como punto de partida, entre otras posibles aplicaciones, para establecer un sistema equitativo de salarios dentro de su organizacin. Con el diseo de un Sistema de Evaluacin de Desempeo propuesto y adecuado a las necesidades de la empresa, permitir disponer de una objetiva evaluacin de los trabajadores y facilitar la toma de decisiones respecto a promociones, manejo de escala de remuneraciones y ajuste de sueldos, as como la deteccin de informacin de necesidades de capacitacin. En relacin a la determinacin de los costos involucrados, en primer lugar stos permiten identificar y cuantificar aquellos que actualmente participan y soporta el rea de personal y remuneraciones, a travs de un cuadro de costos. Tambin, se reconocen aquellos que incidirn por la implantacin del modelo del Departamento de Recursos Humanos. Posteriormente, presentado en cuadro esquemtico. A travs de un anlisis comparativo de ambos cuadros de costos, se obtendr el resultado final mediante el mtodo comparativo de costos, el delta identificado en dicho proceso dio como resultado aumento de los costos que participan en el ciclo de recursos Humanos. Este mayor aumento si bien no es muy significativo pero que afecta a los resultados finales en el balance general de la empresa, tambin es necesario precisar que los beneficios sern mayores a los costos involucrados. El modelo propuesto propone mejorar eficiencia y eficacia, adems introduce nuevos elementos para realizar gestin y enfrentar los cambios que correspondan, con una herramienta de administracin de Recursos Humanos, que servir de base a la empresa para enfrentar futuros desafos y el cambio, bajo la premisa de la bsqueda de obtener y generar mayor valor agregado a las empresas de manera de obtener el compromiso de los colaboradores con los objetivos generales y estratgicos de la empresa, alineando los objetivos departamentales en funcin de los objetivos y bajo un esquema basado en las competencias y control administrativo. Con ello se pretende reconocer a la empresa con una ventaja competitiva en el mercado donde participa. Finalmente un estudio de reasignacin eficiente de los recursos que participan actualmente en el rea, permitirn financiar una parte importante del modelo propuesto de un

Departamento de Recursos Humanos, el cual har ms viable la etapa de la aceptacin e inversin. En resumen, se concluye que la implementacin del modelo propuesto entregar las bases suficientes para que la empresa Bioleche Ltda., pueda contar con una herramienta que entregue una mejor gestin de personal. Junto con ello, la seguridad de saber que existirn especialistas en cada rea, los que entregarn confianza en sus procesos, adems de mejorar la satisfaccin de necesidades del personal. VIII BIBLIOGRAFA Biosca D., 2005, "Cmo dirigir con xito". Gestin 2000, 340 Buteris M, 2000, Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, Edipe; 245 Chiavenato I, 2001, Administracin de Recursos Humanos, Nomos S.A., 400 Ulrich D., 2004, Recursos Humanos Champions, Granica, 260 Ventrice C., 2004, La remuneracin no es todo, Empresa Activa, 320 Volenski G., 2006, Gestin del Capital Humano Trabajo y gestin de personas en la nueva economa, profesor de la U. Adolfo Ibez. 8.1 Otras fuentes de informacin www.usdoj.gov (Patton Thomas, Pay, Nueva York, Free Press, 1977) www.pep_web.org (Jacques Elliot., Equitable Payment, 1961). www.tirant.com (Delgado Susana, 2005, La organizacin interna de la empresa; Barcelona, 345) www.losrecursoshumanos.com (Goncalves Alexis,1997,Clima organizacional) www.elprisma.com (Mendoza M., Fundamentos de la comunicacin organizacional) www.ciget.pinar (Robbins, 1999, La cultura organizacional. 601) www.degerencia.com (Socorro Flix, 2006, Recursos Humanos: Un mal necesario?) www.gestiopolis.com (Spencer & Spenser, 1993, Competencias humanas) IX ANEXOS Anexo 1. Formulario deteccin clima organizacional [pic] [pic] Anexo 2. Ficha de contratacin de personal |SOLICITUD DE CONTRATACIN | | | | | | |DE: | | | | | |A: |Dpto. RR.HH. | | | |FECHA: | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

|SOLICITO CONFECCIONAR CONTRATO DE TRABAJO PARA: | | | | | | | | | | |NOMBRE: | | | | | | | | | | | | | | | |CARGO: | | | | | | | | | | | | | | | |C. COSTO: | | | | | | | | | | | | | | |RESPONSABILIDADES: | | | | | | | | | | | | | |DESCRIPCIN DE FUNCIONES: |(Se pide detallar , especificar las tareas | | | |asignadas) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |REMUNERACIN: | | | | | | |(Indicar monto en pesos y si existe otro tipo, como por ejem. | | | | |Comisiones, bonos, etc.) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |TIPO DE CONTRATO: | | | | | | |(Indicar si es a Plazo Fijo, hasta cuando) | | | | | | | | | | | | | |MOTIVO DE CONTRATACIN: |(Explicar el porqu de la contratacin, a qu se | | |debe, es decir, justificar) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |FECHA INGRESO: | | | | | | |(Indicar fecha de inicio del contrato de trabajo, entendiendo que no se puede indicar una fecha | | |anterior al perodo informado) | | | | | | | | | | |PARA TRAMITACIN DEL CTTO. ADJUNTO LA SGTE. DOCUMENTACIN: | | | | | | | | | |* CURRICULUM VITAE ACTUALIZADO (Con foto, fotocopia cdula identidad y

certif. ttulo profesional) | |* CERTIFICADO DE ANTECEDENTES | | | | | |* CERTIFICADO DE AFILIACIN AFP | | | | | |* CERTIFICADO DE AFILIACIN ISAPRE (Indicando el monto del plan), segn sea el caso. | | |* VERIFICACION DOMICILIO PARTICULAR (comprob. Luz, agua, etc.) | | | |* Fotocopia ltimo Finiquito | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Firma y nombre del responsable contratacin | |V B | | | | | | | | | | | | | | | | | | Anexo 3. Descripcin y anlisis de cargo |DESCRIPCIN DE CARGOS |Fecha: | | | | | | |Nombre: | | | | | | |Cargo: | | | | |Ubicacin: | | | | | | | | | |1) Qu hace? (Enumerar actividades y/o funciones) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |2 Cmo lo hace? (Procedimientos y/o esquema de trabajo de cada una de las actividades) | | | | | | | |

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