ESTRUCTURAS DE DIRECCIN Se define como el conjunto formado por una persona denominada director o gerente y un grupo de personas sobre

las cuales se ejerce la gerencia o direccin y que se denominan dirigidos o empleados. Las relaciones que se dan entre estos dos elementos son: actividades por realizar, recursos, ambiente y las circunstancias en que se dan dichas relaciones. A esas circunstancias es a las que denominamos estilos de direccin o gerencia.

A continuacin presento los estilos de direccin y las teoras que los sustentan, de una manera breve, dado que no se trata de hacer un postulado sobre stos; si no a manera de ejemplos para que sea usted quien determine su propio estilo.

ESTILOS DE DIRECCIN Existen diferentes tipologas o estilos de direccin, muchas de stas apoyadas en teoras de la administracin. Como sealamos, las teoras de la administracin moderna establecen formas de relaciones en la empresa, principios administrativos y teoras acerca de los procesos de administracin. Estos estn muy ligados con los estilos de administrar; es importante sealar que "lo que sucede al interior de la organizacin" es el "reflejo de lo que ocurre fuera de ella". Hoy los factores que condicionan los estilos de direccin son: Desarrollos tecnolgicos profundos en las diversas reas Surgimiento y desarrollo de las Pymes Aplanamiento de las jerarquas en las organizaciones

 Cambio en los valores y actitudes de la humanidad El desarrollo del servicio al cliente Desarrollo de polticas de calidad Surgimiento de la competencia global, un mercado abierto Desarrollo de nuevas competencias en los procesos de produccin Cambios en las formas de relaciones laborales En este marco pluralista se entiende entonces que la accin de gerenciar no es fcil. Pero veamos algunos estilos de administracin de manera que nos ilustren y tengamos la posibilidad de administrar cada vez mejor.

1. TEORA DE LA MALLA GERENCIAL O MODELO SITUACIONAL DE DIRECCIN

Surge de las teoras de Blake y Mouton en el ao de 1955, de amplia aplicacin en la administracin. Esta sostiene que el estilo de direccin de un ejecutivo depende de las circunstancias en las cuales se encuentre. Plantea dos dimensiones: a. Preocupacin por la gente b. Preocupacin por la produccin Parte de la premisa que unos estilos de direccin son efectivos para determinadas situaciones, pero otros no. En este sentido choca contra las teoras de la administracin de enfoque universalista que plantea que se puede administrar utilizando un estilo. La preocupacin por la produccin o para nuestro caso preocupacin por la obra es cuando se privilegia la toma de decisiones con respecto a las polticas, la eficiencia, la calidad, la produccin y los procedimientos. La preocupacin por la gente se refiere al nfasis que damos a las relaciones con el personal, al logro de sus metas, al autoestima, la responsabilidad, relaciones interpersonales y el clima laboral. Se trata entonces de dos variables que se cuantifican entre 1 y 9, relacionndolas para establecer una serie de posiciones, siempre identificadas por dos nmeros que a su vez representan el grado de preocupacin por la obra el grado de preocupacin por la gente, respectivamente.

La Figura de la Malla representa las situaciones o estilos que se pueden dar. De acuerdo con la posicin en esta malla, se pueden encontrar las siguientes situaciones: Estilo 1, 9 Esta situacin est marcada por una baja preocupacin por la Obra en contraste con una consideracin altsima hacia las necesidades de la gente. Las caractersticas de este estilo de gerencia son: Las relaciones sociales son lo ms importante Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere El jefe es el "amigo" El jefe est destinado a "consolar" ms que a "mandar". Con posiciones paternalistas Los errores "se tapan", no se resuelven La comunicacin es informal, verbal en todos los casos Flexibilidad total Estilo 5,5 sta situacin est determinada por una "mediana preocupacin por la obra" y "una mediana preocupacin por la gente". Se logra un desempeo balanceado de las necesidades de produccin y un nivel medio de satisfaccin de la gente. Se presentan las siguientes situaciones: Se buscan soluciones intermedias que satisfagan los actores en conflicto La autoridad por lo general no se ejerce directamente sino; a travs de Normas, procedimientos y reglamentos Se le hace creer a la gente que existe participacin Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades de la produccin con las necesidades de la gente Estilo 9, 1 Situacin determinada por una alta eficiencia en el trabajo, logrndose mantener una baja participacin del recurso humano en los procedimientos. Tiene entre otras las siguientes caractersticas:

Considera a los trabajadores como herramientas de trabajo El jefe toma todas las decisiones Las rdenes se cumplen, no se discuten La autoridad es primordial Se limita la creatividad Se controla de manera extrema a la gente, con normas de trabajo rgidas.

Estilo 9,9 Preocupacin alta por la produccin y por la gente. El lema de este estilo es "Todos somos parte y hacemos la organizacin". Sus caractersticas son: Interdependencia de una "Meta Comn", con relaciones de confianza y respeto No hay conflicto entre el la produccin de obra y la gente Creatividad en un alto nivel Se buscan siempre las mejores soluciones El trabajo es en "equipos" Participan todos en la formulacin de los objetivos, y las metas Se involucra a todo el personal en las soluciones y en los resultados

2. TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Tiene como objetivo mejorar la efectividad organizacional para lo cual define como caractersticas de una organizacin efectiva las siguientes:

3. TIPOLOGA DE DIRECCIN DE LICKERT

Lickert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan en el ao de 1976 proponen dos estilos de direccin: la Autoritaria y la Participativa. En la primera las decisiones se toman sin la participacin del personal subordinado. En la segunda participativa las decisiones se reparten ampliamente entre el director y los dirigidos. La Figura de abajo plantea una visin detallada de esta clasificacin, en donde se observa que la direccin se puede ejercer de diferentes maneras de acuerdo como se combinen las dos variables. Es importante sealar que estos estilos se subdividen en 2 formas cada uno de ellos, de manera que el espectro aumenta de posibilidades as: Sistema 1. Explotador autoritario Sistema 2. Benevolente autoritario Sistema 3. De consultora Sistema 4. Grupo participativo. Lickert en sus teoras descubri que los administradores que usaban el sistema 4 tenan un mayor xito en su gestin o liderazgo. Observemos que en la medida que nos acercamos hacia un liderazgo de mayor participacin, la fijacin de la Metas es ms realista y los logros obtenidos son ms eficaces.

4. TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES

El premio Nbel de Economa Herbert Simon, en el ao de 1963, logr desarrollar la teora de la "Toma de decisiones" en la cual plantea que el proceso de gestin administrativa se da en seis pasos: Identificacin del Problema Anlisis del problema Estudio de Alternativas Escogencia de la mejor Alternativa Accin Evaluacin

Paso 1. Identificar el Problema Es la parte ms difcil del proceso administrativo, se debe empezar por buscar el o los factores crticos, es decir aquello que hay que cambiar para que las cosas funcionen de la mejor manera. Dedique tiempo a evaluar los problemas de su organizacin centrndose en unos pocos, no todos a la vez. Hgase la pregunta: Cules reas o departamentos funcionan y cules no? Al identificar el problema de forma clara y precisa, verifique que lo pueda resolver, aplicando algunas de sus funciones; categorcelos segn las metas ms importantes de la empresa. Un ejemplo de esta categorizacin podra ser: Problemas de Informacin Problemas de Produccin Problemas de asignacin de Recursos Problemas de control Problemas de comunicacin Problemas de Organizacin Problemas de Costos Paso 2. Analizar el Problema Es ir tras la bsqueda de los hechos generadores del problema, es decir; su origen. Despus decida la mejor manera o maneras de resolverlo. Paso 3. Estudie las alternativas para resolver los problemas Dado que los problemas de soluciones nicas no existen, todo problema tiene o requiere de soluciones alternativas. Para esto practique la ""lluvia de ideas" con sus trabajadores.

Paso 4. Escoja la mejor Alternativa Probablemente no debe ser nica. Evalu de la alternativa seleccionada: su costo, riesgo, oportunidad, las limitantes y todo lo que contribuya a escoger la mejor opcin. Paso 5. A la accin Esta se refiere a la puesta en marcha del plan de trabajo que tiene como propsito la "solucin del Problema". No valdra la pena descubrir los problemas si no se provee de un Plan de accin para resolverlos. Una accin no realizada a tiempo puede obstaculizar el desarrollo de las metas u objetivos de la organizacin. Para la toma de decisiones es importante la participacin de todos los miembros de la organizacin. Cuando la gente participa en un plan de accin suele estar ms comprometida y motivada para aceptarla y ponerla en marcha.

Paso 6. La Evaluacin Es importante evaluar. Toda accin debe ser evaluada; se deben tener buenas habilidades para organizar, liderar, delegar, pero adems; para hacer seguimiento. Desafortunadamente en muchos casos a las acciones no se les hace seguimiento, sin tener en cuenta que es a travs de la "evaluacin de las acciones" como podemos mejorar y perfeccionar la toma de decisiones para resolver los problemas. Las buenas intenciones deben llevar a buenos resultados. Es a travs de la teora de "Toma de decisiones" que podremos construir los resultados esperados.

5. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Este nuevo concepto lo define Feigembaur como "Un Sistema efectivo para lograr el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y su superacin, por parte de los diferentes grupos de una organizacin, a fin de hacer posibles la produccin y servicio al nivel ms econmico y con la satisfaccin plena del cliente".

Este nuevo enfoque de la calidad total en la empresa implica: Implementar un sistema de calidad en la empresa desde el diseo del producto, mantenimiento a travs del tiempo del sistema y polticas de investigacin que permita adecuarlo a las nuevas tendencias del consumidor. Lograr la satisfaccin del cliente Lograr la participacin de todos los niveles de la organizacin, para que esta sea la poltica de la empresa

El Doctor Kaoru Ishikawa propone para la aplicacin de la poltica de calidad en la empresa el desarrollo de las siguientes variables: Establecer la misin de la empresa Conocer nuestras debilidades Conocer nuestras fortalezas Qu se compra y qu se vende a nuestros clientes? Determinar el programa de accin anual para la empresa Conocer los indicadores de xito Establecer los estndares de ejecucin para todas las acciones de la empresa Establecer los crculos de calidad

6. LA REINGENIERA Es una de las ms modernas tcnicas de administracin. Fu desarrollada en el ao de 1993 por Michel Hamer. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente, es redisear los procesos; de manera que stos no estn fragmentados.

Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". El proceso incluye tres cosas: 1. Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables Es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad. 2. Reformar a la administracin intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pens "arriba". 3. Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la empresa. La tecnologa, las redes de informacin en la empresa, (Intranet e Internet) permiten acelerar la comunicacin y disminuir el tiempo usado en trmites y gestiones, proporcionando ms tiempo para concentrarse en la estrategia. FUNDAMENTOS DE LA REINGENIERA La reingeniera est basada en las siguientes ideas: Se requiere organizar a la empresa en funcin de procesos. es decir una serie de etapas sucesivas para lograr un objetivo. No son los productos sino lo procesos los que llevan la empresa al xito. Se requiere conocer y evaluar los procesos antes de redisearlos La reingeniera implica investigacin, creatividad y descubrimiento El futuro no se parece al pasado y las soluciones del pasado no servirn en el futuro

Respecto a la gerencia, que es lo que nos interesa, sta debe estar comprometida con el proceso y debe ser su principal impulsador dentro de cualquier organizacin que quiera implantarla. Adems, cuando una compaa se redisea, los procesos que eran complejos se vuelven simples, y los puestos de trabajo que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo valioso y ms exigente. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan destrezas interpersonales. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Por otro lado, con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas y las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

LA GERENCIA MODERNA..TPICOS El Gerente Apoyando "Todos los miembros de la Organizacin- desde arriba hasta abajo- deben saber que juegan en un mismo equipo". Los gerentes deben ser "colegas, instructores" y motivadores para los empleados a quienes apoyan, esto no quiere decir que las actividades asumidas por el empleado deban ser realizadas por ste, no; ellos deben sentirse apoyados es decir debe proporcionarles a sus trabajadores: capacitacin, recursos, autoridad y luego retirarse para dejar que stos cumplan con sus tareas u objetivos.. Se debe entonces crear un "Ambiente abierto" en donde se estimule a los empleados a plantear sus inquietudes, escuchar sus sugerencias, atenderlas sin temor a retaliaciones, no deben existir propsitos "ocultos". Cuando stos se sienten apoyados en sus ideas, sugerencias, inquietudes; se estimula a pensar con mayor facilidad en ms y mejores formas de mejorar los sistemas, los procesos o procedimientos. La gerencia es ante todo, una labor humana y parte de esta labor es estar disponibles para los empleados cuando estos necesitan ayuda; si no es as, stos buscarn otros caminos para satisfacer sus necesidades o simplemente dejarn de trabajar para usted. No tiene lugar en la administracin moderna las conductas "disfuncionales", se debe tener en cuenta que se juega en un mismo equipo, en donde se debern evitar autogoles; todos informados de los acontecimientos, todos por una Meta Comn. El Gerente Comunicando

La comunicacin es el proceso ms importante de la organizacin y el gerente como instructor es quien debe conectar los distintos niveles de comunicacin.

En el mundo moderno todos sabemos que "la informacin es poder", entonces es necesario comunicar la informacin a los empleados con mayor agilidad que nunca. Se requiere siempre mas comunicacin, no menos. No existe excusa alguna para que los gerentes de las empresas modernas con todas las facilidades que se nos ofrecen para comunicar (el telfono, el correo electrnico) no lo hagan.

Comunicar es vincular a los trabajadores a la organizacin y a la realizacin exitosa de las metas de la empresa; es compartir con stos, mantenerlos al tanto de sus progresos, con alabanzas, con informacin sobre la situacin financiera de la empresa, invitacin a reuniones en donde escuchemos sus opiniones, sugerencias. Recordemos que para poder cumplir con las metas que se han fijado en la empresa, stas se deben dar a conocer a todos los empleados para poderlas alcanzar. El Gerente Facultando Para lograr las metas de la organizacin los gerentes deben permitir que los empleados hagan un trabajo sobresaliente y para esto se debe facultar, que es la capacidad que tiene el gerente para apalancar los esfuerzos de cada uno de sus empleados para alcanzar un propsito comn; dejar que cada trabajador haga su trabajo permitindoles dar ms de s, mostrar su creatividad e iniciativa. No se deja de ser Gerente cuando se faculta, lo contrario, lo que cambia es la forma de gerenciar. Estos continan proporcionando la Visin, insistiendo sobre la Misin, estableciendo las metas y propsitos para alcanzarlas y determinando los objetivos comunes. Es importante entonces conformar toda una "Estructura Corporativa", que se logra desarrollando en los trabajadores habilidades, con capacitacin permanente, proporcionndoles equipos y herramientas adecuadas; procesos documentados, de manera que todo esto sirva de marco para Facultar. El Gerente Delegando. "Lograr que se hagan las cosas sin matarse" Los gerentes asignan la responsabilidad de realizar una labor mediante la delegacin. Teniendo en cuenta lo anterior, se debe asignar la responsabilidad, conceder la autoridad para realizarla, cerciorarse de que se tengan todos los recursos y supervisar los avances de las tareas hacia las metas establecidas. La funcin es "Dirigir delegando, pero acompaando". Delegar es la primera herramienta de un gerente, no saber hacerlo bien es la causa principal del Fracaso. Por lo tanto es necesario tener en cuenta las siguientes reglas para delegar: El Gerente no puede hacerlo todo Echarse sobre los hombros toda la carga de la organizacin no le favorece en nada. Usted tiene la responsabilidad, el deber de hacer que todo lo que se asigne a su departamento se cumpla. Pero no se debe caer en la falta de hacer "personalmente" todas las actividades necesarias para que el departamento cumpla con sus responsabilidades, se debe delegar. El xito del Gerente depende de esto Los gerentes que logran dirigir con xito a un grupo de trabajadores, logran sus metas y demuestran estar listos para retos cada vez mayores. Su trabajo se debe concentrar en lo que usted puede hacer y sus trabajadores no. Esto se logra haciendo slo su trabajo de gerencia, no para que haga el

trabajo del programador, del interventor, del maestro. Hacer slo su trabajo significa permitir que sus empleados hagan el de ellos. Delegando, se fomenta el desarrollo de sus trabajadores. Se debe conceder responsabilidad y autoridad para que cada uno de sus empleados realice lo que le corresponde, cumpla con su funcin. Recuerde, que no se debe permitir empleados "disfuncionales", todos deben responder participando activamente en las operaciones diarias de la organizacin, para esto se les paga. Si se toma todas las decisiones y se aportan todas las ideas por parte del gerente, entonces sus empleados se olvidaran de "pensar" y no aportaran "ideas". As jams aprendern a tomar la iniciativa ni se comprometern a fondo con el desarrollo de las actividades. Permita que las ideas fluyan y haga as el ejercicio de fomentar el desarrollo profesional y personal de sus empleados. Recuerde como es de importante el Autoestima del trabajador. Hacer todo esto no es fcil, debido a la gran cantidad de paradigmas existentes sobre la delegacin, ello no significa que no lo pueda lograr.

Algunos de estos paradigmas son: No se puede confiar en que los empleados sean responsables Al delegar se diluye la autoridad Los empleados se llevarn todo el reconocimiento Los trabajadores no lo ven todo Los trabajadores no conocen los objetivos claramente Ellos estn demasiado ocupados Yo estoy demasiado ocupado para dedicarme a esto

Obviamente para delegar se deben cumplir con algunos pasos, estos son: 1. Comunique la actividad Recuerde que tan importante es tener claro lo que se desea que el empleado haga, para cundo y con qu calidad. 2. Proporcione el contexto para la actividad. Explique por qu es importante esa actividad, cmo incide en el resultado esperado, cmo se relaciona con las dems. 3. Establezca los Parmetros Defina los requisitos que esta actividad requiere para que se considere de la calidad esperada, stos deben estar fundamentados y documentados en el "Manual de Calidad". 4. Conceda Autoridad Conceda a cada empleado la autoridad para que realice las actividades necesarias en el logro de los objetivos o tareas. 5. Preste apoyo Tenga en cuenta los requerimientos (capacitacin, estmulos, asesora, recursos) que el empleado necesita para poder responder eficientemente a la actividad que se le ha asignado.

6. Obtenga un Compromiso Debemos cerciorarnos de que el trabajador conoce plenamente su responsabilidad, pero adems que est "comprometido" en su desarrollo. De no ser as, confirme sus expectativas y retroalimente hasta obtenerlo. De acuerdo con todas estas situaciones, podemos sealar como funciones de la GERENCIA DE OBRAS entre otras las siguientes: Planear, disear, ejecutar y supervisar la construccin, remodelacin, reestructuracin y conservacin de los edificios necesarios para alojar al personal administrativo y operativo de la obra Solicitar los materiales y equipos necesarios para las obras sealadas Participar en la elaboracin y control del programa de obras, ndices de gestin y costos Atender las funciones y actividades que le sean encomendadas por la superioridad Establecer, hacer seguimiento y evaluar los ndices de productividad Atender a las distintas representaciones Sindicales para el arreglo de asuntos relacionados con las funciones asignadas a la Gerencia, bajo lo que se establece en el Contrato Colectivo de Trabajo y convenios Presupuestar y controlar los recursos financieros que sean asignados a la Gerencia para poder cumplir en tiempo los compromisos de suministros necesarios en la obra Establecer normas de construccin, tcnicas administrativas y de informtica Realizar el proceso de adquisiciones de los materiales y equipos necesarios Desarrollar las normas y especificaciones de construccin para los materiales y procesos constructivos utilizados en las obras Preparar y dar seguimiento al Plan Global de Comunicaciones Establecer y ejecutar los sistemas de aseguramiento de la calidad Establecer polticas y lineamientos ambientales Preparar presupuestos Contratar servicios; Evaluacin y Desarrollo de Proveedores Verificacin de la Calidad de los bienes y servicios Proporcionar apoyo tcnico a las reas Determinar y dar seguimiento a los ndices de gestin

Recuerde nuevamente que lo que sucede en la empresa de hoy, es fiel reflejo de lo que sucede fuera de ella, cada vez son mas constantes los cambios en la forma de "Gerenciar".